Caso práctico Management 3.0, Guías, Proyectos, Investigaciones de Administración de Empresas

¡Descarga Caso práctico Management 3.0 y más Guías, Proyectos, Investigaciones en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity! Liderazgo en Procesos de Cambio Motivos y Necesidades Trabajo en una gran empresa que comercializa productos de consumo masivo. Hace varios años éramos líderes en nuestro sector, sin embargo con el paso de los años, y ante la apertura de los mercados, por efectos de la globalización, perdimos nuestra posición hegemónica. La situación no era muy esperanzadora, la competencia crecía, nuestra cuota del mercado se reducía progresivamente y el ánimo de los trabajadores había decaído, de hecho los premios y los bonos se habían eliminado. Era obvio que se necesita, con urgencia, un cambio que permitiera revertir esta situación. En esta coyuntura se nombro a un nuevo Gerente General, Emilio Aguilar, de 40 años, reconocido en el mundo empresarial por haber gerenciado procesos de cambio exitosos en otras empresas, aunque de otros sectores de la economía. Cuando fue presentado ante el equipo directivo de la empresa y ante todos los trabajadores que cabíamos en nuestro gran auditorium, lo miramos con desconfianza e incredulidad con respecto a lo que podría hacer. Después de todo, concluíamos, no conoce nuestro negocio. Si embargo, no se amilano ante nuestra apatía. Todavía recuerdo sus palabras iniciales: “Me siento honrado por haber sido designado para regir los destinos de esta gran empresa. Por muchos años, ustedes permitieron que esta organización fuera líder indiscutible y juntos volveremos a posicionarlo en ese lugar....de tal manera que nuevamente nos sintamos orgullosos de pertenecer a una institución de vanguardia, que represente lo mejor de cada uno de nosotros”. Sus palabras, fuertes y convincentes, generaron optimismo en nuestros rostros. Sin embargo, no quedo allí, nos transmitió un sentido de urgencia y de compromiso. Nos dijo. “Tenemos que revertir esta situación, no tenemos otra opción, fracasar en el intento implicaría renunciar a nuestros legítimos deseos de seguir creciendo, de seguir desarrollándonos. No hubiera aceptado esta invitación, de incorpórame a este equipo de trabajo, si no estuviera convencido que la transformación que iniciaremos desde hoy es posible. Sin embargo, no puedo hacerlo sólo, no lo voy hacer sólo, lo haré junto a ustedes. Por eso les pido redoblar esfuerzos por mejorar nuestra contribución con los nuevos objetivos estratégicos así como con los planes de acción que se establecerán y que le serán comunicados en breve. Recuerden “envejecer es obligatorio, crecer es opcional”. Los invito a que crezcamos juntos en nuestra resolución de convertirnos, de aquí a 24 meses, en los nuevos líderes del mercado”. Impuso un nuevo estilo. Al inicio de su gestión la compañía vendía US$ 5.5 millones al año, al cabo de 03 años vendía US$ 22 millones. Fue un crecimiento espectacular. Conforme las ventas se incrementaban consecutivamente, el entusiasmo y la fe de los trabajadores aumentaba con lo cual se reforzaba la resolución de que la transformación se haría realidad. Al cabo de los dos años fue una fiesta institucional el anuncio de que, nuevamente, éramos el Número Uno en nuestro sector. Sin embargo, el proceso de cambio no fue fácil, significo mucho esfuerzo. La visión estuvo clara, desde el comienzo, inspiraba, entusiasmaba, movía a la acción. La estrategia implico sacrificios. Al inicio y dada la delicada situación financiera de la empresa, era imprescindible reducir costos. Para ello, se opto, entre otras medidas, por achatar la organización. No sólo se suprimieron ciertos niveles, lo cual facilito la comunicación entre áreas, sino también se revitalizo el equipo gerencial con nuevos integrantes, profesionales con las competencias adecuadas para liderar el proceso de cambio. En cada uno de las áreas clave de la organización había un nuevo directivo que estaba comprometido con la nueva filosofía y que entusiasmaba, guiaba y supervisaba el proceso. Tenían instrucciones y habían sido entrenados para ayudar a los que se resistían al cambio, no los etiquetaban ni marginaban sino trataban de entender cuales eran sus temores, si había aspectos del cambio que no entendían a cabalidad o si es que necesitaban alguna ayuda para apoyarlos en su proceso de adaptación. Otra de las características de nuestro trabajo era que realmente trabajamos en equipo. Nos reuníamos regularmente para discutir los planes de negocios, ajustar las estrategias de comercialización y marketing así como para analizar resultados. Se construyo un ambiente de confianza, donde todos sentían que podían aportar. No había “agendas” ocultas. Todos aprendíamos de todos, siendo que nuestros conocimientos y habilidades se complementaban. Considero que fue un logro de Emilio. Desde un inicio, cuando constituyo los equipos de trabajo, siempre se aseguro de preguntar a todos cual era su opinión con respecto al asunto en cuestión, reservando la suya hasta el final. Posteriormente, invitaba a que todos cuestionemos las diferentes propuestas, centrándonos en las ideas y no en las personas. Fue una excelente práctica que nos permitió asegurarnos, a un grado razonable, que estábamos haciendo lo mejor. Igualmente, Emilio propuso e implemento cambios en la estrategia de ventas, desarrollando un enfoque hacia el cliente. Él decía: “Debemos centrarnos no en vender aquello que genera mayores márgenes para la empresa o para el vendedor, sino vender aquello que realmente necesita el cliente”. Se cambiaron los criterios para los premios y bonos. Ya no serían en función a ventas sino en función a satisfacción del cliente, lo cual, por lo general, generaba mayores ventas en el tiempo. Asimismo, se profesionalizo a los vendedores. El perfil sería más exigente. No sólo sería necesario personas entusiastas, proactivas y persuasivas sino también con amplios conocimientos del producto así como de productos de la competencia o sustitutos. Desde esta perspectiva, el entrenamiento y la capacitación ocuparon un lugar privilegiado en el desarrollo de las personas. El presupuesto dedicado a este fin no era visto como un gasto sino como una inversión. Todos en la organización consideran la capacitación como una forma de mejorar sus competencias, las mismas que estaban asociadas a la estrategia empresarial, y no lo veían como una obligación con la que había que cumplir. Por su puesto, hubo personas que no se adecuaron, que no se adaptaron a este proceso de cambio. Sus paradigmas y perspectivas eran opuestos a la nueva filosofía empresarial. Tuvieron que retirarse. Sin embargo, las salidas se realizaron en un marco de respeto y consideración para con los trabajadores. Cuidábamos que todo trabajo que superaba las expectativas fuera reconocido. Emilio nos decía: “No dejen pasar la oportunidad de fortalecer los comportamientos efectivos, aquellos que permiten un alto desempeño así como aquellos que nos ayudan en nuestro proceso de cambio”. Seguía diciendo “No hacerlo equivale a decirle a esa persona, y a los demás, que somos indiferentes, que no nos importa”. Esa fue otra buena práctica que incorporamos en nuestra cultura. Nunca dejábamos de reconocer a los mejores, nunca dejamos de animar a los que se constituían en agentes de cambio. Así como la Alta Dirección se reunía de manera regular para analizar estrategias y plantear soluciones a los problemas existentes, también convocábamos al personal para informarles como íbamos en nuestro proceso de transformación. Siempre tuvimos noticias positivas que compartir, nunca lo reservábamos para nosotros, pues entendíamos que eran motivo de alegría en la empresa y nos ayudaban a mantener a toda la organización centrada en lo que buscábamos. Al cabo de 04 años y cuando nuestro proceso de cambio ya estaba consolidado, Emilio Aguilar recibió una propuesta “que no podía rechazar”. Fue invitado por el gobierno para integrar una comisión negociadora que se encargaría de iniciar y concretar un tratado de libre comercio con una de las más poderosas economías del mundo. En su mensaje de despedida comento que se iba porque “envejecer es obligatorio”, sin embargo, “crecer es opcional”. Él estaba optando por seguir creciendo, por seguir ampliando sus horizontes, por seguir constituyéndose en un agente de cambio. Además, se iba, porque estaba convencido que en nuestra empresa ya no había camino de regreso y que los cambios ya formaban parte de la nueva cultura empresarial.