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¡Descarga administración de empresas, mejora tu aprendizaje y más Apuntes en PDF de Fundamentos de Administración y Gestión solo en Docsity! Propuesta de mejora de procesos en un taller de reparación de equipos de acuerdo a la metodología lean service Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis Authors Raymundo Palacios, Ray Elías Citation [1] R. E. Raymundo Palacios, “Propuesta de mejora de procesos en un taller de reparación de equipos de acuerdo a la metodología lean service,” Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú, 2019. Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution- NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States Download date 20/04/2022 16:51:24 Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/ Link to Item http://hdl.handle.net/10757/626131 FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA ACADEMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Propuesta de mejora de procesos en un taller de reparación de equipos de acuerdo a la metodología lean service TESIS Para optar el título de Ingeniero Industrial AUTOR: Raymundo Palacios, Ray Elías (0000-0001-6621-2426) ASESOR: Castro Rangel, Percy (0000-0001-8512-8625) Lima, 14 de abril de 2019 III Process improvement proposal in an repair workshop of equipment according to the lean service methodology. ABSTRACT The research made in this job, is based on the equipment repair workshop of a company that provides mining and construction service. During the analysis of the current situation of the workshop, it was identified that the problem is the delay in the delivery of the repairs according to the scheduled dates, generating customer dissatisfaction, another problem is the production losses according to the planning made by our customers in the different mining and construction projects. During the analysis, it was identified the lack of control and management of the processes, inefficient evaluation, the repair times are not standardized neither the areas because they show absence of visual management. According with those problems, it was proposed the implementation of the lean service methodology, since the tools such as 5s, standardization, Poka-yoke, VSM and kaizen. they provide the support to eliminate and reduce waste during the process of equipment repair service. During the comparison between the current standard time with the proposed standard time, by applying the lean service tools, the efficiency of the process could improve by 39.6 percent, improving the cycle time from 38 days to 23.3 validated during the simulation of the system. Finally, we use the indicators NPV (Net Present Value) and IRR (Internal Rate Of Return), They give us the viability of the investment, having a positive result implementation. Palabra clave: Reparación; Demora; Control; Procesos; Lean Service; 5S; Kaizen IV TABLA DE CONTENIDO RESUMEN ................................................................................................................................. II ABSTRACT .............................................................................................................................. III CAPITULO I: MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 1 1.1. Gestión de la Calidad Total (TQM) ............................................................................. 2 1.2. Gestión por Procesos ................................................................................................... 4 1.3. Modelo de Proceso IDEF0 .......................................................................................... 6 1.4. Lean Service ................................................................................................................ 8 1.4.1. Principios Lean Service ......................................................................................... 10 1.4.2. Implementación de Lean Service .......................................................................... 11 1.4.2.1. Value Stream Mapping .......................................................................................... 11 1.4.2.2. 5S ........................................................................................................................... 12 1.4.2.3. POKA-YOKE ........................................................................................................ 13 1.4.2.4. Estudio del trabajo. ................................................................................................ 14 1.4.2.5. Medición del trabajo o Estudio de Tiempos .......................................................... 16 1.4.2.5.1. Medición Directa con Cronometro .................................................................... 19 1.4.2.5.2. Muestreo de trabajo ........................................................................................... 20 1.4.2.5.3. Sistema de tiempo predeterminado ................................................................... 20 1.4.2.5.3.1. MTM (Methods Time Measurement) ............................................................ 20 1.4.2.6. KANBAN .............................................................................................................. 21 1.4.2.7. KAIZEN ................................................................................................................ 22 1.5. Casos de Éxito ........................................................................................................... 24 1.5.1. Aplicación de VSM Fabricación de Cigüeñal – India ........................................... 24 1.5.2. Mejora de Servicios de Mantenimiento de Aviones aplicando VSM - Noruega .. 27 1.5.3. El impacto del método 5S en una empresa automotriz – Rumania ....................... 30 1.5.4. Implementación de Lean Manufacturing con sistema KANBAN en PYMEs – Malasia 32 CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .......................................... 34 2.1. Situación Actual de la empresa ................................................................................. 34 V 2.2. Análisis del Sector ..................................................................................................... 36 2.3. Descripción de la Empresa ........................................................................................ 38 2.4. Diagnóstico de la Situación Actual ........................................................................... 45 2.5. Identificación del problema ....................................................................................... 49 2.6. Análisis de las Causas Cualitativos ........................................................................... 55 2.7. Análisis de las Causas Cuantitativos ......................................................................... 63 CAPITULO III: PROPUESTA DE SOLUCIÓN ...................................................................... 66 3.1. Diseño de la propuesta ............................................................................................... 68 3.2. Vinculación de la causa con la solución .................................................................... 69 3.3. Implementación Lean Service ................................................................................... 70 3.3.1.1. Primera Etapa: Asentamiento al pensamiento Lean .............................................. 70 3.3.2. Segunda Etapa: Educación Lean ........................................................................... 73 3.3.3. Tercera Etapa: Aplicación de Lean ....................................................................... 74 3.3.3.1. Value Stream Mapping (VSM Actual) .................................................................. 74 3.3.3.2. 5s ............................................................................................................................ 78 3.3.3.3. Gestión por procesos ............................................................................................. 89 3.3.3.4. Metodología IDEF0 (Integration Definitions for Functional Modeling) .............. 90 3.3.3.5. Procedimiento ........................................................................................................ 94 3.3.3.6. POKA YOKE ...................................................................................................... 107 3.3.3.7. Estandarización de Tiempos ................................................................................ 111 3.3.3.7.1. Calculo de Número de Observaciones............................................................. 117 3.3.3.7.2. Inicio del estudio ............................................................................................. 119 3.3.3.7.2.1. Estudio de tiempos – Recepción .................................................................. 119 3.3.3.7.2.2. Estudio de tiempos – Evaluación................................................................. 122 3.3.3.7.2.3. Estudio de tiempos – Presupuesto ............................................................... 125 3.3.3.7.2.4. Estudio de tiempos – Pedido de repuestos y servicio .................................. 127 3.3.3.7.2.5. Estudio de tiempos – Reparación y prueba de equipo ................................. 130 3.3.3.7.2.6. Estudio del tiempo – Despacho ................................................................... 133 3.3.3.8. Elaboración de VSM Futuro ................................................................................ 144 3.3.4. Cuarta Etapa: Seguimiento y Control .................................................................. 148 3.3.5. Quinta Etapa: Retroalimentación......................................................................... 149 VIII Figura 14: Mapa de cadena de Valor Futuro para mantenimiento de aeronaves, elaborado por (Stadnicka & Litwin, 2017) ............................................................................................... 30 Figura 15: Gráfico de dispersión entre correlación del nivel 5S y productividad, elaborado por (Veres et al., 2017) ............................................................................................................ 32 Figura 16: Puesta en marcha de los proyectos construcción mina, publicado el Ministerio de Energía y Minas, 2018 ....................................................................................................... 38 Figura 17: Mapa de Procesos División Minería de San Martin, extraído del Manual de Sistema Integrado de Gestión 2016 ................................................................................................. 39 Figura 18: Mapa de Procesos División Minería de San Martin, extraído del Manual de Sistema Integrado de Gestión 2016 ................................................................................................. 40 Figura 19: Parque de Maquinas San Martin. Fuente: Elaboración de la empresa con la información de la empresa ................................................................................................. 41 Figura 20: Mapa de Procesos – Taller Central. Elaboración propia ......................................... 42 Figura 21: Organigrama Taller Central Fuente: Elaboración Propia ........................................ 43 Figura 22 Diagrama de Flujo TRE........................................................................................... 47 Figura 23: Parque de Maquinas San Martin según Marca, Elaborado propia basado información de la empresa en Junio de 2018. ........................................................................................ 48 Figura 24: Cantidad de Reparaciones 2017-2018 Fuente: Información de la empresa ............ 51 Figura 25: Demora en tiempos de reparación propuesto 2017. Elaboración propia con información de la empresa, la unidad de medida es por días. ........................................... 51 Figura 26: Porcentaje de reparaciones conformes (reparaciones entrega dentro de fecha programada) y No conformes (reparaciones entregadas fuera de entrega programada) en el año 2017. Elaboración propia con información de la empresa.......................................... 52 Figura 27: Demora en tiempos de reparación propuesto 2018. Elaboración propia con datos de las empresas, expresada en días. ........................................................................................ 52 Figura 28: Porcentaje de reparaciones conformes y No conformes en el año 2018 (hasta Mayo). Elaboración propia con información de la empresa. ......................................................... 53 Figura 29: Diagrama Causa – Efecto “Demora en Tiempo de Reparación”. Elaboración propia ........................................................................................................................................... 56 Figura 30: Porcentajes de causas al problema por categoría. Elaboración Propia con información del análisis de causas - efectos .......................................................................................... 60 IX Figura 31: Diagrama Pareto de acuerdo al puntaje y porcentaje en cada categoría “M” relacionado al causa del problema. Elaboración propia .................................................... 60 Figura 32: Diagrama de Pareto – Demora en Tiempo de Reparación por causa del problema. Elaboración propia ............................................................................................................. 61 Figura 33: Diagrama Pareto – Causa de demoras en tiempo de reparación 2017-2018 (Enero – Mayo). Elaboración propia realizado en programa MINITAB. ........................................ 64 Figura 34: Etapas de Implementación Lean Service según Andrés-López et al.(2015). .......... 69 Figura 35 : Diseño de la propuesta para la solución al problema. Elaboración propia basado en la metodología Lean Service de Andrés-López et al (2015). ............................................ 69 Figura 36: Política de Calidad de la División de Soporte al Producto. Ferreyros 2016 ........... 72 Figura 37: Etapas durante la reparación de un equipo. Elaborado de acuerdo al mapa de proceso de Taller Central ................................................................................................................ 75 Figura 38: DAP Reparación de Volquete Volvo. Elaboración Propia...................................... 76 Figura 39: Mapa de cadena de Valor Actual. Elaboración propia de acuerdo a la metodología Lean Service. ..................................................................................................................... 77 Figura 40: Elaboración propia, foto tomada en el taller de reparación de equipos. ................. 79 Figura 41: Elaboración propia, foto tomada en el taller de reparación de equipos. .................. 80 Figura 42: Elaboración propia, foto tomada en el taller de reparación de equipos. .................. 81 Figura 43: Implementación 5S en Taller de Reparación de Equipos. Elaboración propia basado en la metodología de (Charles & Beltrán, 2017) ............................................................... 84 Figura 44: Estado actual de bahías de reparación Fuente: Taller de Reparación de Equipos – San Martin ......................................................................................................................... 85 Figura 45: Racks de Canastillas propuesto para Taller de Reparación de Equipos .................. 86 Figura 46: Pañol de herramientas para Taller de Reparación de Equipos. Fuente Ferreyros 2018 ........................................................................................................................................... 86 Figura 47: Limpieza en bahía de reparación de volquetes Fuente Taller de Reparación de Equipos – San Martin 2018 ............................................................................................... 87 Figura 48: Estandarización de bahías de TRE, Fuente Pinterest Company .............................. 88 Figura 49: Atributos de Información vs Diagramas de procesos elaborado por Browning (2014), en el cual se muestra los valores en porcentaje de la necesidad de la implementación con el diagrama propuesto para su ejecución. .......................................................................... 90 X Figura 50: Representación de una actividad en el modelo IDEFØ, elaborado por IDEF. www.idef.com ................................................................................................................... 91 Figura 51: Modelo Idef Ø del Proceso de Reparación de Equipo en el TRE. Elaboración propia de acuerdo a la metodología de Sychenko & Mironov, 2017 ........................................... 93 Figura 52: Procedimiento de Recepción de equipo, de acuerdo al formato del libro “Gestión por procesos y riesgo operacional”, AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación, 2017 ............................................................................................................ 95 Figura 53: Despliegue Idef Ø – Recepción de Equipo – TRE. Elaboración propia de acuerdo a la metodología de Sychenko & Mironov, 2017 ................................................................. 96 Figura 54: Procedimiento de Evaluación de equipo, de acuerdo al formato del libro “Gestión por procesos y riesgo operacional”, AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación, 2017 ............................................................................................................ 97 Figura 55: Despliegue Idef Ø – Evaluación de Equipo – TRE. Elaboración propia de acuerdo a la metodología de Sychenko & Mironov, 2017 ................................................................. 98 Figura 56: Procedimiento de Presupuesto de reparación equipo, de acuerdo al formato del libro “Gestión por procesos y riesgo operacional”, AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación, 2017 ................................................................................ 99 Figura 57: Despliegue Idef Ø – Presupuesto – TRE Elaboración propia de acuerdo a la metodología de Sychenko & Mironov, 2017 .................................................................. 100 Figura 58: Procedimiento de Pedido de repuestos y servicios, de acuerdo al formato del libro “Gestión por procesos y riesgo operacional”, AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación, 2017 .............................................................................. 100 Figura 59: Despliegue Idef Ø – Pedido de Repuestos y Servicios – TRE Elaboración propia de acuerdo a la metodología de Sychenko & Mironov, 2017 .............................................. 102 Figura 60: Procedimiento de reparación y prueba de equipo, de acuerdo al formato del libro “Gestión por procesos y riesgo operacional”, AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación, 2017 .............................................................................. 103 Figura 61: Despliegue Idef Ø – Reparación y prueba de equipo – TRE. Elaboración propia de acuerdo a la metodología de Sychenko & Mironov, 2017 .............................................. 104 XIII Figura 95: Distribución beta – Tiempo en recepción, Elaboración propia por media de Input Analyzer del software Arena 15.1 ................................................................................... 158 Figura 96: Distribución beta – Tiempo en recepción, Elaboración propia por media de Input Analyzer del software Arena 15.1 ................................................................................... 159 Figura 97: Distribución uniforme – Tiempo en recepción, Elaboración propia por media de Input Analyzer del software Arena 15.1 .......................................................................... 160 Figura 98: Distribución beta – Tiempo en recepción, Elaboración propia por media de Input Analyzer del software Arena 15.1 ................................................................................... 160 Figura 99: Distribución uniforme – Tiempo en recepción, Elaboración propia por media de Input Analyzer del software Arena 15.1 .......................................................................... 161 Figura 100: Distribución uniforme – Tiempo en recepción, Elaboración propia por media de Input Analyzer del software Arena 15.1 .......................................................................... 162 Figura 101: Modelo de simulación del proceso actual ........................................................... 165 Figura 102: Modelo de simulación del proceso mejorado, considerando valores de acuerdo con los tiempos estándar propuesto ........................................................................................ 168 Figura 103: Salida unidades de acuerdo al periodo en la situación actual vs mejorado ......... 170 Figura 104: Tiempo de ciclo de acuerdo al periodo en la situación actual vs mejorado ........ 171 Figura 105: Tiempo de ciclo de acuerdo al periodo en la situación actual vs mejorado ........ 171 XIV LISTADO DE TABLAS Tabla 1 Tipos de Estudio de Tiempo .............................................................................. 18 Tabla 2 Ponderación de encuesta.................................................................................... 49 Tabla 3 Resultados de encuesta junio 2018 .................................................................... 50 Tabla 4 Impacto Económico por Demora en entrega de las reparaciones 2017 – 2018 (Hasta mayo) ...................................................................................................................... 54 Tabla 5 Análisis de causas por Juicio de Expertos al problema en la demora de entrega de las reparaciones ............................................................................................................ 58 Tabla 6 Diagrama de Pareto – Demora en Tiempo de Reparación ................................ 62 Tabla 7 Causa de demora en tiempo de reparación Marzo 2017- Mayo 2018 ............... 64 Tabla 8 Vinculación de la causa a la solución del problema .......................................... 70 Tabla 9 Calificación 5S Taller de Reparación de Equipos - SEIRI................................ 79 Tabla 10 Calificación 5S Taller de Reparación de Equipos - SEITON ......................... 80 Tabla 11 Calificación 5S Taller de Reparación de Equipos - SEISON.......................... 81 Tabla 12 Calificación 5S Taller de Reparación de Equipos - SEISON.......................... 82 Tabla 13 Reprocesos identificados en camión volquete 2018 – TRE .......................... 108 Tabla 14 Ingreso de Equipos a Taller de Reparación de Equipos en el 2018 de Enero a Mayo .............................................................................................................................. 112 Tabla 15 Tiempo de Permanencia de camión volquete VOLVO FMX en el 2018 (Enero – Agosto) ................................................................................................................. 113 Tabla 16 Valores estadísticos del tiempo de permanencia de volquetes FMX 8X4 en TRE .............................................................................................................................. 114 Tabla 17 Tiempo en etapa de recepción en camiones volquete FMX 8X4 .................. 114 Tabla 18 Tiempo en etapa de evaluación en camiones volquete FMX 8X4 ................ 115 Tabla 19 Tiempo en etapa de Presupuesto en camiones volquete FMX 8X4 .............. 115 Tabla 20 Tiempo en etapa de Pedido de Repuestos y Servicios en camiones volquete FMX 8X4 .............................................................................................................................. 115 Tabla 21 Tiempo en etapa de reparación en camiones volquete FMX 8X4................. 116 Tabla 22 Tiempo en etapa de despacho en camiones volquete FMX 8X4 .................. 116 XV Tabla 23 Tiempo promedio en el proceso de servicio de reparación de camión volquete FMX 8X4 ....................................................................................................................... 117 Tabla 24 Método estadístico para calcular Numero de Observaciones ........................ 118 Tabla 25 Tiempos estándar en las etapas del servicio de reparación. .......................... 134 Tabla 26 Eficiencia de tiempo estándar San Martin Vs Tiempo Estándar Volvo ........ 141 Tabla 26 Ingreso mensual de equipos 2018 (Enero – Junio) ........................................ 146 Tabla 28 Análisis de datos del tiempo entrega de llegada de unidades ........................ 156 Tabla 29 Análisis de datos del tiempo en recepción .................................................... 157 Tabla 30 Análisis de datos del tiempo en evaluación ................................................... 158 Tabla 31 Análisis de datos del tiempo en presupuesto ................................................. 159 Tabla 32 Análisis de datos del tiempo en espera de repuestos y servicios ................... 160 Tabla 33 Análisis de datos del tiempo en reparación. .................................................. 161 Tabla 34 Análisis de datos del tiempo en despacho ..................................................... 162 Tabla 35 Distribución por etapa del servicio de reparación en el TRE ........................ 163 Tabla 36 Distribución por etapa del servicio de reparación en el TRE, situación mejorada .............................................................................................................................. 167 Tabla 37 Comparación de simulación de la situación actual vs situación propuesta ... 169 Tabla 38 Inversión inicial para la implementación de las propuestas de solución ....... 172 Tabla 39 Flujo de caja para la implementación de las mejoras propuestas para eliminar los tiempos de demora en las reparaciones ................................................................ 174 3 Figura 1: Factores de la Gestión de la Calidad realizado por (Kim, 2016) Inicialmente TQM estaba orientado a la calidad en el sector de producción, sin embargo, la gestión de la calidad en los servicios viene ganando reputación considerando un factor clave para ganar una ventaja competitiva respondiendo a las necesidades de todas las partes interesadas, es decir, dentro y fuera de la organización. La calidad del servicio entregado quiere decir que cumple con las expectativas del cliente, para ello es necesario realizar una evaluación comparando el servicio que esperaron con el servicio de reciben. Dentro de los estudios realizados por Arshad (2015), pudo concluir con la hipótesis de que TQM puede influir positivamente en la calidad de los servicios de la empresa. Esta investigación demuestra que la calidad del servicio tiene relación más fuerte con la innovación de procesos que con la innovación de productos. El estudio sugiere que las organizaciones del sector de servicios que desean mejorar la calidad se centren en la innovación de sus procesos a través de un sistema de información de calidad y uso de TIC (Tecnologías de Información y Comunicaciones). Una de las principales herramientas de TQM es Quality Function Deployment (QFD), Seis sigma, y el ciclo Deming (PDCA). Las industrias de servicios se benefician en gran medida de la utilización de QFD ya que es un enfoque que aborda directamente las necesidades y deseos del cliente, y que afecta a los niveles de satisfacción de manera significativa.(Alfalah, 2017) 4 1.2. Gestión por Procesos Una definición sencilla de Gestión por Procesos es aplicar el ciclo de mejora continua a los procesos(Pardo, 2017), el cual implica la ejecución de los 4 pasos del ciclo Deming que a continuación se detalla: a) Planificar los procesos, la cual debe de ser bien estudiada y consensuada con el personal que interviene en los procesos, con el fin de tener un plan de inicio marcado y que los procesos se realicen de manera continua. La planificación de los procesos se puede enfocar de 2 maneras, la global donde se establece la secuencia de todos los procesos al que llamaremos Mapa de Procesos, y la individual donde se realiza una planificación particular de cada uno de los procesos utilizando la información necesaria para realizar un trabajo eficaz y sin errores, las herramientas a utilizar son (procedimientos, flujogramas, fichas de proceso, entre otros). b) Llevar a cabo los procesos, en este paso se ejecuta lo planificado en la etapa anterior siguiendo ejecutando a pie de letras los pasos marcados en los procedimientos existentes o planificados, posteriormente se evaluará si los procesos planteados son aceptados o se requieren algún modificación o anulación. c) Verificar los procesos, la etapa de verificación es relevante para continuar con la mejora de los procesos, la cual se puede medir mediante indicadores, controles, auditorias, No Conformes, entre otros. d) Actuar para mejorar los procesos, las variaciones, la omisión de un paso en el proceso y las desviaciones en los controles o indicadores son analizadas para poner en marcha acciones para corregir el error y evitar que vuelva a ocurrir, Asimismo, también se puedes corregir procesos actuales. Pardo (2017) menciona que el ciclo de mejora continua se ve sustituido por lo que podríamos denominar la diagonal perversa, en la que prima por encima de toda la fase de hacer, infravalorándose la fase de planificación y la de verificación, y en donde solo se recurre a la fase de “actuar para mejorar” cuando se quieren solucionar con correcciones las incidencias recurrentes que, para colmo, son detectadas, en la mayor parte de los casos, por los propios clientes. 5 Figura 2: Gestión siguiendo la diagonal perversa recuperado de “Gestión por procesos y riesgo operacional”, de Pardo, J., 2017, AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación Existen diversos modelos de procesos que son aplicados de acuerdo a la necesidad, quienes brindan diversos atributos de la información. Browning (2014) estableció un cuadro donde relaciona los distintos diagramas de procesos de acuerdo a las necesidades. 8 Figura 5: Despliegue IDEF0 recuperado por “Gestión por procesos y riesgo operacional”, de Pardo, J., 2017, AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación 1.4. Lean Service Lean es un término general empleado para describir una aproximación sostenible para utilizar menos recursos obteniendo los resultados esperados, los métodos Lean se centran en la identificación y eliminación de los desperdicios o derroches tanto en el lado de la producción y la entrega como en el lado del consumo de nuestros bienes y servicios. Lean facilita la mejora de los procesos y la evolución hacia mayores niveles de madurez mediante la incorporación de ciclos de mejora continua e identificación del desperdicio. 9 El pensamiento Lean aplicado en industrias manufactureras se viene implementando y ejecutando desde los años 1950 en la empresa Toyota Motor Corporation ideado por Sakichi Toyoda. Sin embargo, es necesario realizar un estudio más profundo de la aplicación del pensamiento “Lean” al sector servicios ya que tiene una participación creciente en la economía mundial. Las herramientas o técnicas del Lean Manufacturing son aplicados a valores tangible como es el producto final, sin embargo es necesario aplicar este pensamiento a valores intangibles como es el caso de los servicios.(Andrés-López, González-Requena, & Sanz- Lobera, 2015) En los últimos 25 años, los servicios han vuelto a ser el motor esencial para la economía europea que representa alrededor del 70% del PIB europeo y para la economía Estados Unidos, la actividad terciaria es aún mayor, que es el 80% del PIB de Estados Unidos. Por lo tanto, el sector de servicios podría ser considerado la fuente de crecimiento económico en el futuro, por lo tanto es necesario desarrollar mejoras sustanciales en la productividad y actuar como un disparador para el desarrollo de servicios asegurando la estabilidad económica duradera.(Andrés-López et al., 2015) Andrés-López et al. (2015) desarrollaron un mapa conceptual para el desarrollo de “Lean Service”. El modelo está organizado en cinco pasos: 1. Definición de los principios Lean Service. 2. El rol del cliente en el servicio. 3. Determinación de residuos en el servicio. 4. Evaluación e implementación de Metodología Lean Service. 5. Validación del modelo Lean Service monitoreando resultados y la mejora continua, 10 Figura 6: Atributos de Mapa Conceptual Lean Service realizado por (Andrés-López et al., 2015) 1.4.1.Principios Lean Service Los Principios de Lean Service pueden ser considerados como los cinco principios fundamentales para el sector servicios siendo no ser aplicados al sector manufacturero. 1. Especificar lo que crea valor: El valor puede ser considerado en el entorno de servicio como la necesidad de que el servicio puede cubrir la expectativa del cliente final, por lo tanto, el valor debe de ser definido por el cliente. 2. Identificar la cadena de valor: El valor es creado principalmente por las necesidades del cliente, por lo tanto, la cadena de valor está constituido por la secuencia de actividades que permite su satisfacción. 3. Fluir: Se centra en la optimización del movimiento continuo a través de la secuencia de actividades de servicios que generan valor, como es percibido por el cliente. 4. Jalar: En un ambiente de servicio, la extracción significa distribuir la demanda del cliente a lo largo del flujo de valor, entregando solamente lo que realmente demanda el cliente, identificando y eliminando los servicios. 5. Tensión la perfección: Debe ser enfocado en la perspectiva del cliente, entregando exactamente lo que quiere el cliente y cuándo lo quiere. 13 para cualquier empresa que desee ser reconocida como productora responsable, merecedora de un estatus de clase mundial. Una práctica de calidad simple pero poderosa, 5S ayuda a identificar y eliminar los desechos en el lugar de trabajo. También ayuda a establecer y mantener un entorno productivo y de calidad en una organización. Obliga a las empresas a analizar cuestiones que a menudo se pasan por alto. (Rojasra & Qureshi, 2013) menciona que 5S es una herramienta de fabricación eficiente para la organización del lugar de trabajo y es fundamental para la implementación de estrategias Lean. 5S es una referencia a cinco trabajos japoneses que describieron la limpieza estandarizada. Los 5S son 1. Seiri: eliminar lo que no se necesita y despejar el lugar de trabajo; 2. Seiton: Establecer orden: preparar los elementos necesarios de forma ordenada y sistemática para que puedan ser tomados y devueltos fácilmente en el lugar original después del uso. 3. Seiso: Limpia regularmente el equipo y el lugar de trabajo, identificando irregularidades. El polvo, la suciedad y los desechos son la fuente del desorden, la indisciplina, la ineficiencia, la producción defectuosa y los accidentes laborales. 4. Seikutsu: Documentar y estandarizar el método, usando procedimientos estándar. Los estándares deben ser muy comunicativos, claros y fáciles de entender. 5. Shitsuke: Mantener continuamente los procedimientos establecidos, auditar los métodos de trabajo, hacer de 5S un hábito, integrarse en la cultura. 1.4.2.3. POKA-YOKE Una de las herramientas Lean que se aplican en la industria de manufactura y de servicios es la metodología Poka-yoke, que viene de las palabras japonesas "poka " (error involuntario) y "yugo " (prevenir). El objetivo del mecanismo poka-yoke es detectar, corregir y eliminar errores en su origen, antes de que lleguen al cliente. (Jamibollah & Norazlin, 2014) menciona que el primer concepto de Poka Yoke enfatiza la eliminación de la causa o la ocurrencia del error que crea los defectos al concentrarse en la causa 14 del error en el proceso. El segundo concepto de Poka Yoke se centra en la efectividad del sistema de detección. El sistema de detección infalible elimina el defecto o detecta el error que causa los defectos. Poka Yoke ayuda a las personas y los procesos a funcionar correctamente. Se refiere a técnicas que hacen que los errores sean imposibles de cometer. Estas técnicas eliminan los defectos de los productos y procesos, además de mejorar sustancialmente su calidad y confiabilidad. El uso de ideas y métodos simples de Poka Yoke en el diseño de productos y procesos elimina los errores humanos y mecánicos. En las industrias manufactureras, el elemento humano, que es uno de los factores que contribuyen a los defectos y la pérdida de productividad, no siempre puede eliminarse. Así, los fabricantes buscan formas de reducir la intervención humana en los procesos de fabricación, como la conversión de procesos en procesos automáticos y el uso de autómatas en lugar de humanos. Los seres humanos pueden cometer errores, mientras que las máquinas están diseñadas para cumplir con las expectativas. Poka Yoke tiene como objetivo guiar el proceso de manera que se eviten o detecten y corrijan inmediatamente los errores(Jamibollah & Norazlin, 2014) 1.4.2.4. Estudio del trabajo. El estudio del trabajo es el análisis de la forma como se realizan a las actividades dentro de la creación de un producto o servicio con el fin de optimizar los recursos y establecer estándares en cuanto al procedimiento, los recursos y los tiempos de ejecución. Según el OIT (Organismo Internacional del Trabajo) el estudio del trabajo es el examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están realizando. 15 Para (Baca, 2014) El Estudio-diseño del trabajo (EDT) es una de las herramientas cualitativas más importantes de la administración de las operaciones de una empresa, su objetivo principal es satisfacer los requerimientos de productividad, eficiencia operacional y calidad al producir bienes y/o servicios ofrecidos por una organización. Dentro de las técnicas del Estudio del Trabajo donde se encuentran las herramientas para incrementar la productividad se dividen en el Estudio de Métodos y la Medición del Trabajo. El estudio de métodos, también conocido como ingeniería de métodos analiza el desarrollo de las operaciones, movimientos, diseño en una empresa simplificando las tareas y estableciendo métodos más económicos para su ejecución, entre las herramientas más utilizadas para el registro y el análisis se encuentra los siguientes:  Diagrama de proceso de operaciones.  Diagrama de actividades del proceso.  Diagrama de recorrido.  Diagrama hombre máquina.  Diagrama bimanual. La medición del trabajo, estudia el tiempo que invierte un trabajador para realizar una determinada actividad según las normas y procedimientos establecidos por una empresa. Según Baca (2014), desde los inicios de la ingeniería industrial y de la administración de operaciones la administración científica y el enfoque sociotécnico han competido como filosofías que explican la manera en que las empresas pueden alcanzar la productividad, lograr la motivación del trabajador y la forma en que se debe de estudiar-diseñar el trabajo. Debido a los dos enfoques anteriores, la mayoría de libros de “Estudio del Trabajo” contemplan cuatro disciplinas o áreas para mejorar la productividad en las empresas: 1. Estudios de métodos. 2. Medición del trabajo. 3. Ergonomía 18 Tabla 1 Tipos de Estudio de Tiempo Técnica de estudio del tiempo Descripción Estudio de Tiempo con Cronometro Un método convencional para registrar y calificar los elementos de un trabajo realizado de manera específica. La condición y los datos se analizan más a fondo para determinar el tiempo estándar para un trabajo en particular. Muestreo de trabajo Se realiza una gran cantidad de observaciones durante un período de tiempo para una o un grupo de máquinas, procesos o trabajadores Esta técnica tiene como objetivo medir el porcentaje de duración de tiempo Sistema de tiempo de movimiento predeterminado Una técnica de medición de trabajo que desarrolla el tiempo para un trabajo utilizando el tiempo previamente establecido para el trabajo. Movimientos humanos básicos en unidades de medida del tiempo (TMU). (PMTS) MOST Un estudio completo de una operación o una suboperación donde se asignan los valores de tiempo de parámetros apropiados, lo que resulta en un tiempo normal total para la operación o suboperación. Nota: Elaborado por (Puvanasvaran, 2013) (Di et al., 2012) considera que la selección del método prospectivo más apropiado de medición del trabajo depende de varios factores que incluyen la longitud, la precisión (en términos de unidades de tiempo) y el ciclo-tiempo general del trabajo. Para un trabajo de ciclo corto de aproximadamente 2 minutos de duración total (es decir, un trabajo de montaje / desmontaje pequeño), la medición del trabajo de ingeniería se puede realizar mediante un grupo de métodos conocidos en la literatura como Sistema de Tiempos Predeterminados (PMTS). En el otro extremo de la escala de "precisión ", el trabajo de ciclo largo se evalúa mediante el método rápido de "Estimación", que existe en la literatura en tres formas principales: estimación analítica, estimación de categoría, estimación comparativa. El método intermedio entre los dos grupos anteriores, es sincronizar el trabajo de alguna manera, generalmente con un cronómetro o una placa de estudio electrónica computarizada. Este método es retrospectivo en el sentido de que el trabajo debe verse en acción para ser cronometrado, mientras que los otros métodos son prospectivos y se pueden usar para cronometrar los trabajos antes de que comiencen. (Yusoff et al., 2012) explica que el procedimiento básico, independientemente de la técnica de medición en particular que se utilice, consta de tres etapas. 19 1. Análisis Antes de comenzar cualquier medición, el trabajo a medir se analiza y se descompone en elementos medibles que son adecuados para la técnica de estudio del tiempo: 2. Recopilación de datos / medición La etapa de medición es la aplicación de la técnica de estudio del tiempo para obtener los datos de trabajo de la vida real (cuantitativos) para cada elemento que se estableció anteriormente. En esta etapa, además de los datos del estudio de tiempos, también se registraron datos descriptivos y cualitativos, como la naturaleza del trabajo y las condiciones en que se realiza. Por lo tanto, los datos recopilados consistirán en datos en tiempo real o datos cuantitativos que se registrarán en función de los datos observados del estudio de tiempo y otros son datos históricos o datos cualitativos tomados del registro anterior; Por ejemplo, registro de producción interno. 3. Síntesis La etapa de síntesis es el punto en el que todos los elementos y el estudio del tiempo observado registrado se agrupan en la secuencia correcta con la frecuencia correcta del tiempo de ciclo para producir el tiempo para el trabajo completo. 1.4.2.5.1. Medición Directa con Cronometro Freivalds, A., & Niebel, B. W. (2014) menciona que la medición directa por cronometro es una técnica, que partiendo de un determinado número de observaciones debidamente registradas, permite encontrar el tiempo necesario para realizar una tarea específica de acuerdo a un método establecido y trabajando a un ritmo normal, para ello se requiere de un cronometro, un tablero con el formulario de estudio de tiempos de acuerdo al paso a paso de la actividad a analizar para realizar trabajos en campo. Conocer el número de observaciones a realizar resulta necesario para determinar que el tiempo que se obtenga resulte representativo, los tiempos de una misma actividad varían en cada tiempo identificado, y por ello resulta un problema encontrar el número de datos requeridos para obtener 20 el valor que se debe considerar como tiempo representativo. La determinación del tiempo se puede realizar de las siguientes formas.  Calculo estadístico.  Por medio del abaco de Lifson.  Por medio del criterio de las tablas de Westinghouse.  Por medio del criterio de la General Electric 1.4.2.5.2. Muestreo de trabajo La técnica de muestro de trabajo se emplea para analizar las actividades, a fin de encontrar tolerancias aplicables al mismo; así como para determinar la utilización de maquinaria y equipo, y para el establecimiento de estándares de producción. Esta técnica tiene ciertas ventajas:  El número de horas hombre empleadas en los estudios son mínimas  No se requiere de una observación continúa para la recolección de datos, que predisponga la actitud del personal del área estudiada.  Un solo analista puede realizar estudios de varias áreas al mismo tiempo  En resumen, esta técnica consiste en estimar la proporción del tiempo dedicado a un tipo de actividad de nuestro interés, durante un cierto periodo, empleando para ello observaciones instantáneas, intermitentes y determinadas por métodos estadísticos.(López Peralta, Alarcón Jiménez, & Rocha Pérez, 2014). 1.4.2.5.3. Sistema de tiempo predeterminado 1.4.2.5.3.1.MTM (Methods Time Measurement) MTM es un instrumento que ayudar a describir, estructurar y medir sistemas de trabajo planificados a través de módulos de proceso definidas, buscando ser un patrón eficiente de los sistemas de producción. Se puede utilizar en cualquier lugar donde sea necesario planificar, 23  Promueve el pensamiento orientado al proceso, ya que al mejorar los procesos se mejoran los resultados.  No requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas; sólo se necesitan técnicas sencillas, como las siete herramientas del control de la calidad.  La resolución de problemas enfoca las causas-raíz  Busca elevar la calidad y productividad de los procesos. En el estudio realizado Maarof & Mahmud (2016) para la implementar del Kaizen en pequeña y medianas empresas de Malasia, las empresas adoptaron el ciclo Planificar-Hacer-Verificar- Acción (PDCA) para resolver ambos problemas. Durante la fase de planificación, los empleados trataron de identificar las áreas que necesitan ser mejoradas. Una vez que se han identificado las áreas problemáticas, el siguiente paso es implementar el Kaizen. Para implementar el Kaizen los empleados pueden utilizar diversas técnicas para desarrollar una comprensión más clara de las áreas de residuos actuales como la técnica Cinco porqués o técnica Value Stream Mapping (VSM). Figura 10: Visualización del símbolo fundamental y curva de control de Calidad” elaborado por (Garza-reyes, Torres, Govindan, & Cherra, 2018) 24 1.5. Casos de Éxito 1.5.1.Aplicación de VSM Fabricación de Cigüeñal – India Este estudio tiene como objetivo explicar la aplicación de las técnicas de Lean Manufacturing en el sistema de fabricación del cigüeñal en una planta de fabricación de automóviles se encuentra en el sur de India como resultado de la implementación, el tiempo de fabricación fue reducido un 40%, los defectos se redujeron, alcanzando una mayor capacidad producción logrando una respuesta rápida a la demanda de los clientes en pequeños lotes. Los desperdicios o despilfarros encontrados en el proceso de fabricación de cigüeñal son los siguientes:  Tiempo alto en procesos adicionales (reprocesos).  Exceso en cantidad de trabajadores.  Exceso en consumos de recursos.  Alto inventario.  Excesiva chatarra.  Tiempo de ciclo alto. La metodología utilizada para la implementación de Lean Manufacturing fue el Value Stream Mapping (VSM), Proceso de Jerarquía Analítica (AHP) y Kaizen. Mapeo de la cadena de valor es una herramienta que permite a una empresa visualizar el flujo del proceso que ayuda en la identificación de varios factores como; el valor añadido de tiempo (tiempo tomado para producir el producto final), el NO valor añadido (tiempo empleado que no 25 contribuyen a la producción de producto final), Tiempo de ciclo (tiempo requerido para llevar a cabo un proceso) y tiempo de cambio (tiempo necesario para cambiar la herramienta y la programación, etc.). Esto ayuda a la identificación y eliminación de desperdicios, aplicando de esta forma los principios lean. Durante la evaluación para realizar el mapa de cadena de valor, se modificaron la ubicación de algunas máquinas de mecanizado para obtener menor tiempo en traslado del cigüeñal, ya que estas se trasladaban en forma de zigzag modificando la distribución de planta de manera continua obteniendo menos cantidad de tiempos en el traslado, la distancia de desplazamiento de material fue reducido de 98 metros a 50 metros. 28 Figura 13: Mapa de cadena de Valor para mantenimiento de aeronaves, elaborado por (Stadnicka & Litwin, 2017) De acuerdo al VSM actual se identificaron los siguientes problemas quienes fueron analizados y encontrando sus causas y su posible solución:  Problema 1. Diferencia significativa en la duración de las actividades del segundo y tercer grupo llevadas a cabo en paralelo. El tiempo de entrega para el segundo grupo equivale a 180.07 horas y para el tercer grupo es igual a 351.91 horas. El tercer grupo de actividades requiere 171.92 horas más que el segundo grupo de actividades.  Causas del problema 1: Secuencia inadecuada de realización de actividades.  Solución 1. Los análisis de estas actividades se pueden llevar a cabo en paralelo, desarrollando un procedimiento que presenta una secuencia de actividades. Para resolver este problema, fue necesario presentar todas las restricciones relativas a las actividades que se pueden realizar al mismo tiempo y utilizarlas en un proceso de optimización. 29  Problema 2. Tiempo de espera causado por la espera de las unidades enviadas al servicio externo o que están siendo enviadas por el cliente que tiene existencias de ellas.  Causas del problema 2: el servicio externo se encuentra fuera de la Unión Europea y el tiempo de espera es de 30 a 60 días.  Solución 2. Crear un stock de seguridad sobre la base de un análisis estadístico de las fallas de la unidad. Sugerir a un cliente que cree un stock de unidades para su aeronave en la compañía de servicio.  Problema 3. Largo tiempo de espera entre actividades.  Causas del problema 3: La causa principal del tiempo de espera es la necesidad de preparar materiales indispensables para realizar actividades.  Solución 3. Emplear a una persona adicional que será responsable de la preparación de los materiales. El mapa de cadena de valor futuro, muestras la aplicación de la solución a los 3 problemas que a continuación se detalla. 30 Figura 14: Mapa de cadena de Valor Futuro para mantenimiento de aeronaves, elaborado por (Stadnicka & Litwin, 2017) De esta forma, el costo de una jornada laboral aumentó de 18.80 euros a 19.30 euros. Sin embargo, es posible entregar un avión al cliente en plazos de entrega más cortos. El tiempo de anticipación antes de las mejoras fue de 62.6 días y después de las mejoras se redujo a 16.6 días.(Stadnicka & Ratnayake, 2017) 1.5.3. El impacto del método 5S en una empresa automotriz – Rumania Este documento tiene como objetivo estudiar la relación entre la evolución 5S y la productividad en una empresa local del condado de Mures, Rumania, que opera en la industria del automóvil desde hace más de 10 años, y es parte de un grupo austriaco. El objetivo de este trabajo fue 33 Esta organización es un fabricante automotriz en la industria automotriz local que produce y ensambla variedades de automóviles, repuestos y servicios para el mercado local e internacional. A partir de las entrevistas, la transcripción se realizó donde las palabras clave fueron capturadas y anotadas por escrito. El análisis encontró que los tres gerentes reiteraron los mismos factores que respaldan las necesidades del sistema Kanban y con buenas prácticas de producción. El estudio sugirió que la gestión de inventario, la participación de proveedores y proveedores, la mejora de la calidad y el control de calidad, el compromiso de los empleados y la alta dirección fueron los factores que condujeron a la implementación exitosa del sistema Kanban en esta organización. Como resultado, con base en la entrevista, se puede concluir que los factores que impiden a las PYME implementar el sistema Kanban se identificaron como gestión de inventario ineficaz, falta de participación de proveedores, falta de mejoras de calidad y control de calidad, falta de participación de los empleados y falta de compromiso de la alta dirección hacia la implementación del sistema Kanban en la producción. En conclusión, se encontró que el sistema Kanban implementado en esta empresa manufacturera era adecuado debido a los muchos beneficios, tales como los costos operacionales, los desechos, los desechos y las pérdidas se redujeron al mínimo, mientras que las existencias de producción se controlaron con estaciones de trabajo flexibles. La implicación de este estudio sugiere que es necesario realizar más investigaciones sobre más PYME a fin de tener conclusiones más concluyentes sobre la implementación de Kanban y las barreras que enfrentan los empresarios de PYMES. Aparte de eso, la compañía debe desarrollar procedimientos operativos estándar para todos los procesos involucrados en la línea de producción mediante la mejora de la política existente a fin de que el proceso de producción sea más eficiente en el futuro y pueda ser implementado por otras compañías manufactureras.(Rahman, Sharif, & Esa, 2013) 34 2. CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL En este capítulo se describirá el análisis del sector o rubro donde se encuentra la empresa que son minería y construcción y su importancia para el crecimiento de la economía del Perú, la descripción de la empresa, su estructura organizativa y sus principales servicios, la situación actual en los sectores mencionados y sus principales competidores. Luego describiremos el proceso en el servicio de reparación en el TRE (Taller de Reparación de Equipos) que se viene realizando a los clientes internos de los distintos proyectos mineros y de construcción que viene trabajando en la empresa San Martin Contratistas Generales. 2.1. Situación Actual de la empresa San Martín Contratistas Generales S.A. empresa que brinda servicios de minería y construcción. Dentro de sus principales actividades se encuentran el planeamiento y diseño de minas, perforación, voladuras, mantención de caminos, minado subterráneo, movimiento de tierras, obras civiles a gran escala, montaje mecánico y electromecánico, construcción de carreteras y puentes, entre otros. La compañía nace en 1990 tras la fusión de las compañías Transportes Caravana y Considex S.A. iniciando sus operaciones mineras con las principales empresas cementeras del Perú, Cementos Lima y Cemento Andino actualmente llamado Unacem con las ya se cuenta con más 27 años brindando el servicio y convirtiéndonos en su principal contratista. En el año 2002 se realiza el contrato con la minera Shougang para la explotación de material con el cual se adquieren camiones de 100 tn y excavadoras de 12 m³ convirtiéndonos de unas de las principales empresas de servicios de minería en el Perú. 35 En al año 2012 San Martin vende el 51% de sus acciones a la principal empresa de ingeniería y construcción de México ICA S.A con el fin de ampliar y tener un mayor respaldo en las actividades del Sector Construcción e Infraestructura. En el año 2015, San Martin compra el 20% de la participación de ICA con lo que vuelve a ser accionista mayoritario. UNIDADES DE NEGOCIO DE SAN MARTIN Unidad de Negocio Minería: San Martin brinda servicios de minería en las distintas etapas de explotación como son perforación, voladura, carguío, acarreo de material, construcción de accesos, empuje de botaderos y mantenimiento de vías. Entre nuestros principales clientes tenemos: • Mina Shougang, explotación de mina. • Minera Antapaccay, carguío y acarreo de mineral- • Cantera Atocongo (UNACEM), explotación de cantera. • Mina Tantahuatay (Buenaventura), explotación de mina. • Cantera Virrila (Cementos Pacasmayo), explotación de cantera. • Mina Cerro Corona (Gold Fields La Cima), explotación de mina. • Cantera Cerro Palo (UNACEM), explotación de cantera. • Mina Cobre Las Cruces (España), carguío, acarreo, descarga de relaves. Unidad de Negocio Construcción: Brinda servicios en obras viales (construcción y mejoramiento de carreteras), obras industriales (naves y obras civiles de concreto), obras hidráulicas (presas. diques y canales), movimiento de tierras para servicios mineros (plataformas, canchas de lixiviación, vías de acarreo, vías de servicio, habilitación de botaderos y depósitos) y movimiento de tierra para servicios no mineros (habilitación de grandes áreas agrícolas, presas de tierra, entre otros), En promedio San Martin realiza 8 proyectos de construcción al año debido al año, entre los principales proyectos tenemos los siguientes: 38 Figura 16: Puesta en marcha de los proyectos construcción mina, publicado el Ministerio de Energía y Minas, 2018 2.3. Descripción de la Empresa MAPA DE PROCESOS – SAN MARTIN CONTRATISTAS GENERALES A continuación, se muestra los mapas de proceso de las divisiones de Minería y Construcción, donde se identifica las áreas de soporte y apoyo para el correcto desarrollo de las operaciones, en ella identificaremos la Gestión de los Equipos y Activos Fijos que tiene cada proyecto dentro de sus operaciones. 39 Figura 17: Mapa de Procesos División Minería de San Martin, extraído del Manual de Sistema Integrado de Gestión 2016 40 Figura 18: Mapa de Procesos División Minería de San Martin, extraído del Manual de Sistema Integrado de Gestión 2016 43 A continuación se muestra el Organigrama de Taller Central quien reporte a Gerencia de Equipos y a los superintendentes de zona el estado de las reparaciones de equipos y componentes. Figura 21: Organigrama Taller Central Fuente: Elaboración Propia El área de Taller Central está equipado con herramientas de diagnóstico y reparación, que le permite cumplir con los requerimientos de sus clientes internos, quienes se encuentran distribuidos en sus proyectos a nivel nacional. Las áreas de Taller Central son cuatro quienes soportan las reparaciones de todos los equipos y sus componentes que provienen de distintos proyectos mineros y de construcción, quienes se dividen de la siguiente manera: 1. TRE - Taller de Reparación de Equipos Área encargada de la recepción, reparación, condicionamiento, implementación, fabricación, y despacho de los equipos provenientes de los distintos proyectos. 44 Los servicios más comunes esta de la reparación de equipos desmovilizados de las obras por cierre de proyecto para la reparación de equipos requeridos por los nuevos proyectos. A continuación, se muestras los principales servicios que brinda TRE  Acondicionamiento parcial / específico  Acondicionamiento total  Reparación por desmovilización de obra.  Inspección total  Inspección visual  Reparación de sistema  Transferencia a otra sede  Reparación y fabricación de estructuras 2. CRC - Centro de Reparación de Componentes Área donde se realiza reparación a los componentes internos del equipo pesado, desde el convertidor (embrague), transmisión (caja de cambios), diferencial y mandos finales, provenientes de las distintas obras ya sea por mantenimiento preventivo (horas de operación) o mantenimiento correctivo (reparación después de falla), estas reparaciones se ejecutan con recursos propios de la empresa, los equipos que realizar CRC son los siguientes:  Reparación de media vida  Reparación específica  Reparación por falla  Reparación por horas  Servicio de inspección, evaluación y reparación en campo 3. RCE - Reparación de Componentes Externos Para la reparación de los componentes de los equipos que no pueden ser reparados en Taller Central debido a su complejidad, especialidad y por herramientas especiales, estos son tercerizados hacia los proveedores con mayor prestigio de acuerdo a al tipo de componentes y/o especialidad. El área de TRE es quien se encarga de la recepción, 45 envió y despacho de los componentes como la gestión y seguimiento de las reparaciones de los componentes que fueron enviados a los proveedores. 4. OPE – Operaciones Especiales Área encargada de realizar trabajos mayores a los equipos, como las reparaciones generales llamadas Overhaul que se realizan dentro de las instalaciones de los proyectos para el caso de equipos de mayor envergadura y dentro de Taller Central, para equipos de menor envergadura que pueden ser reparada por la capacidad instalada que contamos dentro de taller. Los trabajos de reparación mayor a un equipo se realizan mediante el desarmado, reparación y armado de los componentes que tienen un equipo pesado con la finalidad de dejar los componentes a cero horas y dar una segunda vida al equipo, dentro de la política de San Martin, los trabajos de Overhaul o Reparación Mayor se realiza a los equipos que ya cuentan más de 16000 horas de operación. 2.4. Diagnóstico de la Situación Actual Para el caso de estudio, la investigación se enfocará en el Taller Central, específicamente en el área del TRE – Taller de Reparación de Equipos, quien brinda soporte principalmente durante el inicio y termino de los proyectos, dentro de sus servicios, se realiza reparaciones de equipos pesados de manera integral. El taller de reparación de equipos tiene capacidad realizar reparaciones en estructuras como tolva y chasis, asimismo se cuenta con un equipo de barrenado para realizar rectificaciones en alojamientos de castillo de cargadores frontales, excavadoras, perforadoras, etc… También cuenta con personal para la evaluación y diagnóstico de averías para equipos pesado Caterpillar, Komatsu y Volquetes de la marca Volvo, Mercedes que son los principales equipos de acuerdo al parque de máquinas de San Martin. A continuación, se muestra el diagrama de flujo del proceso actual de reparación de equipos que se viene desarrollando en la actualidad con el fin de conocer nuestro estado actual. Se 48 A continuación, se muestra el parque de máquinas de San Martin de acuerdo a la marca del equipo, el cual nos mostrara la importancia de especializarnos en las marcas con mayor cantidad de equipos en San Martin. Figura 23: Parque de Maquinas San Martin según Marca, Elaborado propia basado información de la empresa en Junio de 2018. Como se muestra en el gráfico, Caterpillar y Volvo tienen un 26% cada uno del total de equipos de San Martin, luego esta Mercedes Benz con un 18% y Komatsu con un 6%. 49 2.5. Identificación del problema La principal problemática de Taller Central en cuanto a las reparaciones es la demora o la falta de entrega de los equipos de acuerdo a la fecha programada o comprometida, el cual se ve reflejado en la insatisfacción de nuestros clientes internos que son nuestro Jefes de Equipos de acuerdo a la encuesta realizada en relación a la calidad de nuestras reparaciones en Taller Central. Tabla 2 Ponderación de encuesta Denominación Puntaje Totalmente de acuerdo 4 De acuerdo 3 Regular 2 Malo 1 Fuente: Elaboración propia, realizada a Jefe de Equipos de San Martin 2018 A continuación, mostramos el resultado de la encuesta, el cual demuestra que el cumplimiento de las fechas de entrega de los componentes que ingresan para su reparación no se cumple (Servicio Regular). 50 Tabla 3 Resultados de encuesta junio 2018 ENCUESTA JEFATURA DE EQUIPOS POR SEDE Shougang Atocongo Pucara Toromocho Cerro Corona Santa Este PUNTAJE TOTAL Cuando se hace una solicitud, el área indica los tiempos de respuesta. 4 3 3 3 3 3 19 Se cumple con las fechas de entrega. 2 2 2 2 3 2 13 El trato es amable y muestra disposición de servicio. 3 4 4 4 3 3 21 La solución brindada es eficaz. 3 3 3 3 3 3 18 Existe un horario de atención y se cumple. 3 4 4 3 3 3 20 Nota: Encuesta realizada a los jefes de equipos de los proyectos de minería y construcción realizada en el mes de junio del presente año para medir la satisfacción de nuestro cliente interno. En la figura 24 se encuentra la cantidad de reparaciones ingresados en el año 2017 y 2018 (hasta mayo) y en la figura 25 sla demora en los tiempos de entrega propuestos y los tiempos de entrega reales de las reparaciones realizadas en el año 2017 y 2018 con el porcentaje de reparaciones que no se cumplieron con la fecha de entrega. 53 Figura 28: Porcentaje de reparaciones conformes y No conformes en el año 2018 (hasta Mayo). Elaboración propia con información de la empresa. Estas demoras en la entrega de los equipos fuera de la fecha programada generan un impacto tanto en la producción de material como en el alquiler del equipo a los proyectos mineros y de construcción. Para identificar el impacto económico por la demora en la entrega de los equipos, se considera el valor de alquiler de los equipos en el proyecto Atocongo quien brinda servicios a la empresa UNACEM (Unidad Andina de Cementos, integrada por cementos Lima, Sol y Apu), A continuación, se muestra el cuadro por la pérdida total de alquiler de los equipos por falta de disponibilidad de acuerdo a los días de demora en la entrega de los equipos. En el proyecto Atocongo se trabajan en dos turnos por días y 10 horas por turno. De acuerdo al siguiente cuadro, el impacto económico por la demora en la entrega de las reparaciones realizadas en taller central desde 2017 a junio de 2018 equivale a un total $485,940.00 en pérdidas de alquiler de equipo sin considerar el impacto en pérdidas de producción del cliente. 54 Tabla 4 Impacto Económico por Demora en entrega de las reparaciones 2017 – 2018 (Hasta mayo) AÑO Descripción ALQUILER ($/HM) HORAS POR DIA Tiempo Pérdida total 2017 CAMION LUBRICADOR $66.30 20 14 $18,564.00 2017 CAMION VOLQUETE $47.60 20 72 $68,544.00 2017 CARGADOR FRONTAL $142.00 20 3 $8,520.00 2017 CISTERNA DE COMBUSTIBLE $68.00 20 3 $4,080.00 2017 EXCAVADORA SOBRE ORUGAS $220.00 20 24 $105,600.00 2017 RODILLO VIBRATORIO $71.40 20 0 $0.00 2017 TRACTOR $105.00 20 5 $10,500.00 2018 CAMION VOLQUETE $47.60 20 170 $161,840.00 2018 CARGADOR FRONTAL $142.00 20 2 $5,680.00 2018 EXCAVADORA S/ORUGAS $212.00 20 5 $21,200.00 2018 EXCAVADORA SOBRE ORUGAS $220.00 20 7 $30,800.00 2018 MOTONIVELADORA $70.00 20 11 $15,400.00 2018 RODILLO VIBRATORIO $71.40 20 4 $5,712.00 2018 TRACTOR $105.00 20 3 $6,300.00 2018 EXCAVADORA $190.00 20 2 $7,600.00 2018 ZARANDA VIBRATORIA SOBRE ORUGAS $260.00 20 3 $15,600.00 Total general $485,940.00 Nota: El costo de alquiler de hora maquina es el valor de referencia donde San Martin alquila sus equipos en el Proyecto Atocongo (unidad minería) de acuerdo al tipo de contrato que se tiene, en algunos proyectos el contrato se realiza mediante entregables como es el caso de la unidad construcción. 55 2.6. Análisis de las Causas Cualitativos El problema principal, corresponde al reclamo por entregas de reparaciones fuera de fecha por parte de los clientes internos, como son los superintendentes de equipos y las diferentes jefaturas de equipos quienes lideran la flota de máquina en cada proyecto a nivel nacional y son los que reciben los equipos reparados para realizar la entrega al área de operación del proyecto. Cada causa del problema conlleva a un impacto en las reparaciones, los que finalmente culminan aportando negativamente al proceso, sin embargo las causas tienen un nivel de ponderación, algunas impactan fuertemente al proceso, como por ejemplo la falta de repuestos para culminar una actividad donde se paraliza el proceso de reparación del equipo, como el mal armado o mala calibración del equipo que podría a incrementar el costo de la reparación como el aumento en el tiempo de reparación propuesto. Para identificar las causas del problema se utilizará el Diagrama Causa – Efecto, se realizara un análisis con las principales personas que interactúan en el proceso de reparación de equipos en el TRE, las causas enunciadas serán ponderadas y se realizara un Diagrama Pareto para identificar el 20% de las causas que generan el 80% del problema “Demora en tiempo de entrega propuesto”. 58 Tabla 5 Análisis de causas por Juicio de Expertos al problema en la demora de entrega de las reparaciones 6 M´S CAUSA CAUSA / SUB CAUSA JEFE DE EQUIPOS SUPER VISOR ASISTENT E TECNICO TECNICO LIDER MEC. A POND. TOTAL Mano de obra Evaluación ineficiente Falta de capacitación 5 5 4 4 4 22 Mano de obra Evaluación ineficiente Falta de personal calificado 3 2 5 3 4 17 Mano de Obra Sobrecarga de trabajo Falta de personal 3 4 4 3 3 17 Mano de obra Evaluación ineficiente Falta de compromiso del personal 3 2 4 4 2 15 Maquinaria Falta de disponibilidad de montacarga Se comparte montacarga con almacén 3 3 3 4 4 17 Maquinaria Falta de herramientas especiales Herramientas de diagnostico 3 4 3 3 3 16 Materiales Falta de control de repuestos Demora en atención de repuestos 4 4 4 5 5 22 Materiales Falta de control de materiales Falta de control de stock mínimo 3 4 5 5 4 21 Materiales Falta de control de repuestos Demora en llegada de repuestos 4 4 4 4 4 20 Materiales Falta de control de materiales Falta de análisis de rotación de repuestos 3 4 4 2 4 17 Medición Evaluación ineficiente Formatos incompletos 5 5 4 5 5 24 59 Medición Falta de control de los procesos No se cumple con proceso actual 4 5 5 5 4 23 Medición Falta de prueba de los equipos Falta de programación 4 4 4 2 4 18 Medición Falta de control de repuestos Falta de indicadores de repuestos 4 3 3 3 4 17 Medio Ambiente Falta de espacio Falta orden 3 5 4 3 4 19 Medio Ambiente Insolación Taller abierto 2 4 5 3 3 17 Métodos Mal cálculo en tiempos de reparación Falta de estándares de reparación 5 5 5 5 4 24 Métodos Falta de control de los procesos Ordenes urgentes con frecuencia por falta de estándares 5 5 4 4 5 23 Métodos Procesos incompletos Falta de información del servicio y del historial 5 5 4 4 5 23 Métodos Mal cálculo en tiempos de reparación No se analizan tiempos de reparación históricos 3 5 5 5 4 22 Métodos Falta de control de los procesos No se controlan las reparaciones 5 4 4 4 4 21 Métodos Mal cálculo en tiempos de reparación Calcular tiempos empíricamente 4 4 4 4 4 20 Nota: Análisis de causa por juicios de expertos realizado con las 6 M’s de la calidad propuesto por Ishikawa 60 De acuerdo a la ponderación de las causas por categoría al problema “Demora en tiempos de reparación” se encuentran agrupados principalmente en 3 categorías, Métodos, Medición y Materiales considerando estas 3 categorías como el 80% que genera el problema, de acuerdo al Pareto realizado según figura 31. Figura 30: Porcentajes de causas al problema por categoría. Elaboración Propia con información del análisis de causas - efectos Figura 31: Diagrama Pareto de acuerdo al puntaje y porcentaje en cada categoría “M” relacionado al causa del problema. Elaboración propia 63 equipo, la cual es propuesta durante el presupuesto de la reparación donde se menciona el tiempo a realizar la reparación, en muchos casos este tipo de tiempos ofrecidos al cliente no son los reales generando demoras en las reparaciones, la falta de estandarización de los tiempos de reparación de las principales actividades que se realiza de acuerdo a la descripción del equipo hace que no tengamos valores establecidos que deberían de ser recopiladas de acuerdo al historial de información que es llenada manualmente en el “Control Diario de Actividades”.  Ausencia de procedimientos, no se cuenta con instructivos para realizar el procedimiento para iniciar con la gestión de materiales que se requieren en taller central para realizar las reparaciones, entre los consumibles que se utilizan se encuentran pernería, aflojatodo, limpia contactos, soldadura, electrodos, oxigeno, nitrógeno, entre otros. Es necesario realizar un instructivo para realizar el análisis de inventario y rotación de materiales en almacén de Taller Central para definir el stock mínimo que se debe de manejar y evitar que no se cuenten con estos materiales para continuar con las reparaciones.  Falta de orden, Actualmente las bahías de evaluación y reparación no se encuentran organizados, ordenados ni limpios. Los componentes, las herramientas y los repuestos para realizar la reparación de un equipo no tienen un lugar específico, estos se encuentran en varios lugares del taller, generando perdida para iniciar las reparaciones por la búsqueda de los recursos para iniciar y/o continuar la reparación dificultando las actividades de los procesos de reparación. No se tiene identificado durante el término del proceso los repuestos, componentes, materiales innecesarios que requiere ser desechado para tener un área fuera de desperdicios. 2.7. Análisis de las Causas Cuantitativos A continuación, se muestra las causas en la demora de las reparaciones que fueron identificadas en base a los datos históricos del taller de reparación de equipos identificado en cada orden de trabajo que presenta NO CONFORME por no entregar el equipo reparado al tiempo propuesto que equivalen a 57 reparaciones entre el Marzo 2017 y Mayo 2018. 64 Tabla 7 Causa de demora en tiempo de reparación Marzo 2017- Mayo 2018 Causa Tipo Cant de Observación Evaluación inicial deficiente A 17 Falta de control de los procesos B 17 Falta de estandarización de tiempos C 10 Falta de programación de trabajos D 5 Falta de seguimiento de servicios E 4 Falta de procedimiento de reparación F 3 Falta de control de stock mínimo G 1 57 Nota: Elaboración propia de acuerdo a la historial de las causas en la entrega de las reparaciones fuera de la fecha programada en el año 2017 y 2018 (enero a mayo). Figura 33: Diagrama Pareto – Causa de demoras en tiempo de reparación 2017-2018 (Enero – Mayo). Elaboración propia realizado en programa MINITAB. 65 El diagrama Pareto de las causas de las demoras de reparación de acuerdo al historial de reparaciones nos muestra que el 80% de las causas de los problemas se encuentran en las causas tipa A, B y C. 1. Evaluación inicial deficiente (Ausencia de la gestión de los procesos) 2. Falta de control de los procesos (Ausencia de control) 3. Falta de estandarización de tiempos (Tiempos de reparación no estandarizados) Las variables cuantitativas encontradas en relación a la causa del problema de la “Demora en los tiempos de reparación propuestos” de la base de datos históricos, se encuentran dentro de las variables cualitativas identificadas en la Diagrama Ishikawa (Causa – Efecto) guardando una relación entre lo identificado de manera cualitativa y el registro de las causas cuantitativas que a continuación se detalla en base a su impacto económico. Finalmente se llega a la conclusión de que las causas más resaltantes a tomar en cuenta gracias al diagrama de Pareto realizado de acuerdo a la ponderación del juicio de expertos en el diagrama Causa – Efecto y así eliminar el 80% de las causas que generan el problema en la demora de los tiempos de reparación son las siguientes: 1. Ausencia de Gestión del Proceso 2. Ausencia de Control 3. Tiempos de reparación no estandarizados. 4. Ausencia de Procedimientos 5. Falta de Orden En el próximo capítulo, se propondrá la utilización de metodología y herramientas enfocadas a contrarrestar cada causa identificada y de esta manera mejorar el problema que presenta el Taller de Reparación de Equipos. 68 3.1. Diseño de la propuesta El diseño propuesto se basa en la aplicación de las herramientas de Lean Service, los cuales tienen como objetivo identificar y eliminar desperdicios o derroches en las actividades que se investigan facilitando la mejora en los procesos con el fin de optimizar los tiempos los cuales pueden ser graficados mediante el mapa de cadena de valor, esta metodología cuenta con todas las herramientas necesarias para la identificación, solución, ejecución, control y la mejora continua de un problema en los procesos de servicios de reparación de equipos que es caso de esta investigación. El diseño propuesto fue motivado de acuerdo a las etapas de implementación Lean Service propuesto por Andrés-López et al.(2015) en su artículo referente a la Evaluación de Lean Manufacturing en el sector Servicios, el cual describe las etapas o fases para la implementación Lean en el sector servicios identificando como un factor la interacción y retroalimentación por parte de nuestros clientes interno y externos como los valores tangibles e intangibles que brinda el sector servicios , estas se realizan en 6 etapas desde la sensibilización de la políticas de empresa, la formación en metodología Lean, su aplicación con las distintas herramientas Lean como 5S, VSM, estandarización, gestión por procesos, Kaizen, entre otros. A continuación, se muestra las etapas a realizar para la implementación de la metodología Lean en el sector servicios. 69 Figura 34: Etapas de Implementación Lean Service según Andrés-López et al.(2015). Figura 35 : Diseño de la propuesta para la solución al problema. Elaboración propia basado en la metodología Lean Service de Andrés-López et al (2015). 3.2. Vinculación de la causa con la solución Las herramientas Lean que se utilizaran para desarrollar las propuestas de solución y eliminar las causas principales del problema identificado, se realizaran de acuerdo al Figura 35. 70 Tabla 8 Vinculación de la causa a la solución del problema Problema Evidencia Causa raíz Herramientas Lean Demora en el tiempo de reparación Evaluación ineficiente Ausencia de Gestión del Proceso - Gestión por procesos. - POKA-YOKE Falta de control de los procesos Ausencia de Control - Modelo IdefØ / VSM Mal cálculo en tiempos de reparación Tiempos de reparación no estandarizados -Estandarización de tiempos Falta de espacio Falta de Orden - 5S Nota: La vinculación del problema, su evidencia, su causa raíz y la implementación de las herramientas Lean se realizan de acuerdo a las principales causas identificadas tanto en el análisis cualitativo como cuantitativo de acuerdo al Pareto de la figura 32 y 33 3.3. Implementación Lean Service 3.3.1.1. Primera Etapa: Asentamiento al pensamiento Lean El asentamiento Lean está relacionado a la concientización y sensibilización de los colaboradores e involucrados en el proceso de reparación que se realiza en el Taller de Reparación de Equipos de San Martin, para ello es necesario realizar una charla de sensibilización al personal, dando inicio a la primera fase para la implementación de la metodología Lean dentro del TRE, para ello es de suma importancia que la gerencia y la jefatura de Taller Central refuercen la política de San Martin en cuanto a la gestión de la calidad y la satisfacción del cliente debido a que esta etapa es una de las principales ya que es necesario el involucramiento de los colaboradores para que se adapten al cambio de los procesos que se propondrán para la cultura de calidad que se pretende implantar a todos los trabajadores y que el desarrollo de esta metodología se ejecute en un corto plazo y se mantenga a largo plazo a través de la ciclo de mejora continua. 73 Esta política propuesta referente a la calidad de nuestros servicios en el TC se regirá bajo la práctica de los valores de la empresa con relación a la calidad que a continuación se detalla: - Excelencia: Lograr los objetivos mediante la gestión eficiente de los recursos. - Innovación: Fomentar una cultura de mejora continua y el desarrollo de nuevas soluciones. - Trabajo en equipo: Trabajar de forma coordinada sobre la base de relaciones de confianza con un objetivo común. - Orientación al cliente: Entender las necesidades de nuestros clientes y buscar altos niveles de satisfacción. 3.3.2.Segunda Etapa: Educación Lean La 2da Etapa de la implementación Lean Service dentro de TC es la educación en la filosofía y pensamiento Lean, para ello es necesario brindar una capacitación a los colaboradores involucrados en el proceso de reparación de equipo en el área del TRE, desde la definición de Lean, el objetivo de la implementación del pensamiento Lean que es la de eliminar los desperdicios o mudas, es decir, las actividades que no agregan valor y consume recursos, reducir tiempos, incrementar velocidad, mejorar los flujos del proceso. Para ello es necesarios darles a conocer los principales desperdicios o mudas como la sobreproducción, demoras, traslados innecesarios, reprocesos, variación excesiva en los procesos, reclamos por parte de los clientes, recursos disponibles no utilizados, la resistencia al cambio, entre otros, están será identificadas y eliminadas de acuerdo a las herramientas Lean que se dará a conocer a todos los involucrados. Luego de la capacitación al personal involucrado, se formará un equipo de trabajo conformado por personal de piso y de la supervisión para que sea posible la implementación de la herramientas propuestas y que están se desarrollen de manera exitosa debido al involucramiento y motivación del personal frente a la gestión de cambio planteada. 74 3.3.3.Tercera Etapa: Aplicación de Lean 3.3.3.1. Value Stream Mapping (VSM Actual) El Mapa de Cadena de Valor es una técnica gráfica que brinda una visualización total de un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para reducirlas o eliminarlas. Para la creación del VSM del Taller de Reparación de Equipos (TRE) se seguirán los siguientes pasos: Paso 1: Identificar la familia de productos a dibujar. Para iniciar la Implementación del VSM de los procesos en el TRE, seleccionaremos la familia de productos a analizar, debido a la variedad de equipos que ingresan a reparación en nuestro taller proveniente de los distintos proyectos de construcción y minería, se realizara el análisis a la familia de “Camión Volquete” en la Marca “Volvo”, por ser la familia con mayor cantidad de equipos de la flota de San Martin (39%), los camiones volquete en la Marca Volvo representa el 23.3% (99 unidades)de toda la flota de la empresa San Martin que son un total de 424 unidades. Cualquier equipo que ingresa al TRE tiene el mismo proceso, desde la recepción hasta la entrega del equipo, la variación de los procesos se rige de acuerdo al alcance de las actividades a realizar identificado en la evaluación realizada al equipo. Paso 2: Dibujar el estado actual del proceso Para realizar el VSM Actual es necesario recopilar información en base al diagrama del proceso, y de actividades, ya que actualmente no se cuenta identificado los tiempos en las etapas de reparación de los equipos, esta información nos ayudara a identificar los tiempos promedios que serán base para el seguimiento y control de las reparaciones. 75 A continuación, se muestra las etapas para la reparación de un equipo de forma general en el área de Taller de Reparación de Equipos, desde su recepción hasta su despacho, el cual consta de 7 etapas y/o subprocesos. Figura 37: Etapas durante la reparación de un equipo. Elaborado de acuerdo al mapa de proceso de Taller Central A continuación, en la figura 38 se muestra el diagrama de actividades para la reparación de un volquete VOLVO, y con este análisis del DAP se genera el Mapa de Cadena de Valor Actual. 78 Dentro del mapa de la cadena de valor se identifican de manera gráfica los sub procesos dentro de la reparación de equipos, en este caso la reparación de un Volquete Volvo, en el cual se puede identificar los tiempos que agregan valor (16.49 días) al proceso como los que No agregan valor (21.71 días) en cada subproceso como es el caso de los tiempos muertos, reprocesos, procesos que no agregan valor, búsqueda de herramientas, tiempo de espera, provisión de materiales y repuestos. Para eliminar y/o disminuir los tiempos que no agregan valor, es necesario utilizar las distintas herramientas Lean de acuerdo a las causas principales encontradas al problema en la demora en la entrega de las reparaciones que ingresa al Taller de Reparación de Equipos. 3.3.3.2. 5s Una de las causas principales identificadas al problema es la demora del tiempo de reparación propuesto y/o programado identificado en el capítulo anterior que es la “Falta de Orden” durante las actividades de reparación de los equipos. Actualmente las bahías de evaluación y reparación no se encuentran organizados, ordenados ni limpios. Los componentes, las herramientas y los repuestos para realizar la reparación de un equipo no tienen un lugar específico, estos se encuentran en varios lugares del taller, generando perdida en tiempo para iniciar y/o continuar las reparaciones por la búsqueda de los recursos para la reparación dificultando las actividades de los procesos de reparación. Esta falta de orden genera desperdicios y demora en las reparaciones alargando el tiempo ya planificado. A continuación se evaluara y medirá el rendimiento del taller de reparaciones utilizando la técnica cuantitativa para dar una calificación de 5S realizada por Rojasra & Qureshi (2013) a la empresa “Krishna Plastic Company” en India, la calificación que nos permite comprender los criterios de mejora para un sistema particular de 5S. Se mostrará un puntaje total de 25 puntos que equivale a una eficiencia del 100%, que se divide en cinco partes iguales para cada sistema S de las 5S. 79 Tabla 9 Calificación 5S Taller de Reparación de Equipos - SEIRI SEIRI - CLASIFICAR Fecha Calificación de disponibilidad de material Calificación de bienes defectuosos Calificación de condición de funcionamiento Calificación de información relativa Calificación Eliminación de Desperdicios Calificación Total 0 - 1 1-(Y/X) 0 - 1 0 - 1 (M/N) 03/09/2018 0 0.8 1 0 0.4 2.2 Y= Elementos defectuosos= 1 M= Desperdicios eliminados= 2 X= Cantidad de elementos= 5 N= Cantidad de desperdicio= 5 Nota: Elaboración propia de acuerdo a la metodología de Rojasra & Qureshi, Performance Improvement through 5S in Small Scale Industry: A case study, 2013 Figura 40: Elaboración propia, foto tomada en el taller de reparación de equipos. 80 Tabla 10 Calificación 5S Taller de Reparación de Equipos - SEITON SEITON - ORGANIZAR Fecha Clasificación de Secuencia Clasificación de acuerdo material Clasificación de acuerdo de herramienta Clasificación de la consistencia del arreglo de materiales Calificación de eficiencia laboral Calificación Total 1-(B/A) 1-(D/C) 1-(P/Q) 1-(U/V) WT/TAT 04/09/2018 0.00 0.65 0.63 0.90 1.30 3.48 A= Cant Herramientas en el lugar correcto 20 WT=Tiempo de trabajo para el proceso 13 B= Cant Herramientas No están en el lugar correcto 20 TAT=Tiempo asignado para el proceso 10 D= Cant Falta de material 7 U=Cantidad de material fallido 2 C= Cant Total de material requerido 20 V=Cantidad total de material conforme 20 P= Cant. Proceso irregular 3 Q= Cant de procesos en total 8 Nota: Elaboración propia de acuerdo a la metodología de Rojasra & Qureshi, Performance Improvement through 5S in Small Scale Industry: A case study, 2013 Figura 41: Elaboración propia, foto tomada en el taller de reparación de equipos.