Caso Southwest Airlines - Apuntes - Management Parte3, Apuntes de Gestión Estratégica

¡Descarga Caso Southwest Airlines - Apuntes - Management Parte3 y más Apuntes en PDF de Gestión Estratégica solo en Docsity! Un determinante importante de la capacidad de los competidores para imitar de manera rápida la ventaja competitiva de una compañía radica en la naturaleza de los compromisos estratégicos previos de los competidores. Por compromiso estratégico se entiende el acuerdo de una organización con una forma particular de hacer negocios, es decir, de desarrollar un conjunto particular de recursos y habilidades. Una vez que la empresa tiene un compromiso estratégico encontrara difícil responder a una nueva competencia si para llevarlo a cabo se requiere una ruptura con ese acuerdo. Por lo tanto, cuando los rivales poseen prolongados compromisos establecidos con una forma particular de hacer negocios, pueden retardarse en la imitación de la ventaja competitiva de una firma innovadora. Su ventaja competitiva será, por consiguiente, relativamente duradera. DINAMISMO DE LA INDUSTRIA La mayoría de las industrias dinámicas tienden a ser aquellas con una tasa muy alta de innovación de productos. En industrias dinámicas, la rápida tasa de innovación significa que los ciclos de vida del producto son breves y que la ventaja competitiva puede ser transitoria (como se da en los mercados de las computadoras personales o los de electrodomésticos). ¿POR QUE FRACASAN LAS EMPRESAS? ¿Por qué una empresa podría perder su ventaja competitiva? Una empresa puede perder su ventaja competitiva pero no fracasar, puede obtener solo una rentabilidad promedio. El fracaso implica alo más drástico. Las empresas que fracasan se caracterizan porque obtienen utilidades menores o negativas; en otras palabras, se encuentran con una desventaja competitiva. Existen tres razones relacionadas con el fracaso: Inercia, Compromisos estratégicos previos y La paradoja de Icaro. INERCIA El argumento de la inercia consiste en que a las compañías se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas. IBM constituye un ejemplo clásico de este problema. Aunque IBM poseía, y en la actualidad tiene, una presencia significativa en el mercado, fracasó al cambiar el enfoque en sus esfuerzos, pasando estos esfuerzos de los mainframes a los computadores personales. Este revés significo el desastre para la compañía más exitosa del siglo XX. ¿Por qué firmas como IBM encuentran difícil adaptarse a las nuevas condiciones ambientales de mercado? Un factor que parece destacarse es el rol de las capacidades (habilidades) de una organización al causar inercia. A comienzos del capitulo se argumento que las capacidades organizacionales pueden representar una fuente de ventaja competitiva, sin embargo, su inconveniente consiste en que son difíciles de cambiar, debido a que cierta distribución de poder e influencia se encuentra fija dentro de los procesos establecidos de toma de decisiones y administración de una empresa. Se deduce que, cambiar las capacidades (habilidades) establecidas de una empresa significa transformar su distribución existente de poder e influencia, y aquellas cuyo poder e influencia reducirán la resistencia al cambio. Las propuestas para el cambio generan batallas de feudos internos. Esta lucha por el poder y la resistencia política asociada al intento de alterar la forma como una organización toma sus decisiones y maneja sus procesos (es decir, tratar de cambiar sus habilidades) causan inercia. Esto no quiere decir que las compañías no puedan cambiar. Sin embargo, debido a que algunas, a menudo, se resisten al cambio porque se sienten amenazadas, en la mayoría de los casos el cambio induce a la crisis. COMPROMISOS ESTRATEGICOS PREVIOS 25 Estos compromisos no Sol limitan la su habilidad para imitar a los rivales, sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva. Por ejemplo IBM había realizado fuertes inversiones en el negocio de los mainframes, Como resultado, cuando cambio el mercado, se estanco con recursos significativos especializados para esa actividad particular, de allí el resultado. LA PARADOJA DE ICARO Icaro es un personaje de la mitología griega que fabrico un par de alas con el fin de escapar de la isla donde se encontraba prisionero. Voló tan bien que fue cada vez más alto, cada vez mas cerca del sol, hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipito hasta la muerte en el Mar Egeo. La paradoja consiste en que su mayor activo, la habilidad de volar causo su infortunio. Muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito prematuro que consideran realizar mas esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Sin embargo, como resultado, una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior, que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano esa actitud lleva al fracaso. Se identifican cuatro grandes categorías entre las organizaciones que surgen y que decaen: Los artesanos, que lograron un éxito prematuro mediante la excelencia en ingeniería, pero luego se obsesionaron tanto con los detalles de ingeniería que perdieron visión de la calidad del mercado. Los constructores, que se cautivaron tanto con la sola diversificación que continuaron en ese proceso mas allá del punto donde ya no era rentable hacerlo. Los pioneros, que enamorados de de sus propias innovaciones originalmente brillantes, continuaron con su investigación en renovaciones adicionales de este tipo, y terminaron ofreciendo productos novedosos pero completamente inútiles. Los vendedores, que se convencieron tanto de su habilidad para vender cualquier cosa, que le prestaron poca atención al desarrollo del producto y a la excelencia en la fabricación, y como resultado generaron una proliferación de productos inferiores e insulsos. EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Se pueden exponer varios puntos clave: Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva. Mantener una ventaja competitiva requiere que una compañía se concentre de manera permanente en los cuatro bloques genéricos de formación de una ventaja competitiva (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción del cliente) y desarrolle habilidades distintivas que contribuyan al desempeño superior en esas arreas. Mejor desempeño industrial y benchmarking Una de las mejores formas para desarrollar habilidades distintivas consiste en identificar el mejor desempeño industrial y adoptarlo. Solo a través de este reconocimiento una compañía podrá generar y mantener los recursos y capacidades que sostengan la excelencia de estos factores. Sin embargo, identificar este mejor desempeño involucra hacer un seguimiento del rendimiento de otras 26 Las células de maquinado flexible corresponden a otra tecnología común de fabricación flexible. Es una agrupación de diversos tipos de maquinarias, un operador común de materiales y un controlador centralizado de células (computador). Cada célula contiene de 4 a 6 maquinas capaces de ejecutar variedad de operaciones y se dedica a la fabricación de una flia. De partes o productos. Los montajes se controlan por computador. Cada célula puede cambiar rápidamente entre la producción de diferentes piezas o productos. Estrategia de marketing y eficiencia La estrategia de marketing (la posición que adopta una compañía con relación a la fijación de precios, promoción, publicidad, diseño del producto y distribución) puede desempeñar un rol importante en el aumento de la eficiencia en una empresa. Un aspecto importante es la relación entre índices de deserción de clientes y costos unitarios. Este índice corresponde al porcentaje de clientes que abandonan anualmente una compañía y se dirigen hacia los rivales. Los índices de deserción se determinan por la lealtad de los clientes, que a su vez esta en función de la habilidad de una empresa para satisfacer sus necesidades. Debido a que conseguir un nuevo cliente causa ciertos costos fijos inmediatos para publicidad, promociones y otros, existe una relación directa entre los índices de deserción y los costos. Cuanto más tiempo conserve una organización a un cliente, mayor será el volumen de ventas unitarias generadas por este las cuales se pueden comparar con los costos fijos, y menor el promedio unitario de costo de cada venta. Esta es una forma de lograr sustanciales economías de costos. Una compañía puede disminuir su índice de deserción de clientes mediante la generación de lealtad a la marca, que a su vez exige satisfacer las necesidades de sus clientes. Un componente importante es ubicar a los clientes que abandonan, averiguar el porque, y guiarse por esa información de manera que en el futuro otros clientes no deserten por razones similares. Estrategia de administración de materiales JAT y eficiencia La administración de materiales incluye las actividades necesarias para hacer que estos lleguen a las instalaciones de fabricación mediante el proceso de producción y lleguen al usuario final a través de un sistema de distribución. La utilización de un sistema de inventario Justo a Tiempo es necesario para mejorar la eficiencia en la función de administración de materiales: esta consiste en economizar en costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción y no antes. Se diminuyen los costos en cuanto a bodegaje y almacenamiento. La desventaja de este sistema es que dejan a la firma sin un fondo de reservas del inventario, lo cual puede ayudar en una situación de déficit de insumos por interrupción de los proveedores y también para responder en forma rápida a los aumentos de la demanda. Una solución sería tener fuentes de insumos de diferentes proveedores. Estrategia de I&D y eficiencia La función de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia al diseñar productos fáciles de fabricar. Al reducir la cantidad de piezas que forman la un producto, I&D puede disminuir en forma considerable el tiempo de ensamblaje requerido, lo cual se traduce en una mayor productividad del empleado y menores costos unitarios. Otra manera es mediante innovaciones pioneras de procesos o sea un perfeccionamiento de la forma como operan los procesos de producción que produce mejoramiento en su eficiencia. Estas innovaciones son la mayor fuente de ventaja competitiva. 29 Estrategia y eficiencia de los RR. HH. La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y estructura de costos de una compañía. Tres alternativas fundamentales: Capacitación del empleado: los individuos son un importante insumo dentro del proceso de producción, es probable que una firma que emplea personas con grandes habilidades sea más eficiente que aquella que cuenta con personal menos calificado. Por lo tanto es sumamente importante capacitar a los empleados mediante programas, los mismos poseen cuatro componentes importantes: rotar empleados a través de varios departamentos les permite adquirir habilidades generales, capacitación fuera del trabajo, desarrollar destrezas a través de cursos por correspondencia y participar en actividades de equipos concentradas en mejorar el desempeño de la compañía genera un incremento general en los niveles de habilidades del empleado. • Equipos autogestionarios: este equipo comprende de 5 a 15 empleados que elaboran un producto completo o un subensamblaje. Los miembros de este equipo aprenden todas las tareas de este y se rotan cada una, el resultado es una fuerza de trabajo más flexible, los miembros del equipo pueden reemplazar a los compañeros ausentes. El efecto neto es un aumento en la productividad de un 30% o más y un incremento sustancial en la calidad del producto. • Pago por desempeño: no es tan simple como introducir sistemas de pago mediante incentivos, también es importante definir que tipo de desempeño se retribuirá y como. Algunas empresas muy eficientes atentas a la necesidad de cooperación entre empleados para obtener beneficios en productividad, no vinculan el pago con el desempeño individual, lo hacen con el desempeño de grupo o equipo. • Infraestructura y eficiencia La infraestructura puede fomentar un compromiso con la eficiencia en toda la compañía y promover la cooperación entre las diferentes funciones en la búsqueda de metas de eficiencia. Este compromiso se puede lograr a través del liderazgo de la alta gerencia. La función de liderazgo consiste en articular una visión que reconozca la necesidad de todas las funciones en la organización de concentrarse en el mejoramiento de su eficiencia. Este compromiso solo puede articularlo la alta gerencia. Una función adicional del liderazgo consiste en facilitar la cooperación entre funciones. Logro de calidad superior Lograr calidad superior proporciona dos ventajas a la compañía. La incrementada reputación en calidad permite que una empresa cobre un precio superior por su producto y la eliminación de imperfecciones del proceso de fabricación aumenta la eficiencia y por lo tanto disminuyen costos. El principal concepto de la administración utilizado para incrementar la calidad es la administración de la calidad total. ACT es una filosofía concentrada en el mejoramiento de la calidad de los productos y servicios de una firma, que además enfatiza que todas sus operaciones deben orientarse hacia esta meta. El concepto de ACT La filosofía de ACT se fundamenta en la siguiente reacción en cadena de 5 pasos: Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor reelaboración, pocos errores, menores retrasos y mejor uso del tiempo y materiales • Como resultado, mejora la productividad• La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y permite que la compañía aumente los precios. • 30 Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio.• Por lo tanto, la compañía genera mas empleos.• Es importante que la compañía posea un plan estratégico definido sobre su dirección y la manera como va a lograrlo. Plantea que la gerencia debe adoptar la filosofía que los errores, defectos y materiales de deficiente calidad no son aceptables y deben eliminarse. La calidad de la supervisión debe mejorar al conceder mas tiempo para que los supervisores trabajen con los empleados y les proporcionen la instrucción apropiada para realizar el trabajo. Implementación de los programas ACT La Implementación de los programas ACT requiere estrecha cooperación entre todas las funciones en la búsqueda de la meta común para mejor calidad. Generar el compromiso organizacional con la calidad: el concepto de ACT debe ser adoptado por todos en la organización. Tanto la alta gerencia como la función de RR. HH. de la compañía pueden desempeñar un rol importante en este proceso. La alta gerencia tiene la responsabilidad de ejercer liderazgo necesario para crear un compromiso con la meta de calidad en toda la organización. La función de RR.HH. debe asumir la responsabilidad de la capacitación de toda la empresa en cuanto a las técnicas de ACT. Concentración con el cliente: este es el punto inicial. La función de marketing, debido a que suministra el punto inicial de contacto con el cliente, debe aquí desempeñar una función importante. Necesita identificar lo que los clientes esperan del bien o del servicio suministrado por la compañía, lo que realmente proporciona a los clientes, y la brecha entre lo que desean y lo que realmente obtienen, la cual se podría llamar brecha de calidad. Luego es necesario junto con las demás funciones de la organización, formular un plan para cerrar la brecha de calidad. Hallar formas para medir la calidad: Esto es fácil en empresas manufactureras, donde se puede medir la calidad mediante criterios como defectos por millón de piezas. En firmas de servicios. Se debe identificar el significado de la calidad desde la perspectiva del cliente y diseñar un método para su medición. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad inicial en la formulación de las diferentes mediciones para determinar la calidad, pero para tener éxito debe recibir inputs por parte de las diversas áreas de la compañía. Establecer metas y crear incentivos: una vez diseñada una medición el siguiente paso consiste en establecer una desafiante meta de calidad y crear incentivos para lograrla. Una forma de crear incentivos para alcanzar este propósito consiste en asociarle compensaciones, como el pago de bonos y oportunidades de promoción. Solicitar inputs a los empleados: los empleados pueden constituir una fuente vital de información con relación a las causas de calidad eficiente, se debe establecer un marco para solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer . Identificar defectos y encontrar su origen: la mayoría de los defectos se producen en el proceso de producción. El concepto de ACT advierte la necesidad de identificar imperfecciones durante el proceso de trabajo, encontrar su origen, investigar su causa y hacer las correcciones de manera que no se repitan. La fabricación y administración de materiales tienen la responsabilidad básica de esta tarea. Se pueden utilizar procedimientos estadísticos para determinar variaciones en la calidad de bienes y servicios, una vez determinadas estas se debe hallar y eliminar su origen. Una técnica se basa en reducir el tamaño de lotes de productos fabricados, con pequeñas jornadas de producción los defectos aparecen en forma inmediata en el proceso de producción, se puede hallar rápidamente el origen y solucionar el problema. También se reducen los desperdicios por ser una producción menor a la habitual. La forma de inventario JAT también colabora ya que al no haber almacenamiento prolongado los insumos 31 La personalización ha fragmentado muchos mercados, en particular los de consumo, en nichos más pequeños. Tiempo de respuesta: proporcionar a los clientes lo que desean en le momento que lo necesitan requiere una rápida respuesta a sus exigencias. Las compañías que pueden satisfacer las exigencias de los clientes mediante una rápida respuesta pueden generar lealtad a la marca y establecer un mayor precio para el producto o servicio. Reducir el tiempo de respuesta requiere: marketing que pueda comunicar rápidamente a fabricación las solicitudes de los clientes, fabricación y administración de materiales que en forma rápida se puedan ajustar a horarios de producción en respuesta a exigencias no anticipadas de clientes, sistemas de información que puedan ayudar a fabricación y marketing en este proceso. Es necesario la combinación de sistemas de fabricación flexible, JAT y sistemas de información para suministrar una rápida respuesta a las exigencias del cliente. Peticionarios Externos Clientes Proveedores Gobierno Sindicatos Competidores Publico en general Exposición de la misión Definición del negocio Metas principales Principios Filosóficos Peticionarios internos Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Empleados Formulación de Estrategias Guiada por la exposición de la misión. ¿A quien se satisface? 34 Grupos de Clientes ¿Que se satisface? Necesidades del cliente ¿Cómo se satisface las necesidades del cliente? Habilidades distintivas Competidores potenciales Poder del comprador Poder del proveedor Rivalidad Sustitutos Intensidad de la rivalidad Condiciones de diversos factores Condiciones de demanda local Ventaja competitiva nacional Competitividad de industrias de apoyo y relacionadas 35