administración en la finanzas, Esquemas y mapas conceptuales de Derecho Administrativo

¡Descarga administración en la finanzas y más Esquemas y mapas conceptuales en PDF de Derecho Administrativo solo en Docsity! ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIDAD DE TITULACIÓN “ANÁLISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO DEL SECTOR METALMECÁNICO EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO TOMANDO COMO BASE UNA EMPRESA PROCESADORA DE METALES, CASO PROCESADORA DE METALES S.A" TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL DAYSI MAYRA FLORES CASTILLO dmtc13(MHhotmail.com Director: GIOVANNI PAULO D'AMBROSIO VERDESOTO giovanni.dambrosioWHepn.edu.ec 2018 APROBACIÓN DEL DIRECTOR Como director del trabajo de titulación “Análisis del ambiente competitivo del sector metalmecánico en el Distrito Metropolitano de Quito tomando como base una empresa procesadora de metales, caso Procesadora de metales S.A" desarrollado por Daysi Mayra Flores Castillo, estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas, habiendo supervisado la realización de este trabajo y realizado las correcciones correspondientes, doy por aprobada la redacción final del documento escrito para que prosiga con los trámites correspondientes a la sustentación dela Defensa oral. Ing. Giovanni D'Ambrosio V., M. Sc. DIRECTOR DEDICATORIA A mis padres, por ser un ejemplo de esfuerzo y sacrificio, por brindarme su amor, apoyo incondicional, dedicación absoluta y confianza en cada momento de mi vida. A mis hermosas hijas Nicole y Emily por ser mis ojos, son mi razón de vivir. ÍNDICE DE CONTENIDO 4. INTRODUCCIÓN cocccacconnnccoconocoononnncoonncecncennnon conon eo rana cenarrr are 3 1.1. PLANTEAMIENTO Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA...oocooiicocioocicoi 4 1.2. OBJETIVO GENERAL coooococicccnonocococnnononocnnnonnocnnnonnneconnnnnnecannnnonenannnnnnenarnenan ae arneos 4 1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1.4. MARCO TEÓRICO 1.1.1 Industria ... 1.4.2 Administración estratégica. 1.43 Análisis del ambiente estratégico ....ooooooociocniciccicnonioconaninnonncnnnnnncnnonnncarccnnnnos 7 1.44 Análisis del ambiente COMpetitiVO.....oooooociocncinninnnnoconannionncnonnnncnncnnnarccnnnnos 8 1.4.5 Herramienta de las cinco fuerzas de Michael Porter........oooooicicincinininoncnnnncnneros 8 1.4.6 Análisis PESTAL 1.4.7 Metalmecánica... 1.4.8 FEDIMETAL. “Federación Ecuatoriana de Industrias del Metal”....................... 13 2 METODOLOGÍA occooccoococooccnoconoonnonsennoncnnennonenrnennonnrn enormes nne nana 14 2.1 ANÁLISIS DE PROCESADORA S.A UTILIZANDO EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER. ¿0oocicccccccccccococononononononononnnnononnnononoconnnnnno canino 15 2.2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE GLOBAL DEL SECTOR METALMECÁNICO EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO UTILIZANDO LA METODOLOGÍA P.E.S.T.A.L: ANÁLISIS DE LOS FACTORES POLÍTICO, ECONÓMICO, SOCIAL, AMBIENTAL Y 3.1 RESULTADOS 3.1.1 Análisis de Procesadora S.A utilizando el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Parte" .ooocciccociccicnonioooinncnononcononnoncnn nn no roo nornn corran anno carro an nana 3.1.2 Análisis P. E. S.T.A. L. 3.2 DISCUSIONES 4 CONCLUSIONES cocococococccnnnonononnonenononeonenonenenennn snrcnenno rnncnennnn cesen cesen cesnenencecnees 32 5 RECOMENDACIONES .ocnononocononnononononenencnenennenenenennensnnnrcnenrnnarnnennn se nenennn nr nnenrnnannnons 34 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS cocos eres 36 AAA 38 LISTA DE FIGURAS Figura 1.- Modelo de administración estratégica......oooooicicinniinnnnncnnnocnoncninicncnncns 6 Figura 2.- Herramienta analítica modelo de competencia de cinco fuerzas Figura 3.- Formato utilizado para entrevista análisis cinco fuerzas competitivas de porter en en la empresa tomada como base para este estudio Figura 4.- Formato de encuesta realizada a los representantes de las organizaciones para reunir información para el análisis pestal ooo cinncnncnnncninnn nano 19 Figura 5.- Resultados de las entrevistas “cantidad de empresas del sector metalmecánico donde los factores PESTAL, han influido positivamente ......ooooocccnnnncinnccccccciciccnnons 25 Figura 6.- Comparación de tiempo establecido para despachar una orden de compra.....30 Figura 7.- Comparación de tiempo establecido para el pago de una orden de compra ya MÁ coccocccoccococcconnnnncocnc cnn nn nn nn n nro nn n nn nn nn nn nr nn nana n nr nn nnnnnnnnnnnnnnnniccinnns 31 RESUMEN El presente trabajo de investigación tiene como intención evaluar el ambiente competitivo del sector metalmecánico en el Distrito Metropolitano de Quito. En el capítulo uno, se detalla la necesidad e importancia del estudio, a continuación se encuentra el marco teórico, es decir, el sustento de la base teórica, de igual manera, en el capítulo tres, se expone la forma en que se realizó, la metodología que se utilizó para alcanzar los objetivos del estudio, en este capítulo (metodología) se detalla la utilización de las herramientas seleccionadas que son: el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter y el análisis PESTAL, estas herramientas aplicadas al caso específico de Procesadora de Metales S. A., para luego en el capítulo cuatro, análisis de resultados detallar la obtención del modelo de las cinco fuerzas de Porter y el análisis PESTAL. En este capítulo se muestra los resultados obtenidos de fuentes de información primaria, a través del modelo de entrevista (como indica en la metodología) que sirvió de guía al investigador en el desarrollo de las encuestas a los diferentes representantes de las 34 empresas metalmecánicas de características semejantes a la empresa base de esta investigación: “PROCESADORA S. A” presentes de Distrito Metropolitano de Quito, que a su vez son miembros de FEDIMETAL, así mismo, se puede evidenciar a través de esta investigación que más del 50% de las empresas metalmecánicas presentes en el Distrito Metropolitano de Quito no trabajan con un plan estratégico bien definido, lo que ratifica necesidad de realizar este trabajo de investigación y realzar la importancia de esta investigación para que los representantes (líderes) de las distintas empresas metalmecánica tengan una base en información sólida para desarrollar una estrategia competitiva que les permita obtener una buena posición dentro de la industria para aprovechar las oportunidades detectadas y atenuar las amenazas (Fred, 2008), por último en los dos capítulos finales están las conclusiones y recomendaciones, donde se detalla y sugiere estrategias con las cuales hacer frente a las amenazas competitivas detectadas a través del presente estudio y aprovechar de mejor manera las oportunidades detectadas. Palabras clave: administración estratégica, estrategia, sector metalmecánico, oportunidades y amenazas. ABSTRACT The present research work intends to evaluate the competitive environment of the metalworking sector in the Metropolitan District of Quito. In chapter one, the necessity and importance of the study ¡is detailed, then the theoretical framework is found, that is, the support of the theoretical basis, in the same way, in chapter three, the way in which it was made is exposed, the methodology that was used to achieve the objectives of the study, in this chapter (methodology) details the use of the selected tools that are: the model of the five competitive forces of Porter andthe PESTAL analysis, these tools applied tothe specific case of Procesadora de Metals S.A., for later in chapter four, analysis of results detailing the obtaining of the model of the five Porter forces and the PESTAL analysis. This chapter shows the results obtained from primary information sources, through the interview model (as indicated in the methodology) that served as a guide for the researcher in the development of the surveys of the different representatives of the 34 metal-mechanic companies with characteristics similar to the base company of this investigation: "PROCESADORA SA" present of the Metropolitan District of Quito, which in turn are members of FEDIMETAL, likewise, it can be evidenced through this investigation that more than 50% of the metalworking companies present in the Metropolitan District of Quito do not work with a well-defined strategic plan, which confirms the need to carry aut this research work and highlight the importance of this research so that the representatives (leaders) of the different metal-mechanic companies have a base in solid information to develop a competitive strategy that allows them to obtain a good position within the industry totake advantage ofthe opportunities detected and mitigate the threats (Fred, 2008), finally in the final two chapters are the conclusions and recommendations, where it details and suggests strategies with which to face the competitive threats detected through this study and take better advantage of the opportunities detected. Keywords: Strategic management, strategy, metalworking sector, opportunities and threats 1 INTRODUCCIÓN Hoy en día, como resultado de la globalización, los avances tecnológicos y la evolución de los diferentes mercados en los que se desempeñan las organizaciones comerciales, estas se enfrentan a retos de diversa índole que les obligan a mantenerse en constante evolución y mejora para mantener la competitividad y rentabilidad en el entorno empresarial de su área de acción (Maldonado P. , 2017). Para lograr estas características, necesarias para la subsistencia de una compañía, se deben considerar aspectos internos de la misma, así como, también las variables del entorno externo que tienen influencia en el normal desempeño de la organización (Maldonado P. , 2017). Estas consideraciones deben plasmarse en los componentes estratégicos de la compañía, que determinen claramente la razón de ser de la misma, estableciendo cuál es su objetivo en el corto, mediano y largo plazo. “Procesadora de Metales S.A.” considerada como una PYME, es una empresa legalmente constituida, dedicada a la fabricación y comercialización de partes y piezas para abastecer a la industria de electrodomésticos del Ecuador, pertenece al sector metalmecánico, está Ubicada en la zona industrial norte de Quito, parroquia Carcelén, cuenta con una planilla de 95 personas, entre las cuales están hombres y mujeres de edades entre 20 y 74 años. La empresa está en el mercado desde hace 30 años, tiempo que ha enfocado su inversión y esfuerzo hacia el desarrollo de la industria donde esta compite. A la fecha es la única empresa a nivel nacional que fabrica productos para línea blanca bajo estándares de calidad definidos por su sistema de gestión ISO 9001-2008, sus principales competidores se encuentran ubicados en: Chile, Italia, China y EE. UU. (Bedón ,2017). Tabla 1.- Caracterización genérica de "PROCESADORA S.A.” Caracterización de "PROCESADORA S.A.” Constitución Legalmente constituida Tamaño de la empresa PYME Número de trabajadores 95 Sistema de calidad aplicado ISO 9001-2008 Esta organización durante la última década evidenció un estancamiento en su crecimiento en la producción y comercialización de partes y piezas para la industria antes mencionada, situación que preocupa y pone intranquilos al grupo de accionistas (Bedón , 2017). como el conjunto de acciones y decisiones administrativas que determinan el destino a largo plazo de una organización, para lo cual se debe hacer un análisis ambiental, la formulación de una estrategia ganadora (planificación estratégica a largo plazo), y la implementación de esta; así como, la evaluación, control y retroalimentación constante de la misma. Lo manifestado se presenta en la Figura 1. P Fvaluesion ip contral marcó de era O Exteme Misódn 1 Aptos 1 i E Esirañagi EA ink resaltos Be gles Aca 4 ganó Ambinete EE Palib racha licor har! india: ac y ha da del nar ibjetoas Dir arg Piogramas id y basar: e... mess Presapacslos hr para lega yá dedos maplan Coda Extracta Ércinecia tora E mado ds pan Desempeño Colina: , pa radicar Mesaltados Eoancinn axpactabras. él pala Irala rabia. Racursos: aci, blas, cla Aupa. Figura 1.- Modelo de administración estratégica (Wheelen 2007, p. 11) Así, varios autores, concuerdan en que la base de la administración estratégica es el conocimiento interno y externo de la organización. Este conocimiento puede ayudar a contestar las preguntas: ¿Dónde estamos?, ¿Hacia dónde vamos?, ¿Cómo debemos prepararnos para llegar hacia nuestra meta?, ¿Cuál es la estrategia adecuada para aprovechar todo nuestro potencial y lograr alcanzar nuestra meta?, ¿Qué recursos son imprescindibles para completar este viaje?, ¿Cómo vamos a llegar? (Gonzalo, 2006) Adicionalmente, hay otros elementos vitales que se debe tener disponibles para asegurar una adecuada administración estratégica, estos elementos vitales son: el análisis del ambiente externo e interno, planificación estratégica, un sistema de evaluación y control, planificación operativa y evidencias del logro de objetivos (Thompson, Gamble, Peteraf, 8 Strickland, 2012). Por lo tanto, para hacer una adecuada administración estratégica es necesario contar con lo siguiente aspectos: 1. Alto conocimiento de la organización para contestar preguntas como: ¿En este momento la organización está obteniendo los resultados que esperaba?, ¿Si en este momento no hacemos nada, en cinco años que resultados se obtendrán?, ¿Qué cualidades tiene la organización en su interior que la hacen única y se pueden aprovechar para convertirlas en ventajas competitivas de largo plazo? 2. Análisis del ambiente externo de la organización para determinar las oportunidades, amenazas, nuevos competidores, nuevas estrategias nuevas necesidades y expectativas del cliente. 3. Un plan detallado que permita aprovechar las oportunidades y convertirlas en ventajas competitivas a través de estrategias claras. 4. Disponer de un método o herramienta para dar seguimiento y asegurar el cumplimiento de lo planificado, 5. Análisis del ambiente interno para conocer sus procesos, el sistema de administración, así como, sus interacciones y la influencia del talento humano en el éxito de la organización. 1.4.3 Análisis del ambiente estratégico Fred (2008), define el análisis del ambiente como el análisis de todo el entorno en donde una organización opera, así como, todos los factores que pueden o no influir en el desempeño de la organización. El análisis del ambiente: es analizar los ambientes interno y externo, para elegir estrategias adecuadas, que permitan a la organización alcanzar con éxito la visión planteada, se debe vigilar y evaluar constantemente para preparar a la organización para enfrentar las amenazas y sacar provecho de ellas (Hill Ch, 2011) Identificar los ambientes internos y externos, es identificar todos los factores internos y externos que afectan a la organización, y debe comprender: factores tecnológicos, políticos, económicos, legales, sociales, demográficos y ecológicos (Chiavenato, 2001). 1.4.4 Análisis del ambiente competitivo El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo (Muñiz, 2017) Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir inicialmente: + Lanaturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. + La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar. + Lareacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores (Muñiz, 2017) 1.4.5 Herramienta de las cinco fuerzas de Michael Porter Palacios (2016) indica: "la herramienta de las cinco fuerzas de Michael Porter permite analizar dentro del entorno competitivo de una organización de las principales amenazas o enemigos de esta para tomar ventaja de las debilidades de los enemigos, así como, contrarrestar sus fortalezas" (Palacios, 2016) De igual manera Fred (2013) indica acerca de las cinco fuerzas de Michael Porter: “el modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un enfoque ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra” (David, 2013) 1.4.6 Análisis PESTAL El análisis PESTAL es una herramienta muy útil para entender la evolución de un mercado o sector de mercado, por lo cual conocer, la posición, potencial y dirección de un negocio (Chapman, 2004) (Thompson, Gamble, Peteraf, 8. Strickland, 2012). Es una herramienta que parte de PEST está compuesto por las iniciales de factores Palíticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado. Los factores analizados en PEST son esencialmente externos y en este estudio se utiliza la extensión PESTAL es decir el ámbito ambiental y legal pues algunos autores recomiendan ampliar, si parece faltar algo con el estudio de sólo los cuatro primeros factores (Chapman, 2004) Thompson (2012), indica que el análisis P.E.S.T.A.L es un análisis de factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales, y como estos factores incluyen el desarrollo de una organización” Según (Chapman, 2004) un análisis PESTAL, parte del análisis PEST de donde la siguiente información sería la base de este análisis, este análisis consiste en identificar y analizar los siguientes puntos enlistados, sobre cómo influyen sobre el desempeño de la organización de manera positiva o negativa y cuáles son sus resultados. Factores analizados en entrevista realizada en los diferentes representantes de las empresas incluidas en el estudio. Factores Políticos: + Legislación actual en el mercado local +. Legislación futura + Legislación internacional + Procesos y entidades regulatorias e Políticas gubernamentales + Período gubernamental y cambios + Políticas de comercio exterior + Financiamiento e iniciativas + Grupos de cabildeo y de presión + Grupos de presión 11 Factores económicos Situación económica local Tendencias en la economía local Economía y tendencias en otros países Asuntos generales de impuestos Impuestos específicos de los productos y servicios Estacionalidad y asuntos climáticos Ciclos de mercado Factores específicos de la industria Rutas del mercado y tendencias de distribución Motivadores de los clientes/usuarios Intereses y tasas de cambio Factores sociales Tendencias de estilo de vida Demografía Opinión y actitud del consumidor Punto de vista de los medios Cambios de leyes que afecten factores sociales Imagen de la marca, la tecnología y la empresa Patrones de compra del consumidor Moda y modelos que seguir Grandes eventos e influencias Acceso y tendencias de compra Factores étnicos y religiosos Publicidad y relaciones públicas Factores tecnológicos Desarrollos tecnológicos competidores Financiamiento para la investigación Tecnologías asociadas/dependientes Tecnologías/soluciones sustitutas Madurez de la tecnología Capacidad y madurez de la manufactura 12 e Información y comunicación + Mecanismos/tecnología de compra + Legislación tecnológica + Potencial de innovación e Acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes + Asuntos de propiedad intelectual 1.4.7 Metalmecánica PRO ECUADOR, 2013 define la metalmecánica como: Es un proceso de diseño y fabricación de estructuras metálicas, aunque el concepto es sencillo los procesos y calidad son muy complejos, ya que implica un proceso un conjunto de diversas acciones donde se utilizan productos de la siderurgia empleando algún tipo de transformación, ensamblaje o reparación. (Exterior, 2013) 1.4.8 FEDIMETAL. “Federación Ecuatoriana de Industrias del Metal” Es una organización con voluntad de integración y unidad empresarial, de ámbito nacional, que reúne a las empresas de las actividades relacionadas con la producción y servicios del sector metalmecánico; agrupando a la industria siderúrgica metalmecánica a nivel nacional del Ecuador. (Sistemas, 2017) 13 3. ¿En su relación comercial con sus clientes ha existido algún tipo de presión impositiva por parte de ellos, (indique cuáles)? 4. ¿En el último año ha existido productos que puedan reemplazar o sustituir a sus productos? 5. ¿En su relación comercial con sus proveedores existe algún tipo de presión impositiva por parte de ellos? ¿Cuáles son los principales competidores en el Distrito Metropolitano de Quito? ¿Cómo califica usted el esfuerzo que hace su competencia por captar sus clientes? 3. ¿La fuerza de venta de sus competidores tiene una tendencia al incremento? Figura 3.- Formato utilizado para entrevista análisis cinco fuerzas competitivas de Porter en la empresa tomada como base para este estudio. Los resultados de esta entrevista se analizan y resumen en la tabla N ? 2 la cual permite observar la intensidad de cada una de las cinco fuerzas en el análisis del ambiente industrial en la empresa tomada como base para este estudio para que ésta pueda aprovechar las oportunidades estratégicas y atenuar las amenazas presentes, fommulando una acertada estrategia que le permita ubicarse en un lugar privilegiado en este sector industrial. La técnica seleccionada para la recolección de datos es la entrevista, en base a las preguntas de la encuesta que nos servirá como guía para realizar la encuesta para el análisis PESTAL alos representantes de una muestra representativa de las organizaciones metalmecánicas legalmente constituidas en el Distrito Metropolitano de Quito. Estos, para acceder a colaborar con el estudio han indicado no tener que llenar ningún documento por escrito, de modo que la entrevista se hace de manera verbal, dentro de un ambiente de conversación amistosa y esa ha sido la manera de realizar la entrevista para que conforme a los requerimientos de los representantes de las distintas empresas metalmecánicas incluidas en este estudio accedan al proporcionar toda la información necesaria, simplemente guiándose por el formato guía de entrevista preparado para el efecto, detallado en la figura 3. 16 2.2. Análisis del ambiente global del sector metalmecánico en el Distrito Metropolitano de Quito utilizando la metodología P.E.S.T.A.L: análisis de los factores político, económico, social, ambiental y legal. Para este análisis se establece una muestra representativa del universo de organizaciones metalmecánicas el Distrito Metropolitano de Quito. Se escoge la muestra de las empresas bajo los siguientes criterios de semejanza con la empresa base de este estudio "Procesadora S.A.” ver capítulo 1, así: - Estatus legal - Tamaño de la empresa - — Número de trabajadores, y, - Aplicación de algún sistema de calidad El sector metalmecánico en Quito es muy amplio, se encuentra negocios que van desde ser un trabajo técnico unipersonal a grandes empresas. Las características de selección eliminaron a todas las empresas que notienen una caracterización semejante a la empresa tomada como base para este estudio, por lo cual se tomó como base para el muestreo a las que se encuentran a filladas a la CAPEIPI y Federación Ecuatoriana de Empresas Metalmecánicas FEDIMETAL, que son empresas legalmente constituidas en su mayoría compañías limitadas, Sociedades Anónimas o personas naturales ver Anexo N 1. Debido a que la empresa tomada como base para este estudio está afiliada FEDIMETAL, se analiza el número de empresas metalmecánicas asociadas a la Federación de Industrias Metalmecánicas presentes en el Distrito Metropolitano de Quito que son de 34 y todas ellas están dentro de la CAPEIPI, por lo cual se toma a todas ellas para realizar las entrevistas (en resumen, de las entrevistas se encuentra sintetizado en la tabla 3). La naturaleza de esta investigación es cualitativa y descriptiva. Sampieri (2010), describe como estudio cualitativo al que “...se enfoca a comprender y profundizar los fenómenos, explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación con el contexto”; “busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Esta describe tendencias de un grupo o población” La información que utilizarse en este trabajo proviene de una fuente primaria. Para reunir la información concerniente al estudio se recurre a las gerencias de las empresas metalmecánicas seleccionadas para obtener información en base a la encuesta con las 17 preguntas previamente elaboradas en base al resultado del análisis de la entrevista realizada en la empresa tomada como base para este estudio en relación de las 5 Fuerzas competitivas de Porter. Esta entrevista permite obtener información importante para realizar el análisis P.E.S.T.A.L, permitiendo de esta manera realizar la encuesta a las 34 organizaciones de la muestra, por lo tanto, se define y ejecuta las siguientes preguntas para el efecto ver Figura 4. Encuesta para realizar el análisis P. E. S. T. A. L. Esta encuesta tiene como objetivo recolectar información para el análisis del ambiente industrial global del sector metalmecánico en el Distrito Metropolitano de Quito. Por favor conteste con la mayor objetividad, de ser posible, aporte datos adicionales que puedan facilitar este análisis. 1. ¿Qué factor Influye fuertemente en su organización, los aspectos: ¿políticos, económicos, socioeconómicos, tecnológicos, ambientales y legales, y por qué? 2. Pfactor político, ¿tomando en cuenta el ámbito político de nuestro país, es decir que se mantiene la misma tendencia política de la última década, esto, es decir, una tendencia de izquierda. ¿Es beneficioso o adverso para su organización que se mantenga la misma tendencia política? (Si o NO, ¿por qué?) 2.1 ¿La política fiscal de esta tendencia (alianza país 35) es beneficiosa o no para su organización? ¿por qué? 2.2 ¿La política empresarial de esta tendencia (alianza país 35) es beneficiosa o no para su organización? ¿por qué? 2.3 ¿La industria metalmecánica está considerada como uno de los ejes principales para el cambio de la matriz productiva? 2.4 Si es que respondió de forma afirmativa ¿por qué es beneficioso o no para su empresa? 2.5 ¿La política de contratación pública que actualmente tiene el gobierno es beneficiosa o no para su organización? ¿por qué? 2.6 ¿El gobierno ha realizado o está realizando en convenios o alianzas con países con los cuáles su organización tiene interés comercial? 3. E factor económico, ¿Existe opciones de financiamiento para el sector metalmecánico o un interés preferencial? 3.1 ¿Existe otro tipo de financiamiento diferente al que ofrece la banca privada? 18 Esta amenaza se vuelve latente debido al poder de negociación de los compradores, ya que la presión que esto sobre procesadora sugiere que de no aceptar los términos que “los compradores imponen, éstos pueden hacer integración hacia atrás”, (Palacios, 2016) es decir, estos pueden ser sus mismos proveedores, ya que éstos cuentan con los recursos financieros, técnicos, infraestructura y por decir los clientes, por lo que es riesgoso no aceptar los términos distintos de los clientes ya que esto derivaría en darles una razón más para realizar la integración y ser un nueva competencia para procesadora. Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores es fuerte debido a que: “toda la materia prima utilizada en esta organización es importada” (Ekos, 2017), por lo que, los proveedores sdlicitan el pago por anticipado para despachar la materia prima. Guillermo Pavón, Director General de FEDIMETAL indica: “La materia prima para la metalmecánica básicamente consiste en dos tipos de producto: los largos, que incluyen barras, perfiles y alambres, y los planos o láminas y planchas de acero. Lo que se importa en su totalidad son las láminas y planchas de acero, que aproximadamente representan 400 mil toneladas al año de un consumo aproximado de 1,4 millones de toneladas en productos de acero” (Taboola, 2017) 21 Poder de X - El poder de negociación de los compradores negociación de es fuerte debido a que son pocas las los compradores empresas que consumen este producto y debido a la “actual recesión económica del país” (Ekos, 2017), éstos obligan a firmar convenios basados en la velocidad de respuesta y crédito de pago. - El poder de negociación de los compradores es altoí, debido a este poder de negociación y la presión que están ejerciendo sobre procesadora, que como son solamente 3 el 100% de clientes de procesadora, cada cliente representa el 33% de sus ventas totales y procesadora no puede perderlo, es evidente deducir si procesadora no acepta los términos dados por el cliente los compradores pudieran hacer integración hacia atrás para de esta manera ser su propio proveedor, pues éstos cuentan con los recursos financieros, técnicos e infraestructura para hacerlo. Amenaza de X - La amenaza de productos sustitutos es débil productos debido a que “Procesadora es la única sustitutos empresa nivel nacional que produce herrajes para la industria de la línea blanca” (Cardenal, 2018), debido a este monopolio todos los planos y producto final están basados en los subproductos de procesadora, por lo tanto por falta de oferta en el mercado nacional y fidelización basada en diseño la amenaza por productos sustitutos es baja. 1 El poder de negociación de los clientes es alto, debido a que el producto que comercializa Procesadora es exclusivo y sólo existen 3 clientes que producen electrodom ésticos a nivel nacional (Mabe, Indurama y HACEB) 22 Rivalidad entre empresas competidoras actuales X - Es bastante débil en el país debido a que "no existen competidores locales, los principales competidores directos se encuentra en Italia, Chile, Turquía y China” (Cardenal, 2018) para el caso específico de la empresa tomada como base para este estudio. 3.1.2 Análisis P. E.S.T. A L. El análisis de los factores políticos, económicos, socioeconómicos, tecnológicos, ambientales y legales se realiza tomando los resultados de la investigación de cada uno de estos factores y su influencia en el sector metalmecánico, asimismo, de la entrevista tomando como guía la encuesta realizada para recabar información para este análisis, encuesta detallada en la figura 4. Tabla 3.- Análisis PESTAL en las empresas del sector metalmecánico seleccionadas a nivel del Distrito Metropolitano de Quito Factor Observaciones (Resultados de las encuestas) P Político - Se mantiene la misma tendencia política en el país porque “se incentiva el desarrollo de la empresa, especialmente del sector metalmecánico como pilar fundamental del cambio de la matriz productiva del país.” (Comucacion3, 2017) - — Política empresarial de esta tendencia es beneficiosa para el sector metalmecánico, debido a que, organismos gubernamentales como la “SETEC ofrecen forma casi gratuita capacitación para el emprendimiento de microempresas del sector metalmecánico, así mismo, los incentivos económicos para que muchas personas accedan a micros créditos y pueden emprender microempresas” (Registro, 2010). Económico - Existe opciones de "financiamiento para el sector metalmecánico a un interés preferencial, el gobierno nacional a través de la banca pública (la corporación financiera nacional, banco de fomento) ofrece opciones de financiamiento y con 23 3.2 Discusiones En el presente numeral se presenta los hallazgos de la investigación, que gracias a las herramientas de análisis como: 1. PESTAL, se analizó la influencia de estos seis factores (político, económico, social y económico, tecnológico, ambiental y legal) en el sector metalmecánico en el Distrito Metropolitano de Quito y de acuerdo a la información levantada como se muestra en el análisis y figura 5 los factores socioeconómico y ambiental no influyen en este sector. Ver figura 5. 2. Las cinco fuerzas competitivas de Porter para determinar las oportunidades y amenazas plasmadas como conclusiones en el numeral cuatro. 3. De acuerdo con la tesis realizada en la escuela politécnica nacional, Cárdenas (2016) indica: “el sector presenta un bajo desempeño en subíndices como la eficiencia y la innovación” (Cárdenas Guamán, 2016). Factor Político La revista Ekos (2017), indica: la influencia del factor político afecta al sector metalmecánico: “El amplio alcance de los negocios dedicados a actividades manufactureras que utilizan como insumos principales los productos de la siderurgia y sus derivados, determina a este sector como un eslabón fundamental en el entramado productivo de los países. En 2015, alcanzó un crecimiento aproximado del alrededor del 4% debido a la mayor demanda de productos, sobre todo los relacionados a la construcción, no obstante, la desaceleración de este último sector también genera una afectación directa a los negocios de metalmecánica. Las empresas del sector ocupan el 3,38% de la participación en ingresos, con valores superiores a USD 100.000; han crecido con una tasa del 1,8% respecto al 2013 y tienen una rentabilidad promedio de 5,6% (Ekos, 2017) Por lotanto, de acuerdo con lo que indica esta revista se puede observar que la política industrial llevada por el presente gobierno de tendencia izquierdista (Alianza país) ha sido beneficiosa para este sector, “el 11% de compras públicas corresponden a productos mecánicos y metalmecánicos. De este porcentaje, se espera que el 33% sea componente nacional. En 2014 se alcanzó el 21% y en 2015 un 28%” (Ekos, 2017). El mercado (compras gubernamentales = compras públicas) que estaba cerrado al público en general, antes del ingreso de esta tendencia política, pero en su gestión existe la 26 tendencia a que las micro, pequeñas y medianas empresas se han tomadas en cuenta como pilar fundamental del desarrollo económico del país, en la misma línea del desarrollo económico del país se toma en cuenta que en la razón de ser del estado es el ciudadano, hacia el cual está dirigido todos los recursos y gestiones para permitir que la calidad de vida de los ciudadanos mejore . En este mismo factor de acuerdo con la publicación política industrial del Ecuador 2016 - 2025 se observa que la política del Ecuador está impulsando a los sectores antes olvidados, dejando de lado a los sectores clásicos y apostando por los sectores de alto valor agregado como el del sector metalmecánico, de acuerdo con esto dispongo el siguiente párrafo: “La evidencia empírica señala que los países que han logrado niveles altos de desarrollo son aquellos que han podido diversificar su estructura productiva y salir de un esquema agrícola y de otros productos tradicionales hacia actividades económicas modernas y de mayor valor agregado, es decir, aquellos que han logrado un cambio estructural” (Ekos, 2017). “El impacto que las características de la estructura productiva pueden llegar a influir sobre las variables macroeconómicas, justifica la necesidad de políticas activas en el ámbito industrial.” (C.E.P.A.L, 2013) Es justamente atendiendo esta realidad que el gobierno de la Revolución Ciudadana apuntó al “cambio de la matriz productiva como uno de los ejes estratégicos de su palítica de gobierno, habiéndose dado pasos importantes en esa dirección durante la última década” (ministerio coordinador de producción 8. Productividad, 2015) Factor Económico La situación económica del Ecuador identificada por los representantes de las empresas de este sector (metalmecánico), dos representantes de este sector indican que “la situación económica del Ecuador es de recesión” (UNIVERSO, 2015), esta situación económica ha limitado el gasto público lo que conlleva la inexistencia de procesos de compra en el portal de compras públicas (SERCOP), lo que a su vez se refleja en el despido de varios empleados de empresas de este sector, indica el universo: * la economía del Ecuador en recesión esta causa de desempleos en el país” (UNIVERSO, 2015) Factor Socioeconómico De acuerdo con la encuesta realizada a los representantes de las organizaciones de este sector metalmecánico en la ciudad de Quito, exponen que “este factor no tiene incidencia 27 ni positiva ni negativa” (FEDIMETAL, 2016), ver figura 5 debido a que los productos de este sector no son de consumo masivo, así mismo, “los productos de este sector son de alto valor agregado” (Comucacion3, 2017). Factor Tecnológico El factor tecnológico en este sector metalmecánico tienen mucha incidencia (ver análisis y figura 5) ya que debido a la encuesta realizada a los representantes de estas organizaciones donde este sector en la ciudad de Quito exponen que este factor (tecnología) suma o resta ventajas competitivas, es decir, organizaciones que se encuentran provistas de la última tecnología para este sector como es "la tecnología de control numérico (CNC) permite proveer al cliente productos de una alta calidad que satisfacen todas sus necesidades” (FEDIMETAL, 2016), de igual manera la robótica y el automatismo industrial permiten organizaciones de este sector tener plantas más eficientes, lo que permite entregar al cliente un producto de alta calidad a un precio muy reducido, siendo ésta la esencia de la “estrategia del océano azul” (Kim, 2005) Factor Ambiental El sector metalmecánico, está alineado con las políticas medioambientales del país, pues como resultado de la encuesta realizada a los representantes de las organizaciones metalmecánicas el 99% de las organizaciones pertenecientes al sector metalmecánico Ubicadas en el Distrito Metropolitano de Quito utilizan estrategia de producción denominada * producción más limpia” (FEDIMETAL, 2016), esta producción más limpia hace referencia a la eliminación de residuos o desperdicios, debido a que en esta industria la materia prima y los residuos de esta son totalmente reciclables, por lo tanto este factor no afecta de forma negativa al sector. Factor Legal FEDIMETAL (2017) indica sobre este factor: El factor legal afecta negativamente al sector metalmecánico es el sentir de la mayoría de representantes de las organizaciones metalmecánicas en las cuales se realizó la entrevista, (ver comentario y figura 5)esto es debido a la cantidad de contribuciones que deben realizar empresas de este sector al gobierno central por efecto de cumplir las leyes, así mismo, las leyes impuestas no facilitan el desarrollo de este sector, al contrario, merman la iniciativa de la alta dirección de estas organizaciones por el motivo de existen leyes que impiden la importación de materia prima, maquinaria y equipo de última tecnología, etc. de igual manera la cantidad de leyes impuestas por el gobierno central y los gobiernos descentralizados se hacen imposibles de 28 En la figura 6, se muestra la comparación del tiempo establecido para despachar una orden de compra año 2017comparado con año 2018, observándose que el plazo sufrió una reducción del 66% respecto al año anterior. Tiempo (días) establecido para el pago de una factura de una orden de compra ya entregada 50 45 45 40 35 30 25 20 ” 15 10 Antes Hoy Figura 7.- Comparación del tiempo establecido para el pago de una orden de compra ya entregada (Fuente: propia) En la figura 7, se muestra la comparación del tiempo establecido para el pago de una postura de una orden de compra ya entregada, años de comparación 2017 vs. 2018. Se observa una ampliación del crédito en un 300%. 31 4 CONCLUSIONES 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. En el punto 3. 1. 1. Se encuentra el desarrollo del análisis del ambiente competitivo a través del modelo de las cinco fuerzas, (ver tabla 2) donde se puede concluir fácilmente que el sector metalmecánico está amenazado seriamente por la fuerza de negociación de sus clientes, por lo que es necesario que todas las empresas que pertenecen a este sector busquen estrategias que le permitan ser excelentes en sus operaciones, en este punto permite conquistar el primer objetivo específico que es: 1. Analizar el sector metalmecánico en el Distrito Metropolitano de Quito utilizando el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, en el capítulo de recomendaciones se complementa este objetivo específico. En el punto 3. 1. 2. Se encuentra el desarrollo del análisis PESTAL para el sector metalmecánico del Distrito Metropolitano de Quito, donde se puede observar claramente que el factor tecnológico influyen fuertemente en el desarrollo de este sector, debido a que este “sector es de un alto valor agregado hacia el cliente, la tecnología a través de máquinas de control numérico (CNC) permite abaratar costos e incrementar el valor agregado del producto” (PROECUADOR, 2017), poniendo en desventaja a las empresas que no invierten en este tipo de maquinaria. Con este punto permite dar la evidencia de la conquista del segundo objetivo específico: Analizar el ambiente global del sector metalmecánico en el Distrito Metropolitano de Quito utilizando la metodología: análisis de los ambientes político, económico, social, ambiental y legal (análisis P.E.S.T.A.L) De acuerdo al objetivo específico 3 en el capítulo de recomendaciones se da cumplimiento a este objetivo específico: Establecer recomendaciones para el sector metalmecánico del Distrito Metropolitano de Quito y específico para la Procesadora de Metales S. A. El análisis realizado al ambiente industrial de PROCESADORA S.A. indica que se presenta una grave amenaza para esta organización, así pues: El poder de negociación de los proveedores es fuerte, esto se debe a que no existen proveedores nacionales que provean estos insumos, por lo cual esta organización está obligada a comprar toda su materia prima con la modalidad de prepago (pago anticipado), esto obliga a que esta organización desarrolle nuevos proveedores. La amenaza del ingreso de nuevos competidores en los mercados, esta fuerza competitiva es realmente débil debido a que: existen compromisos de exclusividad basados en la confianza, lazos familiares, amistad y una fuerte inversión inicial, necesaria para poder ingresar a competir en este mercado; es necesario tomar en 32 4.6. 4.7. cuenta que debido a la fuerte presión que realiza la fuerza competitiva del poder de negociación de los compradores, éstos han ingresado en un sistema de manufactura esbelta que elimina todo tipo de desperdicios, tomándose como desperdicio al inventario, estos clientes presionan para reducir el tiempo de respuesta de esta organización, así como, incrementar el plazo de pago, presiones que de no aceptarlas desencadenaría una pérdida de clientes, o lo que es peor, la desaparición de un cliente, pues este mismo cliente puede realizar integración hacia atrás, es decir, fabricar por sí mismo los productos que procesadora comercializa (provee), puede ser que este cliente quien ejerce fuerte presión que a su vez posee en la infraestructura, la tecnología, los recursos financieros y el mercado para analizar esta táctica. El factor tecnológico es crucial en este sector, debido a que los productos de este sector son de alto valor agregado se cliente, por lo que es necesario para la subsistencia de las empresas de este sector están a la vanguardia de la tecnología que les permita: incrementar el valor agregado se cliente, disminuir costos, incrementar la eficiencia de producción, etc. siendo de esta manera el factor tecnológico el aliado estratégico de estas empresas, para que estas puedan crear distintos océanos azules (Kim, 2005) de acuerdo a los mercados específicos en los cuales ellos compiten. De acuerdo con el análisis del factor político, es necesario alinearse a las políticas y proyectos de la actual tendencia política, para de esta manera tener una mayor posibilidad de comercializar los productos hacia el cliente estratégico esquematizado por el actual régimen político (el gobierno nacional). 33 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bedón , F. (22 de 03 de 2017). Análisis estrategico de las empresas metalmecanicas en Quito. (D. Flores, Entrevistador) C.E.P.A.L. (2013). El desarrollo economico del Ecuador . Publicacion de Las Naciones Unidas. Cardenal, A. (2018). Negocios en la industria de la Línea Blanca. America Económia, 27- 29. Cárdenas Guamán, C. W. (2016). Análisis de la competitividad y plan de mejora de las empresas del sector metalmecánico del Distrito Metropolitano de Quito del periodo 2012 - 2014. Quito: EPN. Chapman, A. (22 de 08 de 2004). De Gerencia.com. Recuperado el 01 de 05 de 2017, de http:/Avww.degerencia.com/ Chiavenato, |. (2001). Administrción teoría, proceso y práctica (3ra.ed.). Bogotá D.C.Colombia: McGraw-Hill Interamericana S.A. Comucacion3, R. (17 de MAYO de 2017). La industria metalmecánica se desarrolla a paso firme en Ecuador. QUITO, PICHINCHA, ECUADOR. David, F. (2013). conceptos de administración estratégica. México: PEARSON EDUCACIÓN. Desarrollo, S. N. (2015). Transformación de la matriz productiva. Obtenido de http:/Avww.planificacion.gob.ecAwp- content/uploads/downloads/2013/01/matriz_productiva_WEBtodo.pdf Ekos. (06 de agosto de 2017) investing.com. Obtenido de Ekos: http:/Avww.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=7451 FEDIMETAL. (2016). Factores en el sector Metalmecánico. Construmetal, 12-20. Fred, D. (2008). Conceptos de administracion estratégica. México: Pewarson Educación. Garcia, X. (4 de Abril de 2017). Tramites. Tramites en Ecuador, págs. 15-16. Gonzalo, R. (01 de Agosto de 2006). Tópicos empresariales /administracion estratégica Mural. Recuperado el 22 de 03 de 2017, de http://search.proquest.com/docview/373597400?accountid=36685 Hill Ch, J. G. (2011). Administración estratégica (8va.ed.). México: Mc.Graw-Hill Interamericana S.A. Hofacker, A. (2008). Rapid lean construction - quality rating model. Manchester: s.n. Kim, W. C. (2005). la estrategia del océano azul. Bogota: Norma. 36 Koskela, L. (1992). Application of the new production philosophy to construction. Finland: VTT Building Technology. Maldonado, M. (01 de 06 de 2017). análisis de los factores político, económico socio- económico, tecnológico, ambiental y legal. (D. Flores, Entrevistador) Maldonado, P. (04 de mayo de 2017). El sector metalmecánico. (D. Flores, Entrevistador) Martínez Pedrós, D., 8 Milla Gutiérrez, A. (2005). Analisis del entorno. Madrid: Diaz de Santos. ministerio coordinador de producción, e. y., 8 Productividad, m. d. (18 de Septiembre de 2015). política industrial del Ecuador 2016 -2025. Más industrias mayor desarrollo. Quito, Pichincha, Ecuador. Muñiz, R. (2017). Marketing en el siglo XXI (5va. ed.). Recuperado el 11 de 03 de 2017, de http:/Avww.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm Palacios, C. A. (2016). Dirección Estratégica. Web: Ecoe Ediciones 2000. Porter, M. (1991). Estratégia competitiva. México : Compañia Editorial Continental . PROECUADOR. (02 de Abril de 2017). pro ecuador. Obtenido de https: /Awww.proecuador.gob.ec/compradores/oferta-exportable/metalmecanica/ PUPIALES. (25 de 05 de 2017). SOCIOS Y GENERALIDADES FEDIMETAL. (D. M. FLORES CASTILLO, Entrevistador) Quishpe Condor, F. E. (02 de abril de 2017). Analisis PESTAL a empresas metalmecánicas del Distrito Metropolitano de Quito. (F. Daysi, Entrevistador) Quishpe, F., 8, Ocampo, P. (2014). Desarrollo organizacional por procesos. Quito: INGAS. Registro, O. (29 de Diciembre de 2010). Código de la Producción. Registro oficial. Quito, Ecuador: Registro oficial. Taboola. (08 de Junio de 2017). la metalmecánica se fortalece en la construcción ecuatoriana. El Universo, pág. Diseño. Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M., 8, Strickland, A. (2012). Administración estatégica (8va. ed.). México D.F: Mc Graw Hill. UNIVERSO, E. (28 de octubre de 2015). la economía del Ecuador en recesión es causa de desempleo EN EL PAÍS DICE UN CONSULTOR. Obtenido de EL UNIVERSO: http:/Avww.eluniverso.com/naticias/2015/10/28/mota/5210858/economia-ecuador- recesion-es-causa-desempleos-pais-segun-consultor Vásquez, E. (2017). Tendencias de la tecnologia en el sector metalmecánico. Construmetal, 29-30. Weelen, L., 8 Hunger, J. (2007). Administracion estratégica y politica de negocios (Decima edicion). Mexico : Pearsan Education . 37 ANEXOS 38 Ly E seña eta o aepadss sopyad “2 9 sayed "eaucoap ajqepocour eLlecra| apar pepnedes ap (49 000075 e3504| MP Id DIUAJSOUE OU UICUOSeUie ap sanbues Sesa A eyonpges oda *emn] 209 919 39 ¡Sue e cueva ceunel 400 [305] Upa ap cardo] DEN DI AD eras! Asopinpap vomanguos sed ajgepeu] DEF-OBHT A e A “hsa seuegan se] carp] unpuea un du IMpuo) -109m1] az sapasnd wued soria soja pnsanad a a TAE eje sofas * seyauejal Iaquejes ue. Á 0117 Us sepeunre]| oo cdo pcia MADE sajaiaa 507 our 445 0105 opi ¡br al «du Deroterol cora tope een] A A A 0014 esp ed] E puapyad “opou jue sojoBue Á seunejal “code ap saemorarse seuod “sata Al sayouejd “esmsco co ojaoo ap sejsagn | ATAN papa] Aeuaja paa ap 5015 AGA ISUOS| an es 3p A A o ds Puna ed [RUBRO e Eposase ap SoJ90u0s ap upyae3500 | SOLIS! 201591 MA] 4 Oya sapuena] eaandoy! 495 ayquas] 11900] sauces Sot jiinge A 230 ap PRO otro po] copan) aye) escorias prbekeno)] : sr a ai aereo: | correos sae ETS] dACINVIS PRL ap sopesaaas Á pay] ua 1937) 9pry 015 sajaste s001095913) 2 se bLbLDaz zo] A LON PLEMAALIRUR a no! E +z sosaqeysapujged ap upaanpor]] STADE ca A IR AP ORINA OUR RLpO pued Oya La uos op ap sanbur] [Payo "eso jas “srta "ssojras7 "OA 'eganad ap sasopriedas 'uocangasal ap salapejedas) aJajogad 201323 j2 eJcel | e rl A O sz foo cose] pa sruoteun Ag A Eb l cub] tes rige Bajfapsia 56 ap aseo eigenpui] Ez cv AAN ra Ta] TEO-bLvT| SIGA (EI9UA o Atanpepyos 42508 ap Une ropa] PUE e SUB] A EEN SLIALAS 90] 8H] *Ao] 2 50 5pLIOpoJ pas ap| o E 03Un| "eUrE 035pUuE | cmo] equipar 1009 Tal gas cuna ap esopesoacad] pe Casen Ap AQUA] SAI Ol OENtEel 4 gs j-t30 vemo 9sof . | opuso A ips sopa ul EII denso) a - STEREO a Aa, 4 la padre 3d seat “ej ene 1 DbTPTEE vol a de Po E a AE EA E E ap snmpesrad ep a1ueiuata idol a ET nd Asepezuesed “avirqeajel osanel ap sapaseg As saquear Mea tae ja 1016 epenueajea| *(eamansa *ean3s0a Uco 0493c ap eueqny sejgenta ep sosr esed cepuopas| Aeaidue yaa Rpespon] sean iepeanSy Ásrpuriss apar e m| AISIAIDA A O e id ¿BRO 2000 OR o] pres coque Bu] MAPEO ZE 0peyy Sepejyas] Seen sepuopae| ABRE SUMA Road Mel ASepeipeno sees "500 * SeUNSejal onda soe LIE 54134 13H 9d] “dl EN SEÑA HU 0d SEPEp|OS Seña] ea 70 apa apena] Saad I5O9OdO UA "IT EL “523504 | sepezuea pel semepueno sepespoda] OA SOpaaUe DÍ Ses p45u SENOS! A S0JOdOUOA "EMO 1:9p UpI3ea qe] Mas aperepad E nee El FEDDOSE ZO mena A a EE A OA OSEA 505-130 zayuag capo e ! E EA ASIA SAS Aaa SEPIA pspnad Moa] penves to FALDOON "AY AFST a E ves vinajoned vs] ae ejnsmpuy e esedscómbo opuppeea] IEEE E NI 01 80 | Ea euosose "Dd¡nbs| MES MERECER DOYEOLE vol E a O ev MIES ETT | SEUROd ap OUR USE pesa] MED A EPT -555 Y A[950g| frasag puejoy aque] mr E SOgunao eo] sstvesz so] euesuoueuea e aes o] 5 asado] sp O aun ong 009 dl Antonin E AQET-195 equengoan a ietlicadiidas: EEE E E COUIOS 14 ÑEST| Open] soma app sao ja] CPEPSPE ZO o yy aqui ap 9 “a Sumo! SAMAnA 15M e ea a 035] PY NES A e A ÓN E Aseuesa Sonabod 60 VOnereniaVo| Ap OLAS SIIEO SS pl LAOS | a ¡HA O sn ven oo 5 ota a opero Arsaujas espa ey ese ee mber PA ne ap a SIPDÍ coseno enspuy aa] VOLT VD 2OPEnSA S3pns] Te Asevo01194 8 O! Al aaa Spa 7 agarUaLoo , q POETRTZ CON a gg y-83 euesuoja 8151 SO Oo ao a equis] Te ARMS Ñ SOSA tora Ted MIDA A o a QUIEcA ap al seo] ansueja 6ueja15| ws panes] ar besitoss emenpur ey e ocaso] POPIREOPAEnES] CA ST apuro ales A SAO UG FUSIL A soda ap e “opuo]| purgas litoral aid presonra] caia ap sodmba ap upponysuos sosjanad| Pesa open DIGHS6E| iaa o dofamuian Bal an ep taras] sr a0m0d ap epuansaud Á Lpuen ea] SE-LEN DIEGO Ja | TEST BRENDA Erap Ta SAT 'oBo¡e105 ap sopanposd 0490.10 | 10930 9 2490 SOFIA PO AIqOesa WO TBpa| isis ESuol ol ne aleta di A o IÓ ide detal OÍ exyeoad ueejorsa Bu poa] SE A — Imbjaliuns ela, wesues efg Á ELE DA Aga] OIE URA 20d ROI PRAMarsa| Ppcr capo 7 AD pa” OS aaa] para seopees sajouea "sopose dE WOFOTES| DESESTE-tOl amned| emurero ele opesisdasy Á ano eo] inscreno| apespuy exe by] soperas 5ayooy| ¿E . 4 FEA pan - ' pueda apps enfasis O EE sepeuenel seur? cre pp seua ena EA OPA % A saworod A saaeTad saeejoJsa e al esla sóaFT snbl A oipuy Aloe osea se A] sopepgpe; ted sosjupsowo seal AE YIOIA Á GIA 584010] SATAPST| o] Sim A SE-PEN Opa] ope eg aora] SUSaOMOd ESO IIS Uno] Asopadoig '1ado504 oy YOovalAnz] WSNVH VOL] "BVAOIA NNYIEZH HOW NOD TY | ¿51100189V SYINZINTEB3H 30 NOIOWO!H8 Wa 30 SIOVOLAL | AE-SIWIRNELNO ENTE Y OLICO= EHONIDI| “01 STTENOIDAN STD SINCERA TOOTZS6OOD6LT | 22 OMIZ5NY 09310 013438 OTIAVAWT| 'YN1909 30 SOMINILN 30 NOLDVAI88vA| a a Y'S O0WIN| TOD667LOD06LT | TZ 130 VSVIOHINIS - ITMOYEIAIHO - OLINID - VHONIHDId 0918008 NWHINOWTIA YSONIASI eras Pone sal renta al VOLVI TWLA OYOIEND3S IMwIHYS| TODTECEVEGLT | 02 SW143Nd'SYTIVA 30 Dg! OCOL 30 NOLDWZITWI2821000[SYNOZWN AY - OJIMDLSIH OHLNZO - OLINID - YHINIHOId NDISNI SIM SIDO SIB o An ae dali 'WOLTV19 VISZINIONI D2101015] TODEGObYZZELT | ET “ON3510 'NOIDIMALSNOD 30 S0QVZ/1W103d53 SOIOIANIS| 4 NS ONYIOS JLNZDIA - WIBMHOLI- OLINIO - VHJNIH VINIL dE LLSNANI 130 SYNINOYIN A SOdINDZ 'SOLVeVdY 'OTUSNALN dar ombaibN WS 083049241] TOOTPGLZZZGLT | 8T OIEWA ONYLSND OAYINOIN JOSE 20041000130 NOD OYZSIO JO CVOILDN «CoN SIONVZOA - NOLDADONOS Y - OLIND - HINA val mí 4 IIA 110 YNY YIIYSOTEV SOBITIVO 0 REN pias e vell Y e TODREELLOZELT | LT SINOIDONSLSNOS “OLNIMAINZLNYIN “ONIS OIAY.DO SWINOL YIDEVO ZONNIN "SOMA SY8N.NBLS3 30 NOLDWOIN8Y A ONZSIO| 4904 A OLET NOTOS'AY- OLINDYN!- OLIMO - VHINIH0 ld Y OCINMIATYLIA) TODSPEGSTGLT | 97 SATITZS A SULA2Nd SYNIOIIO! E NVé OONVIAEY SYLY3NH YOWAL | : ASOIOIJIC SJUNINV Vea SIIYLIM SOLO N O0EZON ER a ILUSO real TODLOCEZEC6LT | ST D0831H 20 S31V8NLON8L53 SOLNZNZ13 30 NOIDWAIBOV ENZO NI pa 1011 V19 OINIAM| OUTYMSO ANNYADIO 183114 Z3NOSVIZA SOON SOLOMON 30 NOLFZNVINAENIO A MOLDOVA TBMDIA A LEZ 930 CI A 9 IA 1LSON VINVOLE INN YO AICA 20 VOIDOTONOAL HIST TODGDLOLSZ6LT | 91 - [09NNWavO) NOBZOTVO - LINO - YHINI HO a SOHALA SYONWLIA SY8NONALS3 "0920 WNDNSIATIA WONOIO!D VI8IvIA 239110 W83883H VOL WO SINO 18315 02014130 08.L0139| TOO8ZIZOBTGLT | El A0483IH 30 SOLUWIed 50.900 WA SOULO 30 NOLIWAIEO Y AXEC-LEN H-NOIDA2NOO YI - OLIND - YHINIH0ll| lv OOVILNVS 30 13845! 3TIVO A TO8-TEN 11138 NO OFIbIdY ODNVD SATAIO SY8BO 30 NOIDINALSNO) ANOSVA ZO OS31O AV - DO - OLD - VOI aL 3 8315VA0/4103 VHOLONBISNOD| TOOLZTEEEZGLT | 9€ OM83T/15 OIM SVI8V3 23001 LS a 'VOL1WI) L8VHO3L| TOOBTIZELTGLT | SE SWAN 598019014153 30 NOLJONHLSNOO 30 5IOYOLALOW| NS VIINVIDOYILNI “AY - VAYELANO - OLMO + VHINIHOId 0183808 ASHN3H 23 0040 0204 aaa Me OL Talla “v0.1 VIO 2041038 OZ0d SINOTOM38| TO09L086€T6LT | ve E Vavd SVIIBO4VIVId 30 VLNZA A NOIDONBESNOD| — VZVId 0149 "AW - NOIDA3INOS YI - OLINO - VHINIHO!Id OEI OIINIA J/IVTYSONIAS3 OOJTO| — “SITAD SY88O A SVONVIA SV8N ONES 30 NOLDWOIN8 va] AN ns a od VOLVO IN38804| TOQOYVTSETGLT | E V1/53831 VNINVd VO3140 OOI48vO TWIN NOLDINHLSNOO Va Va SOLÓNCO8A 30 NOLDVO INE ca A TO0O+OPVOD6SO | ZE HOWBYTIIA 30 YYASY9 - OLINDYNI - OLIVO - VHINIHOId VS YNIONW IIELSMONI NOIDYHOJHOO) "YN 30 O88OH0 NO) W2a1dW11'DOYaWvas30 055V1W2014 OO "AY A £8 3101 VOL VI SONO eii lll ii SATA 20 1231014107 30 OIOLAH3S 30 SIOWOIADO] — IMBIAZIONO 30 9 AV + NTRA - OLMO > VHONIHO 139084 AVIDOTONOI1 IIMOHd3L OOSSSAL06LE | EE O830% 30 Sin ONt15| MOM WINS A 65] , la eb 30 NOLOYZ!IWIDM3INOD A NOIYIWLSNI NOIIWOIMEW | -T9N SOH)SIAH SO - OVTIOIOLOD - OLINVO - YHINIHDId A E Es di 'SIWIHLSNONI SOSIDO A VU Vd SO43NM0W NYAFA Z0T-85N VaIINW| VS DVIIDONI ale SIIVIVALW A SOdINID3 10 NOIDVILS8w4 V] N3 SIOWOLALIO VAMLNZA - NOIDAJINOO Y - OLIND - VHNIHDId| WLSFNITDWIN 30 WHOLINHISNOO WIBLSNCN E4101 OIOI8LWd JAI SNINITIAA OTIAOW WAN YO YAZON - OIMOY 91 -SOIGIANANS 5 800093130 VIB3INIDNI VOS | TOOF9G2GE06LT | 87 EN 3NDIAN313INWO NONE 03114 040 30 OOYAYI 30 A SVS2NIVN SIOVOIALION| ETA SOTANO ZAGIANS- NUNES - LID > WHONIADNA WS IIMAN'YWAON | TOOOOLL9EZ6LT | L2 DIAWIGO SOTHVI IOYHONV VIINITOA | 'S318%9 30 50d! 1 50583M/0 30 NOLIWO Na Wa] A "V5 331309) TOOLEFE9OT6LT | 97 30 21 AY - 38005 IW9SIEWIA - OLINO - VHONIHAd| a 'SO4NWL VIONVIIN 30 118045NV8L 0 35VAN MAWEVIVO A 7TL , eds did 13 Vera S0CY2MLLN SOJTWLII S1IN3IdI038 30 NOLOWOIMEYa| <STS OBIGINVIAId - VNIIVODVIA Y - OLIND - VHONIHla E a 5003508 SOLNIW TT SHO ASIAN | NN AYAVAYN A 091-130] a . si EMMA “Srawa9 5019 'SONHAd 'SOTIINNOL 30 NOIJWIIMBNS| UNS VNVOIEIMMVN O INVIAS - OLINVO - VHONIHO Id] RETORNO IOMA 4 WOINVO ITV Rifa A TEZ-215 38901] 08000331404 2410 VOYIN9IY VOL 41) WAYIBOLWN3 VIDA | TDOFELZTZOGLT | El ANUZCIVIA Y SUYO VAL Vevd VINYNINOWA 30 NOL)WO Ide val 4120 23009 - VNITPODVA YI - OLINO - VHINIHA!: ev OMB2TIN9 Sw1001N'YNINDIH OTIVANYO o ve 5 OVA) OCHYII8 119831000) POOBOSZSEZELT | 87 50900044 30 NOLDWZNYDZINO) A NOIOVOIWava WI A ST-LEN VINOS - OLINOWNI- OLINTO - VINE! 5 LN 101000 'AW A 90-57 SY5V) . 0133439007 NIBIIA SAYN OO TIA MOLI YZITWNES 30 NOLOW8Vz8 A OLNSIMIEN LAN 7130 30010188 -NYNTIVES OLI YDNIKOIA VS IWIABIVINVNSIO| TODOSISB8TELT | Lo DOLINA! SOdINV03A SWLNZIMWYEdaH YIEYNICIDYA JONOIDYeYdA A30115 4ONOY1A 56-130] 4 e DSVILNWS IBLIA 30 ZN3VS Z38110V8 AAOLNBIAINILN VA NOIDFTELSNI 0 SOIDIAB3S| — “WIBLSMONI YI = NOLDAZONOO Y - OLINO- VHINIH hase E 2 OLNZIWINZINYA NOIOYIVISN! 30 SO/91A935 MIBOLDIA VIH OB) NOD] 5314304 SvIW0 30 NOVO Ida RU MN TODESPIPEDGLT | 5 SANOIDVN "AY - NOIJA32N09 YT + OLINO - VHONIH IA] NODAVTY YIINDAL VNVIBOLYND WINVAIOO) - OWSTWAOTI CAY A TLT h 3501 OINOLNY W91L80 YZO0NIN VIINOIIVLIA 30 SIOYOIALION | FDO 2055 -MQDENO) Y -OLINO-VOMIE OLI VIO NUS SYIALSNCIN | EOOPTZLE9OBLT | 79 OIDIAMWI 23407NV82L| “NOIJONALSNOO YI eva VeZCIVIA 30 SITVIBLVIN 30 VINZA. Tian de TOOWEEBTSTOLT | Eb A£8:SN WOINF2D0421N1- OOWBIINLL- OLIFIO - YHONIHDIA| 10 TRIBAL WIND STIVINALVIN A SYOINOAL| OlevSOY ONVBWYZ il dare cel aa 900003190 13315 N3349 504304] TOO9688ErT6LT | do ASVZId SIIVISILVIA 30 SONZIN A BOAYH 80d TY VINZA. A£7-13 5ONId 501- OJVGlANL - OLINO - VHONIHO! OCYYNLS3 AS YD SIBVOYIIEA MAZO] "NOIDIMHLSNOO YI Wevd VHCIVA 40 SINVISILVA 0 YLNZA| A | WS OIMALAAMONI| LOOrESSTSCELT | 17 AE8:5N WOINV2JO831N - ODVBIWML - OLIVO - VHINIHOlal 'SO0INVOINO41071 VISVCNNDIS A SE-00 1180N VNVONEINYN Vd e . AED palos Aa SOL02404d 30 JIYLNOM A NOLDONHLSNO) 'ON3SIO - IBNNSYAYo) NOYIOTYO - OLI - YHONIHOIA a E OJOL3d 30 OLNZIMYNIVAIY 30 SIMON 30 NOLDWEvd38 044857131 13 4 87-6EN| “e . deidad “OLNSIWINZLNVA NOIZONELSNO) 30 SIOYOIALLIY| — VEYLNVOTO 0 NON - OLINDVNI= OLIVO - YH! A O OdYA 30 SUD OVUINIO 53534 a sl E A SINONWLA SY8JOIWO 30 NOIOWO 484 30 53OWQIALLOV Fi ISOMEINY TANNVIN - OYTIODOLOO - OLINO - YH! AO CAMI | J180N VNOI42NVNVA A DLT-213 SSI 30 VNVISUIN O0NVN824 38400 N3TIND OBEVAYN NOLDOMHLSNOS WS VID010N931%8 SYHN 198153 931908153] TOD9TS906T6LT | ¿€ - [OSNNWAW) NOYICTVO + OLINO- YHINIHO: