Análisis financiero mapa conceptual, Ejercicios de Estadística

¡Descarga Análisis financiero mapa conceptual y más Ejercicios en PDF de Estadística solo en Docsity! 5. Estrategias de comercialización. • Definiendo los objetivos y metas de los productores. • Factores que integran el sistema de comercialización y relaciones entre ellos. • Estrategias de comercialización competitivas según los resultados del diagnóstico. • Marketing de guerrilla. • Estrategias de crecimiento y análisis de sus riesgos. • Estrategias críticas • De la estrategia comercial de los productores, a la estrate- gia de trabajo del facilitador • Actividades participativas para definir estrategias Manual de Facilitadores de Procesos de Innovación Comercial ¿ADÓNDE QUEREMOS LLEGAR? ¿POR QUÉ? ¿QUIÉNES SOMOS? ¿QUÉ VALORES TENEMOS? SITUACIÓN ACTUAL DIAGNÓSTICO DEFINICIÓN DE OBJETIVOS COMUNES DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN DIAGNÓSTICO Y OBJETIVOS PLAN DE ACCIÓN: PRODUCTO, PUBLICIDAD, PRECIOS... PROCESO PASO A PASO MONITOREO Definiendo los objetivos Al finalizar la Cartilla Nº 3 propusimos tres ejercicios: • “¿Por qué existimos?” (página 14) que sirve para definir la Visión: el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las deci- siones estratégicas de crecimiento, es como el sueño, una declaración de las aspiraciones a mediano o largo plazo, la imagen a futuro, cómo desearíamos que fuera la finca o la organización de productores. Es el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado. • “¿Qué somos y para quiénes somos?” (página 15), que sir- ve para definir la Misión del productor o del grupo. El rol que desempeña actualmente la organización para el lo- gro de su visión. Implica responder las preguntas: ¿Quié- nes somos?, ¿qué buscamos?,¿qué hacemos?, ¿dónde lo hacemos?, ¿por qué lo hacemos?, ¿para quién trabajamos? • “Definición de objetivos” (página 16), el puntapié inicial para definir objetivos. Luego propusimos hacer un diagnóstico eligiendo las herra- mientas más adeucadas de todas las que dimos: la primera información del caso, la evaluación inicial sobre los aspec- tos comericales, el FODA y la caracterización de debilidades y fortalezas internas y externas, la situación en la cadena productiva, el diagnóstico micro, meso y macro y/o inves- tigaciones cuali y cuantitativas (grupos focales, encuestas, estadísticas del sector con las tendencias del mercado, el método Delphi para consulta a expertos, etc. Ahora es posible comparar la visión, misión y objetivos que se habían propuesto con los resultados del diagnóstico, ver cuáles son las ptencialidades y bajar a tierra esos objetivos según las posibilidades reales. El siguiente paso entonces es redefinir los objetivos del grupo y fijar metas que puedan medirse concretamente, por ejemplo a seis meses, un año, dos años y cuatro años. Los objetivos pueden tener relación directa con lo producti- vo y comercial (cantidad de ventas, aumento de facturación o márgenes de ganancias, organización de la producción, lanzamiento de nuevos productos o apertura de nuevos ca- nales de venta) pero también con cuestiones relacionadas con el fortalecimiento del grupo o con deseos personales, como por ejemplo que todos tengan cobertura como mono- tributista o poder financiar un viaje de intercambio con una cooperativa de otra región, o hacer un festival... Actividad. Definir metas concretas 2 Objetivos y Metas M ar co R eg ul at or io Tamaño y Tendencias del m ercad o Por fuera, en círculo, aparecen los cuatro factores que condi- cionan las decisiones que se tomen y son variables difíciles de modificar desde los productores: lo que haga la compe- tencia, las regulaciones que imponga el estado, las tenden- Capital Trabajo Producto Calidad Costos Precios Canales Presentación Publicidad Asociativismo COHERENCIA Promoción Posicionamiento Clientes Trad icio nes, cultura local C om pe tid or es Sistema de Factores 5 Fuente: Adaptación con agre- gados y reorganización del Cuadro final del Video “Arte- sanías en Lana”, Burin, David (2005) CREAR VALOR CAPTURAR VALOR • El factor “Trabajo” incluye la mano de obra disponible, tanto como la organización de la producción, • El factor “Capital” incluye el acceso a fuentes de finan- ciamiento. • En cuanto al “Producto”, puede referirse a lo que se pro- duce hoy o a productos diferentes, si es que se analiza la posibilidad de cambiar de producto como estrategia. cias generales del mercado, el modo en que se modifican los gustos de los clientes y el respeto a la idioscincracia local, los modos propios de hacer las cosas, los prejuicios, la identidad territorial. Para ampliar los ingresos de forma sostenida todos los fac- tores tienen que ser coherentes: si los productores realizan y venden un producto de alta calidad que les implica tener costos altos pero le ponen un precio bajísimo y lo presentan en un envase barato o sin siquiera envasarlo, no van a poder capturar valor al venderlo. Si lo venden a un precio caro pero en puntos de venta ubi- cados en zonas donde nadie los puede comprar porque los clientes para ese producto viven en otras zonas, también les irá mal. Si la publicidad apunta a un tipo de personas diferente a los que comprarían el producto, y no tiene relación con el precio y con la presentación, tampoco tendrán buenos re- sultados. Y así sucesivamente. Es necesario pensar el producto y su calidad en función de los clientes a los que se apunta, sus gustos y lo que pueden pagar. En este sentido hay dos opciones: o se produce y se ofrece un producto adecuado para los clientes que se tienen, o hay que cambiar de clientes y buscar los que quieran comprar el producto. Si la segunda opción no existe, sólo queda cambiar las ca- racterísticas del producto ofrecido (o directamente cambiar de producto). Esta decisión también tendrá que ver con el capital del que se disponga, el trabajo que se pueda y quiera aportar y con cuestiones más personales: si están preparados para ven- der en otras zonas, para clientes quizás con mayor poder adquisitivo y formas de ser diferentes a las habituales para los productores. También pueden decidir venderle a esos clientes pero aso- ciándose con otros que se encarguen de esa venta, que se- pan cómo hacerlo o que ya vendan otros productos en esos mercados, es decir a través de otros canales de venta. Otra alternativa es asociarse a otros productores que vendan lo mismo o cosas complementarias y todos juntos abrir pun- tos de venta (un local, una feria) u organizar la distribución (una camioneta que distribuya, un delibery, etc.). Por eso uno de los puntos que incluimos es el asociativismo. 6 Sistema de Factores Este diagrama permite ver no solamente los aspectos comer- ciales sino también la forma en que la comercialización se relaciona con los aspectos productivos: los costos, el trabajo, el capital, la calidad o la posibilidad de asociarse con otros. En esta cartilla vamos a ver cada una de las estrategias competitivas posibles de elegir, en la siguiente vamos a tra- bajar sobre las estrategias asociativas y en cartillas sucesi- vas vamos a ver cada uno de estos aspectos por separado. Pero insistimos, el éxito depende de la visión del conjunto. Las dos cuestiones fundamentales, importantísimas, centrales, básicas, es que todos los puntos sean coherentes y que tengamos en cuenta los factores de contexto: regulaciones, tendencias, competidores y los modos en que se hacen las cosas en el lugar. Como dijimos, la parte derecha de nuestro esquema presen- ta los factores relacionados con la comercialización. En la jerga marketinera se conocen como “las 4 P” (precio, produc- to, plaza y promoción), para ayudarnos a recordar. Nosotros proponemos 8 y usamos algunas palabras que no empiezan con P: • Cientes y consumidores, que es la clave de cualquier ne- gocio. Incluye tanto conocer bien quiénes son nuestros clientes, a quienes apuntamos, como establecer rela- ciones de confianza con las personas y brindar un buen servicio al consumidor, inclusive después de las ventas (devoluciones, servicio técnico, reclamos, cambios). La Cartilla Nº 7 da distintas herramientas para analizar este factor. • Plaza. La plaza tiene que ver con la forma en que nos re- lacionamos con los clientes y le hacemos llegar los pro- ductos. En el diagrama de arriba no pusimos Plaza sino “Canales”: ¿tendremos locales propios, puestos en una feria, venta casa por casa, a través de intermediarios, por internet, haremos ventas al por menor y al por ma- yor, solamente al por mayor? La Cartilla Nº 8 se dedica a analizar este factor en profundidad. • Producto. En el esquema anterior diferenciamos el pro- ducto en sí (qué tipo de producto vendemos) de la calidad, el packaging y los costos. Son cuatro factores relaciona- dos, pero algo diferentes. En el concepto “Producto” se incluye el diseño, la tecnología, la utilidad o utilidades Sistema de Factores 7 Las 4 P son conocidas también como “Marketing Mix”. Esta “mezcla” de factores conforma- rían la estrategia comercial de una empresa. 10 Estrategias Competitivas Introducción En las páginas siguientes nos centraremos en las distintas estrategias que podemos desarrollar. En esta Cartilla ana- lizaremos estrategias competitivas. En la cartilla siguien- te, estrategias cooperativas y asociativas. Ambas integran los dos aspectos del enfoque de Coo-petencia que veremos más adelante. Estudiaremos las distintas maneras que tienen los produc- tores para obtener una porción mayor del mercado exis- tente o para evitar que su porción del mercado disminuya. Para esto: • diferenciaremos entre estrategia y plan operativo, • analizaremos las principales estrategias competitivas que existen, y nos centraremos en aquellas que más se adaptan a la realidad de los pequeños productores de la agricultura familiar, que no venden commodities: las estrategias de focalización. • desarrollaremos algunas tácticas asociadas a la estra- tegia de focalización, que en conjunto son conocidas como Marketing de Guerrilla. • abarcaremos las diferentes estrategias de crecimiento que se pueden encarar y tomaremos como variables los productos que se ofrecen y los mercados a los que se puede llegar. • por último veremos algunas estrategias críticas, que se aplican en aquellos casos en que es imposible crecer o mejorar la posición en el mercado. ¿ADÓNDE QUEREMOS LLEGAR? ¿POR QUÉ? ¿QUIÉNES SOMOS? ¿QUÉ VALORES TENEMOS? SITUACIÓN ACTUAL DIAGNÓSTICO DEFINICIÓN DE OBJETIVOS COMUNES DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN DIAGNÓSTICO Y OBJETIVOS PLAN DE ACCIÓN: PRODUCTO, PUBLICIDAD, PRECIOS... PROCESO PASO A PASO MONITOREO Por qué pensar en estrategias al comercializar Adoptar una cultura “estratégica” en comercialización sig- nifica analizar los negocios desde lo económico y lo finan- ciero pero también desde lo simbólico y lo competitivo. La comercialización sí o sí es estratégica, porque el produc- tor debe enfrentar competidores sin saber muchas veces sus objetivos y planes, operar en un mercado que no conoce, y tratar de entender qué quieren los clientes hoy y que que- rrán en el futuro. Tiene que combinar ideas, observación, análísis y sentido común y ser capaz de entender la lógica del deseo, que suele ser irracional. Para productores tanto como para ingenieros agrónomos y veterinarios esto es un desafío, porque no es una ciencia exacta, no se puede medir, entran en juego cuestiones psi- cológicas, de comunicación, percepciones, gustos, cuestio- nes culturales que no están acostumbrados a manejar. Estrategia y tácticas La palabra estrategia viene del campo militar. Desde esta concepción una estrategia es: “Un plan de acción que se realiza a través de una serie de maniobras y acciones relacionadas entre sí”. El complemento de la estrategia es la táctica. Esta se define como “las acciones que permiten con- cretar la estrategia”. Muchas de las acciones se pueden planificar e integran el plan operativo (son las decisiones que se toman sobre cada factor que vimos: producto, precio, envase, marca, canal, etc.). Hay otras acciones que no se planifican de antemano ya que van a responder a los actos imprevistos de las otras fuerzas hostiles e incluso amigas (ver diagrama de página 13). La analogía entre estrategia y táctica militar y comercial es directa y útil. En la guerra se trata de ganar terreno, en la comercialización, el terreno es un mercado específico condi- cionado por leyes, estados de ánimo colectivos, condiciones económicas. spcoañes. políticas y tecnológicas. El productor tendrá diferentes recursos para aplicar la estra- tegia que diseñe: personas con habilidades y conocimientos, sistemas productivos, de transporte, recursos financieros, su reputación, etc. La estrategia que diseñe debe tomar en cuen- ta en primer lugar estos recursos a su alcance. Estrategias Competitivas 11 El Diagnóstico FODA de la cartilla anterior está pensado para ayudarle al productor a analizar cuáles son los puntos débiles del emprendimiento en los que debería concentrar su energía. Esto en sí ya define una estrategia en relación con su situación interna. Pero la estrategia debería tomar en cuenta también factores externos: qué hace la competencia, cómo cambia el contexto social, político y económico y cómo cambian los gustos, necesidades y deseos de los clientes. En la cartilla anterior vimos algunas técnicas de diagnós- tico que facilitan ese análisis, necesario para definir hacia dónde “apuntar la artillería” y llegar a los objetivos pro- puestos. Como todo cambia, estos análisis no sirven de una vez y para siempre. Si no se repiensa cada tanto dónde se está parado y hacia dónde sería preferible apuntar, no se podrá cambiar la realidad. Tampoco cambiará el futuro de los productores. Cuando el productor familiar o la organización de produc- tores actúa en el mercado sin ese trabajo de “inteligencia” competitiva está casi “volando a ciegas”. Esa función de in- teligencia consiste en entender, en cada caso: • cuáles son los vínculos con los otros actores (clientes, proveedores, competidores, complementadores), • cuáles los segmentos de mercado a los que se va a apuntar, • cuál es el posicionamiento de los competidores (y el pro- pio) dentro de cada segmento, • cuál es la estructura de poder, • cuáles son las fuerzas competitivas que actúan, • cuáles son las maniobras factibles y cuáles las inviables. Los especialistas en comercialización clasifican a las em- presas y productores que participan en un mercado según las categorías de: • líderes: la primera en un rubro, • desafiantes: las segundas del rubro, que intentan ser pri- meras y desafían al lider, • seguidoras: las tres o cuatro que siguen dentro, • encajonadas: el resto, que por lo general se mantienen en un bajo nivel de ventas en comparación con las otras categorías y no representan un riesgo para ellas. Estas categorías se aplican pensando en el mercado total de un rubro: todo el mercado de los dulces, o todo el de la miel. Sabemos que un pequeño productor o inclusive un grupo de pequeños productores reducido como los que usted suele acompañar no podrá competir con el líder, ni con el desafian- 12 Estrategias Competitivas Las dos primeras fuerzas constituyen una amenaza directa, las otras dos una amenaza indirecta debido a su poder de negociación. El juego combinado de estas cinco fuerzas competitivas es lo que determina en última instancia el beneficio potencial de un producto-mercado. Las fuerzas dominantes que definen el clima competitivo cambian de un mercado a otro. • En algunos casos están representadas por los proveedo- res que restringen la oferta para conseguir precios mayo- res en las materias primas (por ejemplo, los mayoristas re- tienen productos hortícolas en los galpones o depósitos para aumentar el precio de la papa ). • En otros casos la fuerza dominante son los clientes, al ne- garse a pagar determinado precio o al querer imponer sus condiciones (por ejemplo, los acopiadores en algunas ca- denas como puede ser la industria láctea). • Los competidores son la fuerza dominante en casi todos los mercados, vistos desde la perspectiva de los agricul- tores familiares. El latifundista o el gran acopiador con infraestructura propia (transporte, cámaras de frío, logís- tica y conocimiento de los mercados abiertos). • En algunas circunstancias, puede aparecer un producto sustituto que aparezca como la fuerza dominante en el mercado en que usted se encuentra. En el rubro tecnología y comuniaciones vemos como se dan procesos de sustitu- ción permanentes: grabar música bajada de la web en me- morias micro SD reemplaza a los CDs, y los equipos de com- putación veloces reemplazan a los más lentos. Cualquiera que desarrolle una innovación puede generar un proceso de sustitución del deseo del consumidor: “ya que estoy, gas- to unos pesitos más y me compro el de 40 pulgadas”... Los Competidores potenciales Competidores del sector Productos sustitutos ClientesProveedores Poder de negociación de los proveedores Amenaza de los nuevos competidores Poder de negociación de los clientes que amenazan con comprar a los competidoresAmenaza de aparición de productos sustitutos Estrategias Competitivas 15 Fuente del gráfico: Porter (1979) fabricantes que no incorporen televisores grandes pierden su porción del mercado, al aparecer productos sustitutos. Lo mismo puede pasar con los alimentos: durante las últi- mas décadas se cambiaron las pautas de consumo a partir de la incorporación de la mujer a la vida laboral. De a poco se ha dejado de comprar alimentos frescos para comprar alimentos pre elaborados y fáciles de cocinar. Otros ejem- plos pueden ser la forma en que el cerdo va sustituyendo a la carne vacuna por el costo menor, o las heladeras portáti- les de plástico a las canastas artesanales... Frente a estas cinco fuerzas competitivas (clientes, produc- tos sustitutos, proveedores, competidores actuales y com- petidores potenciales), hay dos estrategias clásicas: • Lograr costos más bajos que los competidores y vender a menor precio. • Producir o vender productos que el consumidor perciba como de características únicas o especiales. En estos casos se está en presencia de los dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una unidad pro- ductiva: costos bajos o diferenciación. La base fundamental para lograr un desempeño sobre el promedio del sector es conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Las dos ventajas competitivas que mencionamos antes: cos- tos bajos o diferenciación, combinadas con el panorama del sector en el cual el productor produce y venda lleva a tres estrategias básicas para conseguir un desempeño superior al promedio: • Liderazgo en costo. • Liderazgo en diferenciación. • Enfoque. Las dos primeras tratan de lograr la ventaja competitiva en todo el mercado, una apunta a ser líder en los costos y la otra a diferenciarse de los competidores. La estrategia de Enfoque, también conocida como Alta Seg- mentación, implica ser un líder en costo o en diferenciación pero sólo en un segmento o nicho de mercado. La estrategia competitiva es el conjunto de acciones que un productor pone en práctica para asegurar una ventaja com- petitiva sostenible. El núcleo de la agricultura familiar, a menos que desarrolle es- trategias asociativas como las que veremos en el próximo ca- pítulo, por lo general, no puede tener un liderazgo en costos. 16 Estrategias Competitivas Exclusividad percibida por el cliente Posición de precios bajos Para todo el sector Diferenciación Liderazgo de costos Para un nicho o segmento Enfoque o alta segmentación Salvo que se trate de una empresa con mucha tecno- logía o con un producto muy creativo, exclusivo o con alguna característica nueva u original, tampoco le re- sulta fácil diferenciarse ya que le será complejo abas- tecer a todo un sector al carecer de la capacidad pro- ductiva requerida para generar volúmenes grandes. Por lo tanto, la principal estrategia que pueden imple- mentar los pequeños productores rurales, al operar solos en el mercado, son la focalización o alta segmen- tación: ser los mejores para un nicho o segmento del mercado. En el capítulo sobre los clientes verán distintos crite- rios de segmentación. Sin embargo definir el segmento al que nos vamos a orientar no es el único componente de esta estrategia. Al ser usada por los productores chicos para po- der enfrentarse con éxito a las grandes empresas, la estra- tegia de focalización ha recibido el nombre de Marketing de Guerrilla. Marketing de guerrilla Guerrillas hubo siempre, más allá del contenido ideológico que las haya movido. Desde Espartaco en su lucha contra las legiones romanas, hasta Robin Hood cuando peleaba contra los guardabosques de Sherwood y el ejército inglés, desde Gandhi hasta Güemes, Fidel Castro o Mao, todos se caracte- rizaban por ser pequeños grupos que luchaban contra gran- des ejércitos organizados. Una situación similar a la del pe- queño productor al enfrentarse a las grandes empresas de su rubro. En muchos casos han ganado justamente por eso. De los 560.000 soldados que Estados Unidos tenía en Vietnam, solamente 80.000 peleaban. El resto eran administrativos, cocineros, choferes, oficiales, etc. y cada vez que había que tomar una decisión, deliberaban una semana para ver que era más correcto. Los militantes del Viet-Cong cubrían todos los roles al mismo tiempo: peleaban, cocinaban y no tenían Estrategias Competitivas 17 Una propuesta original de la cooperativa Cauqueva que les permite diferenciarse. Fuente de la imagen: http://www. tiendaconsol.coop/tienda-2/pas- tas-secas/fideos-de-harina-de -maiz-morado/ 20 Estrategias Competitivas MARKET ING DE G UERRILL A Caso 1: CARNICERO CORDOBÉS. El valor de un buen nombre para el emprendimiento. Ver también el link: https://www.youtube.com/watch?v=EwkifW3tG5w Caso diseñado por Ing. Agr. Eduardo De Lillo, UNIR La clave: generar reputación, con innovación en la comunicación. Le puso el nombre a la carnicería Paul Mac Carne y a un corte de car- ne” Paul Mc Cartney”. La foto fue posteada en la cuenta personal de Paul Mac Cartney, ya tiene más de 18.000 likes. Muchos medios le hi- cieron una nota y la publicaron en Argentina. Nota de diario Clarin: Un insólito homenaje en Alta Gracia Pablo Arana llamó “Paul Mac Carne” a su car- nicería. El ex Beatle recibió una foto del local y la subió a Internet. La repercusión fue tan grande que ya planean abrir sucursales. Sir Paul McCartney, el hombre que tuvo más fama que el mismo Jesús –como aseguró al- guna vez John Lennon–, un vegano conven- cido de sus creencias naturistas, descubrió gracias a un amigo que en la recóndita ciu- dad serrana de Alta Gracia hay una carnice- ría bautizada en su honor: Paul Mac Carne. Pablo Arana (33), el dueño de este local abier- to hace sólo diez meses, le contó a Clarín cómo nació la idea: “Una tarde estábamos con un cuñado buscando un nombre con gancho y salió así. Dijimos: Paul es vegeta- riano. Pero ni se va a enterar”. Claro, los 11.8650 kilómetros que separan Alta Gracia de St. John’s Wood, el barrio del noroes- te de Londres donde vive el autor de Yester- day, eran más que suficientes para mantener el anonimato y que ese nombre fuera nada más que una típica humorada cordobesa. Sin embargo, McCartney sorprendió al mun- do –y a su tocayo cordobes– al postear hace dos días la foto del comercio en su cuenta de Instagram: “Un amigo vio esto en sus va- caciones. ¡Qué gracioso! Con amor, Paul”, le dedicó. La foto ya cosechó 18.000 likes. “Vino una turista extranjera y me contó me- dio en español, medio en inglés, que la esqui- na nuestra estaba en Internet. Y después un amigo me dijo que ingresara a Instagram, que Mc Cartney había publicado una foto del local. Pensé que era broma. Pero miré y estaba ahí. Estoy sorprendido por la repercu- sión”, detalla este cordobés, hincha de Bel- grano, seguidor de “La Mona” Jiménez y del mítico cuarteto de Liverpool. “La repercusión es increíble, hoy se vendió toda la carne. Recién mañana vuelve el ca- mión. Lo más pedido fue nuestro corte Paul Mc Cartney que es un costillar, al mediodía ya no teníamos más”, cuenta Pablo. Pero hoy es otra la realidad: llovieron pedi- dos para comprar una franquicia de la carni- cería. Y Pablo viajó de urgencia a Córdoba a registrar la marca. Pese a la fama, este no es el primer caso de una carnicería ligada a la música en Córdo- ba: en los 90, la periodista Rosana Bustos y su marido abrieron La Vaca Cubana, inspira- dos en el hit de Patricio Rey y sus Redonditos de Ricota: “El nombre no fue casual, había que resistir a como dé lugar”. Quizás la historia personal del productor o del grupo de pro- ductores, el relato de vida, tenga algún aspecto novelesco o heroico que permita armar una historia que resulte atracti- va a algún medio local o regional. Algunos productores que se vuelcan al rubro turístico y gas- tronómico se conectan con periodistas y medios de comuni- cación para ofrecer canjes para lograr publicidad a cambio de hospedaje o transporte gratis. 7. Pintarse la cara y mantenerse escondido Aunque el productor no tenga una gran estructura, y su fin- ca sea pequeña, algo desprolija y tenga un galpón lleno de mercadería y materia prima que ya no sabe dónde poner, los clientes no tienen porque saberlo. Hay que saber usar camouflage. Por ejemplo, invertir en un buen diseñador grá- fico para diseñar una folletería digna del mejor competidor y enviarla por correo a una lista de potenciales clientes... Nadie tiene porqué suponer cuál es la situación real, sola- mente se interesará en recibir un buen producto o servicio. 8. Estar preparado para actuar en el momento apropiado Esta recomendación es sencilla: cuando puedan, deben aprovechar las oportunidades que se les presenten. 9. Buscar aliados Los productores pueden buscar aliarse a sus proveedores, a sus distribuidores, a sus clientes y a sus complementadores. Si es posible, también a sus competidores (véase la próxima cartilla). 10. Encontrar un punto débil de la competencia y atacar ese punto Siempre hay algún punto débil donde atacar. Si tomamos como ejemplo a los comerciantes que deben enfrentar a los hipermercados, los puntos débiles que pueden aprove- char es su falta de especialización, la impersonalidad (una góndola no puede asesorar sobre el uso de un producto), la imposibilidad de comprar “fiado”, la lentitud de la atención cuando se hacen compras chicas (grandes colas para pagar aunque se compren 4 productos) y la falta de surtido de al- gunos productos. Estrategias de crecimiento Un objetivo de la mayoría de las organizaciones es el creci- miento (crecer en términos de ventas, valor agregado, bene- ficios, cantidad de personal, recursos). Diversas estrategias pueden conducir al crecimiento. Estrategias Competitivas 21 Según Igor Ansoff existen dos dimensiones para impulsar el crecimiento: hacia los productos actuales o nuevos o hacia los mercados actuales o nuevos. Mercados conocidos Mercados nuevos Productos actuales 1. Penetración de mercado 2. Desarrollo de mercado Productos nuevos 3. Desarrollo de producto/s 4. Diversificación 5.Integración 1. Penetración de mercado Consiste en que el productor busque ampliar las ventas de los productos que ya venden en sus mercados actuales. Por lo tanto existen dos posibilidades: au- mentar la cantidad consumida y/o aumentar la participación en el mercado. Para ello se pueden utilizar dos herramientas: 1. Aumentar el uso por los clientes actuales: • un aumento de la unidad de compra (dos kilos al precio de uno) • incentivos de precio para aumentar el uso (descuentos) • incentivos a través de la comunicación publicitaria • anuncios de nuevos usos del producto. 2. Atraer clientes de la competencia: • diferenciación mayor de marcas • intensificación del esfuerzo de comunicaciones • mayor distribución La estrategia de penetración exige una cierta cantidad de dinero para su reali- zación, inversión que deberá ser evaluada por el productor. 22 Estrategias Competitivas Estrategias Competitivas 25 El riesgo en las estrategias de crecimiento* Como facilitadores de procesos de comercialización tene- mos que evitar partir de un implícito que se repite cuando se trabaja estos temas con productores familiares: que los mercados en los que operan los pequeños productores (es decir, los mercados actuales) no son rentables, o no son lo suficientemente grandes, por lo que casi necesariamente hay que identificar mercados nuevos hacia los cuales dirigir los esfuerzos, sin considerar la carga de costos y riesgos que esto implica. A esta conclusión debe llegarse con estudios de mercado y no con información desarticulada o anecdótica. Si bien el curso se propone formar facilitadores de “innova- ciones comerciales”, no siempre lo nuevo es lo mejor. O al me- nos hay que tener muy en cuenta los riesgos, porque los que arriesgarán el capital y deberán hacer inversiones en dinero pero también en trabajo y aprendizaje de nuevos procesos serán los productores. En el diagrama siguiente repetimos la matriz de Ansoff de la página 21, pero ahora en cada cua- drante incluimos los posibles riesgos y costos de transac- ción de la estrategia correspondiente. * Para la redacción de este apartado se tuvo como fuente principal el libro de Zelada Briceño Acceso a Mercados para Pequeños Productores que puede encontrar en el Repositorio de Materiales 5. Integración En este caso se trata de crecer dentro del sector en el que se está por una exten- sión lateral, hacia arriba o hacia abajo de la actividad base. • Integración hacia arriba: adquiere o controla sus fuentes de aprovisionamien- to. Ejemplo: aademás de fabricar dulces de frambuesas, el productor compra un par de hectáreas y siembra sus propias frambuesas. • Integración hacia abajo: adquiere o controla mejor su red de distribución, controla un sector industrial. Ejemplo: además de fabricar dulce de frambuesa y cajas de madera talla- da, instala un comercio de artículos regionales en Bariloche. • Integración horizontal: adquiere o controla algunos competidores por absor- ción o asociativismo. Ejemplo: Se asocia con dos fábricas más de dulce de frambuesa para poder llegar a un cupo de exportación razonable, de forma tal de poder cerrar un acuerdo con un importador de Blumenau, en Brasil. De estas últimas alternativas hablaremos con mayor detalle en la Cartilla Nº 6 sobre Asociativismo. 26 Estrategias Competitivas Nivel de riesgo No es fácil arrancar un proceso que implica diseñar procesos industriales, diseñar y fabricar nuevos envases, conocer nue- vas formas de llegar a mercados desconocidos, etc. Si se elige una estrategia de diversificación hay que evaluar de manera realista si hay suficiente capacidad en los productores o en su organización para encarar al mismo tiempo el aprendi- zaje necesario para producir algo nuevo y llegar también a nuevos mercados. Como ejemplo, pensemos si un grupo de productores se propone cambiar el tipo de cultivo como es- trategia de diversificación. Deberán comprar nuevas semi- llas, desarrollar experiencia en el manejo del nuevo cultivo, prever los períodos vegetativos de los mismos, el tiempo ne- cesario para alcanzar una cosecha comercializable, superar la resistencia cultural a cambiar de cultivo, etc. Mercados conocidos Mercados nuevos Productos nuevos Investigación y desarrollo del nuevo producto y valiación de mercado Eventual efecto caníbal (competir con nuestros propios productos que ya se venden en el mismo mercado) Costos por pagar el derecho de piso con el nuevo producto hasta acumular suficiente experiencia Investigación y Desarrollo de producto y de mercado, con altos costos Curva de aprendizaje alta Se deben realizar pruebas y pilotearlas y luego ajustar la curva de demanda para evitar sub o sobre producir (con posibles pérdidas de mercadería) Productos actuales Acciones que incentiven la frecuencia de compra Publicidad competitiva Desarrollar algun factor diferencial o ventaja competitiva Evaluar algún o algunos segmentos del mercado ac- tual para focalizarse Posible necesidad de cambiar o ampliar procesos y estructuras productivas para llegar a una economía de escala que permita abastecer nuevos mercados (plantas de empaque acopio o frío, por ejemplo). Investigación y Desarrollo de mercado Apoyo en los canales de distribución Gráfico: Matriz de riesgos y costos de transacción de las diferentes estrategias competitivas de la Matriz de Ansoff Fuente: Elaboración propia a partir del Gráfico Nº13 “Costos de transacción en la Matriz de Ansoff”, del libro “Acceso a Mercados para Pequeños Productores: 16 Experiencias de un Modelo para Armar”, elaboración: Mercadeando S.A. Estrategias Competitivas 27 Riesgo y costo de la innovación comercial Mercados conocidos Alta experiencia de los productores Mercados nuevos Baja experiencia de los productores Productos nuevos Baja experiencia de los productores Riesgo relativo Máximo riesgo Productos actuales Alta experiencia de los productores Mínimo riesgo Riesgo relativo Por esto, antes de lanzarse a desarrollar un nuevo producto es bueno preguntarse a qué segmento del mercado le puede interesar lo que actualmente producen los productores. Y si la idea es cambiar de mercados, lo más lógico es seguir una progresión: empezar por mercados más cercanos, según el diagrama que incluimos en la columna de la derecha, en lugar de querer quemar etapas y saltar de una venta barrial a una exportación a la Unión Europea, por ejemplo. Núcleo familiar Amigos y familiares lejanos / vecinos Consumidores locales Consumidores de la región Estado municipal Consumidores a nivel nacional Estado nacional o provincial Países limítrofes Latino América Mercado Internacional Gráfico: Progresión lógica para diversificar mercados La consigna sería: ganar primero de local y recién después de visitiante Fuente: Ampliación del Gráfico 17 “Cartograma del Ciclo de Evo- lución Comercial Natural de las MyPEs”, Zelada Briceño (2008:51) Fuente: Gráfico Nº16 “Matriz de Gestión de Riesgos en las intervenciones de Acceso a Mercados”, del libro “Acceso a Mercados para Pequeños Pro- ductores: 16 Experiencias de un Modelo para Armar”, elaborado por Mercadeando S.A. 30 Estrategias y Tácticas De la estrategia comercial de los productores, a la estrategia de trabajo del facilitador Nivel de Análisis Área de Trabajo Posibles Intervenciones Nivel Macro Análisis del Macroambiente Competitivo. Acompañamiento en actividades de sensibilización con empresarios del sector, donde se presenten pro- puestas productivas a desarrollar por el grupo de productores. Organización de reuniones con integrantes de la ca- dena productiva (o si no hay antecedentes, quizás fa- cilitar la conformación de un Foro o Red con dichos integrantes para analizar las articulaciones posibles. Sistematización de información sobre cambios en la legislación económica relacionada con el emprendi- miento que puedan incidir en las estrategias de cre- cimiento a futuro. Análisis de los Consumidores y sus Tendencias. Ayuda en la formulación de los términos de referen- cia y en la búsqueda de consultoras que puedan rea- lizar nvestigaciones de mercado cuantitativas y/o cualitativas. Ayuda en la organización de encuestas más simples (por internet o en grupos allegados) y Grupos focales. Búsqueda y sistematización de información de fuen- tes secundarias por internet (en cámaras empresa- rias, por ejemplo) para realizar perfiles de mercado. Nivel Meso Análisis del Marco Regulatorio Vigente. Capacitación e información a los productores sobre trámites en la administración nacional (IGJ, INAES, AFIP, SENASA, ANMAT, etc.), provincial o municipales. Asesoría legal y contable para completar los trámi- tes y estar al día. Financiamiento de los costos involucrados (o acom- pañamiento en la búsqueda de financiación). Análisis de la Compe- tencia del Sector de Negocios. Análisis sub-sectoriales. Diagnósticos competitivos. Benchmarking* con otras zonas y empresas ofertantes. En este proceso que va del diagnóstico al análisis de los da- tos y a la definición de una estrategia y un plan operativo, los facilitadores pueden asumir diferentes roles. Para ater- minar la cartilla tomamos como organizador el esquema MODEM con que iniciamos esta Cartilla para detallar algu- nas de las intervenciones que podrían encarar. * Benchmarking es una técnica para buscar las mejores practicas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de una empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre orientada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes Estrategias Competitivas 31 Nivel Micro Establecimiento de Relaciones con los Proveedores. Acompañamiento para la articulación comercial con proveedores (para la reducción de costos o mejora en la condiciones de venta y pago). Directorios de nuevos proveedores. Sistemas de información de proveedores. Establecimiento de Relaciones con los Clientes. Prospecciones de mercado. Apoyo en la organización de eventos promocionales eventuales: ferias comerciales, ruedas de negocios, desfiles de productos textiles y artesanales, misiones comerciales, etc. Apoyo en la organización de ferias francas o de econo- mía social permanentes. Problemas o innovaciones que deben implementarse en la Gestión Comercial de las MYPEs. Capacitación y asesoría especializada en los distin- tos aspectos del plan operativo comercial (diseño de envases, etiquetas, marca, cuestiones logísticas, etc.). Capacitación y acompañamiento en la gestión de ventas y atención al cliente. Capacitación y acompañamiento en el análisis de costos y definición de precios. Capacitación y asesoría técnico productiva enfoca- da a la demanda. Capacitación y asesoría técnica para la conforma- ción y/o institucionalización de asociaciones de pro- ductores. Acompañamiento posterior para la resolu- ción de conflictos y la toma de decisiones. Sistemas de información comercial ad-hoc. Fuente: Elaboración propia a partir del Cuadro Nº 2 “Alternativas de intervención por nivel MODEM®” del libro “Acceso a Mercados para Pequeños Productores: 16 Experiencias de un Modelo para Armar”, elaborado por Mercadeando S.A. Como podrá concluir después de la lectura de este capítulo, la variedad de factores que inciden en la definición de la estrategia es importante, pero además se presentan de maneras particulares en cada actividad, cada territorio, cada mercado y cada produc- tor o grupo de productores. Esto hace casi imposible proponer una actividad universal, que sirva para todas las si- tuaciones. Idealmente, luego de la etapa de diagnóstico debería haberse constituido un equipo –aunque esté integrado por un par de personas como mínimo– para el tema de comercialización que sirva de interlocutor suyo y que lleve adelante el tema en la familia del productor individual o en la organización de productores. Si esas personas tienen costumbre de leer, imprima un par de copias de las páginas 20 a 24 y de la página 26 y compártalas con el compromiso de reunirse en un par de semanas para analizar las posibles estrategias comerciales. El objetivo es achicar la cantidad de variantes que existen a unas pocas alternativas, debido a que algunos de los factores seguramente actuarán como cuello de botella e impedirán el desarrollo de algunas de las estrategias descriptas. Una vez reducida la cantidad de variantes se puede abrir la discusión al conjunto de los productores para evaluar cuál de las alterantivas que quedaron es la que más conviene a corto y mediano plazo. Si no cuenta con interlocutores, sea porque es un productor individual o son muy pocos en el grupo, puede usar una primera reunión para compartir el apartado sobre Guerrilla Comercial, una segunda para trabajar sobre las mismas páginas (20-24 y 26) y, si la si- tuación lo justifica porque se dan varias producciones simultáneas, otra para trabajar las estrategias de carteras de negocios que están descriptas en el documento con dicho nombre que encontrará en el Repositorio. Anote lo que se proponen pero también las razones por las que eligieron esas estrate- gias y tácticas y no otras. Definidas las estrategias centrales, pueden trabajar con las siguientes cartillas los dis- tintos aspectos específicos del plan operativo. El siguiente ejercicio es una lista de che- queo del mismo. Luego evalúen en conjunto periódicamente. Pueden utilizar para evaluar las herra- mientas de monitoreo que incluimos en la cartilla correspondiente, sumada a los crite- rios que se elaborarán en conjunto durante el curso. Actividad. Pensar estrategias 32 Estrategias Competitivas Bibliografía 35 Bibliografía Battú, Enzo et al. (2003) Las oportunidades de negocios y el mercado. Identificación de oportunidades de negocios y es- tudio del mercado apropiado en las Microempresas Asocia- tivas Rurales. IICA - Paraguay. Asunción, Paraguay. Bernet, Thomas; Thiele, Graham y Zschocke, Thomas (2006) Participatory Market Chain Approach (PMCA) User Guide. Centro Internacional de la Papa - Papa Andina. Lima, Perú. Burin David (1999). Marketing para Emprendedores. Manual del curso a distancia emitido por Canal 9 por Formar Educa- ción a Distancia. Buenos Aires, Argentina. Burin, David et al (2005). Manual para el Capacitador (Ver- sión de prueba). Programa Jóvenes Emprendedores Rurales. Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos - PROSAP. Buenos Aires, Argentina. (mimeo). Burin, David, Rabey, Mario, Heras, Ana Inés, Guerrero, Waldo Ernesto y Rodríguez, Asunción (2005). Informe final de con- sutoría: Investigaciones del mercado de artesanías en lana producidas por pequeños productores de la provincia de Salta. Programa Social Agropecuario de Salta. Salta, Argen- tina. Cattaneo, Carlos A. con la colaboración de Lipshitz, Héctor (2008) Criterios para solucionar problemas de comercia- lización de productos agropecuarios en pequeña escala. PROINDER. Dirección de Desarrollo Agropecuario. SAGPyA. Buenos Aires, Argentina. Ferris, Shaun; Best, Rupert y Mundy Paul. Seven steps of mar- keting. Course on agroenterprise and market development for field agents. Versión de prueba. Catholic Relief Services. Baltimore, Maryland, USA. Kaatz, Ron (1994) Guía de Publicidad y marketing. 75 listas de verificación para ahorrar tiempo y mejorar la eficacia de la publicidad. 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Textos, procesamiento comunicacional, diseño gráfico: David Burin Instituto para la Inclusión Social y el Desarrollo Humano Asociación Civil - INCLUIR Aportes y supervisión de contenidos: Augusto Mario De Haro, Sergio Dumrauf, Federico Ganduglia, Guillermo Castro y Eduardo De Lillo Este material fue diseñado para la Formación de facilitadores en procesos de innovación comercial. Agradecemos sus sugerencias para mejorar el material. Pueden hacerlas llegar a: UNIR - Fundación ArgenINTA. Cerviño 3167 (C1425AGA) - Buenos Aires - Argentina Tel: 54-011-4803-8493 o al 54-011-4802-6101 int. 153 o 117 / unir@argeninta.org.ar