Apuntes sobre los fundamentos teóricos en la cultura cubana, Apuntes de Desarrollo Humano

¡Descarga Apuntes sobre los fundamentos teóricos en la cultura cubana y más Apuntes en PDF de Desarrollo Humano solo en Docsity! Fundamentos teóricos de la cultura organizacional Resumen El trabajo contiene un análisis gnoseológico de la categoría cultura organizacional a través del prisma de varios autores, se revisan los componentes de la cultura en cuanto a sus niveles, funciones y tipologías y se valoran los elementos que deben tenerse en cuenta para el diagnóstico de la cultura. Finalmente se proponen los pasos a seguir para la realización de un plan de intervención cultural dirigido a modificar aquellos aspectos que la organización requiera para lograr mayor eficacia en su desempeño. Palabras clave. Cultura organizacional, diagnóstico de la cultura, plan de intervención cultural. Fundamentos teóricos metodológicos de la Cultura Organizacional 1.1- La Cultura Organizacional. El concepto de Cultura Organizacional surge de la necesidad de buscar un paradigma interpretativo que ampliara la comprensión de la realidad de las organizaciones, y por su incidencia en el desempeño de éstas. La cultura es el aglutinante social que mantiene unida a la organización al proveer las normas adecuadas a los empleados de lo que deben decidir y hacer, también sirve como mecanismo de significado y control que conduce y moldea las actitudes y el comportamiento de los trabajadores. 1.1.1- Antecedentes y surgimiento de la Cultura Organizacional. El concepto de cultura tiene su origen en la Antropología, que incluye todas las formas de la actividad humana y constituye un mecanismo de control del comportamiento ético; la Antropología Social que estudia los efectos de la cultura en la estructura social; la Sociología, que ha realizado interesantes estudios sobre las causas y las consecuencias de la cultura y en la Psicología Social, con su énfasis en la creación y manipulación de símbolos. La bibliografía consultada refleja que el concepto de la cultura se relaciona, ante todo, con una forma de vida determinada, y se observa que más que la búsqueda de conceptos compendiadores, se valoran reflexiones sobre el contenido y sus formas, funciones, proyecciones ideológicas, entre otras. Específicamente, la Cultura Organizacional es una esfera de reciente abordaje en el campo de las Ciencias Sociales, que ha despertado el interés de estudiosos y empresarios en el mundo contemporáneo. Este tema ha cobrado actualidad sobre todo a partir de la vinculación de la cultura con la gestión empresarial y la influencia de la gestión cultural en la elevación de la eficiencia y eficacia de las organizaciones, su esencia es eminentemente multidisciplinaria. Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se les considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991 pág.439) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales...Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. Antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial. De la década del 80 datan importantes estudios como “En busca de la excelencia” de Thomas J. Peters y Robert H.Waterman, “Culturas Corporativas”, de Deal y Kennedy, “El secreto de la técnica empresarial japonesa”, de Pascale y Athos, y otros más, los que contribuyeron a sentar las bases de la Cultura Organizacional como componente de los estudios de las organizaciones, muy vinculada a la comunicación.” Y permitió establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyéndose en el factor clave del éxito para las organizaciones. En el año 1986 el teórico Thevenet se refirió a la Cultura Organizacional como el cemento que aglomera a todos los componentes de la empresa; una explicación fundamental de lo que en ella tiene lugar; el producto de una historia y un patrimonio de experiencias y conocimientos, de formas de actuar y de pensar, de visiones comunes. Por su parte Pumpin (1988) la entiende como un conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracteriza la actividad de la empresa, y su enfoque y forma de abordar la solución de los problemas. Sin embargo, el trabajo de Edgar H. Schein, “La cultura empresarial y el liderazgo” es uno de los más significativos de esa década para el desarrollo teórico de la Cultura Organizacional. Schein (1988) continúa con la visión antropológica y define a la Cultura Organizacional como un patrón de presunciones básicas, inventadas, desarrolladas o descubiertas por un grupo determinado durante un proceso de aprendizaje en el tratamiento de los problemas de adaptación externa e integración interna. Refiere además, que dicho patrón ha proporcionado resultados positivos y por lo tanto retiene la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con los problemas organizacionales. Este autor expresó una definición clara y acertada de la Cultura Organizacional, y que es asumida actualmente por muchos investigadores del tema. Por ejemplo Fleury (1989) abordó el poder en las organizaciones, Villafañe (1999) el consciente y el inconsciente corporativo como expresión de la cultura organizacional. Otros como Chiavenato (1989), Delgado (1990), Freitas (1991), Garmendia(1993), Valle (1995), Granell (1997), García y Dolan (1997), Serna (1997), Guedez (1998), Cardoso(2000) y Teresa Cruz Cordero (2001), reconocen a la Cultura Organizacional como un medio de satisfacción de necesidades dentro de la organización, donde se refleja la cultura del macro sistema (sociedad); el resultado de una historia, de una visión compartida del mundo, con un sistema de conocimientos como resultado del aprendizaje personal y organizacional, que incluye a su vez sistema de símbolos y significados en la institución, las relaciones de poder establecidas, entre otras. En Cuba se han efectuado estudios de la cultura en las empresas, donde se destaca entre otros, los criterios de Cruz Cordero, que recalca la importancia de la cultura en el proceso de socialización dentro de la empresa, a través de una objetivación social. En su opinión, no existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rija sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Para ella la Cultura Organizacional es una forma aprendida de hacer en la organización, que se comparte por sus miembros, consta de un sistema valores y creencias básicas que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y la materialización de la visión, en su interacción con el entorno, en un tiempo dado. A partir de lo expuesto, podemos considerar las siguientes características particulares de la Cultura Organizacional: es única para cada organización; nace desde su configuración y no es fácil de descifrar; es un fenómeno objetivo, profundo y dinámico, que se expresa en la subjetividad; es una forma de desarrollo de los miembros de una organización y un producto aprendido de la experiencia grupal; se expresa a través de señales que pueden ser desde el flujo de información, la moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los locales de trabajo. También es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo poseedor de una historia; permite entender lo que sucede en la organización y saber cómo responder; no es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el grupo; se manifiesta a partir de un estado de ser y saber pero con la particularidad de un saber estar; posibilita o frena la puesta en práctica de políticas y normas escritas; y desarrolla la identidad de sus miembros. Podemos concluir, luego de realizar un recorrido por las primeras concepciones sobre la Cultura Organizacional que es un sistema de significados compartidos por los miembros de la organización y que la distinguen del resto de las instituciones. Está determinada por los valores, actitudes, creencias y expectativas de todos los miembros de la organización. 1.1.2- Indicadores y sus componentes de la cultura de una entidad. De manera más específica, algunos de los que el profesor César Hiniesto (2001) hace referencia son los siguientes: -Fundamentos y Evolución: es indispensable conocer la historia y su evolución. (Historia de la empresa, fundadores, evolución de los principios fundamentales, evolución de la tecnología, valores declarados, aparentes y como se viven, empleo de los valores en la comunicación interna, ritos, normas, creencias, fechas y acontecimientos importantes.) -Fundamentos para validar la verdad, mediante el dogma puro basado en la tradición y/o religión; el dogma revelado, basado en la sabiduría de hombres sabios, líderes, entre otros; por procedimientos racionales- legales (la verdad no es absoluta, está socialmente determinada); la verdad como aquello que supone conflicto y debate, como aquello que funciona según un criterio puramente pragmático o la verdad que se establece por el método científico y se transforma en una especie de dogma. -Naturaleza del tiempo y el espacio: presunciones sobre el tiempo: una orientación básica (pasado, presente y futuro), concepción del tiempo monocrónica (lineal) o policrónica (cíclica) y el horizonte temporal para medir y planificar (años, trimestres, otros). Presunciones sobre el espacio: físico (sentido que tiene el emplazamiento físico de los objetos en el entorno) y social (raíces biológicas). -Dimensión 3: la naturaleza del género humano. Presunciones sobre los instintos primordiales y conductas inhumanas, las relaciones del individuo con el grupo (individualismo) y la esencia del ser humano (malévolo, bueno, perfectible). -Dimensión 4: la naturaleza de la actividad humana. Saber la naturaleza del hombre: el hombre como centro de la actividad humana (orientación activa, centrada en las tareas, eficiencia y descubrimiento); el hombre a merced de la naturaleza (orientación fatalista, basada en la resignación, el qué, el ahora y el disfrute individual); el ser en transformación (desarrollo del yo como un todo integrado) y concepciones sobre el papel del hombre y la mujer dentro del papel de la organización. -Dimensión 5: la naturaleza de las relaciones humanas. Si se es individualista o solidario. La manifestación de la distancia de poder. La separación que existe entre jefes y subordinados y el grado de absolutismo de la autoridad (autocrático, paternalista, democrático, participativo, de delegación y de abdicación) Por lo tanto, hay dos razones fundamentales que expresan la importancia de la cultura en una organización: el fenómeno de la cultura es perfectamente tangible y afecta el curso de los acontecimientos cada día y cada momento en las organizaciones y el rendimiento individual y empresarial y las opiniones o imagen de los públicos acerca de la empresa sólo puede ser comprendido si se conoce y se toma en cuenta la cultura de la empresa. Se afirma hoy por muchos autores que el grado de efectividad de una empresa está determinado por su cultura empresarial. La cultura empresarial se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. Estas creencias básicas con sus compromisos y cualidades conforman la cultura empresarial, definen la identidad perseguida y operan como factores de adaptación y transformación del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestión de forma propia y diferencial de otras empresas. 1.2-Funciones de la Cultura Organizacional. Las Funciones de la Cultura Organizacional son aquellos elementos que permiten entender la manera en que funcionan los grupos y las empresas. Consisten en guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos. A la misma se la asignan diferentes funciones: -Epistemológica: funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social y se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa. -Adaptativa: para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de ser”. -Legitimadora: justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiere inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido. -Instrumental: es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización. -Reguladora (controladora): la cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas. -Motivadora: los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo. -Simbólica: representación de la vida social de un grupo. Sintetiza, resume y expresa los valores o ideales sociales, así como las creencias que comparten los miembros de la organización. Robbins (1991), a su vez también declara que la cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites, o sea, distingue entre una empresa de otras. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados. Por su parte, Newstrom y Davis (1994) señalan como funciones principales de la cultura de cualquier organización, las siguientes: da una identidad organizacional a los empleados; define la visión de lo que la organización representa; es una fuente importante de estabilidad y continuidad de la organización; provee un sentido de seguridad a sus miembros, su conocimiento, ayuda a los nuevos empleados a interpretar lo que lleva implícito; provee de un contexto importante para la comprensión de eventos que de otra manera crearían confusión; estimula el entusiasmo de los empleados para la realización de sus tareas; atrae la atención con un sistemas de valores y creencias compartidas e identifican los modelos de comportamientos a emular. Según Schein la Cultura Organizacional cumple funciones básicas como: 1. La adaptación externa al medio que le rodea, con el fin de lograr la supervivencia. -Misión y estrategia: logro de una comprensión común de la misión central, la meta primordial, y las funciones manifiestas. Desde que los miembros de una empresa desarrollan un concepto compartido sobre su propia misión y desde que este permite al grupo sobrevivir en su propio entorno, pasa a ser un elemento central de esa cultura del grupo y a constituir el contexto subyacente sobre el cual pueden especificarse las metas y los medios para alcanzarlas. -Metas: desarrollo de un consenso sobre las metas, como derivado de la misión central. Cuando esto ocurre, el grupo necesita un lenguaje común y presunciones compartidas sobre las operaciones lógicas básicas que permiten pasar de algo tan abstracto o general como la misión a metas tan concretas como el diseño, la fabricación y la venta de un producto o servicios efectivos, conforme a límites de costes y tiempo específicos acordados. -Medios: desarrollo de un consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar las metas, como la estructura de la empresa, la división del trabajo, el sistema de recompensas, y el sistema de autoridad. Es decir, la estructura interna que se desarrolle, así como la manera en que se reparten papeles, recursos, y tareas, reflejarán en última instancia las intenciones para el exterior de los fundadores, y la dinámica interna de los miembros. -Medición: desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el cumplimiento de sus metas, verbigracia los sistemas de información y control. Desde que el grupo comienza a funcionar, debe haber un consenso sobre la manera de juzgar el propio rendimiento, con el fin de saber qué tipos de medidas correctoras cabe adoptar cuando las cosas no marchan como se esperaba. -Corrección: desarrollo de un consenso sobre los remedios o estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se alcancen las metas. Atañe lo que se debe hacer cuando se necesita un cambio y al cómo conseguirlo. El consenso en este tema es un factor decisivo para la eficacia del estilo de la compañía. Las situaciones críticas revelan si las subculturas laborales se han instituido con la tendencia de restringir la producción y frenar las propuestas de mejora de la dirección o si apoyan las metas productivas. 2. La integración interna de sus procesos internos con el objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación. -Lenguaje común y categorías conceptuales: si los miembros no pueden comunicarse ni entenderse entre sí, el grupo es por definición imposible. Los miembros de un grupo fundador que se hayan reunido para crear una empresa, necesitan conocer el campo semántico de cada uno de ellos, para poder determinar lo que quieren decir con las abstracciones. Si hacen uso de diferentes sistemas de categorías no podrán estar de acuerdo en lo que se deba hacer, ni coincidirán en la definición de lo que es real, de lo que sea falso o verdadero importante y otros. -Límites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión: una de las más importantes aéreas de la Cultura Organizacional es la del consenso común sobre quienes están dentro y quienes fuera, y los criterios que determinan la integración. -Poder de jerarquía: toda empresa debe implantar un orden jerárquico, unos criterios y reglas que establezcan cómo se obtiene, conserva y pierde el poder; el consenso en esta área es vital para que los miembros puedan controlar sus sentimientos agresivos. -Intimidad, amistad y amor: la empresa debe implantar reglas de juego sobre las relaciones entre iguales, las relaciones entre los sexos, y sobre el modo de orientar la confianza y la intimidad, con arreglo a las metas de la empresa. -Recompensas y castigos: el grupo debe saber cuáles son sus conductas heroicas y pecaminosas; qué es lo que se recompensa con la concesión de posesiones, jerarquía y poder; y qué es lo que se castiga con el retiro de las recompensas y, en última instancia, con la segregación. Además de estas dos funciones Schein también se refiere a la importante función de la cultura de reducir la ansiedad. Los humanos la experimentan cuando se enfrentan a situaciones que los ofuscan o desbordan, situaciones nuevas inestables. Se experimenta una enorme ansiedad si no se es capaz de distinguir del conjunto de estímulos aquellos que son importantes y aquellos que no lo son. Desde que se aprende a delimitar la tarea primordial, y se cuenta con metas, medios y sistemas de información, y desde que se acuerda la manera de comunicarse, relacionarse, y llevar los asuntos cotidianos, se cuenta también con un sistema para distinguir, del conjunto de referencias, aquello a lo que se debe atender, así como con una serie de criterios para reaccionar ante las mismas. En cada empresa se pueden distinguir al menos una de estas funciones. Los autores de forma acertada las plantean de acuerdo a las características propias de la empresa y del entorno en el que se desenvuelven. En este sentido influyen variables determinantes como el papel que juegan los fundadores, el estilo de dirección y la estructura organizativa, entre otras. El estilo de dirección fija el tono de las interacciones entre los miembros, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Dentro de la administración empresarial se han identificado diferentes estilos gerenciales: el administrador autocrático, el permisivo, el democrático y el integrador. Estos estilos de administración crean a su vez culturas organizacionales, algunas de las cuales se basan en el control totalmente normalizado. También hay estilos que combinan el sistema autocrático con el democrático para crear una cultura institucional integradora. La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas (organigramas verticales) que requieren abundantes normas y procedimientos que necesitan supervisión directa y un permanente control sobre el comportamiento de los mismos en la organización. En las estructuras planas (organigramas horizontales) los procesos son ágiles y flexibles, facilita la comunicación entre los diferentes niveles de la organización, además fomentan la interacción entre sus miembros. Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y por tanto, un contexto cultural distinto. Según Schein (2006), cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados por fundadores y líderes para crear o mantener la Cultura Organizacional en una empresa: -Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización. -Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios. -Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes. -Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción. -Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes. -Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan. -Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, entre otras) -Cómo está diseñada y estructurada la organización. (El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian). -Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos también transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes conjeturan y estiman.) -Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y excomunión del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién es apropiado y quién no, como miembros para los puestos claves de la organización.) 1.2.1-Diagnóstico de Cultura Organizacional. Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia. Algunos de problemas éticos de los estudios culturales son: el análisis de la cultura puede ser incorrecto, puede que la empresa no esté preparada para conocer datos sobre su cultura y la empresa puede volverse más vulnerable si se trasmite su cultura a terceros. El diagnóstico persigue el conocimiento de la cultura existente en la entidad, sus características e impacto, para determinar los desajustes, fallas y errores a corregir. Es cuando se describen, ordenan, priorizan y analizan datos concernientes a la cultura de una organización y a partir de los cuales se ofrecen -Misión/Visión/Objetivos: claridad en la misión, en los objetivos, el grado en que los miembros perciben claramente lo que desea la organización alcanzar o mantener. Apreciación por las normas y conductas que deben existir. -Sistema de Valores: clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organización. -Hábitos de Trabajo: tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hacen las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribución, entre otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. -Ritos y Ceremonias: aspectos que rodean el trabajo, cómo se incentiva, cómo se llama la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se toma las decisiones. -Organización, Comunicación e Información Interna: cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, otras. -Características de los Directivos: orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, entre otros. 1.2.2-Plan de Intervención Cultural. Los planes de intervención cultural son sistemas de acciones, dirigidas hacia un objetivo (fortalecer, potenciar, modificar, cambiar, reorganizar). Dichas acciones tienen un carácter extraordinario pues responden a los principios y particularidades de la organización, desde las perspectivas de sus necesidades y potencialidades. A partir de los resultados obtenidos en el diagnóstico se puede generar una necesidad de cambio, ya sea por factores internos, externos o ambos a la vez. Cuando la empresa decide realizar un cambio debe establecer el escenario adecuado y la intención debe ser compartida por todos los miembros de la entidad. El cambio de la cultura no es, pues, imposible, pero sí es lento y costoso (Scholz, 1987). El tiempo y el esfuerzo serán en función de la fuerza de la cultura y una cultura débil se podrá modificar con relativa facilidad, mientras que una fuerte se podrá hacer evolucionar. De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo serán en beneficio de la organización. Para Schein, las funciones de la cultura (epígrafe 1.2) cambian conforme madura el grupo y a cada etapa del crecimiento2 de una empresa corresponde determinados mecanismos de cambio, ya sea el cambio como proceso evolutivo general(las fuerzas del cambio tiene su origen en los grupos y son naturales e inevitables, asumen que existen estadíos evolutivos de orden progresivo); el cambio como proceso terapéutico(tiene su origen en el interior del grupo, como consecuencia de la interacción de sujetos integrados y de agentes externos o terceros, con el objetivo de mejorar la capacidad de adaptación del grupo o su nivel de integración) o el cambio como proceso dirigido(se basa en la elaboración de una teoría que concibe al cambio organizado por fuerzas que pueden dirigirse o controlarse, y tiene su punto de partida en principios acerca de que puede ser susceptible de manipulación y lo que no lo es). El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeño laboral. Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente a lo que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En la formulación de planes para la intervención organizacional se debe tomar en cuenta todo el contexto social que se refleja en las organizaciones. Esto significa que tienen que ser formulados bajo el enfoque de contingencias, que toma en cuenta el medio ambiente cultural y la cultura nacional en que se encuentran. Cuando la entidad decida realizar una intervención sobre la Cultura Organizacional, es necesario que tenga claro cuáles son los objetivos que persigue, ya que éstos son un insumo que da dirección al proceso mismo. Para que las entidades realicen la intervención se proponen los siguientes objetivos generales (los específicos deben ser definidos por cada entidad, de acuerdo con sus particularidades): 2 surgimiento y primeros años; desarrollo de la empresa; madurez empresarial. • Mejorar la percepción colectiva de los empleados respecto de su entorno organizacional, como condición para que su comportamiento se ajuste productiva y satisfactoriamente a los fines estratégicos de la entidad. • Cualificar las políticas y prácticas de gestión del talento humano en las áreas que después de la aplicación de los instrumentos diagnósticos se muestren deficitarias. No puede desconocerse que cualquier tipo de alteración en la Cultura Organizacional exige, por parte de los empleados, procesos activos de aprendizaje de tipo cognitivo, emocional y conductual. Para lograr esto, se deberán trabajar desde las oficinas de talento humano y ligadas a los eventos de formación y capacitación, acciones de reflexión, de explicación, de interpretación del acontecer diario organizacional, de transmisión de información y de ejercicios prácticos dentro de las variables intervenidas. A partir de los aportes realizados por Schein, lo publicado en la Guía de Intervención para la Cultura Organizacional, el Clima Laboral y el Cambio Organizacional (Departamento Administrativo de la Función Pública de la República de Colombia, 2005), adecuados estos a la realidad cubana, proponemos como pasos a seguir para que se lleven a cabo en un Plan de Intervención Cultural, los siguientes: 1. Definición temporal de la propuesta (tiempo en que se implementará el plan). 2. Introducción (breve análisis de la problemática). 3. Objetivo general (qué se espera lograr con el plan). 4. Objetivos específicos (qué se espera lograr en concreto). 5. Variables a intervenir (aspecto de la Cultura Organizacional que se va influir). -Estrategias (para lograr los objetivos generales y específicos). -Objetivos (para lograr las estrategias trazadas). -Acciones (# de la acción, los medios a utilizar, participantes, ejecutor, responsable, fecha, lugar). 6. Control y evaluación. 7. Presupuesto. En el proceso de cambio organizacional es vital analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados. Por otro lado, el cálculo del presupuesto recoge desglosado en diferentes partidas presupuestarias, lo que cuesta poner en marcha las acciones previstas. En la práctica, el presupuesto elaborado puede sufrir variaciones ya que su aplicación real obliga a sumar o restar gastos que van a surgir o que se eliminan. Dicho de otro modo, este documento es una previsión de los recursos financieros que se decide administrar para la actividad de intervención. Algunas de las herramientas, instrumentos o acciones con los cuales se puede adelantar el proceso de intervención se enuncian a continuación: -Seminarios - Taller: articula de manera ágil la parte teórica con ejercicios prácticos, facilita los procesos de aprendizaje mediante la reflexión individual y grupal basados de igual forma en la experiencia vivida de cada participante. -Estrategias Pedagógicas: son alternativas que los facilitadores del proceso de formación podrán tener en cuenta para el desarrollo de los seminarios taller, posibilita información para ampliar otras estrategias y mediaciones lúdicas. -Jornadas de Reflexión: espacios de encuentro organizacional para dar respuesta, en consenso, a problemas detectados en la productividad, en las relaciones de la organización o en situaciones por superar. -Ejercicios de Integración: dinámicas que permiten distensionar el ambiente y las relaciones entre los participantes, los que mostrarán siempre una actitud positiva que motiva a la participación y a la reflexión. -Grupos de encuentro: son técnicas de intervención psicosocial que contribuyen a que los grupos detecten sus relaciones de poder y su capacidad de influencia hacia los demás miembros del grupo.