División del Trabajo y Coordinación en Organizaciones: Caso Artesanía y Cerámicas, Transcripciones de Psicología

¡Descarga División del Trabajo y Coordinación en Organizaciones: Caso Artesanía y Cerámicas y más Transcripciones en PDF de Psicología solo en Docsity! Título del libro: ¿Cómo diseñar una organización? Autores: Eva Gallardo Gallardo (coord.), Aitor Cruz Moreno y Joan Carles Fajardo Laredo Editorial: Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL). Año de publicación: 2015 Ciudad: Barcelona - España Páginas: 41 - 59 (Cap. 2) Edición de circulación restringida sustentada en la Legislación sobre Derechos de Autor DECRETO LEGISLATIVO 822 “Articulo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin autorización del autor: a. La reproducción por medio reprográfico, digital u otro similar para la enseñanza o la realización de exámenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos, discursos, frases originales, poemas unitarios, o de breves extractos de obras o del integro de obras aisladas de carácter plástico y fotográfico, lícitamente publicadas y a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos honrados (cita obligatoria del autor) y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a titulo oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro. (...)” 41 1. (OGLVH±RRUJDQL]DWLYR La estructura de una organización se define a partir de cómo se divide el trabajo en su seno y cómo éste se coordina poste- riormente para alcanzar la finalidad organizativa. Por tanto, los “elementos” que configuran la estructura surgen a par- tir de la división del trabajo y el uso de determinadas estrategias de coordinación, las cuales se concretan en el uso de diversos instru- mentos a nivel individual y colectivo. Para facilitar la comprensión de esta compleja realidad estructural, veamos una nueva analogía. Estructura y diseño organizativos En la literatura organizativa se suelen confundir con frecuencia dos términos íntimamente ligados: estructura y diseño organizativos. La definición de la estructura implica dos aspectos clave: diferenciar e integrar o coordinar. El diseño de la organización es un concepto más amplio que incluye la estructura, pero también otros aspectos adicionales. Por tanto, es un concepto aglutinador que incluye aspectos relacionados con los procesos y con la estructura. Dentro de los parámetros de diseño se incluyen elementos como el tamaño y agrupación de los puestos, los sistemas de planificación y control, la formalización, los procesos de adopción de decisiones y su nivel de centralización, entre otros. En el diseño de una estructura organizativa pueden considerarse di- versas facetas en su origen, desarrollo y composición: 1) Cómo se genera. La estructura organizativa se genera con dos actividades básicas, complementarias e incluso simultáneas: di- vidir el trabajo y coordinarlo. 44 Otros autores consideran también como factores contextuales, además de los ya enunciados: la edad y el tamaño organizativo, el clima organizativo y el estilo de dirección. 6) Quién diseña definitivamente la estructura. Los propietarios o directivos son los responsables del diseño de la estructura, para lo que precisan interpretar estos elementos de situación y esta- blecer la combinación de instrumentos adecuada para posibilitar la adaptación y el ajuste de la organización. Evidentemente, esta combinación se encuentra influida no sólo por la elección de los instrumentos adecuados que realizan sus dirigentes. La interpre- tación del contexto, los esquemas de resolución de problemas disponibles (conocimiento del diseño organizativo) y cierta li- bertad de acción de los diversos miembros de la organización (que también tienen algo que decir favoreciendo, ralentizando u obstaculizando los procesos) juegan un papel importante a la hora de reconocer dicha estructura resultante. 45 2. &³PRVHJHQHUDXQDHVWUXFWXUD RUJDQL]DWLYDGLYLVL³QGHOWUDEDMR y coordinación /DHVWUXFWXUDHVHOUHVXOWDGRGHGRVYHUERVGLYLGLU\FRRUGLQDU “Toda actividad humana organizada (desde la formación de piezas de barro hasta el envío del hombre a la luna) plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las mismas.” (Mintzberg, 1979, pág. 26). La diferenciación se refiere a la división del trabajo en ta- reas, mientras que la integración se centra en la coordina- ción entre las diferentes tareas especializadas para conseguir el fin organizativo. La estructura de la organización normal- mente se representa mediante un organigrama que muestra las relaciones de autoridad formal existentes en la organiza- ción. Pero ¿cómo puede dividirse el trabajo?, ¿en qué consiste y cómo se consigue su coordinación? Vamos a responder primeramente a estas cuestiones utilizando una historia breve de la evolución de una empresa. Artesanía y Cerámicas Internacionales, S. A. Siguiendo la tradición familiar, Juan Jiménez se dedicaba a crear piezas de barro en una pequeña habitación de su casa. Esto le suponía efectuar 46 una serie de operaciones distintas como: hacer porciones de arcilla, dar- les forma, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar y aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas y venderlas. La coor- dinación de todas estas actividades no le suponía problema alguno: todo lo hacía él mismo. Las cerámicas elaboradas por Juan tenían muy buena acogida en el mer- cado. Pero Juan no podía dar abasto. Los encargos excedían su capacidad de producción, así que contrató a su amigo Antonio González, que te- nía unas ganas enormes de aprender el oficio de ceramista. Juan se vio obligado entonces a dividir el trabajo. Dado que las tiendas que vendían sus obras querían que las piezas fuesen elaboradas por el Sr. Jiménez, se decidió que Antonio hiciera porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos. Para ello había que coor- dinar el trabajo, lo que suponía un problema ínfimo, ya que dos personas pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad. La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal pun- to que, al poco tiempo, el Sr. Jiménez se encontró nuevamente frente a un exceso de pedidos. Necesitaba más ayudantes. Pero esta vez, anti- cipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, Juan se decidió por contratarlos directamente de la Escuela Taller de Artesanía de la Comarca. Así, mientras el aprendizaje de Antonio le había llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde el principio, lo que tenían que hacer. Incluso siendo cinco personas, la coordinación no presentaba problema alguno. No obstante, y tras contratar a dos ayudantes más, empezaron a surgir pro- blemas de coordinación. Un día, el Sr. González tropezó con un cubo de es- malte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, el Sr. Jiménez abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido esmaltadas de color amarillo. Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo espontáneamente. Para colmo, el Sr. Jiménez, que ya se daba a conocer como director general de Artesanía S. L., se veía obligado a prestar más y más atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días encontrarle “encorbatado” que con traje de faena. Así que nombró al Sr. González como jefe de taller, 49 Las organizaciones empresariales suelen plantearse como una cues- tión básica de “división de la actividad”: qué se hace dentro y qué se hace fuera de la organización. La primera opción podríamos for- mularla como qué se hace “intraorganizativamente”, mientras que la segunda sería qué se hace recurriendo a las diversas opciones exis- tentes en el mercado, es decir, “interorganizativamente”. La organi- zación puede elegir para la realización de determinadas actividades incorporar dicha función en su estructura interna –desarrollo de un diseño intraorganizativo– o establecer relaciones contractuales en el mercado con otros individuos u organizaciones –relaciones inte- rorganizativas. El análisis de las actividades y de los conocimientos que requiere la realización de una determinada actividad empresarial resulta crucial para dirimir cuál es el diseño adecuado: intraorganizativo o interor- ganizativo. Si la actividad que se necesita realizar es clave con relación a la mi- sión, nos inclinaremos hacia un diseño intraorganizativo, ya que esta situación implica el uso de recursos específicos, de manera re- currente y que constituyen la actividad central de la organización. Por el contrario, si la actividad a considerar en el diseño es periférica con relación a la finalidad organizativa o de utilización ocasional en el contexto organizacional, optaremos por un diseño interorga- nizativo. El análisis de los procesos productivos constituye en este caso una activi- dad importante para resolver un problema, pero ocasional para Artesanía y Cerámicas, pues una vez establecido el sistema productivo adecuado, no se precisará modificarlo continuamente. Por tanto, recurre a la con- tratación de una consultora, es decir, a un diseño interorganizativo, para resolver el problema de cómo producir: “Los siguientes cambios impor- tantes se produjeron cuando contrataron los servicios de una consultora en procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, mace- tas y figuras)”. 50 2.1.2. Nivel horizontal-vertical Se entiende por división horizontal la descomposición de una actividad en otras más simples, generalmente, de diversa na- turaleza, que suelen denominarse tareas. Por tanto, la división horizontal se representa por una serie de diferentes individuos o unidades que están en el mismo nivel de la organización. Algunos autores definen la diferenciación horizontal como el grado de especialización en el trabajo y es que la división horizontal per- mite alcanzar ciertas ventajas, entre las que destaca el aumento de la productividad, gracias a la especialización y, además, simplifica la posible complejidad que implica la consecución del fin organizativo. Dividir el trabajo fue la respuesta del fundador de la empresa al aumento de la demanda: “Juan se vio obligado entonces a dividir el trabajo. Dado que las tiendas que vendían sus obras querían que las piezas fuesen elaboradas por el Sr. Jiménez, se decidió que Antonio hiciera porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos”. Conviene precisar que este “proceso” de división del trabajo: 1) No sólo se produce a nivel individual (agrupando las tareas en puestos) también es factible a nivel colectivo o estructural (agru- pando los distintos puestos en departamentos). 2) No sólo se realiza en su momento fundacional. Se produce casi continuamente y de manera más acentuada en ciertos momen- tos de la vida organizacional. Cuando la empresa creció, se diseñaron departamentos especializados: “La empresa pasó por tanto a dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construcción e industriales”. 51 Además de la división horizontal tenemos la división vertical. La organización divide verticalmente el trabajo cuando se establecen diversos niveles de responsabilidad que son asignados posiblemente a puestos diferentes. De esta forma las decisiones importantes sue- len adoptarse en unos niveles, y en otros se toman otras decisiones menos relevantes. También en este caso –como en la división hori- zontal– se trata de un proceso de simplificación, ya que se reducen los canales y los flujos de información (jefes-subordinados) y se mi- nimiza la necesidad de transmitir conocimiento para la adopción de las decisiones. La diferenciación vertical hace referencia a la división del trabajo por niveles de autoridad, jerarquía o cadena de man- do. En este proceso, el trabajo se divide en función de la au- toridad que tiene cada unidad o persona sobre otra persona o unidad de la organización. La diferenciación vertical está representada por el número de niveles diferentes de una or- ganización. “Así que nombró al Sr. González como jefe de taller, pasando desde ese momento a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación del trabajo de los cinco ceramistas”. Una división vertical extrema, caracterizada por muchos niveles je- rárquicos, puede generar problemas, como son: ‡ la lenta comunicación entre los niveles jerárquicos, ‡ la demora en la adopción de decisiones, y ‡ la desconexión entre la realidad operativa y los niveles superiores de la jerarquía. Para reducir estos problemas, en los últimos años existe una tenden- cia a aplanar las organizaciones, disminuyendo el grado de diferen- ciación vertical. 54 Pero las personas que asumen esta función precisan de cierta au- toridad y, por tanto, presupone que los demás estén dispuestos a aceptar su poder en la toma de decisiones. De hecho una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. En la or- ganización no sólo es importante la autoridad formal, sino también la que informalmente adquieren algunos de sus miembros. En una organización pequeña el poder de decisión resulta fácil de asignar: alguien se hace responsable de las actuaciones (normalmen- te el mismo propietario), y se le atribuye el poder de decisión su- ficiente para hacer que se lleven a cabo. En la medida en que esta distribución personalizada va recayendo mediante un proceso de delegación en otras personas, va generándose una estructura jerár- quica. 2.2.3. Estandarización Si una determinada tarea tiene que repetirse rutinariamente, puede resultar útil desvincularla de las posibles decisiones discrecionales de otra persona. En lugar de preguntarle a un jefe, “¿qué tengo que hacer?”, se establece una norma o un criterio que canaliza la resolu- ción de determinados problemas repetitivos y se libera a la función directiva para otros menesteres más excepcionales, urgentes o im- portantes. Por tanto, un criterio que oriente una tarea de una forma determina- da, la disposición de una habilidad personal específica que capacite para su desempeño o el cumplimiento de determinados objetivos o valores pueden ser susceptibles de ser estandarizados y estar dispo- nibles para los componentes de la organización, consiguiendo así que sus acciones estén más coordinadas. Esta estrategia se denomina genéricamente estandarización. La estandarización consiste en la utilización de estándares (de proceso, de inputs y/o de outputs) como mecanismo de coordinación organizativa. 55 Al igual que la jerarquización, también pretende reducir los proble- mas de comunicación que surgen en el seno de la organización. Dado que la estandarización utiliza diversos instrumentos organiza- tivos, como son, por ejemplo, las normas y los resultados, presenta igualmente distintas variantes: por normas, por competencias y por metas. Estandarización por normas La estandarización mediante normas implica que los conte- nidos de los posibles procesos que implica una determinada tarea quedan especificados y programados para que sean seguidos por la persona que lo deba ejecutar. En organizaciones, como las franquicias, las empresas franquiciadas reciben un catálogo de directrices e instrucciones para desarrollar su actividad. “...cada persona realizará una única tarea en una de las líneas de produc- tos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras): el primero haría porciones de barro, el segundo les daría forma, el tercero puliría las piezas ya moldea- das, y así sucesivamente, efectuándose la producción en cuatro cadenas de montaje. Cada una seguía una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo.” Gracias a la estandarización, se favorece la coordinación al reducir la necesidad de comunicación con alguien que te diga lo que has de hacer de una manera continuada (bajo el riesgo de que no se indique correctamente o que no se entienda bien o que diferentes personas proporcionen instrucciones con matices diferentes). Las políticas, procedimientos, reglamentos, manuales, descripciones de puestos o de procesos que utilizan las organizaciones son algunas de las técnicas más utilizadas para la aplicación de este tipo de estan- darización. 56 Estandarización por metas Este tipo de coordinación se consigue cuando se especifica lo que se debe obtener como resultado de las tareas. Las características del producto final –cantidad, calidad, dimensiones–, el nivel de rendi- miento esperado –cifra de ventas– o los límites de gasto permitidos son algunos de los estándares por metas que se pueden establecer. La estandarización por metas, outputs o resultados, consiste en la especificación del resultado a obtener con las diferen- tes tareas o actividades. “Desde su despacho, de la central del edificio Artesanía y Cerámicas de la comarca, en la Diagonal, coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando asiduamente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio y crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados”. Los presupuestos y la dirección por objetivos son algunas de las técnicas de gestión más desarrolladas, directamente relacionadas con esta estrategia organizativa. También se pueden estandarizar los valores cuando en la organi- zación se realizan una serie de prácticas (como discursos, logotipos, declaraciones de misión o de valores, rituales anuales de celebración, etc.) que favorecen la adopción de unos valores comunes a los cuales se adhieren todos sus miembros. “El contenido del discurso del propietario de Artesanía y Cerámicas evoca cierta estandarización de valores enfatizando la implicación de los em- pleados: En su discurso anual ante los directivos de toda la empresa, pronunció estas palabras: “Lo que fue ayer el oficio de mi padre, constituye hoy una