APUNTES RRHH (Recursos Humanos) Rocio González, Apuntes de Turismo

¡Descarga APUNTES RRHH (Recursos Humanos) Rocio González y más Apuntes en PDF de Turismo solo en Docsity! RECURSOS HUMANOS TEMA 1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 1. LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA Los Recursos Humanos (RRHH) hacen referencia a las personas que trabajan en la organización. Es una gestión compleja debido a la naturaleza de las personas. Las políticas de RRHH se han realizado de alguna forma a lo largo de toda la historia a través de la evaluación del rendimiento, la selección de tareas, los valores religiosos, etc. Ejemplo: construcción de las pirámides. La gestión de RRHH consciente o no se ha realizado siempre. En el siglo XX ya se puede hablar de una gestión más empresarial. Distintas denominaciones de la evolución a lo largo del tiempo: • En un principio se valoraba y gestionaba los aspectos relacionados con el coste de personal. La empresa cumplía la legislación y la ejercían los abogados. Taylor valoraba los recursos humanos según su coste, según él solo se motivaba al trabajador económicamente hablando. En esta primera etapa, eran los abogados quienes se encargaban de los RRHH. • Posteriormente, fueron incluyendo psicólogos en los procesos de gestión, donde estos se centraban en las personas. En esta etapa empiezan a encargarse los psicólogos. • Actualmente, el perfil del director de RRHH tiene una doble vertiente: (1) es el del gestor especializados en aspectos sociales, en el coste y (2) en el valor añadido para los accionistas. La etapa actual tiene una doble vertiente, la parte social empieza a cobrar más importancia, aunque no se olvida que al final lo que quiere la empresa es crear valor para el accionista. Función de personal (función de organización, control y planificación) Función de personal (mediación, integración y coordinación) La comunicación también empieza a ser importante, entre los trabajadores y los gestores de RRHH. Los trabajadores constituyen un recurso valioso y, muchas veces, irremplazable. La gestión de RRHH es un recurso estratégico y debe estar vinculado a los objetivos generales de la empresa. La política de RRHH tiene que estar en consonancia con la estrategia general de la empresa. Existe una creciente preocupación por la gestión de los RRHH: cambios productivos en el entorno (la organización no puede controlarlas) y cambios organizativos e individuales. Factores del entorno En el entorno general, cada vez hay más rapidez de los cambios, por eso los RRHH de nuestra empresa tienen que ser flexibles adaptándose a los cambios (constante evolución). Factores: • Rapidez de los cambios • La revolución de Internet ** • Mercado de trabajo abierto • Puestos de trabajos más ambiguos y capacidad de adaptación. La definición del puesto de trabajo se ha vuelto mucho más abierta, salvo para trabajos muy específicos. Ahora la empresa prefiere recursos polivalentes. • E-learning (formación; aprender a superarse y renovarse) • Sobrecarga de información (se produce mediante el envío de la información por métodos como las redes sociales) • Legislación: condiciones de despido, negociación de convenios, etc. • Evolución del trabajo y conciliación de la vida laboral y personal. A las empresas les sale rentable poner un comedor, una guardería, un gimnasio, etc • La diversidad de la fuerza de trabajo: diversidad cultural, de edad, formativa, etc. Si se sabe gestionar, esto es riqueza. **Talento pasivo: personas que están empleadas y no están en una situación de búsqueda de trabajo, pero reciben ofertas de empresas que pueden estar interesado en su perfil por sus características y experiencia. Un talento pasivo sería una persona que ya está trabajando y que en principio no está buscando empleo, pero que a una empresa o a un cazatalentos le podría interesar por su expediente, experiencia, etc. Es algo muy habitual sobre todo en ciertos niveles directivos. Internet ha fomentado esta posibilidad. Factores organizativos ✓ Posición competitiva (condiciona/requiere una gestión de los RRHH acorde con la posición competitiva: mediante retribuciones, recompensas…) ✓ Flexibilidad empresarial. Los trabajadores tienen que ser flexibles. ✓ Reestructuración organizativa/empresarial (hacer estructuras + planas, eliminar niveles innecesarios para la llegada de información con mayor velocidad…). No siempre es negativo e implica despidos; a veces lo que implica es tener unas estructuras jerárquicas más planas para que la comunicación sea más fluida. Si la flexibilidad empresarial es importante, los empleados deben ser polivalentes. ✓ Tamaño empresarial (La innovación no tiene que ver con el tamaño. Pero puede ser una pequeña empresa e innovar) La política de RRHH dependerá del tamaño de la empresa. La diferencia de recursos es vital. ✓ Cultura organizativa. También tiene que ir en consonancia con la política de RRHH. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA Es el marco donde se desarrolla la actuación de los miembros de la organización, le da las normas y valores para funcionar. Antes de los valores hay que considerar las presunciones básicas (factores a tener en cuenta) como la cultura, que afecta cuando aceptamos o no los valores de la empresa. Éstas pueden cambiar en el futuro (Ejemplo: en el pasado se dejaba trabajar a los niños, hoy no) Sobre esta base la empresa establece unos valores, se suelen definir con pocas palabras y se desarrollan como principio (Ejemplo de PRINCIPIO [es el desarrollo de un valor]: mis trabajadores reciclaran todos los residuos de la empresa siempre) Los artefactos son la expresión visual de mi cultura organizativa. Pertenecer a la empresa mediante objetos y o hechos. (Ejemplo de ARTEFACTO: las lámparas de colores en Google) Presunciones básicas (base) => Valores => Artefactos y creaciones Artefactos y creaciones (visibles, pero con frecuencia no descifrables) Es lo más visible de todos los elementos. Los artefactos son la expresión visual de la cultura organizativa de la empresa. Ejemplo: puertas de Imaginarium, el término “invitados” en vez de “clientes” en Imaginarium, buzón amarillo de correos, el sobre de la Bruja de Oro, canciones, olores, etc. Todas las empresas tienen sus artefactos. Valores (mayor grado de conciencia) No hay que confundir con los principios, un principio es el desarrollo de un valor. Los valores hay que concretarlos. Presunciones básicas (base sobre la que va a tener que trabajar la empresa; dadas por sentadas invisibles preconscientes) CASO IMAGINARIUM: La creatividad llega a los juguetes TIPOS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA El tipo de cultura depende del tipo de empresa, algunas incluso fluyen entre dos culturas. También depende del departamento. • CULTURA GRUPAL (Modelo de relaciones humanas) F 0 E 0 basada en relaciones y enfoque interno. Fomentar el trabajo en grupo, no existencia de despachos separados, y modelo de relaciones humanas. Prima la comunicación, el compromiso y la participación. • CULTURA ADHOCRÁTICA (Modelo de sistema abierto) F 0 E 0 tomadora de riesgos. Enfocada al exterior. Necesidad de gente creativa y con ideas, empresa cambiante (EJ: Google). Prima la innovación, la creatividad y la creación de riesgos. Flexibilidad y discreción • CULTURA JERARQUICA (Modelo de proceso interno) F 0 E 0 seguidora de reglas. El fomento de las relaciones no es tan importante. Niveles inferiores obedecen a superiores, el control es lo importante. Prima el control, la contabilidad y la normativa • CULTURA RACIONAL (Modelo racional) F 0 E 0 orientada a resultados. Importancia de alcance de la tarea, control elevado, pero enfoque exterior. Prima el logro de objetivos y desventajas competitivas. Estabilidad y control Grupal y jerárquica: enfoque interno e integración Adhocratica y racional: enfoque externo y diferenciación Cultura adhocrática => Cultura grupal => Cultura jerárquica => Cultura racional Internet es una buena herramienta para obtener feedback del cliente. Es muy importante en el sector de las comunicaciones y del turismo. Muchas empresas (aquellas donde el entorno virtual sea importante), a parte de su código ético, tienen un código ético 2.0/3.0 para el entorno de Internet, como en el caso de Prisa. Es importante enseñar al empleado a gestionar las redes sociales. REGLAS INTERNAS DEL GRUPO PRISA Algunas de ellas son: Reglas internas de la compañía, Reglas de la Junta general de accionistas, Reglamento del consejo de administración, Reglamento Interno de conducta de materias relativas a los mercados de valores y Código de conducta En 2011 PRISA aprobó un código de conducta para el entorno 2.0 de alcance global y común a todos los empleados de las unidades de negocio y compañías del grupo: Pautas básicas para el buen uso de las herramientas web y un protocolo de actuación para situaciones de crisis Estos principios ayudaran a trasladar los valores de la compañía, tanto a nivel personal como profesional, en todo el entorno 2.0 de acuerdo a las propias características del mismo. Factores individuales ✓ Ajuste persona-organización F 0 E 0 diseño de los puestos de trabajo (información al trabajador de sus deberes). Cuando se diseñan los puestos de trabajo, hay qué ver que habilidades deben tener los empleados que desempeñen ese puesto y se debe informar al trabajador, hay que acogerle en la organización, situarle. ✓ Ética y responsabilidad social F 0 E 0 diseño de los valores y principios de la empresa, que se representan en los códigos éticos. EJ: empresas multinacionales que promueven la formación de trabajadores. Voluntariado. Los valores y principios se reflejan, entre otros, en el código ético, que a través de normas y reglas representan la cultura organizativa de la empresa. A nivel individual, el trabajador debe conocer ese código. Uno de los factores de la responsabilidad social es el voluntariado (en América es bastante habitual). La responsabilidad social puede ser fuera o dentro del horario laboral. El trabajador debe comprometerse con la empresa. ✓ Productividad del empleado F 0 E 0 rendimiento del trabajador en un periodo de tiempo. Informar de la productividad que esperas de los La inseguridad laboral hace referencia a la estabilidad y promoción en el trabajo: altos niveles de estrés por no tener garantizada la continuidad. La normativa siempre tiene que estar relacionada con la cultura organizativa. Eficacia cumplir el objetivo Eficiencia cumplir el objetivo al menor coste posible 2.2 LOS PROCESOS DE LA GESTION DE LOS RRHH • Procesos básicos: análisis y diseño del puesto de trabajo. Condicionan el desarrollo de los otros procesos. • Procesos de afectación: Reclutamiento (captar al mayor número de candidatos posibles de acuerdo a los objetivos), selección (posterior a reclutar, facilidad para obtener los candidatos mejores de los reclutados) y socialización (Motivar al trabajador para que sea productivo. Último paso). Conseguir atraer al candidato más adecuado estudiado y de acuerdo con el proceso básico. PREGUNTA EXAMEN: Diferencia entre reclutamiento (captar al mayor número de candidatos posibles de acuerdo a los objetivos) y selección (posterior a reclutar, facilidad para obtener los candidatos mejores de los reclutados) • Procesos de formación y desarrollo: Formación y gestión de la carrera profesional. • Procesos sustractivos: Despidos, dimisión o jubilación. Relacionado con salidas de trabajadores involuntarias (despido) o voluntarias (dimisión o jubilación) • Procesos de evaluación y compensación: como evalúo y como recompenso al trabajador. Evaluación del rendimiento y sistema retributivo. 3. EL DEPARTAMENTO Y EL DIRECTOR DE RRHH Ha habido una evolución: de un departamento de RRHH con un directivo de nivel medio. Hoy en día es un departamento independiente amplio y con un mayor peso. ✓ Competencias del departamento: • Ámbito de aplicación: posición más relevante dentro de la estructura organizativa • Horizonte temporal: previsión y planificación como herramientas de gestión. Perspectiva estratégica. ✓ Los directores de RRHH diseñan las estrategias, políticas y prácticas de gestión, mientras que los responsables funcionales son los encargados de su implantación. ✓ Las características/roles de un director de RRHH: • Colaborador estratégico (ayuda y cumple con la estrategia) • Vendedor de la gestión de RRHH (un buen vendedor sabe representar a sus empleados frente a los clientes internos o directivos) • Líder de la función de RRHH (persona de referencia para la actuación y guía del departamento de RRHH) • Consultor estratégico (asesor de los RRHH) • Agente de cambio (persona flexible y preparado ante cambios) • Gestor de la cultura organizativa (colaborador en el diseño y aspectos de la cultura) Pero los perfiles de los directivos de RRHH varía según los sectores, organizaciones y dependerá de las características del entorno y de la empresa en la que se encuentre. 3. NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTION DE LOS RRHH • En las nuevas tendencias, se requiere una necesidad de ser flexible y adaptarse a los cambios del entorno. Se busca en los trabajadores el nuevo concepto de gestionar el talento, el talento es lo que permite ser flexible, adaptarse, etc. (employer branding). • Gestión del talento, competencias de los trabajadores (capacidad de reacción, la flexibilidad, la capacidad para la movilidad internacional y la sensibilizad hacia la multiculturalidad) RESUMEN (para determinados temas) PROCESOS BÁSICOS PROCESOS DE AFECTACIÓN Análisis de puestos por Internet Reclutamiento 2.0 Análisis de puestos por competencias Selección 2.0 PROCESOS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO PROCESOS DE EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN Formación on line, coaching, mentoring y outloor-training (cuando te vas con tu equipo de trabajo a disfrutar de una experiencia fuera de la empresa) Retribución flexible Personal branding (sacar el máximo valor a tus trabajadores) Retribución por competencias Que exigencias plantea el entorno a la hora de gestionar los RRHH en la empresa TEMA 2 ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO Dentro de los procesos básicos, lo primero que hay que hacer es recopilar información para analizar y posteriormente diseñar los puestos de trabajo. Es importante este aspecto, ya que, si el puesto de trabajo no está bien diseñado, lo demás estará encadenado y no funcionará. 1. CONCEPTO DE ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO • Debemos conseguir información, analizarla y diseñarla (Concepto de puesto de trabajo, explicación de la obtención de la información, diseño y rediseño de puestos...) • Términos asociados con el termino puesto de trabajo: ▲ TAREAS: elementos básicos del trabajo. ▲ OBLIGACIONES: engloban una o más tareas, dependiendo del trabajo, significativas para la realización del trabajo. ▲ RESPONSABILIDAD: está por encima de la obligación. Engloba una o más obligaciones que identifican y definen la razón de ser del puesto de trabajo. Responsabilidades del empleado Habilidades del empleado Obligaciones del empleado Competencias del empleado Es un PROCESO SISTEMÁTICO (sigue una serie de etapas relacionadas que se repiten) de recopilación de información (se necesita saber qué se necesita del empleado – habilidades / competencias / conocimientos del empleado). CONCEPTO DE ANÁLISIS Y PUESTOS DE TRABAJO Proceso a través del cual la empresa recopila y analiza la información sobre el puesto de trabajo con la intención de identificar las tareas, obligaciones y responsabilidades del mismo, de manera que somos capaces de pasar a selección para elegir el perfil de la persona que lo va a ocupar. 1. 2. PROCESO DE REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS (proceso sistemático) I. ETAPA I Objetivos del análisis El APT (análisis de puestos) ofrece un resumen de los deberes y responsabilidades de un trabajo, su relación con otros puestos, los conocimientos y las habilidades que requiere, y las condiciones laborales en las cuales se lleva a cabo. Los propósitos son dar respuesta a seis preguntas claves: a. ¿Qué tareas físicas y mentales debe llevar a cabo el empleado? b. ¿Cuándo debe terminarse el trabajo/tarea? I. II. III. IV. ETAPA IV La descripción y la especificación del puesto de trabajo Documentos que recopilan las conclusiones del estudio: • Descripción del puesto de trabajo (resultado del ATP): es el documento que recoge la información relativa a cada puesto en relación con las tareas, obligaciones y responsabilidades. No existe un formato estándar. Se suelen incluir 3 aspectos: A. Identificación del puesto B. Resumen del puesto de trabajo C. Obligaciones y responsabilidades del puesto • Perfil del puesto de trabajo: documento donde se recoge la información relativa a las características que debería de tener la persona que lo ocupa para que pueda desempeñarlo adecuadamente (características humanas: experiencia, capacitación, habilidades físicas, y mentales) PROFESIOGRAMA documento que recoge las especificaciones del cargo y la cualificación mínima exigida: capacidades y conocimientos necesarios, formación, aptitudes, competencias y capacidades y la experiencia previa V. ETAPA V Diseño y rediseño de puestos de trabajo Diseño del puesto de trabajo: Actividad que deriva del APT. Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales Chiavenato: ■ El contento del puesto (Tareas u obligaciones que desempeña su ocupante) ■ Métodos y procedimientos de trabajo (Como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones) ■ Responsabilidad (a quien reporta esto. La relación con su jefatura) ■ Autoridad (a quien supervisa o dirige el ocupante contenido del puesto) Rediseño del puesto del trabajo: Persigue la mejora a través de aspectos tecnológicos y humanos para alcanzar más eficiencia organizativa y satisfacción laboral del empleado **TÉCNICAS DE REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO** Para puestos con bajo nivel de especialización Simplificación del trabajo Para puestos con alto nivel de especialización Rotación de puestos Ampliación del trabajo Enriquecimiento del trabajo Diseño de trabajo en equipos Asociadas con la flexibilidad Trabajadores eventuales *(hay que rediseñar estos puestos porque no son igual que una persona fija) Trabajadores temporales Trabajadores a tiempo parcial Contratación externa- subcontratación Trabajadores autónomos o free- lance (persona externa) Estudiantes en practicas Horario de trabajo flexible Horas de trabajo flexible Semana laboral comprimida Puestos de trabajo compartido Teletrabajo Reingeniería VI. ETAPA VI. Nuevas tendencias en el análisis del puesto de trabajo ■ Análisis de puestos orientado al futuro ■ Análisis de puestos por Internet ■ Análisis de puestos basado en competencias Existen dos principios básicos: flexibilidad y trabajo en equipo, que si se cumplen podremos hablar de multifuncionalidad TELETRABAJO El teletrabajo es el trabajo que se realiza desde casa. Es menos presencial. Algunas de sus ventajas son: • Conciliación de la vida familiar – laboral • Planificación de tu propio horario (permite organizar el tiempo de una manera que satisfagas todas tus tareas) • Ahorro de transporte y tiempos muertos • Menor impacto medioambiental Algunos de los inconvenientes son: • Falta de interacción con los compañeros (EJ: brainstorming...) • Falta de desconexión del trabajo TEMA 3 LA PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH 1. LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ¿QUÉ ES UN PLAN? Es un proceso de elaboración e implantación de planes y programas mediante el cual una empresa se asegura el numero suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno. El plan de Recursos Humanos está vinculado con el plan estratégico de la empresa, para poder asegurar que la empresa logre sus planes empresariales en cuanto a objetivos económicos, resultados y necesidades de recursos. VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA • Fomentar el comportamiento proactivo (adelantarse al cambio, no esperar a que suceda la incidencia para actuar) frente reactivo. • Fomenta el desarrollo de objetivos estratégicos a base del talento y el know-how/saber hacer de mis trabajadores. • Pensamiento crítico (desarrollo continuo de nuevas iniciativas) • Identificar ‘’donde estamos’’ y ‘’donde queremos llegar’’ • Reforzar la cultura organizativa y la participación de los directivos. • Oportunidades y limitaciones de los RRHH 2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RRHH ■ Planificación de la sucesión ■ Análisis de Markow ■ Inventarios de RRHH ■ Gráficas de reemplazo Proceso de estimación de las necesidades de la plantilla Plantilla a principio de año + reincorporaciones – bajas previstas= plantilla prevista a finales de año. ■ Cada departamento: necesidades previstas de cada departamento = plantilla teórica (y comparar con la plantilla prevista a finales de año) Cualificación de la plantilla I. Auditorías de RRHH. Análisis y resumen de las habilidades y conocimientos de cada empleado II. Organigramas. Representaciones gráficas de todos los puestos de la empresa; nº de ocupantes y necesidades futuras. III. Análisis de Markow. Método para detectar movimientos laborales a lo largo de varios puestos. IV. Inventario de RRHH. V. Gráficas de reemplazo. Relación de los empleados y puestos actuales para identificar sustitutos, si hay vacantes. VI. Planificación de sucesión. Proceso para tomar decisiones sobre promociones internas. C. ETAPA III DESAJUSTES DE LA OFERTA-DEMANDA A. Exceso en la oferta de personal (+ trabajadores de los necesarios) • Amortización de puestos • Reducción salariales o jornada • Jubilación anticipada voluntaria • Trabajo compartido • Despidos B. Defecto en la oferta de personal • Nuevas políticas: reclutar, análisis de puestos, movimientos internos • Formación y reciclaje de personal a largo plazo para adquirir conocimientos, capacitación • Trabajadores a tiempo parcial y temporales • Reclutamiento externo • Subcontratación C. Oferta igual que la demanda de trabajo • Sustitución de ceses desde dentro o desde fuera • Transferencias internas o reajustes ♦ La oferta externa de trabajo En ocasiones no es posible cubrir todas las vacantes con la oferta interna (personal no adecuado, abandono de empleados…). La organización deberá buscar en el mercado de trabajo externo la persona adecuada para el puesto que se desea cubrir por lo que para conocer el mercado se lleva a cabo un análisis de los factores a tener en cuenta. D. ETAPA IV ELABORACIÓN DE PLANES DE RRHH Documentación a través de los planes los pronósticos realizados respecto a que se debe hacer, como y cuando. Podemos clasificar los planes de recursos humanos en tres tipos: 1. Planes estratégicos adquisición desarrollo o eliminación de competencias 2. Planes alternativos que cubran situaciones que los planes a largo plazo no hayan podido predecir 3. Planes funcionales planes a medio y corto plazo. Acciones operativas a realizar para que le plan estratégico de RRH sea un éxito. 3. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Caso empresa Meta 4) Los SIRH recopilan, registran, almacena y recuperan datos de RRHH de la organización. Debe garantizar la seguridad y confidencialidad. • OBJETIVO Facilitar al departamento de RRHH el logro de objetivos a corto, medio y largo plazo, ofreciendo información tanto a nivel operativo como estratégico. • ELEMENTOS • Tanto las fuentes como los medios tienen costes. Hay que decidir cuál de las fuentes disminuye el tiempo y el coste. • Fuentes de reclutamiento: Varían según el reclutamiento sea interno o externo. • Medios específicos: Para atraer determinados candidatos, hay que utilizar ciertos medios. Ejemplo: a los directivos hay que irlos a buscar. • Disminuir tiempo y coste 2. FUENTES Y MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO Hay que ver dónde buscar esos potenciales candidatos para ocupar el puesto de trabajo. El mercado de RRHH permite identificar al conjunto de candidatos que pueden estar empleados o disponibles. Se puede empezar también con el reclutamiento interno y luego pasar al reclutamiento externo. La decisión de utilizar una, otra o ambas fuentes de reclutamiento depende de las características del puesto, coste en el que se quiere incurrir y tiempo disponible para la incorporación del candidato. Hay dos ratios que pueden ayudar (PREGUNTA TEST): • Yield ratio: relación entre las solicitudes presentadas y las aceptadas. Cuánta más solicitudes se acepten, mejor se ajustará. Las webs permiten ver esta opción. Esta ratio se relaciona más con el coste. • Time lapse ratio: tiempo transcurrido desde que se toma la decisión de reclutar hasta que se contrata. Las fuentes en las que transcurra un menor tiempo son más eficientes. Estos tres conceptos son importantes: 1. Actuaciones para aumentar la capacidad de atracción de candidatos: carrera profesional, cambio de lugar de trabajo, servicios de asistencia social. Prometiéndoles el desarrollo de una carrera se puede lograr atraer candidatos, si hay que cambiar el lugar de trabajo hay que facilitárselo; las ayudas para guarderías, cheques para comidas son servicios de asistencia social, incluso tener una guardería en el propio centro. Estos son incentivos para atraer a los candidatos. 2. La información y la imagen (reputación) que recibe la persona. La reputación de unas empresas condiciona que los candidatos con mejor perfil se planteen o no trabajar en esa empresa. 3. Las empresas que desean tener una buena reputación, por lo que están apostando por crear una marca de buen empleador (employer branding). La marca como empresa está relacionada con las condiciones que ofrece. El ideal es establecer una relación con el candidato, de tal manera que con el tiempo pueda empezar a trabajar con la empresa en un momento de su ciclo de vida. • Por un lado, hay que implicar a los trabajadores, porque si el trabajador cuenta las cosas con las que está contento, eso permitirá que el candidato crea más en ello, si son los trabajadores de la empresa quienes lo cuentan. Los trabajadores deben hacer esto voluntariamente y deben sentirlo así. • Por otro, es importante tener en cuenta la vida del candidato, no solo un momento puntual en el que haya una oferta de trabajo, hay que mantener una relación en el tiempo con el candidato porque quizás en el futuro le interesen otros puestos. Se puede tener una base de datos de potenciales trabajadores. I. RECLUTAMIENTO INTERNO Se busca dentro de la empresa a los candidatos para ocupar un puesto de trabajo. • Ascensos o promociones: movimiento vertical. Promocionarte o ascender supone ascender en el nivel jerárquico. • Transferencias: movimiento horizontal • Transferencias con ascenso: movimiento diagonal. VENTAJAS INCONVENIENTES Es más económico y rápido Dificultad para encontrar a la persona adecuada Mayor posibilidad de éxito en la selección Luchas internas, conflictos y falta de cooperación entre los candidatos Aumenta la motivación. Afán de superación. Competencia interna Endogamia (no entra aire fresco, no hay nuevas ideas, siempre en el mismo circulo) Aprovecha las inversiones en formación No se puede hacer en términos globales METODOS DE RECLUTAMIENTO INTERNO ■ Para buscar información (candidaturas) usamos tres fuentes: • Los archivos de personal • Las listas de ascensos o planes de promoción • Sistema de información de RRHH de la empresa (SIRH) ■ Para anunciar internamente la oferta: • Boca a boca (a través de los empleados en la empresa) • Herramientas virtuales (correo, internet…) o medios físicos (tablones) • Portal o web corporativa propia de la empresa II. RECLUTAMIENTO EXTERNO Son candidatos disponibles u ocupados en otras empresas. Se realiza tras una búsqueda dentro de la empresa y no encuentro el candidato idóneo, o cuando se busca atraer nuevo personal con ideas diferentes y nuevas para ocupar el puesto. VENTAJAS INCONVENIENTES Atraer gente nueva (ideas, puntos de vista y nuevas formas de abordar problemas) Mayor duración y coste Menos seguro que el reclutamiento interno Aprovechar las inversiones en formación realizadas en otras empresas Puede originar frustración entre el personal Puede afectar a la política salarial de la empresa (el candidato pide más) METODOS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO ✓ Reclutamiento online (basado en las redes sociales) ✓ Recomendaciones ✓ Anuncios en prensa ✓ Empresas cazatalentos ✓ ETT (empresas de trabajos temporales; permite a las empresas contratar empleados como servicios porque no se incluyen en la plantilla, pero si tienen salarios ✓ Oficina de egresados 3. NUEVAS TENDENCIAS EN RECLUTAMIENTO ■ Employer branding (marca como empleador): marketing + RRHH