Hoạt động Logistics trong dịch vụ kho vận, Study Guides, Projects, Research of Logistics

Download Hoạt động Logistics trong dịch vụ kho vận and more Study Guides, Projects, Research Logistics in PDF only on Docsity! GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lí do chọn đề tài Cơ chế thị trường và xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, đặc biệt trong giai đoạn Việt Nam gia nhập AFTA, WTO, …Các hoạt động dịch vụ được coi là một trong những yếu tố cạnh tranh của bất cứ một doanh nghiệp nào. Xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế hàng hoá được chuyển đưa ra các quốc gia, Logistics trở thành ngành có vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng ở bất cứ nơi đâu. Mục đích của Logistics là cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí là nhỏ nhất. Điều này liên quan đến việc hạ giá thành sản phẩm, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh cuỉa các doanh nghiệp. Qua đó chúng ta có thể thấy được vai trò quan trọng của hoạt động Logistics trong hoạt động kinh tế dịch vụ của nền kinh tế. Vì vậy, hoạt động này hiện nay cần có sự chú trọng đầu tư, tìm cách nâng cao hiệu quả hoạt động hơn nữa để có thể cạnh tranh với các Công ty Logistics của nước ngoài đang mở rộng hoạt động tại các nước đang phát triển và ngay cả tại ViệtNam. Vậy thì với vị trí vô cùng quan trọng trong chuỗi chung ứng dịch vụ Logistics, kho bãi đang đóng góp một phần không nhỏ tới doanh thu, lợi nhuận cũng như sự phát triển của Logistics. Không có kho hàng, hoạt động Logistics không thể diễn ra hoặc có hiệu quả. Nó không chỉ đóng vai trò quan trọng cho chính doanh nghiệp mà còn đóng vai trò quan trọng cho bạn. hàng, các tổ chức, nền kinh tế của quốc gia do tiết kiệm được chi phí sản xuất, bảo quản và dự trữ, giá thành vận chuyển. Nói cách khác, kho bãi vận tải góp phần làm tăng giá trị hàng húa, tăng chất lượng dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, hoạt động này ở nước ta còn khá manh mún, nhỏ lẻ, lạc hậu. Điều này làm hạn chế khả năng phát huy tiềm lực của logistics tại Việt Nam. Ngày nay, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn về chất lượng dịch vụ nói riêng và hàng hóa nói chung. Do vậy, việc phát triển hoạt động kho bãi, vận tải đang là vấn đề được các doanh nghiệp logistics trong và ngoài nước quan tâm. Với góc độ là sinh viên kinh tế, tôi nhận thấy được tính cấp thiết của việc phát triển hoạt đông kho bãi trong chuỗi cung ứng dịch vụ. Tôi đã mạnh dạn GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 2 chọn đề tài: “Hoạt động logistics trong dịch vụ kho tại công ty TNHH một thành viên ICD Tân Cảng – Sóng Thần“ làm đề tài khoá luận tốt nghiệp 2. Mục tiêu nghiên cứu Nội dung của đề tài hệ thống hoá lại lý thuyết, thực trạng của logistics Việt Nam đặc biệt là trong lĩnh vực kho bãi. Đồng thời, nghiên cứu cụ thể ở công ty đang hoạt động trong lĩnh vực này. Từ đó chỉ ra hướng phát triển hiệu quả cho hoạt động kho vận nhằm tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để nắm bắt các cơ hội, cũng như có giải pháp cho những khó khăn, thách thức. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng: là các vấn đề liên quan đến hoạt động logistics trong dịch vụ kho Phạm vi: Hệ thống kho hàng tại Công ty TNHH MTV ICD Tân Cảng - Sóng Thần 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, đồng thời sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể như thu thập thông tin để nghiên cứu và trình bày các nội dung của đề tài 5. Kết cấu khoá luận tốt nghiệp Chương 1: Cơ sở lí luận về logistics và dịch vụ kho trong logistics Chương 2: Thực trạng hoạt động logistics trong dịch vụ kho tại công ty TNHH MTV ICD Tân Cảng – Sóng Thần Chương 3: Giải pháp – kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ kho tại công ty TNHH MTV ICD Tân Cảng – Sóng Thần GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 5 * Là công cụ liên kết các hoạt động trong chuỗi giá trị toàn cầu (GVC – Global Value Chain) như cung cấp, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường cho các hoạt động kinh tế. Logistics đóng góp một phần quan trọng trong GDP, hiệu quả của nó ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp và thương mại mỗi quốc gia. Ở Việt Nam, dịch vụ logistics chiếm khoảng từ 15-20% GDP. Ước tính GDP năm 2006 khoảng 57,5 tỷ USD. Như vậy, chi phí logistics chiếm khoảng 8,6 – 11,1 tỷ USD. Nếu chỉ tính riêng khâu quan trọng nhất trong logistics là vận tải, chiếm từ 40-60% chi phí thì cũng đã là một thị trường dịch vụ khổng lồ. Đối với những nước phát triển như Nhật và Mỹ logistics đóng góp khoảng 10% GDP. Đối với những nước kém phát triển thì tỷ lệ này có thể hơn 30%. Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa đảm bảo cho việc vận hành sản xuất, kinh doanh các dịch vụ khác được đảm bảo về thời gian và chất lượng. Logistics phát triển tốt sẽ mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. * Logistics có vai trò quan trọng trong việc tối ưu hoá chu trình lưu chuyển của sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào nguyên vật liệu, phụ kiện… tới sản phẩm cuối cùng đến tay khách hàng sử dụng. Từ thập niên 70 của thế kỉ XX, liên tiếp các cuộc khủng hoảng năng lượng buộc các doanh nghiệp phải quan tâm tới chi phí, đặc biệt là chi phí vận chuyển. Trong nhiều giai đoạn, lãi suất ngân hàng cao khiến khiến các doanh nghiệp có nhận thức sâu sắc hơn về vốn, vì vốn bị đọng lại do việc duy trì quá nhiều hàng tồn kho. Chính trong gia đoạn này, cách thức tối ưu hoá quá trình sản xuất, lưu khó, vận chuyển hàng hoá được đặt lên hàng đầu. Và với sự trợ giúp của công nghệ thông tin, logistics chính là một công cụ đắc lực để thực hiện điều này. * Logistics đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo yếu tố đúng thời gian - địa điểm (just in time) Quá trình toàn cầu hoá kinh tế đã làm cho hàng hoá và sự vận động của chúng phong phú và phức tạp hơn, đòi hỏi sự quản lí chặt chẽ, đặt ra yêu cầu mới đối với dịch vụ vận tải giao nhận. Đồng thời, để tránh hàng tồn kho, doanh nghiệp phải làm sao để lượng hàng tồn kho luôn là nhỏ nhất. Kết quả là hoạt động lưu GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 6 thông nói riêng và hoạt động logistics nói chung phải đảm bảo yêu cầu gao hàng đúng lúc, kịp thời, mặt khác phải đảm bảo mục tiêu khống chế lượng hàng tồn kho ở mức tối thiểu. sự phát triển mạnh mẽ của tin học cho phép kết hợp chặt chẽ quá trình cung ứng, sản xuất, lưu kho hàng hoá, tiêu thụ với vận tải giao nhận, làm cho cả quá trình này trở nên hiệu quả hơn, nhanh chóng hơn, nhưng đồng thời cũng phức tạp hơn. * Dịch vụ logistics có tác dụng tiết kiệm và giảm chi phí trong hoạt động lưu thông phân phối giá cả hàng hoá trên thị trường chính bằng giá cả ở nơi sản xuất cộng với chi phí lưu thông. Trong chi phí lưu thông hàng hoá, phí vận tải chiếm một tỷ lệ không nhỏ và là bộ phận cấu thành giá cả hàng hoá trên thị trường, đặc biệt lf hàng hoá trong buôn bán quốc tế. Theo số liệu thống kê của UNCTAD thì chi phí vận tải đường biển chiếm trung bình 10-15% giá FOB, hay 8-9% giá CIF. Vì vậy dịch vụ logistics ngày càng hoàn thiện và hiện đại sẽ tiết kiệm cho phí vận tải và các chi phí khác phát sinh trong quá trình lưu thông dẫn đến tiết kiệm và giảm chi phí lưu thông. * Dịch vụ logistics góp phần gia tăng giá trị kinh doanh của các doanh nghiệp vận tải giao nhận. Dịch vụ logistics là loại hình dịch vụ có quy mô rộng và phức tạp hơn nhiều so với hoạt động vận tải giao nhận thuần tuý. Trước kia, người kinh doanh dịc vụ vận tải giao nhận chỉ cung cấp cho khách hàng những dịch vụ đơn giản. Ngày nay, do sự phát triển của sản xuất, lưu thông, các chi tiết của một sản phẩm có thể do nhiều quốc gia cung ứng và ngược lại một loại sản phẩm của doanh nghiệp có thể tiêu thụ tại nhiều quốc gia, nhiều thị trường khác nhau, vì vậy dịch vụ mà khách hàng yêu cầu từ người kinh doanh vận tải giao nhận phải đa dạng và phong phú. Người vận tải giao nhận ngày nay đã triển khai cung cấp dịch vụ nhằm đáp ứng yêu cầu thực tế của khách hàng. Họ trở thành người cung cấp dịch vụ logistics (logistics service provider). Rõ ràng, dịch vụ logistics đã góp phần làm gia tăng giá trị kinh doanh của các doanh nghiệp vận tải giao nhận. * Logistics phát triển góp phần mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 7 sản xuất có mục đích là phục vụ tiêu dùng, cho nên trong sản xuất kinh doanh, vấn đề thị trường luôn là vấn đề quan trọng và luôn được các nhà sản xuất và kinh doanh quan tâm. Các nhà sản xuất kinh doanh muốn chiếm lĩnh và mở rộng thị trường cho sản phẩm của mình phải cần sự hỗ trợ của dịch vụ logistics. Dịch vụ logistics có tác dụng như chiếc cầu nối trong việc chuyển dịch hàng hoá trên các tuyến đường mới đến các thị trường mới đúng yêu cầu về thời gian và địa điểm dặt ra. Dịch vụ logistics phát triển có tác dụng rất lớn trong việc khai thác và mở rộng thị trường kinh doanh cho các doanh nghiệp. * Logistics hỗ trợ nhà quản lí ra quyết định chính xác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong quá trình sản xuấ kinh doanh, nhà quản lý phải giải quyết nhiều bài toán hóc búa về nguồn nguyên liệu cung ứng, số lượng và thời điểm hiệu quả để bổ sung nguồn nguyên liệu, phương tiện và hành trình vận tải, địa điểm, kho bãi chứa thành phẩm, bán thành phẩm,... Để giải quyết những vấn đề này một cách có hiệu quả không thể thiếu vai trò của logistics vì logistics cho phép nhà quản lý kiểm soát và ra quyết định chính xác về các vấn đề nêu trên để giảm tối đa chi phí phát sinh đảm bảo hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.1.3 Các loại hình dịch vụ logistics chủ yếu  Các dịch vụ logistics lõi (Core Freight Logistics Services) Dịch vụ logistics lõi chiếm phần lớn trong tổng chi phí logistics và mang tính quyết định đối với các dịch vụ khác. Dịch vụ logistics lõi bao gồm:  Dịch vụ bốc xếp hàng hoá, bao gồm cả hoạt động bốc xếp container.  Dịch vụ kho bãi và lưu giữ hàng hoá, bao gồm cả hoạt động kinh doanh kho bãi con tainer và kho xử lý nguyên liệu, thiết bị.  Dịch vụ đại lí vận tải, bao gồm cả hoạt động đại lí làm thủ tục hải quan và lập kế hoạch bốc dỡ hàng hoá  Dịch vụ bổ trợ khác, bao gồm cả hoạt động tiếp nhận, lưu kho và quản lí thông tin liên quan đến vận chuyển và lưu kho hàng hoá trong suốt cả chuỗi logistics; hoạt động xử lí lại hàng hoá bị khách hàng trả lại, hàng hoá tồn kho, hàng hoá quá hạn, lỗi mốt và tái phân phối hàng hoá đó; hoạt động cho thuê và thuê mua container. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 10 Là quá trình thu hồi các phụ phẩm, phế liệu, phế phẩm, các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường phát sinh từ quá trình sản xuất, phân phối và tiêu dùng trở về để tái chế hoặc xử lý. 1.1.4.3 Phân loại theo đối tượng hàng hoá - Logistics hàng tiêu dùng nhanh (FMCG logistics) Là quá trình logistics cho hàng tiêu dùng có thời hạn sử dụng ngắn như: quần áo, giày dép, thực phẩm… - Logistics ngành ô tô (automotive logistics) Là quá trình logistics phục vụ cho ngành ô tô. - Logistics hoá chất (chemical logistics) Là hoạt động logistics phục vụ cho ngành hoá chất, bao gồm cả hàng độc hại, nguy hiểm. - Logistics hàng điện tử (electronic logistics) Là hoạt động logistics phục vụ cho ngành hàng điện tử. - Logistics dầu khí (petroleum logistics) Là hoạt động logistics phục vụ cho ngành dầu khí. 1.1.5 Xu hướng hoạt động dịch vụ logistics trên thế giới Hiện nay, xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới là xu thế tất yếu, toàn cầu hoá làm cho giao thương giữa các quốc gia, các khu vực trên thế giới phát triển mạnh mẽ, từ đó kéo theo những nhu cầu mới về vận tải, kho bãi, các dịc vụ phụ trợ… và sẽ dẫn đến bước phát triển tất yếu của dịch vụ Logistics toàn cầu (Global Logistics). Dịch vụ Logistics đãqua nhiều giai đoạn phát triển, đến nay đang trong thời kỳ quản trị cung ứng (SCM) vs đặc trưng nổi bật là phát triển quan hệ đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất, nhà cung cấp với người tiêu thụ và bên thứ nhất (1PL) là chủ hàng, logistics bên thứ 2 (2PL) là nhà cung cấp hoạy động đơn lẻ; Logistics bên thứ 3 (3PL) làm nhiệm vụ tích hợp, kết hợp việc luân chuyển, tồn trữ và xử lý thông tin; Logistics bên thứ 4 (4PL) hướng tới quản trị cả quá trình nhận hàng từ nơi sản xuất, xuất nhập khẩu đưa hàng đến nơi tiêu thụ; Logistics bên thứ 5 (5PL) được hình thành nhằm vào quản lý toàn chuỗi phân phối trên nền tảng thướng mại điện tử. Theo dự báo, trong vài thập niên đầu thế kỷ 21, dịch vụ Logistics toàn cầu sẽ phát triển theo 3 xu hướng chính như sau: GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 11 Thứ nhất, xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin, thương mại điện tử ngày càng phổ biến và sâu rộng hơn các lĩnh vực của Logistics. Mạng thông tin toàn cầu đã, đang và sẽ tác động rất lớn đến nền kinh tế toàn cầu. Quản trị hậu cần là một lĩnh vực phức tạp với chi phí lớn nhưng lại là yếu tố chủ đạo, quyết định lợi nhuận của doanh nghiệp trong thương mại điện tử. Các nội dung bao gồm: Xử lý đơn đặt hàng, thực hiện đơn hàng, giao hàng, thanh toán và thu hồi hàng hoá mà khách hàng không ưng ý… Thứ hai, phương pháp quản lý Logistics kéo (Pull) ngày càng phát triển mạnh mẽ và dần thay thế cho phương pháp quản lý Logistics đẩy (Push) theo truyền thống. Quản lý hậu cần – hoặc dựa trên logistics kéo hoặc logistics đẩy – là cần thiết nhằm tiết giảm chi phí. Trong các nền kinh tế dựa trên logistics đẩy trước đây, cắt giảm chi phí được thực hiện thông qua sự hợp nhất, liên kết của nhiều công ty, sự sắp xếp lại các nhà máy dựa trên sự nghiên cứu các nguồn nguyên liệu thô và nhân lực rẻ hơn, sự tự động hoá hoặc quá trình tái cơ cấu công nghệ, kỹ thuật trong các nhà máy. Cùng với đó,những sự cải tiến này đã giúp các công ty tăng năng suất lao động và cắt giảm chi phí hậu cần. Ngày nay, nguồn thu lợi nhuận từ quá trình nâng cấp và cải tiến này đã được thực hiện trên quy mô lớn hơn trong hầu hết các khu vực sản xuất chế tạo. Nền sản xuất dựa trên logistics kéo đối lặp nằm hẳn với cơ chế logistics đẩy truyền thống nước đây – đó là cơ chế sản xuất được điều khiển bởi cung (supply - driven) và được dẫn dắt, chỉ đạo theo một kế hoạch sản xuất đã được sắp đặt trước. Trong hệ thống sản xuất điều khiển bởi cung, các thiết bị và sản xuất đã được sắp đặt trước. Trong hệ thống sản xuất điều khiển bởi cung, các thiết bị và sản phẩm hoàn thiện được “đẩy” vào các quá trình sản xuất hoặc chuyển vào các nhà kho lưu trữ sự sắp sẵn của công suất máy móc. Rõ ràng, cơ chế sản xuất dựa trên logistics đẩy không thự tế và phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng, dẫn đến sự dư thừa và lãng phí. Logistics kéo là quá trình sản xuất được dẫn dắt bởi hoạt động trao đổi mua bán trên thực tế hơn là dự đoán mức nhu cầu. Cơ chế “cần kéo” (Logistics kéo ) chỉ sản xuất những sản phẩm đã được bán hoặc được khách hàng đặt hàng mua. Chuỗi cung cấp hậu cần kéo liên kết quá trình kế hoạch hoá sản xuất và quá trình thiết kế với việc phân phối các sản phẩm sản xuất. Đây chính là mô hình được điều khiển bởi cầu (demand – driven) nhằm GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 12 mục tiêu chính là đáp ứng được nhu cầu dự trữ cuối cùng của người tiêu dùng. Trong khi, cơ chế hậu cần “đẩy” hạn chế khả năng liên kết giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối, thì cơ chế hậu cần “kéo” đã đạt được mức thành công cao hơn và tính hiệu quả của quá trình liên kết. Thứ ba, xu hướng thuê dịch vụ Logistics từ công ty Logistics chuyên nghiệp ngày càng phổ biến. Toàn cầu hoá nền kinh tế càng sâu rộng thì tính cạnh tranh lại ngày càng gay gắt trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Trong lĩnh vực Logistics cũng vậy, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, thì ngày càng có nhiều nhà cung cấp dịch vụ Logistics ra đời và cạnh tranh quyết liệt với nhau. Bên cạnh những hãng sản xuất có uy tín đã gặt hái được những thành công lớn trong hoạt động kinh doanh nhờ khai thác tốt hệ thống Logistics như: Hawlett – Packred, Spokane Company, Ladner Buiding Products, Favoured Blend Coffee Company, Sun Mcrosystems, SKF,Proter & Gamble… thì tất cả các công ty vận tải, giao nhận cũng nhanh chóng chớp thời cơ phát triển và trở thành những nhà cung cấp dịch vụ Logistics hành đầu thế giới và hệ thống Logistics toàn cầu như: TNT, THL, Maersk Logistics, NKY Logistics, APL Logitics, Kuehne & Nagel, Schenker, Birkart, Ikea,… Để tối ưu hoá, tăng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp, nếu như trước đây, các chủ sở hữu hàng hoá lớn thường tự mình đứng ra tổ chức và thực hiện các hoạt động Logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân, thù giờ đây việc đi thuê các dịch vụ Logistics ở bên ngoài ngày càng trở nên phổ biến. Hiện nay xu hướng hoạt động dịch vụ Logistics trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ với xu hướng các nhà vận tải đang tích hợp thêm các dịch vụ trong chuỗi cung ứng của mình. Chẳng hạn: + Phần lớn các hãng tàu lớn trên thế giới và các nhà giao nhận lớn đều mở thêm dịch vụ logistics (3PL) như: Maesk Logistics (của Maersk Line), APL Logistics (của APL Line – NOL), MOL Logistics (của MOL),… Kuchne-Nagel mở thêm bộ phận contract logistics, hay DHL cũng vậy… + Phần lớn các hãng vận tải dường bộ lớn cũng mở hoạt động logistics của mình như Ryder, YRC Logistics… 1.2 Dịch vụ kho trong logistics GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 15 - Đảm bảo tính liên tục cho quá trình sản xuất và phân phối hàng hoá, là nơi giúp doanh nghiệp lưu trữ toàn bộ sản phẩm và quản lý được số lượng sản phẩm trên toàn bộ hệ thống. - Góp phần giảm chi phí sản xuất, vận chuyển, phân phối. Nhờ đó kho có thể chủ động tạo ra các lô hàng với quy mô kinh tế trong quá trình sản xuất và phân phối nhờ đó giảm chi phí bình quân trên một đơn vị, kho góp phần tiết kiệm chi phí lưu thông thông qua việc quản lí tốt hao hụt hàng hoá, sử dụng tiết kiệm và hiệu quả cơ sở vật chất của kho. - Hỗ trợ quá trình cung cấp dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo hàng hoá sẵn sàng về số lượng, chất lượng, trạng thái lô hàng giao, góp phần giao hàng đúng thời gian và thời điểm. * Chức năng của kho: Các công ty kinh doanh phân phối ngày càng phát triển, thì mức độ phức tạp trong vận hàng quản lí kho càng cao. Hàng trong kho ngày càng lớn, chủng loại sản phẩm càng phong phú, điều này thường dẫn đến nhu cầu mặt bằng kho bãi và trình độ nhân lực quản lí. Nhiều nhà phân phối từng phải trả những khoản chi phí khổng lồ cho việc gom hàng và dọn hàng trong kho, quản lí vòng nhập hàng, và chuyển về nơi gom hàng. Kho bãi hiện đại thường có những chức năng sau: - Gom hàng: khi một lô hàng/nguyên vật liệu không đủ số lượng thì người gom hàng sẽ tập hợp, chỉnh đốn và sắp xếp hợp lí cho lô hàng lẻ thành những lô hàng đủ số lượng để sử dụng cách vận chuyển trọn gói container. - Khi hàng hoá/nguyên vật liệu được nhận từ nhiều nguồn hàng nhỏ, kho đóng vai trò là điểm tập kết thành những lô hàng lớn như vậy sẽ có điểm lợi thế về quy mô khi vận chuyển tới nhà máy, thị trường bằng các phương tiện vận chuyển. - Phối hợp hàng hoá: (tổ chức các mặt hàng kinh doanh) Để đáp ứng tốt đơn hàng gồm nhiều mặt hàng đa dạng của khách hàng, kho bãi có nhiệm vụ tách lô hàng lớn ra, phối hợp và ghép loại hàng hoá khách nhau thành một đơn hàng hoàn chỉnh, đảm bảo hàng hoá sẵn sàng cho quá trình bán hàng. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 16 - Đảm bảo và lưu giữ hàng hoá: Đảm bảo hàng hoá nguyên vẹn về số lượng, chất lượng trong suốt quá trình tác nghiệp, tận dụng tối đa diện tích và dung tích kho, chăm sóc giữ gìn hàng hoá trong kho 1.2.4 Nguyên tắc sắp xếp hàng trong kho Nhằm đảm bảo việc sắp kho hàng một cách khoa học đòi hỏi thủ kho chú ý các nguyên tắc sau:  HÀNG NHẬP TRƯỚC – XUẤT TRƯỚC (FIFO: First-In, First-Out): khi xếp hàng vào sẽ để ở khu vực gần cửa tiện cho việc xuất hàng.  HÀNG NHẬP SAU – XUẤT TRƯỚC (LIFO: Last-In, First-Out): khi nhập hàng nào trước thì xếp bên trong, hàng nào nhập sau thì để phía bên ngoài gần cửa.  HẾT HẠN TRƯỚC – XUẤT TRƯỚC (FEFO: First Expiry, First-Out): hàng tồn kho còn lại cuối cùng sẽ ưu tiên xuất trước.  Hàng hóa thường xuyên xuất nhập hay nặng nề nên cho vào kho gần cửa ra.  Hàng hóa xếp an toàn, dễ tìm, đếm lấy hàng, không bị đổ, rơi hàng.  Nếu thùng hàng đã mở và đã sử dụng dở dang, nhãn ở ngoài thùng phải ghi lại cho phù hợp.  Đồ thủy tinh rất dễ vỡ do va chạm do đó bốc xếp phải cẩn thận.  Những mặt hàng bằng chất dẻo có tuổi thọ khá dài, nhất là từ polyetylen và polypropylen. Nếu làm từ polystyren thì hư nhanh khi tiếp xúc với các dung môi hữu cơ, dòn, dễ vỡ và để lâu trong các thùng giấy cac tông cũng bị hư hỏng.  Nhiều mặt hàng y tế được bao gói và vô trùng, vì vậy khi xuất cũng để nguyên như vậy không nên mở ra vì có thể làm cho những đồ dùng đó không còn sạch nữa, gây nhiễm trùng, nếu là kim tiêm hay xi lanh,.v..v..nên xuất nguyên lô, nguyên thùng.  Sản phẩm bằng giấy như giấy vệ sinh hay mặt nạ,… bị hỏng nhanh trong điều kiện ẩm ướt và thường có khối lượng lớn, vì vậy nên để riêng trong kho.  Xếp hàng theo chủng loại: hàng khô, hàng có tính hút mùi, hàng độc hại, hàng dễ bốc cháy… được phân tích sau: - Những loại nhỏ có thể được lưu trữ trong ngăn kéo hoặc khay đựng. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 17 - Hàng hóa được lưu trữ tốt nhất trong pa-lét đặt trên quầy tầng kệ không có mối mọt xâm hại. - Đối với những vật nặng thì phải được đặt ở tầng quầy kệ thấp trên sàn nhà. - Cho vào thùng, bỏ vào hộp hoặc thùng bìa cứng đối với hàng còn lẻ. - Những mặt hàng nhẹ nhưng cồng kềnh đòi hỏi giá đỡ hoặc để cố định. - Hàng hóa phải được sắp xếp một cách khác nhau vì khác biệt kích cỡ nhưng phải theo phương pháp lưu trữ thống nhất để các thành viên trong kho có thể tìm thấy dễ dàng. - Hàng hóa có giá trị cao được đặt trong khung có khóa. - Nguyên liệu và hàng có thể tích lớn, kiện hàng kểnh càng nên để ngoài bãi hay ngoài hiên trong sân của kho có mái che mưa nắng nếu không bị ảnh hưởng của môi trường và mất cắp. - Lưu ý các hệ thống thông gió, hệ thống làm làm lạnh tránh bị che lấp làm hệ thống không lưu thông được hơi gió, hơi lạnh sẽ làm hàng hóa hư hỏng bởi nhiệt độ. - Cần có đủ các phương tiện mở các kiện hàng làm bằng thùng giấy, kim loại, bao ny lông,.. và kiểm đếm cẩn thận trước khi chuyển vào các kho lẻ. Khi các vấn đề trên không được quan tâm đúng mức sẽ gây nhiều thiệt hại về kinh tế. 1.2.5 Các trường hợp xuất – nhập hàng Các trường hợp nhập hàng + Trường hợp 1: Đơn vị cung cấp giao tận kho của doanh nghiệp (đơn vị mua hàng) Thủ kho xem Phiếu xuất kho, đối chiếu với Đơn đặt hàng. Nếu thấy số liệu khớp thì tiến hành xét dấu niêm phong của các thùng hàng, kiểm tra số lượng hàng hoá,từng thùng, từng hộp một cách kỹ lưỡng, tình trạng bao bì của mỗi thùng hàng. Nếu nghi ngờ về hàng hoá có thể từ chối không nhận hay cho mở ra dưới sự chứng kiến của người giao nhận bên bán để kiểm đếm và xem tình trạng hàng có hư hỏng đổ bể hay không. Hàng nhập kho tuỳ trường hợp phải có bộ phận kiểm tra chất lượng giám định trước khi nhập vào kho, họ sẽ so sánh với hàng mẫu hoặc các chi tiết kỹ thuật đã ký kết trong hợp đồng trước đó. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 20 Và chứng từ chuyển về Phòng kế toán xử lý hoặc nhân viên giao nhận giữ lại qua ngày hôm sau đem giao cho khách hàng. + Trường hợp 6: Kho lẻ nhập hàng từ kho chẵn qua kho lẻ Nếu đơn vị phân hàng hoá làm 2 khu kho: khu kho hàng chẵn (hàng nguyên thùng, nguyên đai kiện) và khu hàng lẻ (hàng phát lẻ mỗi ngày) nhân viên ở kho lẻ chịu trách nhiệm phát hàng lẻ mỗi ngày và khi phát hết hàng phải làm thủ tục xuất hàng từ kho chẵn qua kho lẻ, nếu họ quên cập nhật số liệu trên thẻ kho họ sẽ bị khiển trách. + Trường hợp 7: Đối với các kho ở cảng Thông thường các tàu cập cầu cảng theo khu vưc kho xếp hàng như khu hàng kim khí điện máy, khu thực phẩm… Khi Đại lý tàu biển báo có tàu sắp đến, căn cứ vào Bảng liệt kê hàng hoá (Cargo Manifest) Phòng Điều độ cảng sẽ qui hoạch tàu sẽ cập cầu cảng nào và hàng hoá sẽ được xếp vào kho nào. Căn cứ vào bảng qui hoạch đó phòng Thương vụ cảng sẽ lập Hoá đơn kiêm Phiếu xuất kho cho từng chủ hàng (công ty nhập khẩu). Các trường hợp xuất hàng + Trường hợp 1: Doanh nghiệp mua hàng đến kho của doanh nghiệp bán hàng nhận hàng HOÁ ĐƠN P.Kế toán xử lý P.XK: 2 liên GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 21 Ghi chú: KH: khách hàng + Trường hợp 2: Doanh nghiệp bán hàng giao tận kho của doanh nghiệp mua hàng, chở bằng xe hơi hay bằng xe gắn máy. + Trường hợp 3: Doanh nghiệp giao cho chi nhánh (công ty vận tải tư nhân) chở tới nơi giao tận kho của doanh nghiệp mua hàng, thường là chở đi các tỉnh xa. + Trường hợp 4: Xuất hàng từ kho chẵn qua kho lẻ nội bộ Nếu kho chẵn và kho lẻ nằm trong khuôn viên do Trưởng kho hay Trưởng phòng Kho vận tải quản lý thì việc chuyển nội bộ đơn giản, chỉ cần ghi vào thẻ kho bên kho chẵn cột “xuất” và thẻ kho bên kho là cột “Nhập” Nếu kho chẵn và kho lẻ cách xa nhau và mỗi bên có thủ kho phụ trách riêng thì tiến hành như sau:  Phòng Kế Toán chuyển xuống kho chẵn “Phiếu Chuyển kho nội bộ”, căn cứ vào đó thủ kho chẵn sẽ xuất kho và ghi vào Thẻ kho cột “xuất” và cột ghi chú ghi “xuất kho lẻ”.  Thủ kho lẻ chứng kiến và giao cho nhân viên phụ trách mặt hàng của kho lẻ sẽ tiếp nhận và xếp hàng vào khu vực kho hàng mà mình phụ trách.  Thủ kho lẻ kiểm hàng đầy đủ và ký tên nhận hàng trên “Phiếu Chuyển kho nội bộ”.  Kho chẵn sẽ lưu Phiếu chuyển nội bộ.  Kho lẻ sẽ làm Phiếu Nhập kho và nhân viên khu vực tiến hành lập thẻ kho. + Trường hợp 5: Xuất hàng từ kho của doanh nghiệp (kho trung tâm phân phối) đến các chi nhánh. + P.XK: 3 liên + Phiếu Đặt hàng. Kho: xuất hàng dựa trên chứng từ do P.KT/P.KD có ghi: + “Đã nhận đủ tiền” hoặc + “Nợ cho nhận hàng – chưa thanh toán” 2 liên: Kho 1 liên: KH 1 liên: kho lưu 1 liên: chuyển P.kế toán có ghi thực xuất GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 22 Thủ tục xuất hàng từ kho chẵn đến các chi nhánh như sau:  Phòng kế toán chuyển xuống kho “Phiếu xuất kho kiêm vận chuyển nội bộ”, căn cứ vào đó Phó kho (nếu Phó kho phụ trách kho hàng chẵn) xuất hàng.  Kho lập “Biên bản Giao nhận hàng hoá vận chuyển”.  Sau mỗi ngày xuất hàng thì Phó kho sẽ lập “Bảng cáo xuất kho chẵn trong ngày để thủ kho đối chiếu lại trên máy vi tính và thẻ kho xem coi có khớp không? 1.2.6 Nguyên nhân dẫn đến các rủi ro phổ biến trong kho Trong quá trình bảo quản và lưu giữ hàng hoá, việc xảy ra mất mát hoặc hư hỏng là khó tránh khỏi, bảng dưới đây sẽ nêu ra một số nguyên nhân thường gặp dẫn đến hư hỏng hoặc thất thoát hàng hoá trong kho. Bảng 1.1 Các loại hư hỏng, mất mát hàng hoá và nguyên nhân Loại hư hỏng hoặc mất mát Nguyên Nhân Không giao hàng Mất cắp, giao thiếu, xếp thiếu hàng Hàng thiếu Vỡ rách bao bì, rơi vãi, cân sai, do bốc hơi , kho do nhiệt độ… Đổ vỡ Bốc xếp cẩu thả, xếp hàng bừa bãi, rơi hàng đâm va của xe năng, xe năng lật, bao bì yếu kém… Tổn thất do nước Xếp hàng trong khi trời mưa, sử dụng nước chữa cháy lụt lội nước tràn lan vào kho làm ướt hàng, mưa tạt vào kho. Hấp hơi và hấp nhiệt Thông gió không tốt, xếp hàng sai quy cách không có khoảng trống để khí luân lưu, thiếu vật lót hàng, kho bị dột hay nước mưa hắt vào cửa, dột trên nóc nhà kho làm hàng ẩm ướt… Dây bẩn Không làm sạch kho hoặc quầy kệ khi xếp lô hàng mới, do GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 25 thương mại điện tử vào hoạt động kinh doanh của mình. Điều đó đã làm cho chất lượng dịch vụ logistics của các doanh nghiệp cung ứng tăng lên rõ rệt và sẽ mang lại sức cạnh tranh cao cho các doanh nghiệp có ứng dụng dịch vụ mới vào kinh doanh. 1.3.1.4 Cơ sở hạ tầng và điều kiện tự nhiên Đối với sự phát triển của các dịch vụ logistics thì yếu tố cơ sở hạ tầng và điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn. Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống giao thông vận tải (đường, phương tiện, bến bãi...), hệ thống thông tin, hệ thống bến cảng nhà kho, điện nước... Hệ thống cơ sở hạ tầng tốt là điều kiện thuận lợi cho phát triển dịch vụ logistics, đặc biệt là dịch vụ vận tải. Điều kiện tự nhiên là yếu tố cần được các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics đặc biệt quan tâm. Bởi các yếu tố như nắng, mưa, hạn hán, lụt, dịch bệnh... ảnh hưởng trực tiếp đến việc cung ứng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ vận tải. Bên cạnh đó cũng phải kể đến ảnh hưuowngr của sự khan hiếm các nguyên, nhiên vật liệu, sự gia tăng chi phí năng lượng... 1.3.1.5 Sự cạnh tranh trong ngành dịch vụ logistics Cạnh tranh trong ngành dịch vụ logistics ngày càng được nâng cao. Khi đề cập đến vấn đề cạnh tranh, các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics phải xem xét đối thủ của mình là ai, số lượng bao nhiêu, mức độ cạnh tranh thế nào. Trong thời gian qua cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế trong nước là định hướng mở cửa kinh doanh dịch vụ logistics. Số lượng các doanh nghiệp logistics được mở ngày càng nhiều và dẫn đến cạnh tranh trong ngành ngày một gay gắt hơn không chỉ các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics trong nước mà còn có sự góp mặt của nhiều doanh nghiệp logistics nước ngoài. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 26 1.3.1.6 Khách hàng Khách hàng chiếm vị trí trung tâm trong mọi hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics, để hoạt động có hiệu quả thì các donah nghiệp phải bán được hàng tức là phải có khách hàng thuê dịch vụ logistics. Khách hàng của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics chủ yếu là các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này có nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics lớn thì ngành dịch vụ logistics mới phát triển được. Hiện nay không ít doanh nghiệp tự mình thực hiện các hoạt động logistics mà không thuê dịch vụ ngoài. Vì vậy, ngành dịch vụ logistics muốn phát triển thì phải cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thấy được lợi ích to lớn của việc sử dụng dịch vụ logistics. 1.3.2 Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp Đây là những yếu tố chủ quan mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được, bao gồm các nhân tố: tiềm lực doanh nghiệp, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển... 1.3.2.1 Tiềm lực doanh nghiệp Tiềm lực doanh nghiệp thể hiện ở nhiều mặt: quy mô của doanh nghiệp; cơ sở vật chất kĩ thuật; cơ cấu tổ chức bộ máy lãnh đạo; tài năng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm quản lí của các nhà lãnh đạo; trình độ tay nghề, sự thành thạo kĩ thuật, nghiệp vụ lao động; tiềm lực tài chính, khả năng huy động vốn... Doanh nghiệp có quy mô lớn thì có khả năng cung ứng các dịch vụ logistics với nhiều loại hình dịch vụ, đảm bảo chất lượng của dịch vụ, có thể hoạt động trên phạm vi thị trường lớn, cung ứng dịch vụ cho nhiều khách hàng khác nhau cùng lúc. Cơ sở vật chất kĩ thuật của doanh nghiệp có đầy đủ, đảm bảo thì mới có thể cung cấp cho khách hàng những dịch vụ mà khách hàng yêu cầu với chất lượng tốt. Với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics thì các cơ sở vật chất kĩ thuật phải kể đến là: phương tiện vận tải, kho bãi, máy móc thiết bị phục vụ cho đóng gói, bảo quản hàng hoá... GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 27 Người lãnh đạo doanh nghiệp có tài năng, trình độ quản lí sẽ dẫn dắt doanh nghiệp đi lên, ngày càng phát triển. Ngược lại, doanh nghiệp sẽ ngày càng đi xuống thậm chí dẫn đến phá sản. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics, các nhân viên là những người trực tiếp cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Vì vậy, đây là yếu tố rất quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của dịch vụ logistics. Tài chính có thể coi là yếu tố ảnh hưởng hàng đầu đến sự phát triển doanh nghiệp logistics cũng như sự phát triển các dịch vụ logistics. Doanh nghiệp kinh doanh cũng như sự phát triển của cá dịch vụ logistics. Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics cần một nguồn tài chính lớn để đầu tư vào cơ sở hạ tầng: phương tiện vận tải, kho bãi... Có nguồn tài chính lớn doanh nghiệp mới có thể mở rộng quy mô, đa dạng các dịch vụ cung ứng cho khách hàng. 1.3.2.2 Hệ thống thông tin Doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống thu thập thông tin về các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nguồn hàng... Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics thì yếu tố thông tin là quan trọng. Thu thập được thông tin thiết thực, kịp thời giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhiều cơ hội tốt trong kinh doanh. Cũng từ đó có các quyết định, các chính sách và chiến lược kinh doanh thích hợp. 1.3.2.3 Nghiên cứu và phát triển Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển tuy chi phí tốn kém song hoạt động nay đem lại kết quả ngoạn mục nhất. Nó giúp doanh nghiệp: đổi mới, đa dạng hoá và phát triển các loại hình dịch vụ logistics; hiện đại hoá dây chuyền công nghệ và phương thức cung ứng dịch vụ cho khách hàng; nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ lao động... Các doanh nghiệp cần nắm vững được tầm quan trọng của yếu tố này để đầu tư thích đáng và thu được thành công trong hoạt động kinh doanh của mình. Như vậy, qua nghiên cứu tổng thể các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics, chúng ta cũng thấy được ảnh hưởng của các nhân tố này đê sự phát triển của các dịch vụ logistics. Các doanh GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 30 kinh doanh Việt xuất khẩu hàng hóa theo điều kiện FOB. Thói quen mua CIF bán FOB dẫn đến doanh nghiệp trong nước chỉ khai thác vận tải và bảo hiểm được 16% đến 23% lượn hàng xuất nhập khẩu bằng đường biển (giai đoạn 2009- 2012). Mặc dù thị trường logistics phát triển nhanh, song trên 70% giá trị tạo ra lại thuộc các công ty nước ngoài (giai đoạn 2006-2012). Thực hiện lộ trình cam kết gia nhập WTO, công ty logistics 100% vốn nước ngoài được vào hoạt động, đây là thách thức lớn khi doanh nghiệp trong nước phải cạnh tranh gay gắt ngay tại sân nhà. Đáng lo ngại trong lúc doanh nghiệp nhỏ còn cạnh tranh thiếu lành mạnh thì các tập đoàn quốc tế với năng lực cạnh tranh cao, bề dày kinh nghiệm lớn và nguồn tài chính khổng lồ đã từng bước thâm nhập và chiếm lĩnh những khâu chủ yếu của thị trường dịch vụ này. Đặc điểm về hiện trạng dịch vụ logistics của Việt Nam qua các giai đoạn sau: Giai đoạn 2001-2005, hoạt động giao nhận kho vận, đặc biệt là giao nhận vận tải quốc tế đã có những bước chuyển biến đáng kể, gần như các công ty Nhà nước chiếm ưu thế và làm đại lý cho các công ty giao nhận vận tải có quy mô toàn cầu nước ngoài. Tuy vậy, khối lượng thuê ngoài dịch vụ giao nhận kho vận chỉ ở mức khoảng 25% phần còn lại các doanh nghiệp chủ hàng tự tổ chức đầu tư phương tiện hoặc tự làm. Là một ngành kinh doanh còn mới mẻ, khó cạnh tranh bình đẳng với các công ty nước ngoài nên ngành giao nhận kho vận là một trong những ngành kinh doanh được Nhà nước bảo hộ và khuyến khích phát triển. Cơ cấu hàng chỉ định (nominated) và không chỉ định trong vận tải ngoại thương mất cân đối trầm trọng bắt nguồn từ tập quán mua CIF bán FOB, điều này dẫn đến các doanh nghiệp Việt Nam chỉ khai thác vận tải và bảo hiểm được 10 đến 18% lượng hàng hóa xuất nhập khẩu. Giai đoạn 2006 đến nay, thị trường dịch vụ logistics phát triển và chuyển biến mạnh mẽ hơn với khoảng 1.000 doanh nghiệp hoạt động dịch vụ logistics, nhưng số vốn và tay nghề còn hạn chế. Đối trọng là các công ty đa quốc gia có bề dày kinh nghiệm, kỹ thuật, công nghệ và uy tín cả trăm năm. Rõ ràng, “miếng bánh” ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam đang thuộc về các công ty nước ngoài với phần lớn nhất: 70%. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 31 Như vậy, nhìn chung ngành logistics Việt Nam còn non yếu, phát triển chưa tương xứng với tiềm năng và chưa đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tế đất nước. Có thể kể ra một số nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là: - Chưa nhận thức đầy đủ và đúng đắn về Logistics và vai trò của Logistics. - Hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông, truyền thông và thông tin còn yếu kém. - Khung pháp lý cho hoạt động Logistics chưa hoàn chỉnh. Vài trò định hướng của nhà nước trong phát triển ngành Logistics chưa rõ ràng và chưa có sự quan tâm đúng mức. - Các doanh nghiệp Logistics trong nước còn nhỏ về quy mô, non về kinh nghiệm, tầm phủ kinh doanh chỉ hạn chế trong thị trường nội địa và một số nước trong khu vực, chỉ mới tập trung khai thác các khâu đơn lẻ trong toàn bộ chuỗi cung ứng, mà phổ biến là giao nhận vận tải. - Thiếu sự liên kết trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Logistics. Việc xây dựng thương hiệu Logistics Việt Nam chưa được quan tâm đầy đủ - Nguồn nhân lực phục vụ cho ngành Logistics còn thiếu và yếu. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 32 Tóm tắt chương 1 Đây là chương đầu tiên của bài luận, khái quát các lí thuyết có liên quan đến nội dung của đề tài, được chia làm 4 phần, đi vào 4 nội dung chính sau: Logistics là gì?; Dịch vụ kho trong logistics; Nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ 3-3PL; và cuối cùng là Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh logistics của doanh nghiệp. Phần đầu tiên đã định nghĩa một cách cơ bản về logistics, cách phân loại cũng như vai trò của logistics. Tiếp đó chỉ ra các xu hướng chính của hoạt động logistics trên thế giới, từ đó liên hệ với thực trạng hoạt động logistics tại Việt Nam. Nếu phần đầu nêu ra khái niệm về logistics thì phần thứ hai tập trung vào dịch vụ kho trong logistics với các khái niệm, các loại hình kinh doanh kho, vai trò và chức năng của dịch vụ kho. Bên cạnh đó, phần này cũng nếu ra một số nguyên tắc chất xếp hàng trong kho, các trường hợp xuất nhập hàng và những rủi ro phổ biến trong kho cùng với biện pháp đề phòng. Phần tiếp theo sẽ khái quát chung về nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba – 3PL. Sau đó sẽ đưa ra các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp 3PL và nhận xét cảu khách hàng về các công ty 3PL lớn trên thị trường Việt Nam. Phần cuối cùng nêu ra các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics của các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm cả các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Như vậy, thông qua việc làm rõ các khái niệm, các lí thuyết có liên quan đến đề tài, chương 1 đã đặt nền tảng về cơ sở lí luận cho đề tài. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 35 năng ngành nghề, đảm bảo đúng nguyên tắc của một điểm thông quan nội địa ICD; khai thác hiệu quả kho bãi, xếp dỡ hàng hoá, bảo đảm an ninh, an toàn lao động và PCCN. - Quan hệ, phối hợp, hiệp đồng với các cơ quan trong và ngoài quân đội liên quan đến thực hiện chức năng, nhiệm vụ của ICD và nhiệm vụ trên giao… - Quản lý ICD theo quy chế cảng quân sự, thực hiện tốt công tác đảng, công tác chính trị, xây dựng địa bàn đóng quân an toàn và đơn vị an toàn. - Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của ICD phải chấp hành nghiêm chỉnh theo điều lệ tổ chức và hoạt động, quy chế tài chính của Công ty, Tổng công ty Tân Cảng – Sài Gòn và các quy định của Pháp luật liên quan - Quản lý, giáo dục rèn luyện đội ngũ cán bộ công nhân viên về phẩm chất chính trị cũng như trình độ chuyên môn. - Tiến hành các hoạt động, CTCT theo chỉ đạo, hướng dẫn của Đảng uỷ, Ban Tổng giám đốc và Phòng chính trị Quân cảng Sài Gòn. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do BTGĐ giao. 2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động: - Dịch vụ kho bãi: quản lý khai thác kho nội địa, CFS, trung tâm phân phối, kho lạnh, kho ngoại quan. - Dịch vụ container: dịch vụ quản lý, xếp dỡ, vệ sinh, sửa chữa, bảo trì container. - Dịch vụ cảng biển, khai báo hải quan, giao nhận:  Cung cấp dịch vụ thông quan với tất cả các loại hình hàng hóa XNK.  Tư vấn khai thuế hải quan.  Với đội ngũ lái xe nhiều kinh nghiệm, hệ thống xe đầu kéo mới, thực hiện vận chuyển nội bộ trong ICD và các tuyến nối liền cảng khu vực.  Mạng lưới vận chuyển với sự hỗ trợ của vệ tinh chuyên nghiệp có thể đáp ứng được mọi yêu cầu về vận chuyển của khách hàng đến từng địa điểm cụ thể. Được sự hậu thuẫn của các nhà vận chuyển, công ty GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 36 có thể cung cấp những giải pháp vận chuyển với những giá cước cạnh tranh nhất.  Dịch vụ vận chuyển bắt đầu bằng việc phân tích những công việc chuyên chở. Điều này cho phép công ty tìm ra những phương án tối ưu, tiết kiệm được thời gian và giá cước vận chuyển khác nhau. Công ty xử lý những lô hàng nhỏ, gom hàng và tập trung để đóng lại trong những container.  Dịch vụ khai thác: Với mục tiêu phát triển ICD Tân Cảng – Sóng Thần trở thành nhà cung cấp dịch vụ Logistics cấp độ 3PL mạnh cả về nội lực lẫn ngoại lực nhằm góp phần thúc đẩy quá trình lưu thông hàng hóa, gia tang khả năng hoạt động hiệu quả và khả năng trong cạnh tranh hoạt động Logistic, ICD Tân Cảng – Sóng Thần cung cấp các dịch vụ có giá trị cộng thêm cho khách hàng như: cân hàng, đóng gói, dán nhãn…  Dịch vụ phân phối hàng nội địa.  Tư vấn khai thác kho, quản lý kho. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV ICD Tân Cảng – Sóng Thần 2.1.3.1 Tổ chức sản xuất kinh doanh: Quy trình mua bán hàng hoá, dịch vụ: 1) Quảng bá sản phẩm dịch vụ ra thị trường qua các kênh thông tin như parno, brochure, truyền hình, báo chí… 2) Tìm hiểu các khách hàng có nhu cầu dịch vụ mà Công ty cần bán. 3) Bán dịch vụ qua các kênh: Điện thoại hoặc Email hoặc trực tiếp đối với các khách hàng có nhu cầu tự tìm đến hoặc đối với khách hàng chưa tự tìm đến và chưa biết đến thương hiệu và các dịch vụ của công ty. 4) Cung cấp thông tin, năng lực cho khách hàng. 5) Khảo sát thực tế nhu cầu dịch vụ của khách hàng. 6) Đàm phán, gửi báo giá dịch vụ cho khách hàng. 7) Thương lượng đàm phán về giá dịch vụ. 8) Soạn thảo hợp đồng dịch vụ cho khách hàng. 9) Đàm phán, thương thảo điều khoản hợp đồng dịch vụ với khách hàng. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 37 10) Ký kết hợp đồng dịch vụ với khách hàng. 11) Triển khai thực hiện dịch vụ cho khách hàng. 12) Khảo sát lấy ý kiến của khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ. 13) Chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng nhu cầu sử dụng, mở rộng các gói sản phẩm dịch vụ của công ty GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 40 Thông tin được xử lí và lưu trữ qua phần mềm quản lí hệ thống kho và hệ thống quét mã vạch kết nối với trung tâm điều hành. Kho nội địa với tổng diện tích lên tới 131.000 m2, được trang bị đầy đủ hệ thống giá kệ, lưu kho theo Block pallet cùng với hệ thống kiểm soát độ ẩm. Được xây dựng theo kiểu kho thềm cao với dock leveler hoặc kho thềm thấp. Hàng hoá trong kho được di chuyển bởi các xe nâng tay, xe reach truck... Có đội kiểm soát an ninh vòng ngoài cùng lực lượng chữa cháy thường trực chịu trách nhiệm bảo đảm an toàn hàng hoá. Đội ngũ nhân viên gồm nhân viên thủ tục hải quan, nhân viên thủ kho và các nhân viên đội sản xuất. Các chứng từ xuất nhập và vị trí hàng hoá được lưu trữ trong phần mềm quản lý hệ thống kho và phần mềm quản lí trên exel. 2.2.1.2 Quy trình nghiệp vụ kho  Quy trình kho ngoại quan Lưu đồ nhập hàng từ nước ngoài về kho kho Ngoại quan (Phụ lục B) Lưu đồ nhập hàng từ nội địa vào kho Ngoại quan (Phụ lục C) Lưu đồ xuất hàng từ kho ngoại quan ra nước ngoài (Phụ lục D) Lưu đồ xuất hàng từ kho ngoại quan vào thị trường nội địa (Phụ lục E) 2.2.1.3 Chứng từ liên quan đến hoạt động xuất nhập kho Bộ chứng từ mẫu về hoạt động xuất hàng ra khỏi kho (Phụ lục F) Bộ chứng từ mẫu về hoạt động nhập hàng vào kho (Phụ lục G) 2.2.1.4 Định mức thời gian trong hoạt động xuất nhập kho Trong công tác xuất nhập hàng ra vào kho, một số khâu sẽ có định mức thời gian như sau: Bảng 2. 1 Định mức thời gian một số hoạt động xuất/nhập kho Hoạt động Định mức thời gian (phút) Lập chứng từ làm thủ tục hải quan (CFS, Ngoại quan) 90 GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 41 Xuất/Nhập hàng ra/vào kho Cont 20’ Cont 40’ 60-90 150-180 Lập chứng từ Xuất/Nhập kho 20 Tiếp nhận và kiểm tra chứng từ hàng Xuất/Nhập kho 5 Hoàn tất thủ tục Xuất/Nhập hàng ra/vào kho Cont 20’ Cont 40’ 45-60 (Nguồn: Biểu mẫu quy trình xuất nhập kho của ICD Sóng Thần) 2.2.1.5 Diện tích kho Công ty bao gồm 3 nhóm kho là CFS, ngoại quan và nội địa với tổng diện tích lên đến165.000 m 2 , được đưa vào khai thác từ năm 2007, và đến nay chưa xây thêm kho mới. Nên trong giai đoạn 2011-2014 trong bảng số liệu dưới đây, tổng diện tích các khu kho là không đổi qua các năm. Bảng 2. 2 Diện tích các kho và năng suất khai khác giai đoạn 2011-2014 Kho Diện tích (m 2 ) Diện tích sử dụng (m 2 ) 2011 2012 2013 2014 CFS 21.000 18.000 19.000 21.000 21.000 Ngoại quan 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 Nội địa 131.000 126.000 129.000 131.000 131.000 Tổng 165.000 157.000 161.000 165.000 165.000 Năng suất khai thác (%) 95,15 97,58 100 100 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm của ICD Sóng Thần) Qua bảng 2.2, ta thấy diện tích kho trống không vượt quá 5%. Diện tích kho sử dụng của công ty tăng đều trong giai đoạn 2011-2013 và từ năm 2013 đến nay, 100% diện tích kho được khách hàng thuê kín. Trong đó, diện tích kho ngoại quan được sử dụng 100% qua các năm, còn năng suất khai thác tăng dần là nhờ diện tích cho thuê kho CFS và kho nội địa tăng. Có thể thấy, diện tích kho cho thuê luôn trên 95%, và đã được thuê kín 2 năm gần đây. Như vậy trong tương lai, công ty nên cân nhắc việc tái đầu tư, xây dựng hệ thống kho mới để mở rộng diện tích kho cung cấp đến khách hàng. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 42 2.2.1.6 Sản lượng thông qua kho Bảng 2. 3 Sản lượng hàng hoá thông qua kho năm 2014 (Nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm của ICD Sóng Thần -2014) Kho CFS là kho có sản lượng cao nhất với hơn 800 nghìn tấn hàng hoá thông qua năm 2014 và tăng cao đột biến ở quý II với 234 nghìn tấn hàng hoá được thông quan. Kho có sản lượng thấp nhấp năm 2014 là kho ngoại quan với chỉ gần 85 nghìn tấn hàng hoá được thông quan. Sản lượng tại kho này tụt xuống mức thấp nhất ở quý III với chỉ 7 nghìn tấn hàng hoá được thông qua. Trong khi đó, cũng ở quý III thì tại kho nội địa lại có sản lượng tăng đột biến với mức tăng 45,9%, và cũng là quý có sản lượng cao nhất của nhóm kho này. Như vậy, bảng 2.3 chỉ mới nêu ra sản lượng của các nhóm kho mà chưa phản ánh được năng suất hoạt động như bảng 2.4 Bảng 2. 4 Năng suất hoạt động của các nhóm kho năm 2014 CFS Ngoại quan Nội địa Tổng số Sản lượng (Tấn) 816.493 92.076 539.105 1.447.674 Diện tích (m 2 ) 21.000 13.000 131.000 165.000 Năng suất (Tấn/m 2 ) 38,88 7,08 4,12 8,77 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của ICD Sóng Thần năm 2014) Nổi bật nhất là kho CFS với năng suất hàng hoá luân chuyển trong kho đạt 38,88 tấn/m 2 /năm, gấp 4,5 lần năng suất bình quân (8,77 tấn/m 2 /năm). Kho nội địa có năng suất thấp nhất với 4,12 tấn/m 2 /năm, chưa đến ½ năng suất bình quân. Kho CFS Ngoại quan Nội địa Tổng số Quý I 185.926 42.674 120.233 348.833 Quý II 234.237 20.596 111.687 366.520 Quý III 184.245 7.492 162.957 354.694 Quý IV 212.085 21.314 144.228 377.627 Cả năm 816.493 92.076 539.105 1.447.674 GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 45 2.2.1.7 Cước phí tác nghiệp tại kho và giá thuê kho Bảng 2. 5 Cước phí các nghiệp vụ tại kho và giá thuê kho của ICD Sóng Thần năm 2014 (chưa bao gồm thuế GTGT) Nội dung Đơn giá ĐVT Ghi chú Thuê kho trần 62.000 m2/ tháng Không bao gồm phí sử dụng điện và các chi phí lắp đặt Bốc xếp 35.000 tấn/ lượt Giao nhận hàng nhập/xuất kho 12.000 tấn/lượt Đảo chuyển hàng trong kho 25.000 tấn/lượt Khi có yêu cầu của chủ hàng Thuê pallet 15.500 cái/tháng Kt: 01m x 01m Vận chuyển 1.750.000 CT 20’ Trả cont rỗng tại ICDST 1.950.000 CT 40’ 1.950.000 CT 20’ Trả công rỗng tại Tân Cảng, Cát Lái, khu vực Thủ Đức 2.250.000 CT 40’ Nâng/hạ cont 275.000 CT 20’ Cont chứa hàng 485.000 CT 40’ (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của ICD Sóng Thần năm 2014) Ngoài ra, khi làm ngoài giờ, công ty sẽ tính phí tăng thêm như sau:  Làm sau 17h từ thứ 2 đến thứ 6 và ngày thứ 7: tính bằng 150%  Làm việc vào các ngày chủ nhật: tính bằng 200% GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 46  Làm việc vào các ngày Lễ, Tết: tính bằng 300% (So với đơn giá xếp dỡ, giao nhận ở bảng 2.2) Thời gian làm việc, bắt đầu từ 8h00’ sáng và kết thúc lúc 17h00’ chiều từ thứ 2 đến thứ 6 hàng tuần. Cước phí về các nghiệp vụ phát sinh tại kho như bốc xếp, luân chuyển hàng trong kho… có thể thay đổi tuỳ theo mặt hàng mà khách hàng gởi tại kho. Bởi lí do đã nêu ở phần sản lượng luân chuyển hàng hoá trên một m 2 kho, hàng hoá có trọng lượng riêng nhỏ vẫn phải trải qua những thủ tục xuất nhập kho như hàng có trọng lượng riêng lớn, nhưng khi quy đổi ra sản lượng bằng Tấn để thanh toán với khách hàng thì sẽ không đáng kể. Nên cần có sự điều chỉnh giá thích hợp theo từng đối tượng khách hàng. 2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh 2.2.2.1 Doanh thu và lợi nhuận Biểu đồ 2. 2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm (Đvt: tỷ đồng) (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm của ICD Sóng Thần) GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 47 2.2.2.2 Khách hàng Hình 2. 1 Các khách hàng tiêu biểu của ICD Sóng Thần (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Có những khách hàng đã hợp tác với ICD Sóng Thần trong nhiều năm liền, phải kể đến là APL Logistics và Kimberly Clark. Trong đó, APLL là một trong những thương hiệu lâu đời tiêu biểu trong ngành logistics, đã tin tưởng và liên kết với cụm kho CFS của công ty xuất khẩu hàng hoá của Nike đi Mỹ và các nước Châu Âu. Bên cạnh đó, phải kể đến Kimberly Clark, một tập đoàn của Mỹ lớn nhất nhì thế giới về sản xuất sản phẩm giấy tiêu dùng đã tin chọn ICD Sóng Thần là nơi đặt trung tâm phân phối sản phẩm của họ cho toàn bộ khu vực Miền Nam. Như vậy có thể thấy được với hệ thống kho đầy đủ trang thiết bị cùng vị trí đắc địa, công ty ICD Sóng Thần là sự lựa chọn hợp tác của rất nhiều thương hiệu lớn ở Việt Nam cũng như trên toàn thế giới. Khách hàng sử dụng dịch vụ kho của công ty có thể chia thành 3 nhóm:  Thuê kho trần: Logitem; DHL; Nissin…  Thuê kho & sử dụng tất cả các dịch vụ liên quan: APLL; KCV; ICP… GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 50 VFC (Vinafco) Các đối thủ cạnh tranh thực tiếp của công ty là: Long Bình ICD, Sotrans, Vinafco. Nhìn vào vị trí của ICD Sóng Thần trong hình 3.2, có thể thấy khả năng tích hợp dịch vụ của công ty cũng như mức độ chuyên môn hoá và trình độ quản lí còn thấp. Trong dài hạn, công ty cần phấn đấu để nâng cao mức độ chuyên môn hoá, trình độ quản lí cũng như khả năng tích hợp dịch vụ để nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ hiện tại, đồng thời hướng đến những vị trí cao hơn trong ngày logistics như các thương hiệu APL Logistics, Gannon, Logitem... 2.2.3 Đánh giá hoạt động logistics trong dịch vụ kho của công ty 2.2.3.1 Nhận xét chung  Thương hiệu và vị thế của công ty trong lĩnh vực Logistics  Thành tựu SNP đã có thương hiệu và uy tín trên thị trường, thương hiệu ICDST cũng đã được biết đến nhiều trên thị trường với nhận thức là một cảng ICD, một nhà cung cấp kho lớn, lâu năm. Công ty đã liên tục tăng trưởng, phát triển trong nhiều năm qua, thu hút được nhiều nhà cung cấp dịch vụ Logistics lớn trên thế giới ký hợp đồng thuê kho và làm dịch vụ: DHL, Toll, KN, APL Logistics, Nissin Logistics. Trong thời gian hoạt động, công ty đã taọ được mối quan hệ tốt với các hãng tàu trên thế giới như APL, Hanjin, Yangming, OOCL… cũng như với cơ quan hải quan. Điểm nổi bật là trong 4 năm trở lại đây, công ty đã bắt đầu phát triển dịch vụ theo hướng 3PL cho 2 hãng sản xuất lớn, nổi tiếng: Kimberly-Clark, ICP  Những điểm cần cải thiện Vì chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực 3PL, công ty cần thời gian để tạo thành tích và chứng minh khả năng và sự cam kết của ICD với khách hàng. Bên cạnh đó, thương hiệu riêng của ICD về 3PL chưa được phát triển mạnh trên thị trường , có nhiều khách hàng lớn chưa biết và cũng chưa tin ICDST có khả năng tham gia vào thị trường này. Vậy nên cần chú trọng vào công tác tiếp thị và quảng bá thương hiệu ICDST. Công tác này cần nhiều thời gian và công sức để thuyết phục khách hàng vì phần lớn có thói quen tự vận hành logistics hoặc lựa chọn các công ty nước ngoài khi thuê ngoài dịch vụ logistics. Bên cạnh đó, công ty cũng nên GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 51 xem xét việc liên doanh với Công ty 3PL nước ngoài có kinh nghiệm để tham dự các gói thầu lớn, hợp tác khai thác dịch vụ, qua đó học hỏi kinh nghiệm  Chuyên môn nghiệp vụ  Thành tựu ICDST có nhiều kinh nghiệm và kỹ năng vững trong từng mảng dịch vụ logistics riêng (v.d. kho, bãi, vận chuyển, cảng), tuy nhiên chưa có nhiều kinh nghiệm về 3PL logistics. Để khắc phục điều này, công ty tổ chức nhiều khóa đào tạo nhận thức về Logistics, các lớp bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng do Tổng Công ty tổ chức và đã đào tạo được một đội ngũ nhân sự làm việc theo quy trình chuẩn của mô hình trung tâm phân phối (KCV, ICP). Từ đó, nhân rộng mô hình này và luân chuyển để đội ngũ nhân sự có thể thay thế nhau.  Những điểm cần cải thiện Kỹ năng quản trị kinh doanh chưa chuyên nghiệp, chưa mạnh (bao gồm quản lý tổ chức, tài chính, con người, hệ thống….). Chưa có nhân sự có đủ khả năng phát triển khách hàng 3PL. Vậy nên cần nhanh chóng phát triển kiến thức ngành và nhận xét cụ thể về thị trường 3PL kết hợp với phát triển các kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quản lý thời gian, dịch vụ khách hàng…( có thể tiến hành dưới các hình thức tự đào tạo, thuê tư vấn, tuyển dụng thêm nguồn chất lượng cao)  Áp dụng khoa học công nghệ  Thành tựu ICDST đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 gồm các quy trình hệ thống và quy trình nội bộ để quản lý các hoạt động chính, là nền tảng để tiếp tục cải tiến và hoàn thiện. Công ty cũng đã đầu tư vào và triển khai hệ thống WMS của Infor để củng cố cách quản lý kho tại TTPP, hướng đến mô hình dịch vụ 3PL. Về quản lí, công ty đã thành lập Ban ISO, Tiểu ban nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng kế hoạch hàng năm, báo cáo đánh giá định kỳ hàng tháng, có hệ thống chuyên gia đánh giá nội bộ. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 52  Những điểm cần cải thiện Thường xuyên cập nhật, nâng cấp phần mềm WMS, tích hợp với tính năng barcode, từng bước mở rộng đến các mô hình kho khác, đào tạo cho nhân viên làm chủ được công nghệ. Bên cạnh đó, cần hoàn chỉnh và hệ thống hóa quy trình chi tiết cho tất cả các hoạt động nội bộ liên quan đến khách hàng (quy trình PCCN, kiểm tra an ninh, quản lý cổng, quy trình bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa cơ sở hạ tầng….). Cụ tể như cải tạo, nâng cấp hệ thống PCCN, trang bị thêm các hệ thống báo cháy tại các kho; rà soát lại hệ thống camera đã đầu tư, đảm bảo chất lượng hoạt động theo yêu cầu của khách hàng và phục vụ mục đích kiểm soát của đơn vị.  Cơ sở vật chất  Thành tựu Công ty đã xây dựng và phát triển được hệ thống kho có quy mô lớn, tổng diện tích lên đến 165.000m2 kho gồm các loại kho CFS, ngoại quan, nội địa, TTPP. Trung tâm phân phối KCV được xây dựng và khai thác theo mô hình TTPP hiện đại, thân thiện môi trường, có thể đánh giá đạt tiêu chuẩn Quốc tế, góp phần nâng cao uy tín, thương hiệu của ICDST, tạo niềm tin cho khách hàng về cam kết phát triển, mở rộng cơ sở hạ tầng. Hệ thống mạng lưới cơ sở hạ tầng, phương tiện vận chuyển của Tổng công ty và các công ty thành viên có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng tại các khu vực.  Những điểm cần cải thiện Cần cải tạo lại hệ thống kho, đặc biệt các kho cũ, xuống cấp, sơn mới, sửa chữa thay thế những hạng mục bị hư hỏng (cửa cuốn, thiết bị PCCC, nhà vệ sinh…..). Về trung và dài hạn, nên quy hoạch xây mới một trung tâm phân phối trong khuôn viên của ICDST. Ngoài ra, cần yêu cầu công ty tiếp vận phát triển hệ thống xe phân phối để mở rộng dịch vụ với khách hàng tại ICDST phân phối hàng hóa đi các khu vực  Nhân sự  Thành tựu Đội ngũ nhân sự gắn bó lâu năm với công ty, có kinh nghiệm về từng mảng dịch vụ kho, bãi, vận tải vì nhiều năm làm dịch vụ 2PL. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực ổn định, ít biến động, gắn kết giữa các thế hệ, nghĩa tình nhờ chính sách đãi ngộ tốt, quan tâm chăm lo đến đời sống người lao động cả vật chất lẫn tinh thần. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 55  Kinh tế Việt Nam tiếp tục tăng trưởng khá cao và ổn định  Dòng vốn FDI vào Việt Nam không có dấu hiệu giảm trong 10 năm tới.  Xu hướng thuê ngoài sẽ ngày càng gia tăng tại Việt Nam  Rào cản thị trường logistics làm hạn chế khả năng gia nhập của các công ty 3PL toàn cầu  Hạ tầng kho bãi của Việt Nam vẫn còn lạc hậu chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng  Ít công ty 3PL của Việt Nam có thể cung cấp dịch vụ logistics trọn gói và phức hợp   Bất ổn nền kinh tế vĩ mô (lạm phát, đầu tư nước ngoài, đầu tư hạ tầng, khả năng quản lý vĩ mô)  Thị trường logistics của Việt Nam còn quá trẻ, nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics nhất là tại các công ty Việt Nam chưa cao  Thị trường cạnh tranh cao với sự tham gia của nhiều 2PL/3PL nước ngoài có kinh nghiệm và năng lực  Xu hướng phổ thông hóa thị trường logistics làm xói mòn lợi nhuận  Áp lực về giá/chất lượng dịch vụ vẫn sẽ là ưu tiên cao nhất của khách hàng  Thiếu đối ngũ nhân lực chất lượng cao trong ngành dịch vụ logistics  Hạ tầng giao thông vận tải còn yếu kém  Hạ tầng CNTT hỗ trợ cho logistics còn lạc hậu do với thế giới  Chính sách hỗ trợ của nhà nước cho ngành dịch vụ logistics thiếu sự minh bạch và chậm chạp GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 56 Tóm tắt chương 2 Chương 2 giới thiệu tổng quan về ICD ST và thực trạng về dịch vụ kho tại công ty, cùng với việc phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đế chất lượng dịch vụ của công ty. Trong chương này đã đưa ra cái nhìn cụ thể hơn về dịch vụ kho tại công ty thông qua các số liệu và sản lượng kho, cước phí tác nghiệp tại kho... Qua quá trình phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh tại ICD ST có thể thấy được những điểm cần cải thiện và những thành tựu mà công ty đã đạt được. Và điều quan trọng ở đây là phải làm thế nào để đạt được nhiều thành tựu hơn nữa và dể khắc phục những điểm cần cải thiện của công ty nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ kho tại ICD ST. Vì những lí do trên, trong chương 3 em sẽ trình bày một số giải pháp mà ICD ST có thể áp dụng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ kho. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 57 CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHO TẠI CÔNG TY TNHH MTV ICD TÂN CẢNG – SÓNG THẦN 3.1 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ kho tại công ty TNHH MVT ICD Tân Cảng – Sóng Thần 3.1.1 Giải pháp 1 : Hạn chế rủi ro do sơ suất của nhân viên + Cơ sở của giải pháp Vì mỗi kho chứa đến hàng trăm mã hàng, từ các mặt hàng to cồng kềnh như máy móc trang thiết bị đến các mặt hàng nhỏ như gói mỹ phẩm 3ml, trong khi công tác kiểm đếm lại hoàn toàn thủ công nên việc xuất, nhập hàng ra vào kho với số lượng lớn khó tránh khỏi sai sót.Việc nhầm lẫn trong công tác kiểm đếm hàng xuất nhập kho đã gây thiệt hại về mặt kinh tế cũng như uy tín của công ty đối với khách hàng. Vậy nên cần có những giải pháp nhằm giảm thiểu những hậu quả không đáng có do sự bất cẩn của nhân viên và tránh thất thoát hàng hoá trong kho. Nội dung - Hàng hoá cần được chất xếp gọn gàng, ngăn nắp để thuận tiện cho việc rút hàng. - Tăng cường giám sát quá trình xuất nhập hàng ra vào kho. - Kiểm đến lặp lại nhiều lần để giảm thiểu khả năng nhầm lẫn, sai sót. - Nên áp dụng quy tắc 5S trong việc quản lí kho nhằm tạo nên thói quen cho nhân viên vì hiệu quả quy tắc này giúp tối ưu hoá công việc, giảm thiểu sai sót, tiết kiệm thời gian. + Điều kiện thực hiện giải pháp  Cần kiểm đếm 3 lần bởi 3 người, gồm có: nhân viên rút hàng, thủ kho và đội trưởng bốc xếp.  Nhân viên bốc xếp cần tuân thủ tuyệt đối vị trí hàng hoá theo đúng sơ đồ.  Khi có sự luân chuyển hàng hoá trong kho, nhân viên thủ kho phải nhanh chóng cập nhật sơ đồ mới. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 60  Đa dạng hóa thêm các dịch vụ gia tăng: dịch vụ vận chuyển nội bộ trong ICD; Các dịch vụ đóng gói, dán nhãn …  Phối hợp với Công ty Tiếp vận đầu tư phát triển xe tải hàng mở rộng dịch vụ thu gom hàng hóa về kho ICDST hoặc phân phối hàng lẻ về đại lý cho các khách hàng có nhu cầu. Hoặc chủ động thuê ngoài để làm dịch vụ khi có nhu cầu của khách hàng.  Thuê kho/ nhà xưởng bên ngoài ICDST để tự khai thác khi kho ICDST không còn diện tích trống.  Xây thêm kho lạnh + Kết quả đạt được từ giải pháp  Thuận tiện hơn cho khách hàng nhờ tích hợp nhiều dịch vụ tại một điểm.  Đưa ra thị trường một chuỗi các dịch vụ logisitics tổng thể cho khách hàng nhờ mở rộng quan hệ hợp tác và liên kết.  Công ty sẽ gần hơn với vị thế nhà cung cấp dịch vụ 3PL được nhiều khách hàng lựa chọn. 3.1.4 Giải pháp 4 : Đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động + Cơ sở của giải pháp Con người chính là nhân tố quan trọng nhất và là tài sản vô giá của mọi doanh nghiệp cho dù các doanh nghiệp đó hoạt động trong các lĩnh vực, ngành nghề khách nhau. Hơn nữa, quy mô thị trường logistics Việt Nam tuy nhỏ nhưng tốc độ tăng trưởng cao, ngành logistics có sự đầu tư phát triển khá nhanh nên cần chú trọng và quan tâm nhiều hơn đến trình độ nghiệp vụ của nhân viên. Mục tiêu của giải pháp đề ra là làm sao có được một đội ngũ nhân viên chuyên nhiệp, hiệu quả và nhiệt huyết với công việc cùng công ty. Nội dung : - Tổ chức huấn luyện, đào tạo cho nhân viên. - Sàn lọc đội ngũ nhân sự. - Phân bổ nhân sự hợp lí nhất để tối ưu hoá hiệu quả của cả đội ngũ. + Điều kiện thực hiện giải pháp GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 61  Tài trợ cho nhân viên ưu tú những khoá học ngắn hạn tại các nước có ngành logistics phát triển.  Tổ chức tập huấn và kiểm tra định kì về quy trình nghiệp vụ kho.  Có các buổi hội thảo chuyên đề về những điểm mới trong logistics nói chung và dịch vụ kho nói riêng  Cập nhật liên tục về kiến thức, kĩ năng nghiệp vụ cho nhân viên qua mail hoặc diễn đàn của công ty.  Mời các chuyên viên nước ngoài về đào tạo cho đội ngũ cán bộ.  Tổ chức cho các nhân sự cấp cao sang tham quan hệ thống kho của các nước có dịch vụ kho bãi phát triển (Singapore…)  Công tác tuyển dụng phải qua nhiều khâu chắt lọc nghiêm ngặt.  Cắt giảm những thành phần nghiệp vụ yếu, làm việc không hiệu quả  Tổ chức sát hạch hàng năm để nắm bắt trình độ nghiệp vụ chung của nhân viên.  Luân chuyển nhân sự giữa các kho để nâng cao tính tương tác và phát huy tối đa kĩ năng làm việc nhóm.  Thăng, giáng hạng hoặc chuyển vị trí phù hợp với trình độ và năng lực của từng cá nhân. + Kết quả đạt được từ giải pháp  Tạo nên đội ngũ nhân viên trình độ chuyên môn cao, năng động và chuyên nghiệp.  Tối ưu hoá năng lực làm việc đội, nhóm  Khơi dậy ý thức trách nhiệm, tính tự nguyện, tự giác của nhân viên, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty. 3.1.5 Giải pháp 5 : Chú trọng công tác chăm sóc khách hàng + Cơ sở của giải pháp Khách hàng chiếm vị trí trung tâm trong mọi hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics cũng không ngoại lệ. Bởi vậy, để bán được hàng, tức là cung cấp dịch vụ logistics cho các doanh nghiệp, công ty cần chú trọng hơn nữa công tác chăm sóc khách hàng. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 62 Nội dung: - Luôn sẵn sàng tiếp nhận ý kiến khách hàng và phản hồi nhanh chóng. - Nâng cao tính tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng - Rút kinh nghiệm và liên tục điều chỉnh để nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng - Thực sự hiểu văn hóa khách hàng + Điều kiện thực hiện giải pháp  Hội nghị khách hàng thường niên.  Mỗi tháng phải tổ chức thu thập và phản hồi ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ, thái độ nhân viên…  Họp rút kinh nghiệm với khách hàng, nhờ khách hàng lên lớp chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm quản lý  Xử lý dứt điểm các sai sót khách hàng góp ý  Khắc phục những mặt yếu, những hạn chế… khiến khách hàng chưa thật sự hài lòng.  Có địa chỉ email, hòm thư góp ý, đường dây nóng 24/7… luôn sẵn sàng tiếp nhận ý kiến từ khách hàng.  Sau khi cải thiện dịch vụ theo phản ánh trước đó, cần liên hệ lại để chắc chắn khách hàng hài lòng với cách giải quyết của công ty.  Nếu đã là nhân viên của ICD ST, dù ở vị trí lãnh đạo hay nhân viên, tất cả luôn phải niềm nở với khách hàng của công ty. + Kết quả đạt được từ giải pháp  Nâng cao mức hài lòng của khách hàng với dịch vụ của doanh nghiệp.  Thu hẹp khoảng cách giữa khách hàng và công ty.  Công ty sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng 3.2 Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ kho tại công ty TNHH MVT ICD Tân Cảng – Sóng Thần 3.2.1 Kiến nghị đối với cơ quan chức năng Nhà nước GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 65 KẾT LUẬN Từ thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV ICD Tân Cảng – Sóng Thần, sau khi tiếp cận và đi sâu nghiên cứu về “Hoạt động logistics trong dịch vụ kho tại Công ty TNHH MTV ICD Tân Cảng – Sóng Thần”, có thể rút ra được một vài kết luận sau: Các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là các doanh nghiệp sinh sau đẻ muộn so với rất nhiều công ty nước ngoài vốn có lịch sử phát triển kinh doanh logistics. Hơn nữa, các doanh nghiệp Việt Nam chỉ tập trung vào khai thác những mảng nhỏ trong toàn bộ chuỗi cung ứng, phần khá lớn trong miếng bánh này vẫn nằm trong tay các hãng logisitics nước ngoài do có nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư trực tiếp tại Việt Nam mà họ cũng chính là người nhập khẩu hàng nhiều nhất. Nhằm nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, và nâng cao hiệu quả sản xuấ kinh doanh của các doanh nghiệp logistics Việt Nam nói chung và Công ty TNHH MTV ICD Tân Cảng – Sóng Thần nói riêng cần xây dựng chiến lược cho công tác nhân sự, marketing,… và đặc biệt cần phải mở rộng quan hệ hợp tác và liên kết để có thể đưa ra thị trường một chuỗi các dịch vụ logisitics tổng thể cho khách hàng. Các doanh nghiệp phải cùng nhau chung tay xây dựng thành công thương hiệu logistics thuần Việt, có tên trên bản đồ doanh nghiệp logisitics thế giới. Trong quá trình thực hiện đề tài, do thời gian có hạn và điều kiện tiếp cận thực tiễn chưa đủ để có thể đi sâu phân tích đánh giá một cách toàn diện và chính xác hơn về “Thực trạng hoạt động logistics trong quản trị kho tại Công ty TNHH MTV ICD Tân Cảng – Sóng Thần”, tuy nhiên đề tài cũng đã nêu ra những vấn đề thực tế hiện nay đang được quan tâm của các doanh nghiệp logistics nói chung và Công ty ICD Tân Cảng - Sóng Thần nói riêng. Và trong phạm vi cho phép, đề tài cũng xin đề xuất một số các giải pháp – kiến nghị nhằm làm rõ hơn trên các phương tiện lý thuyết và thực tiễn, với mong muốn góp thêm một tài liệu tham khảo cho lãnh đạo Công ty, giúp công ty có những hoạch định, điều chỉnh và phát triển mạnh mẽ. GVHD: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ SVTH: Hồ Nguyễn Như Ngọc 66 TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách tham khảo TS. Phan Thanh Lâm (2014) “Cẩm nang quản trị kho hàng”. Nhà xuất bản Phụ nữ PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2006), “Quản trị Logistics”. Nhà xuất bản Thống kê Website Wikipedia: www.wikipedia.org/ World Bank: www.worldbank.org/ Báo Công Thương: www.baocongthuong.com.vn/ Tân Cảng Logistics (TCL): www.tancanglogistics.com.vn/ Tân Cảng: www.saigonewport.com.vn/ Ware House: www.buslog.com/warehouse-logistics/index.html  Các văn bản hành chính nhà nước -Luật thương mại 2005 Nghị định 140/2007/NĐ-CP Nghị định 87/2009/NĐ-CP Nghị định 125/2003/NĐ-CP Tài liệu nước ngoài Incoterms 2000