Tableaux de bord : Principe, composition et évolution, Cheat Sheet of Economics

Download Tableaux de bord : Principe, composition et évolution and more Cheat Sheet Economics in PDF only on Docsity! Chapitre VII Le tableau de bord Au terme de ce chapitre, vous devez être en mesure de : Connaître les idées directrices des principales doctrines en management. D’acquérir les conséquences de ces théories sur les modes concrets d’organisation. De découvrir des concepts directeurs utilisés dans les diverses théories modernes. Plan du cours : I - Définition du tableau de bord : II- Les principes de conception du tableau de bord: III – Les instruments du tableau de bord : IV- Evolution des rôles du tableau de bord : Introduction : Connaître les réalisations de l’entreprise reste une des préoccupations principales du contrôle de gestion. Le pilotage et le contrôle reposent sur des informations récentes de toute nature relatives aux performances de l’entreprise. Les systèmes d’information comptables ne répondent pas forcément aux exigences du contrôle de gestion. Ainsi la comptabilité financière produit de nombreuses informations sur les réalisations mais les règles comptables présentent des insuffisances qui réduisent la portée des informations :  La durée du traitement de l’information interdit des réaction rapides.  La présentation des documents ne permet pas une localisation des responsabilités et des performances de chacun.  L’information traitée reste essentiellement monétaire et relative aux flux externes. La comptabilité analytique permet de juger des performances et d’identifier les responsabilités puisqu’elle traite des flux interne, mais elle présente le même défaut de lenteur dans la présentation des résultats du fait de sa forte imprégnation comptable, et le manque d’intérêt aux causes de ces résultats nécessaire pour l’amélioration continue. C’est pourquoi le contrôle de gestion éprouve le besoin d’un outil qui réponde à ses besoins spécifiques, à savoir :  Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage ;  Obtenir les données le plus rapidement possible et en permanence. Cet outil s’appelle le tableaux de bord. I- Définition du tableau de bord : Définition : un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à cordonner, à contrôler les actions d’un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer. Ici, il faut faire une distinction très importante :  Le tableau de bord : est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l’intention d’un responsable, afin de Le tableau de bord CHAPITRE 7 Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs suivant des informations précises, utiles pertinentes pour le gestionnaire exprimés sous des formes diverses. La difficulté d’élaboration du tableau de bord réside dans la sélection des indicateurs parmi la masse des informations fournies par les systèmes comptables et de contrôle de gestion. Les indicateurs doivent être :  Pertinents : cad répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de bord s’adresse.  Obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives. On privilégie la rapidité d’obtention à la précision de l’information.  Synthétiques : l’ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de l’entreprise ou du champ d’activité du responsable.  Contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord n’a donc pas un contenu uniforme ni entre les services, ni dans le temps. 3.3 Les instruments utilisés : Les instruments les plus performants sont les écarts, les ratios, les graphiques, et les clignotants.  Les écarts: le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer ceux qui présentent un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.  Les ratios: ce sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise.  Les graphiques: ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme et de tendances.  Les clignotants: ce sont les seuils limites définis par l ‘entreprise et considérés comme variables d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre des actions correctives. Dans un contexte stratégique de recentrage d’activités et d’alliances, dans un contexte concurrentiel fondé aussi bien sur les coûts que sur la qualité et les services, les gestionnaires éprouvent la nécessité de mettre en place des indicateurs non plus seulement financiers, qui impliquent davantage les responsables et qui aident à un suivi permanent. Ainsi, aujourd’hui la performance globale implique la mise en place de trois types de fonctions pour bien la mesurer et la piloter :  Une fonction de diagnostic (déterminer FCS et orienter les choix stratégiques): les facteurs clés de succès actuels et potentiels doivent être connus en permanence pour assurer les orientations stratégiques les plus performantes. Des indicateurs sur des paramètres variés internes et externes doivent aider à surveiller les évolutions en temps réels. C’est pourquoi il est possible de résumer les caractères des indicateurs utilisés aujourd’hui pour être des indicateurs de performance globale qui sont plutôt synthétiques et ponctuels, financiers et non financiers de progression et de pilotage.  Une fonction de coordination ou de pilotage (faire coopérer les acteurs et les compétences): les compétences sont variés au sein d’une organisation changeante, mais il faut que la synergie s’établisse entre tous les acteurs. C’est pourquoi il est nécessaire d’assurer une coordination entre les objectifs de différents niveaux par une connaissance permanente des indicateurs de chacun.  Une fonction de suivi (recentrer les actions en fonction des résultats): la collaboration entre de nombreux partenaires internes et externes induit un suivi nécessaire pour recentrer les actions en fonction des résultas (par des indicateurs qui intègrent toutes les dimensions quantitatives et qualitatives). A chacune de ces fonctions, il est possible d’associer une évaluation de la performance :  Performance pour la coordination : Pour coordination horizontale Pour coordination verticale Pour objectifs primaires de la stratégie : - Indicateur sur les contrats. - Indicateur sur les processus. Pour la planification : - Niveaux de résultats attendus. Pour objectifs secondaires de l’organisation: - Indicateurs de délai. - Indicateurs de qualité. Pour le niveau tactique : - Indicateurs de mise au point des processus. - Indicateurs de résultat des processus. - Indicateurs d’amélioration des processus.  Performance pour le suivi: - Indicateur de résultas / indicateurs d’efficacité des processus / indicateurs d’amélioration des processus.  Performance pour le diagnostic: - Identifier les relations cause/effet des résultats. - Comparer les résultats sur les objectifs primaires et secondaires. IV - Evolution des rôles du tableau de bord : 4.1 Les limites du tableau de bord traditionnel : La mesure de la performance passe donc par une batterie d’indicateurs de nature et d’horizon variés qui doivent s’intégrer et se compléter. Les entreprises qui ont intégré des tableaux de bord classiques comme processus d’aide à la décision, ont optés pour un TB :  Purement financier et Historique (reporting financier), quantitatif permettant au gestionnaire de contrôler ses coûts, n’incluant pas les autres facteurs qui contribuent à la création de valeur par l’entreprise et à sa performance (facteurs qualitatifs : causes du dysfonctionnement, coût de la non qualité,etc.).  Qui est réalisé périodiquement (généralement chaque mois), pour aider le contrôleur de gestion et pour les décision. Par conséquent, ils doivent attirer l’attention des responsables en vue de lancer des actions correctives. => Ainsi un tel TB apparaît très insuffisant dans une réalité actuelle de l’entreprise, qui ne s’adapte pas aux changements (nouveaux besoins et nouveaux objectifs). Adapté à une gestion routinière liée à la longue période d’utilisation des mêmes TB et les mêmes indicateurs de mesure. 4.2 La nécessité de passer au nouveau « tableaux de bord équilibré - BSC»: A ce niveau là, on doit passer d’un TB traditionnel purement financier à un nouveau TB équilibré articulé sur plusieurs axes, dans lequel l’axe financier doit laisser une place pour des nouveaux axes : axe client, axe processus, axe apprentissage. Adaptés de Norton et Kalpan dans leur livre « Le tableau de bord prospectif » C’est un tableau de bord prospectif innovant orienté vers la recherche et l’innovation, un nouveau tableau de bord placé dans l’organisation en temps réel pour suivre et améliorer tous les niveaux d’action et de décision en terme financier et aussi bien non financier (les exigences de qualité demandées par les clients internes et externes) . Ce principe est basé donc sur le découpage de l’organisation par activité et par processus pour que le tableau de bord puisse être élaboré dans un champ d’une décomposition plus transversale et dynamique de la structure, on parle donc d’un TB par activité et par processus comme suit : Comptabilité de gestion Tableau de bord Conception traditionnel Conception par activité Contrôle de gestion traditionnel Reporting financier Acticity Based Costing Tableau de bord par activité Schéma : la place du TBP dans contrôle de gestion stratégique Source : DECF « Le contrôle de gestion »