Caso Southwest Airlines - Apuntes - Management Parte2, Apuntes de Gestión Estratégica

¡Descarga Caso Southwest Airlines - Apuntes - Management Parte2 y más Apuntes en PDF de Gestión Estratégica solo en Docsity! número de teóricos argumentan que los gerentes están motivados por deseos de estatus, poder, seguridad laboral, ingreso y otros similares. Gracias a su posición dentro de la compañía, algunos gerentes, como en el caso del CEO, pueden utilizar su autoridad y control sobre los fondos de la corporación para satisfacer sus deseos. Además de efectuar derroche en el cargo, los funcionarios CEO, pueden satisfacer sus deseos de obtener mayor ingreso al concederse así mismos excesivos aumentos de remuneración. Otra preocupación es que al tratar de satisfacer sus deseos de estatus, seguridad, poder e ingreso, el CEO podría hacer crecer la compañía mediante la diversificación. Aunque el crecimiento pueda hacer poco para incrementar la utilidad de la compañía y, por lo tanto, la ganancia del accionista, aumenta la magnitud del imperio bajo control del CEO, y por extensión, estatus, poder , seguridad e ingreso. El problema que enfrentan los accionistas consiste en cómo manejar la corporación de tal modo que mantengan a raya los deseos administrativos de derroche en el cargo, salarios excesivos o diversificación mediante la formación de imperios. Además existe la necesidad de contar con mecanismos para que los accionistas despidan gerentes incompetentes o inefectivos. Varios mecanismos de manejo desempeñan esta función. Estos incluyen las asambleas de accionistas, las juntas directivas, planes de remuneración, con base en acciones, el mercado de adquisiciones y compras apalancadas. Asamblea de Accionistas Deben realizarse 1 vez por año. En estas asambleas se prepara un foro en el cual los accionistas pueden expresar su aprobación o inconformidad con la gerencia. Pueden proponer soluciones que, si reciben la Mayoría de votos de los accionistas, pueden constituir una política administrativa, limitar las estrategias para que siga la gerencia y cambiar y controlar personal clave. La Función de la junta directiva La junta directiva dentro de la compañía cuida los intereses de los accionistas. Sus miembros son elegidos de manera directa por los accionistas y bajo ley corporativa la junta representa sus intereses. La junta directiva puede ser legalmente responsable de las actividades de la empresa. La junta directiva típica esta formada por una combinación de personas que se encuentran en el interior y otras en el exterior de la compañía. Es necesario contar con los directores del interior debido a que poseen la información mas valiosa sobre las actividades de la empresa. Sin esta información la junta directiva no puede desempeñarse su función de monitoreo. Sin embargo, puesto que las personas del interior son empleados de tiempo completo, sus intereses tienden a estar alineados con los de la gerencia. Por lo tanto, se requieren exteriores para dar objetividad a los procesos de monitoreo y evaluación. Los directores exteriores no son empleados de tiempo completo; muchos son los directores profesionales de tiempo completo que mantienen sus posiciones en las juntas directivas de varias organizaciones. Los directores inferiores están en mejor posición para influir, y tienen mayor dominio sobre los exteriores. Planes Saláriales basados en la adquisición de acciones Para abordar el problema de las directivas cautivas, los accionistas han exhortado a muchas empresas para que introduzcan planes saláriales basados en la adquisición de acciones de la compañía para sus ejecutivos señor. Estos planes están diseñados para alinear los intereses de los gerentes con aquellos de los accionistas. La idea inherente para que adopten estrategias que incrementen el precio de sus acciones, puesto que al hacerlo de esta manera también aumentaran el valor de sus alternativas accionarías. La Coacción para la adquisición y los compradores corporativos El riesgo de que la empresa sea comprada se conoce como coacción para la adquisición. Este procedimiento, en efecto, restringe el punto hasta el cual los gerentes pueden seguir estrategias y emprender medidas que coloquen sus propios intereses sobre las ganancias de los accionistas. Sí ignoran los intereses de los accionistas y la compañía es comprada, los gerentes señor por lo general pierden su independencia y es probable que suceda lo mismo con sus empleos. Por lo tanto, la amenaza de adquisición puede restringir la acción administrativa. Durante los últimos años, la amenaza de adquisición se ha visto fortalecida por compradores corporativos. El comprador corporativo es un fenómeno que surgió en gran escala a finales de la década de 1970 y comienzos de 1980. son individuos o instituciones que compran 13 grandes bloques de acciones en compañías que siguen estrategias no consistentes con la maximización de la ganancia del accionista. Si estas empresas siguen diferentes estrategias, podrían generar mas ganancia para los accionistas. Los compradores adquieren acciones en una firma bien sea para tomar el poder de los negocios y manejarlos de manera mas eficiente p para precipitar el cambio en la alta gerencia, remplazando el equipo actual por uno que probablemente maximice la ganancia del accionista. Por supuesto, los compradores de empresas están motivados no por el altruismo sino por la ganancia. Píldoras Venenosas y Paracaídas Dorados El propósito de una píldora venenosa consiste en dificultar que un comprador corporativo adquiera una compañía. La píldora venenosa, es típica, cambio la constitución de la empresa. Las paracaídas doradas son contratos de trabajo que generosamente indemnizan los gerentes de alto nivel por la perdida de sus empleos en caso de que ocurra una adquisición. Por estas razones, cuando los contratos de paracaídas dorados se utilizan de manera apropiada pueden ser beneficiosos. Compras Apalancadas La LBO(sigla de leveraged buyoute) es una forma especial de adquisición. El grupo gerencial que emprende una LBO, por lo regular, genera efectivo mediante la emisión de bonos, luego lo utilizan para comprar las acciones de la firma. Así, las LBO involucran un trueque de patrimonio por deudas. Estrategias y Ética Los gerentes deben equilibrar los beneficios y costos competentes; deben decidir si prosiguen con la estrategia propuesta a la luz de su evaluación con respecto no solo a sus beneficios económicos, sino también a sus implicaciones éticas, dado el efecto potencialmente adverso en varios grupos de interés. El Propósito de la ética de los Negocios Consiste en suministrar herramientas a las personas para tratar la complejidad moral, de manera que puedan identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones estrategias Capitulo 3 Azzollini Maria Celeste Resumen de Hill y Jones Capitulo 3 Dos determinantes básicos del comportamiento organizacional son el ambiente industrial en el cuál compite una compañía e y el país donde esta localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. Algunas empresas prosperan porque su ambiente externo es muy atractivo, en cambio otras funcionan de manera deficiente porque su ambiente es muy hostil. Las empresas fracasan cuando su estrategias ya no se adecua al ambiente en el que operan. Si las compañías quieren logran éxito deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El Modelo de la Cinco Fuerzas Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. 14 La condición del ambiente macroeconómico determina la prosperidad y bienestar general de la compañía Los cuatro indicadores mas importantes en este contexto son la tasa de crecimiento de la economía ( el crecimiento económico conduce a una expansión en el desembolso del consumidor, esto suministra a las compañías la oportunidad de ampliar sus operaciones), las tasas de interés ( las crecientes tasas de interés representan una amenaza y cuando bajan se constituyen en una oportunidad) , las tasa de cambio monetario ( determinar el valor de las diferentes monedas nacionales entre si ) y las tasas de inflación ( La inflación puede desestabilizar la economía, al producir un crecimiento económico menor, altas tasas de interés y volátiles movimientos monetarios. Si la inflación se mantiene en aumento, los proyectos de inversión se hacen riesgosos. La característica clave de la inflación es que hace el futuro menos previsible.) El ambiente tecnológico• Es efectivo , es creativo y destructivo, representa tanto una amenaza como una oportunidad. Puede lograr que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana así como también generar un sin numero de en nuevas posibilidades. El ambiente social• El cambio social origina oportunidades y amenazas. Ej.: La tendencia de la sociedad a buscar bienestar, esto fue una oportunidad para las empresas como coca cola al sacar las bebidas dietéticas, pero genero disminución de ventas en el ámbito azucarero, ya que la gente decidió consumir edulcorantes. El ambiente demográfico• La cambiante composición de la población es otro factor que puede generar oportunidades y amenazas. El ambiente político y legal• Los factores políticos y legales también tiene un efecto importante en el nivel de oportunidades y amenazas Al eliminar muchas restricciones legales, las desregulación disminuye las barreras de entrada, así como al agregar puede hacer que la entrada al sector industrial sea mas fuerte. Grupos estratégicos dentro de las industrias El concepto de grupos estratégicos: Grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma estrategia básica de otras organizaciones pertenecientes al grupo, pero diferentes de las que buscan las compañías de otros conjuntos. Estos grupos de empresas se conocen como grupos estratégicos. Implicaciones de los grupos estratégicos: Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Todas las empresas dentro de un grupo estratégico siguen estrategias similares, los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre si. Una amenaza importante para la rentabilidad de una firma puede surgir del interior de su propio grupo estratégico. Diversos grupos estratégicos pueden mantener una posición diferente con respecto a cada una de las fuerzas competitivas. Limitaciones del modelo de cinco fuerzas y del modelo de grupo estratégico Los dos modelos presentan una imagen estática de la competencia que escatima el rol dela innovación y minimizan la importancia de las diferencias individuales de la compañía mientras hace énfasis excesivo en la relevancia de la industria y la estructura de los grupos estratégicos como determinantes de las tasas de 17 rentabilidad de la organización. Modelos estáticos en un mundo dinámico: En muchas industrias la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación. Las empresas pioneras de nuevos productos, procesos o estrategias, a menudo pueden obtener enero mes utilidades. Esta perspectiva suministran a las firmas un fuerte incentivo para buscar productos, procesos y estrategias de carácter innovador. A las empresas que están permanentemente innovando se las llama hipercompetitivas. Estructura de la industria y diferencias de la compañía: la segunda critica de los modelos de cinco fuerzas y de grupos estratégico consiste en que hacen demasiado énfasis en la importancia de la estructura industrial como factor determinante del desempeño de una empresa y menosprecian la relevancia de las diferencias existentes entre firmas localizadas dentro de una industria o un grupo estratégico. Cambios competitivos durante la evolución de la industria Con el paso del tiempo muchas industrias atraviesan una serie de etapas bien definidas , desde el crecimiento hasta la madurez y finalmente a la decadencia. Industrias embrionarias: El crecimiento en esta etapa es lento, altos precios debido a no contar con economías de escala y canales de distribución deficientemente desarrollados. Las barreras de ingresos se apoyan en el know−how . La rivalidad se centra en educar a los clientes, abrir canales de distribución y perfeccionar el diseño del producto. Industrias en crecimiento: Demanda en expansión rápida, familiaridad con el producto, precios mas bajos, debido a que sea acumulado experiencia, ya que sean obtenido economías de escala y desarrollado canales de distribución. Disminución de la barrera de entrada, relacionada con el conocimiento tecnológico. La rivalidad tiende a ser baja. El rápido crecimiento en la demanda permite que las empresas aumenten sus ingresos y utilidades sin despojar a los competidores de la participación en el mercado. Recesion Industrial: La demanda se acerca a niveles de saturación. Pocos compradores potenciales, gran parte de la demanda se limita al mercado de reposición. Se intensifica la rivalidad entre compañías Las empresas acostumbradas continúan agregando capacidad anterior. Los gerentes utilizan tasas de crecimientos histórico para pronosticar futuras tasa de crecimiento y en consecuencia proyectan aumentos en la capacidad productiva. No obstante la demanda ya no aumenta a tasas históricas. La consecuencia es el surgimiento de una excesiva capacidad productiva. Industrias Maduras: El mercado esta totalmente saturado y la demanda se limita al mercado. El crecimiento es bajo o cero. El bajo crecimiento proviene de la población en expansión que trae nuevos consumidores hacia el mercado. Aumentan las barreras de ingreso y disminuyen la amenaza de potenciales competidores. Para sobrevivir a la recesion las empresas comienzan a concentrarse tanto en la minimización de los costos como en la creación de lealtad en la marca. Puesto que estas dos constituyes una barrera de ingreso, la amenaza de nuevos competidores disminuye. Las elevadas restricciones de ingreso en las industrias maduras suministran a las organizaciones la oportunidad de aumentar precios y utilidades. Se trata de evitar la guerra de precios con otras firmas que están en la misma etapa, esto les da la oportunidad de participar en los acuerdos de liderazgo de precios. Sin embargo la estabilidad de una industria madura siempre esta amenazada por futuras guerras de precios. Una crisis general en la actividad económica puede reducir la demanda industrial. A medida que las organizaciones luchan por mantener sus ingresos frente a la disminución de la demanda, se rompen los acuerdos de liderazgo en precio, aumenta la rivalidad y caen los precios y utilidades. 18 Industrias en decadencia: Cambios sociales, demográficos y competitividad internacional. aumenta la rivalidad entre compañías ya establecidas. la demanda en descenso genera el surgimiento de una capacidad excedente. Al tratar de utilizar esta capacidad, las firmas empiezan a reducir precios, provocando Ali una guerra de los mismos. Dificultad de la barrera de salida, estas desempeñan una función al ajustar esta capacidad excedente. Cuando mayores sean las restricciones de salida, mas difícil será para las organizaciones reducir la capacidad y mayor será la amenaza de una severa competencia de precios. Globalización y Estructura de la Industria La globalización de la producción, se observa que las empresas individuales de manera incremental dispersan partes de sus procesos de producción a diversos lugares alrededor del mundo para sacar ventaja de las diferencias nacionales en el costo y calidad de los factores de producción. El objetivo consiste en reducir costos e incrementar considerablemente las utilidades. La globalización de mercados, de acuerdo con esta perspectiva, los gustos y preferencias de los consumidores en diferentes naciones comienzan a converger en una norma mundial. Por lo tanto en muchas industrias ya no tiene sentido hablar del mercado Alemán, Japonés etc..solo existe el mercado global. La aceptación mundial de Coca − Cola , los jeans Levis etc. ..... Las cusas del cambio global y las consecuencias del cambio global: Leer del apunte. Contexto Nacional y Ventaja Competitiva Las compañías necesitan entender como el contexto nacional puede afectar la ventaja competitiva, puesto que entonces podrán identificar de donde pueden provenir sus competidores mas significativos y en donde quizás localizarían determinadas actividades productivas. Las condiciones de diversos factores (el costo y la calidad de los factores de producción)son un determinante principal de la ventaja competitiva. Los factores de producción incluyen factores básicos, como terrenos, manos de obra, capital y materias primas y factores avanzados como el know−how tecnológico. Un país tendrá una ventaja competitiva en un medio particular bajo las siguientes condiciones: El país tiene la combinación adecuadas de factores básicos y avanzados de producción para apoyar esa industria. • La rivalidad intensa entre compañías locales en ese ámbito las obliga a ser eficientes.• Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una sólida industria local, mientras los consumidores que demandan obligan a una mayor eficiencia por partes de las empresas. • Las empresas de apoyo y relacionadas también son competitivas a nivel internacional, suministrando así a las organizaciones que se ubican en la industria principal, insumos y productos complementarios a bajo costo y de alta calidad. • Capitulo 4 Ventaja competitiva: recursos, capacidades y habilidades. CASO INICIAL: MARKS & SPENCER Marks & Spencer es una cadena minorista nacional Británica proveedora de confecciones y productos alimenticios, siendo uno de los minoristas más rentables del mundo. El secreto del éxito de la empresa radica en la forma como utiliza algunos principios estratégicos claves, 19 posible. El componente de la eficiencia más importante para la mayoría de las compañías es la productividad del trabajador, y la empresa con la mayor productividad por trabajador en una industria usualmente tendrá los menores costos de producción. En otras palabras, esa organización tendrá una ventaja competitiva en base a sus costos. CALIDAD Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca para los productos de una compañía. A su vez, esta reputación incrementada permite que una empresa cobre un precio mayor por sus productos. El segundo impacto proviene de la eficiencia, perdiendo menos tiempo por trabajador realizando productos defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de un producto no solo permite que una compañía establezca mayores precios sino que también reduce sus costos. En muchas industrias la alta calidad se ha convertido en un absoluto imperativo para su supervivencia. INNOVACION La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente, la innovación incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización. La innovación es quizá el bloque aislado de ventaja competitiva más importante. A largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación. Aunque no todas las novedades logran tener éxito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razón es que, por definición, la creación exitosa proporciona a la compañía algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen (en tanto no lleguen a imitarla). Esta exclusividad puede permitir que una compañía se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior por su producto. Una compañía innovadora, por virtud de ser el único proveedor de un nuevo producto, puede cobrar un precio superior por su producto. En la medida que los competidores tengan éxito imitando el trabajo de ésta compañía, la firma innovadora ya habrá alcanzado un alto grado de lealtad a la marca fuerte posicionándose en un lugar donde podría no sentirse amenazada. CAPACIDAD DE SATISFACCION AL CLIENTE A fin de lograr la aceptación por parte del cliente, una compañía debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas. Alcanzar eficiencia, calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptación por parte del cliente. Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado creciente atención es el tiempo de respuesta al cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o la prestación de un servicio. 22 Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es la mayor causa de su insatisfacción. Además de la calidad, la personalización y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseño superior, el servicio superior, y el servicio y apoyo posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compañía se diferencie de sus competidores. A su vez, la diferenciación posibilita que una empresa genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos. HABILIDADES DISTINTIVAS, RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Puede asignar un precio superior a su producto y lograr costos sustancialmente menores con relación a sus rivales. En consecuencia, puede alcanzar un índice de utilidad considerablemente superior al promedio industrial. RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas de una organización surgen de dos fuentes complementarias: Recursos y Capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía. Estos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos, edificaciones, planta y maquinarias, etc.) y recursos intangibles (marcas, reputación, patentes y el Know How de marketing o tecnológico). Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser únicos y valiosos. Único corresponde a que ninguna compañía lo tenga. Un recurso es valioso si ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de esa organización. Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Es decir, la manera en que la organización toma decisiones y maneja sus procesos productivos. En general, las capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control. Estas especifican como y donde se toman las decisiones en su interior, el tipo de comportamientos que retribuye y sus normas y valores culturales. Es importante tener en cuenta que las capacidades son, por definición, intangibles. Estas se encuentran no tanto en los individuos como en su forma de interacción, cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de la organización. Es importante la distinción entre recursos y capacidades para comprender lo que genera una habilidad distintiva. Una compañía puede tener recursos únicos y valiosos, pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podrá crear o sostener una habilidad distintiva; por lo que debe contar como mínimo con: 1) un único recurso valiosos y las capacidades (habilidades) necesarias para explotarlo, o 2) una capacidad (habilidad) exclusiva para manejar recursos comunes, constituyendo, de una manera u otra una habilidad distintiva. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo básico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten su posición competitiva a largo plazo. Hablamos de las estrategias en su conjunto, ya sean a nivel funcional, de negocios, corporativas, globales o una combinación de ellas. 23 No podemos dejar de lado el hecho de que varios especialistas plantean que la suerte desempeña un rol importante en la determinación de éxito y del fracaso competitivo. LA DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA Su durabilidad depende de tres factores: La dificultad de las barreras para la imitación. La capacidad de los competidores. El dinamismo general del ambiente industrial. BARRERAS PARA LA IMITACION Consisten en factores que dificultan a un rival copiar las habilidades distintivas de una firma. Los competidores intentan copiarlas. Cabe destacar que casi ninguna habilidad distintiva pueda reproducirse por un competidor. El punto decisivo es el tiempo. Cuanto mas tiempo empleen los rivales en imitar una habilidad distintiva, mayor será la oportunidad de la compañía para establecer una fuerte posición de mercado y reputación con los consumidores, la cual, entonces, será difícil de atacar por parte de aquellos. Además, cuanto mas prolongado sea el lapso invertido en lograr una copia, mayor será la posibilidad de la compañía a la que se va a imitar para mejorar y/o modificar su habilidad, o crear nuevas habilidades, permaneciendo a la vanguardia de la competencia. Recursos imitables: Las habilidades distintivas mas fáciles de imitar por parte de potenciales rivales tienden a ser aquellas fundamentadas en la posesión de recursos tangibles, únicos y valiosos, debido a que son visibles para los rivales y pueden adquirirse en el mercado abierto. Los recursos intangibles son más difíciles de imitar. El Marketing y el Know−How tecnológico son recursos importantes, sin embargo a diferencia de la Marca, el Know−How tecnológico y el Marketing específico de la empresa pueden ser relativamente fáciles de imitar. En el caso de ambas el simple desplazamiento entre compañías de personal calificado en esa área puede permitir la difusión de dichas prácticas. Con relación al Know−How tecnológico, en teoría, el sistema de patentes debería hacerlo relativamente inmune a la imitación. Imitación de habilidades: Reproducir las capacidades de una compañía tiende a ser mas difícil, principalmente debido a que sus capacidades son con frecuencia invisibles para los competidores o agentes externos. Teniendo en cuenta que, por definición, las capacidades se fundamentan en la forma en como se toman las decisiones y se manejan los procesos en profundidad dentro de una organización, para los agentes externos es difícil entender la naturaleza de sus operaciones internas. Sin embargo podrían llegar a comprender la forma como opera una empresa al contratar personal proveniente de aquella. No obstante, las capacidades de una compañía raramente residen en un solo individuo, mas bien, son producto de la manera en como interactúan muchos individuos dentro de un solo escenario organizacional. Como para resumir, debido a que los recursos son más fáciles de imitar que las capacidades, una habilidad distintiva fundamentada en las habilidades únicas de una empresa probablemente sea más durable que una basada en sus recursos. CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES 24