como hacer un proyecto, Esquemas y mapas conceptuales de Ciencias Empresariales

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Y /) 2 GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE koalifkazioen eta lanbide heziketaren euskal institutua Instituto vasco de cualificaciones y ma == formación profesional GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS 3| Planificación del Proyecto 3.1| Análisis de riesgos. 34 3.2| Gestión de riesgos. 34 3.3| Herramientas para la planificación. 37 3.3.1| Mapas conceptuales. 37 3.3.2| WBS – Estructura de división del trabajo (EDT). 39 3.3.3| Diagrama de Gantt. 41 3.3.4| Estimación de tiempos. 44 3.3.5| Herramientas informáticas. 45 3.4| Recursos. 47 3.4.1| Definición de perfiles. 47 3.4.2| Nivelación de recursos. 48 3.4.3| Presupuesto del proyecto. 49 3.5| Planificación del seguimiento y evaluación. 52 4| Ejecución y seguimiento del Proyecto 4.1| Ejecución del seguimiento. 54 4.1.1| ¿Por qué hacer seguimiento o control? 54 4.1.2| Factores que dificultan la labor de seguimiento/control. 54 4.2| Equipo de proyecto. 55 4.2.1| Proceso de desarrollo del trabajo en equipo. 55 4.3| Reuniones. 56 4.4| Toma de decisiones. 57 4.5| Gestión de cambios. 58 4.6| Resolución de conflictos. 59 5| Evaluación final y cierre del Proyecto 5.1| Evaluación final. 60 5.2| Cierre del proyecto. 61 6| Documentación 6.1| Fases de diseño y planificación. 62 6.2| Fases de ejecución, seguimiento y control. 62 6.3| Fases de evaluación y cierre. 63 6.4| Sistemas de archivo. 64 7| Bibliografía 66 6 | Indice GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS UÍ ÓN DEPARA L PROYECTOS Preámbu lo “La mejor forma de tener una buena idea, es tener muchas ideas” Linus Pauling GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Preámbulo | 11 MÓDULO EMPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA FCT Idea del Negocio RA1 Creación y puesta en marcha de la empresa RA2, 3 Idea del Proyecto RA1 Diseño del Proyecto RA2 Planificación del Proyecto RA3 Ejecución y seguimiento del Proyecto RA4 Evaluación y cierre del Proyecto RA4 Módulo de proyecto (1) Módulo de proyecto (2) Módulo de proyecto (3) Módulo de Proyecto + EIE Módulo de Proyecto + otros módulos del ciclo PBL con EIE, + Módulo de Proyecto + otros módulos del ciclo 12 | Introducción GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS 0 | Introducción Para que la gestión y ejecución de un proyecto tengan unas garantías de éxito, es importante que tener claro qué es un proyecto y sus peculiaridades tanto en su planteamiento como en su gestión. 0.1| ¿Qué es un Proyecto? Aunque son muchas las definiciones de proyecto que podrían darse, aquí se seleccionan tres, complementarias una con otra, para poder analizarlas: “Proceso único que conlleva un conjunto de actividades planificadas, ejecutadas y evaluadas que, con recursos humanos, técnicos y financieros finitos, trata de obtener unos objetivos en un plazo determinado, con un comienzo y un fin claramente identificables”. “Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de detectar necesidades o resolver problemas”. “Secuencia única y tecnológicamente determinada de actividades, generalmente no repetitiva, que supone la coordinación de múltiples recursos (personas, materiales y financieros) para alcanzar unos objetivos claramente definidos en un tiempo y con unos costes determinados”. En las definiciones aportadas se ve que aparecen elementos que pueden resaltarse como elementos básicos de todo proyecto: Logro de unos objetivos o resultados. Actividades y/o plan de trabajo. Recursos o elementos necesarios. Tiempo. Coste y recursos financieros. Intención de modificar algo: resolución de un problema, cobertura de necesidades… 0.2| Objetivos del Proyecto Una vez que está clara la definición de proyecto, es necesario plantear para qué sirve un proyecto o por qué llevarlo a cabo; es decir, qué objetivos persigue su realización. Para dar respuesta a estas preguntas, se puede decir que un proyecto responde básicamente a cuatro objetivos, reflejados algunos de ellos en las definiciones de proyecto aportadas: a) Conseguir un resultado final. El primer objetivo es el resultado final del proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar, el objeto que se quiere producir o el servicio que se quiere prestar; y supone el origen y justificación del mismo, por lo que se puede considerar el objetivo más importante y significativo. Pero conseguir el objetivo técnico no es suficiente por sí solo, sino que además se deberá tener en cuenta los objetivos que se reflejan a continuación de este, el plazo de realización y el coste del proyecto, buscando siempre un equilibrio entre los tres elementos. Introducción | 13 GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS b) Buscar un coste económico equilibrado. A la hora de planificar y ejecutar un proyecto, siempre se deberá tener en cuenta qué recursos económicos van a ser necesarios, de forma que se busque su eficacia y eficiencia. Se trataría de lograr los objetivos establecidos, equilibrando esa consecución de objetivos con una rentabilidad económica y, en su caso, social del proyecto. En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste suele estar definido y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato o convenio, y el proveedor deberá respetarlo o tendrá dificultades para revisar al alza el presupuesto. En proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste no figure de forma explícita, aunque es conveniente que sí lo haga. c) Cumplir un plazo establecido. Como se apuntaba en alguna de las definiciones aportadas, para la realización de un proyecto se dispone de un tiempo limitado. Por ello es importante realizar un cronograma o planificación del tiempo adecuado, además de realizar un seguimiento del tiempo durante el desarrollo del proyecto, buscando cumplir el plazo previamente establecido. El cumplimiento de plazos es un aspecto al que conviene prestar atención durante el desarrollo de proyectos, ya que es habitual que se produzcan desviaciones sobre el tiempo preestablecido. d) Satisfacer las necesidades del usuario o cliente. Este cuarto aspecto es también importante, además de los tres anteriores, ya que todo proyecto responde a un diagnóstico previo y a unas necesidades previamente identificadas. Además, este elemento tiene una importancia creciente hoy en día debido a la introducción de la gestión con criterios de calidad en un cada vez mayor número de organizaciones. 0.3| Caracerísticas de los Proyectos ENTIDAD, TAMAÑO Y ALCANCE: un proyecto es algo importante para la entidad bien porque requiere inversiones cuantiosas y/o bien porque está encaminado a producir un resultado de gran entidad y consecuencias trascendentes para la empresa o para el conjunto de la sociedad. MEDIOS IMPORTANTES, VARIADOS Y CAMBIANTES: los proyectos precisan a lo largo de su ejecución de personas y recursos materiales muy variados y que además participan en el mismo con distinto grado de implicación en cada actividad o fase. Es importante la gestión de estos medios para optimizar su aportación y también los costes asociados. En la gestión de los proyectos este es uno de los puntos de mayor complejidad. DISCONTINUIDAD: un proyecto tiene un comienzo y un final determinado y se trata de un conjunto de actividades secuenciadas que se ejecuta una vez de forma excepcional y no de manera repetitiva; es decir, estas actividades que se han realizado en este proyecto van relacionadas con un/os objetivo/s concreto/s para generar un servicio, un prototipo, etc. Si el resultado es bueno y se convierten en actividades destinadas a que ese servicio o prototipo se transforme en un producto concreto, ya no estaremos hablando de proyecto sino de un proceso de producción cíclico. Por ello, el proyecto es discontinuo porque una vez ejecutado no se repite de manera continuada. DINAMISMO Y EVOLUCIÓN: a diferencia de los trabajos continuos, que pueden llegar a ser más estables o rutinarios, el proyecto está en constante movimiento y crecimiento y ello requiere un gran dinamismo y agilidad por parte de cuantos participan en él. En el proyecto se suceden hechos imprevistos, se incorporan nuevos recursos o se retiran los que ya hayan cumplido su tarea, se terminan fases, se comienzan nuevas, etc. En definitiva, se vive una situación de inestabilidad permanente, con frecuentes cambios y con momentos en que se requiere un ritmo de actividad casi frenético. 16 | Gestión del Proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS 01 | Gestión del proyecto Una buena planificación del proyecto y la definición acertada de los objetivos son fundamentales para garantizar su éxito, pero igualmente importante es la gestión que se realiza del mismo. 1.1| Áreas de conocimiento de la gestión Son varias las áreas que el líder o gestor de proyecto deberá gestionar ya que intervienen distintos elementos y abarca varias dimensiones, como son: DIMENSIÓN TÉCNICA: es importante y necesario tener los conocimientos técnicos adecuados o suficientes para entender y resolver el problema (o proponer soluciones, buscar vías de resolución,...), así como para llevar a cabo el trabajo especificado en el proyecto. De todas maneras, esta faceta no debe ser la imperante en la ejecución del proyecto (por parte del gestor) ya que hay otras áreas que son trascendentes y de una complejidad mayor en su gestión. DIMENSIÓN HUMANA: según su perfil, las personas que participan en los proyectos, por lo general, toman parte en unas actividades y no en otras. Esta casuística genera un entramado de relaciones personales y, a veces, con intereses contrapuestos. Puede darse el caso de que estas personas participen a su vez en otros proyectos, con la complejidad que supone compartir los recursos. También hay que gestionar la relación con clientes y proveedores. DIMENSIÓN ECONÓMICA: es importante hacer seguimiento de esta variable para que el proyecto cumpla con el presupuesto establecido. Para ello deberemos controlar los gastos asociados a cada actividad, así como su duración. DIMENSIÓN GESTORA: engloba las acciones derivadas de las dimensiones anteriores, pero no por ello es menos importante. De una buena gestión depende el éxito del proyecto, la resolución de los problemas, la optimización de los recursos y el control del presupuesto. 1.2| Gestor del Proyecto. Competencias y funciones La selección del líder o gestor del proyecto es un punto fundamental del cual el éxito del proyecto dependerá en gran medida. Por ello es importante saber cuáles van a ser las funciones que este líder debe ejercer, así como una serie de competencias básicas que están incluidas en el rol de gestor de proyecto. Son varias las funciones que el gestor o líder del proyecto debe cumplir. Entre ellas destacan: Colaborar en la definición de objetivos. Planificar el proyecto. Dirigir y coordinar los recursos asignados (humanos y materiales). Controlar los agentes externos: cliente, proveedores, etc. Realizar el seguimiento del proyecto. A su nivel, tomar decisiones para la consecución de los objetivos del proyecto. Informar sobre el estado del proyecto, sus progresos, logros, problemas y soluciones. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Gestión del Proyecto | 17 Para ello debe desarrollar una serie de competencias que le permitirán alcanzar el éxito deseado: GESTIÓN ORGANIZATIVA Y DE PLANIFICACIÓN: durante el proyecto no solo deberá realizar la planificación y su seguimiento, sino que tendrá que organizar reuniones, coordinar el trabajo en equipo, gestionar el calendario... Elementos que deben estar en la planificación pero que hay que saber gestionarlos correctamente. COMUNICACIÓN: tanto dentro del proyecto (con los miembros de su equipo y sus superiores) como fuera, con el cliente y los proveedores. Una correcta comunicación es fundamental para que no se generen conflictos o malentendidos. NEGOCIACIÓN: muchos son los elementos y momentos de negociación. El líder o gestor del proyecto debe trabajar con clientes, miembros de su equipo, etc. con el fin de llegar a acuerdos, sobre el objetivo del proyecto, el contrato, la asignación de tareas, etc. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: son múltiples los problemas que surgen durante los proyectos y de diferentes características (de relación, técnicos, calidad...). El gestor deberá identificar el problema, sus causas y establecer las alternativas de solución posibles para la toma de decisiones. EQUIPO: dinamizar el equipo y obtener los mejores resultados del mismo es labor del gestor, y deberá desplegar sus habilidades en esta área para conseguir que el proyecto se realice en plazo, coste y con la calidad requerida. Hay que crear un equipo fuerte y unido con un único objetivo: desarrollar el proyecto con éxito. VISIÓN SISTÉMICA: capacidad de ver lo general y pasar a lo específico. Es importante que el gestor tenga una visión global del proyecto para que lo específico esté supeditado a la globalidad del proyecto. TOMA DE DECISIONES: el proyecto exige tomar decisiones constantemente y de manera rápida. El proceso de toma de decisiones debe realizarse con prontitud y seguridad. TÉCNICAMENTE PREPARADO: aunque no se sea un experto en el tema (para ello tenemos el equipo de proyecto), sí es importante tener conocimiento de la parte técnica, ya que así la planificación se realizará de manera más rápida y certera y la toma de decisiones se ejecutará también con más criterio. ORIENTACIÓN HACIA LA CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: no sólo hay que dar al cliente lo que necesita, también hay que hacer que sea consciente de que lo recibe. Para que la satisfacción perdure, el sistema debe tener buena calidad. ORIENTACIÓN HACIA LA ACCIÓN: algunos jefes de proyecto dilatan el proceso de toma de decisiones mediante discusiones y estudios, lo que crea ineficiencia y deteriora la moral del grupo. DELEGAR RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD: el gestor ha de saber cómo dirigir su atención a un número relativamente reducido de indicadores de rendimiento; con ellos puede dirigir el proyecto, detectar problemas potenciales a tiempo, seleccionar los miembros del equipo más adecuados y darles la autoridad y los recursos para que adopten por sí mismos las medidas correctoras. 1.3| Diagrama del flujo del Proyecto (lista de control) Previamente a desarrollar la lista de control del proyecto, es conveniente aclarar que esta lista es una herramienta que pretende facilitar su elaboración y servir de guía para comprobar si se van desarrollando los diferentes apartados del mismo. 18 | Gestión del Proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS ¿Identificación de la necesidad del/los problemas realizada? NO SI ¿Es necesario priorizar entre varios problemas y/o necesidades? SI NO ¿Se ha delimitado o descrito el problema o necesidad? NO SI ¿Se ha analizado la información relacionada con el proyecto? NO SI ¿Se ha valorado la viabilidad técni- ca y económica del proyecto? NO SI ¿Se ha descrito y justificado el proyecto? NO SI Identificar la necesidad o problema a resolver con los agentes implicados Establecer prioridad de problemas/necesidades a abordar Delimitar/describir el problema Requisitos técnicos/legales Subvenciones/ayudas económicas Revisión de fuentes de información Valorar la viabilidad económica y técnica del proyecto, según la información analizada Descripción del proyecto Justificación/fundamentación Personas beneficiadas Localización FASE DE DISEÑO DEL PROYECTO Sin embargo, hay que entender la lista de control como una herramienta flexible y orientativa, lo cual supone que no en todos los casos será necesario desarrollar cada uno de los pasos que propone, ya que la especificidad de cada proyecto (y del ciclo formativo en el que se encuadra) será la que determine qué apartados y pasos se valora conveniente seguir y cuáles no. Por otro lado, como se ha reflejado en la introducción de esta guía, algunos equipos llegarán a las fases de diseño y planificación, mientras que otros llegarán a la ejecución y evaluación del proyecto. La utilización de toda o una parte de esta lista de control dependerá de este aspecto. 1 GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Diseño del Proyecto | 21 02 | Diseño del proyecto 2.1| Análisis inicial 2.1.1| GENERACIÓN DE IDEAS DE PROYECTOS 2.1.1.1. Identificación de necesidad/es y/o problemas Como se ha reflejado anteriormente, el punto de partida de un proyecto es la existencia de un problema o necesidad real que se quiere resolver o cubrir. Por ello, el primer paso para la elaboración de un proyecto será la identificación de ese problema/s o necesidad/es. Previamente a describir cómo se identifican problemas o necesidades, se definen ambos conceptos, para tener más claro qué se debe identificar. ¿Qué es necesidad? Puede definirse una necesidad como la “discrepancia entre lo que es y lo que debería ser, es decir, la diferencia entre la situación actual y la situación deseada”. También podemos considerar una necesidad aquello que es conveniente, práctico, imprescindible, como una instalación, un producto o un servicio concretos. Una necesidad también se puede definir como la carencia de un servicio o un producto en general. Pueden ser la necesidad de alimentarse, de divertirse o de transportarse, por citar algunos ejemplos. Existen, dentro de las necesidades, diferentes tipologías, siendo la tipología de Bradshaw la que distingue necesidades normativas (establecidas por los técnicos o expertos), necesidades sentidas o percibidas (percibidas por las personas de una comunidad), necesidades expresadas (sentidas y demandadas) y necesidades comparativas (derivadas de la diferencia entre servicios en lugares diferentes). Por su parte, para AbrahamMaslow los seres humanos tenemos siempre necesidades que satisfacer, las cuales se encuentran jerarquizadas de forma tal que, en la medida en que se satisfacen las necesidades de los niveles inferiores, se comienzan a sentir las necesidades del siguiente nivel: Pirámide de las necesidades humanas. A. Maslow. AUTORREALIZACIÓN AUTOESTIMA ACEPTACIÓN SOCIAL SEGURIDAD FISIOLÓGICAS 22 | Diseño del Proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Las necesidades de los seres humanos se materializan en deseos, los cuales pueden ser diferentes para una misma necesidad. Si a este deseo se le agrega capacidad adquisitiva de compra, se convierte en demanda, generando así una posible idea innovadora de proyecto. Pongamos como ejemplo, los alimentos orgánicos. Los alimentos en general cubren la necesidad básica es alimentarse, pero el deseo de los clientes es hacerlo saludablemente. Empresas de este sector han investigado la forma de lograr innovadores productos que satisfagan los nuevos deseos de los clientes en cuanto a la calidad de su alimentación. ¿Qué es problema? Un problema sería una “situación inesperada que ocurre en un momento dado y que produce cambios en los objetivos previstos o distorsiona la realidad”. Al igual que las necesidades, los problemas pueden ser de diferentes tipos, pudiéndose identificar problemas técnicos, sociales, económicos, sanitarios, educativos… Los problemas ocurren generalmente por errores humanos, errores técnicos, errores de planificación, errores gerenciales, globalización, nuevas tecnologías, etc. Para la identificación de problemas se prestará, por tanto, atención a todas estas fuentes de problemas. Además, cabe señalar que la situación problemática no tiene que ser necesariamente una situación nueva, sino que puede tratarse de una situación ya existente que se convierte en problemática cuando empieza a crear conflictos o malestar en las personas y será entonces cuando se haga necesario intervenir para resolver el problema a través de una intervención externa a la que llamaremos proyecto. Sin embargo, no debe considerarse que los proyectos tienen siempre como objetivo resolver un problema o dar respuesta a una nueva necesidad, sino que pueden estar orientados simplemente a mejorar productos o servicios ya existentes. Para poder identificar necesidades, pueden utilizarse las siguientes fuentes de detección: Identificar la ausencia de algo (productos, servicios…) que se considere necesario. Contrastar distancias, discrepancias con niveles habituales o normales de bienestar, de servicios… Comparaciones con los niveles deseables de bienestar y servicios. Establecer previsiones sobre situaciones futuras: fenómenos sociales nuevos, reformas en la legislación, cambios económicos, cambios tecnológicos… Realizar un análisis crítico de la realidad para la búsqueda de hechos negativos. Detectar disfuncionalidades, es decir, actuaciones, planes, programas, etc. que no se ajusten a las previsiones iniciales. Finalmente, cabe señalar que, en función de las diferentes tipologías de necesidades y/o problemas, se desarrollarán proyectos desde las diferentes familias profesionales (fabricación mecánica, servicios socioculturales y a la comunidad, sanitaria, etc.) para poder cubrir dichas necesidades o resolver los problemas existentes. 2.1.1.2. Técnicas para la detección de necesidades. Para poder identificar problemas y/o detectar necesidades, existen diversas técnicas que pueden agruparse en 3 categorías: GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Diseño del Proyecto | 23 a) Indicadores: Los indicadores pueden proporcionar información que puede ser analizada y utilizada posteriormente para identificar problemas y detectar necesidades. Dentro de los indicadores de los cuales puede obtenerse información para la detección de necesidades están los siguientes: Sociodemográficos: relacionados con la población y los cambios sociales. De problemáticas sociales: aportan información sobre el estado y evolución de diversas problemáticas sociales como el maltrato, la pobreza, la carencia de vivienda… De utilización de servicios: relacionados con la utilización de diversos servicios públicos y/o privados a disposición de las personas en la sociedad. De recursos: aportan información sobre diferentes recursos existentes para la prestación de servicios educativos, sociales, culturales, etc. De mercado: cambios en los requerimientos del mercado, migración de mercados, cambios en las preferencias de los clientes, etc. De producto: productos que ya no son demandados, tecnología obsoleta, mejora de diseño, especificaciones del cliente, etc. Otros indicadores: cualquier empresa u organización puede establecer sus propios indicadores internos que sirvan posteriormente para identificar necesidades de la propia organización y/o de los clientes o la sociedad en general. b) Técnicas cuantitativas: Cuando se habla de técnicas cuantitativas se hace referencia a la utilización de cuestionarios INDICADORES Sociodemográficos De problemáticas sociales De utilización de servicios De recursos De mercado De producto Otros indicadores TÉCNICAS CUANTITATIVAS Cuestionarios TÉCNICAS CUALITATIVAS O DE BÚSQUEDA DE CONSENSO Informadores clave Técnica Delphi Grupo nominal Tormenta de ideas Fórum comunitario 26 | Diseño del Proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Para ello puede establecerse una relación de criterios a utilizar: a) Importancia del problema o necesidad. b) Diferencia entre los objetivos a alcanzar y la situación actual. c) Número de personas que padecen el problema o tienen la necesidad. d) Tiempo de persistencia de la necesidad o problema. e) Tiempo requerido para su resolución. f) Inmediatez de los efectos de la resolución de la necesidad o problema. g) Eficacia. Realizar una preselección de los problemas. Cuando las necesidades sean demasiado numerosas como para aplicar técnicas de asignación de prioridades, es necesario realizar una preselección según los criterios que previamente hayamos establecido. Estudio y clasificación de los problemas o necesidades. Una vez realizada la preselección, podremos utilizar una serie de técnicas de clasificación de problemas y/o necesidades que nos permitan determinar cuál es el problema o necesidad sobre el que vamos a intervenir con nuestro proyecto. 2.1.3| DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA O DESCRIPCIÓN DE LA NECESIDAD A LA QUE DA RESPUESTA EL PRODUCTO/SERVICIO Se trata de definir el problema que da origen al proyecto o la necesidad a la que va a dar respuesta de forma clara y concreta. Para definir los problemas o las necesidades se debe: 1| Explicar en qué consisten, describirlos. 2| Justificar por qué es necesaria la puesta en marcha de un proyecto que aborde dicho problema o necesidad. 3| Precisar el objetivo general que se persigue con el proyecto. A la hora de definir un proyecto, existe el riesgo de una formulación demasiado ambiciosa, lo cual demuestra una falta de experiencia en la resolución de problemas. Una vez identificada una necesidad o problema, se deben formular preguntas muy concretas: ¿Cómo se puede responder a esta necesidad? ¿Qué puede hacerse para cambiar este estado de cosas? ¿Cómo podemos contribuir desde nuestra situación a que el problema se resuelva? ¿Qué medios, actividades y recursos se van a poner en juego? ¿Qué actividades se van a realizar? ¿Con qué metodología se va a llevar a cabo el trabajo? ¿Qué personas serían precisas para realizar el proyecto con éxito? ¿Con cuánto tiempo se cuenta? ¿Cuánto tiempo se necesita? La elaboración del diseño y planificación del proyecto dará respuesta a las preguntas anteriores y supondrá la definición de todos los elementos y recursos que se pondrán en juego en el proyecto para dar respuesta a la necesidad o problema identificados, a través de creación de un producto o servicio. 2.1.4| IDENTIFICACIÓN DE LA LEGISLACIÓN RELACIONADA CON LOS OBJETIVOS Y CONTENIDOS DEL PROYECTO: REQUISITOS TÉCNICOS Y/O LEGALES Otro aspecto a tener en cuenta en el diseño del proyecto son los requisitos técnicos y/o legales que pueden suponer determinadas regulaciones normativas del sector o ámbito de actividad en el que se va a GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Diseño del Proyecto | 27 desarrollar el mismo. Se trataría de identificar cuáles son las normas legales que pueden condicionar el proyecto, de tal modo que al realizar el diseño y planificación del mismo se tengan en cuenta, especialmente, aquellas que son de obligado cumplimiento, como las normativas técnicas o las relacionadas con la seguridad y prevención de riesgos laborales, protocolos sanitarios y/o de Servicios Sociales, autorizaciones de actividades concretas, etc. 2.1.5| IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES AYUDAS ECONÓMICAS O SUBVENCIONES EXISTENTES PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO En esta misma fase de diseño, también es importante recopilar información e identificar posibles fuentes de financiación que permitan llevar a cabo el proyecto. Realizar esta actividad es importante incluso en aquellos casos en los que vayan a llevarse a cabo proyectos internos, financiados principalmente por la propia empresa u organización, ya que puede aportar recursos económicos adicionales a los propios de la empresa. Esta necesidad de la identificación de fuentes de financiación del proyecto es mucho mayor en el caso de proyectos sociales, ya que en muchas ocasiones están desarrollados por organizaciones no lucrativas que generalmente carecen de medios propios para su puesta en marcha y deben buscar financiación externa. En estos casos, el proyecto no es solamente una planificación de la actividad a desarrollar sino que se convierte también en una herramienta para conseguir la financiación de la actividad de la propia organización, siendo aún más importante. 2.1.6| ELECCIÓN DE POSIBLES ALTERNATIVAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA O LA COBERTURA DE LA NECESIDAD: VIABILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICA DEL PROYECTO Al tiempo que se ha definido el problema, se habrán planteado ya algunas posibles soluciones y formas de abordarlo. Además, como se ha reflejado en apartados anteriores, se habrá recabado información sobre posibles requisitos técnicos y/o legales y se habrán identificado fuentes de financiación. El paso siguiente será tener en cuenta los objetivos que se pretenden al desarrollar un proyecto (conseguir un resultado final, buscar un coste económico equilibrado, cumplir un plazo establecido y satisfacer las necesidades del usuario o cliente). Es aquí donde se introduce el concepto de viabilidad del proyecto, ya que se deberán elegir alternativas de solución al problema teniendo en cuenta la viabilidad técnica de la puesta en marcha de estas soluciones, los recursos con que contamos, el tiempo de que disponemos para la ejecución del proyecto y las limitaciones legales existentes. La viabilidad técnica y económica del proyecto es, por lo tanto, uno de los aspectos clave a la hora de diseñarlo y planificarlo. Es tal la importancia de valorar ambos aspectos que, si en algún momento de la fase de diseño y/o planificación del proyecto se valorase la existencia o probabilidad de que surgieran problemas técnicos o de financiación insalvables para su ejecución, deberá desestimarse dicha ejecución. También existiría la posibilidad de modificar el proyecto para que sea viable o incluso sustituirlo por otro alternativo. Comenzando por la viabilidad técnica, es importante valorar si técnicamente se podrá llegar a producir el producto/s o servicio/s que generará el proyecto en el momento de su ejecución. Para ello habrá que tener en cuenta si será posible disponer de los recursos humanos y medios de producción necesarios (materias 28 | Diseño del Proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS primas, maquinaria, instalaciones…) y si no existe ningún impedimento técnico que dificulte el proceso productivo. Con respecto a la viabilidad económica, ésta está relacionada principalmente con dos aspectos: La valoración de la rentabilidad económica del proyecto, para lo cual se realiza un análisis de costes y beneficios. El proyecto será viable si los beneficios superan a los costes o, en caso contrario, si existe la posibilidad de financiación que cubra las pérdidas generadas en la ejecución del proyecto (por ejemplo financiación de la administración pública en el caso de subcontrataciones de algunas obras y servicios: Servicios Sociales, servicios de limpieza municipal…). Realizar una estimación de los recursos económicos necesarios para llevarlo a cabo y determinar las fuentes de financiación. Teniendo en cuenta ambas vertientes de la viabilidad de un proyecto, será conveniente justificar si éste cumple ambos criterios de viabilidad técnica y económica. 2.1.7| REVISIÓN DE FUENTES DE INFORMACIÓN RELACIONADAS CON LOS CONTENIDOS DEL PROYECTO Finalmente, dentro de la fase de diseño, también es conveniente la revisión de fuentes de información (bibliografía, páginas Web) que puedan aportar ideas para el diseño y planificación del proyecto. Además, en la mayoría de los ámbitos de actividad se pueden encontrar proyectos similares al que se pretende desarrollar, de modo que no se partirá de cero en el objetivo de resolución del problema o necesidad a abordar, sino que se aprenderá de las experiencias anteriores, basándose en las buenas prácticas de estas experiencias e introduciendo mejoras en aquellos puntos débiles que se identifiquen en ellas. 2.2| Definición del Proyecto 2.2.1| NATURALEZA DEL PROYECTO 2.2.1.1| Descripción del proyecto En la descripción del proyecto se refleja la información general sobre el mismo, a modo de resumen, que permita a quien lea el documento hacerse una idea lo más aproximada posible del problema o necesidad que pretende resolver dicho proyecto y los principales objetivos que persigue. 2.2.1.2| Justificación/fundamentación. Necesidad o problema al que responde En todo proyecto conviene especificar los antecedentes, la motivación, la justificación y el origen del mismo, es decir, por qué se hace. Para poder llevarse a la práctica debe ser operativo, pero también debe apoyarse en un marco de referencia teórico, en unos presupuestos o principios aceptados. Para realizar la justificación del proyecto es conveniente utilizar la información generada en la fase de diagnóstico y detección de necesidades, dado que aporta argumentos a dicha justificación. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Diseño del Proyecto | 31 Objetivos mal formulados: Objetivos bien formulados: a) “Realizar la verificación de la puesta en servicio de las instalaciones de baja tensión y elaborar procedimien- tos para el mantenimiento de las instalaciones”. a) “Realizar la verificación de la puesta en servicio de una instalación eléctrica de baja tensión”. “Elaborar procedimientos para el manteni- miento de la instalación eléctrica de baja tensión”. b) “Describir las distintas operacio- nes que se pueden realizar con las máquinas herramientas por arranque de viruta, conformado o especiales y representar por medio de un croquis las operaciones de las distintas se- cuencias de mecanizado”. b) “Describir las distintas operaciones que se pueden realizar con las máquinas herra- mientas por arranque de viruta, conforma- do o especiales”. “Representar por medio de un croquis las operaciones de las distintas secuencias de mecanizado”. c) “Ejecutar las técnicas culinarias para la obtención de platos elementales, siguiendo las recetas base o procedimientos que las sustituyan y proponer posibles medidas correctivas al aplicar las técnicas culinarias de acuerdo con los resultados obtenidos”. c) “Ejecutar las técnicas culinarias para la obtención de platos elementales, siguien- do las recetas base o procedimientos que las sustituyan”. “Proponer posibles medidas correctivas al aplicar las técnicas culinarias de acuerdo con los resultados obtenidos”. d) “Aumentar en un 15% el número de escolares de EGB que identifican el alcohol como una droga y disminuir en un 10% el número de consumido- res, en un año”. d) “Aumentar en un 15% el número de es- colares de EGB que identifican el alcohol como una droga, en un año”. “Disminuir en un 10% el número de con- sumidores de alcohol entre los escolares de EGB, en un año”. 8| Los objetivos deben incluir el criterio de éxito, es decir, cuándo consideramos que el objetivo ha sido plenamente cumplido: Objetivos bien formulados: a) “Aplicar planes de seguridad en la ejecución y mantenimiento de las instalaciones electro- técnicas, en el 100% de las instalaciones realizadas”. b) “Cumplir las normas vigentes para la manipulación de alimentos, siempre que se elabore cualquier plato”. c) “Utilizar técnicas de movilización de pacientes adecuadas al estado de cada paciente, en el 100% de las movilizaciones realizadas”. d) “Disminuir en un 10% el número de abandonos de la enseñanza obligatoria de los jóve- nes del municipio en edad escolar, en un periodo de un año”. 32 | Diseño del Proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS 2.2.2.2| Tipos de objetivos Los objetivos pueden clasificarse principalmente en dos tipos: los objetivos generales y los específicos. Objetivos generales: Son los fines últimos que se pretenden conseguir. Están directamente relacionados con los fac- tores de riesgo o las causas asociadas al problema o necesidad. Ejemplos: a) En un programa centrado en el problema del desempleo, donde el análisis del mismo ha mostrado que el desempleo se da más frecuentemente en personas que no poseen el Graduado Escolar. El objetivo general del programa pudiera ser: “Disminuir en un 50% el número de vecinos del municipio que no poseen el Gra- duado Escolar en un periodo de un año”. b) En un proyecto relacionado con la prevención de incendios en viviendas, partiendo de la hipótesis de que una instalación eléctrica en mal estado puede provocar un cortocircuito, el objetivo general pudiera ser: “Reducir en un 25% la posibilidad de declararse un incendio en viviendas con instalaciones eléctricas antiguas o en mal estado”. Los objetivos generales nunca pueden estar centrados en las actividades del proyecto. Ejemplos de objetivos mal formulados: a) “Realizar la compra de productos frescos para la elaboración de platos”. b) “Utilizar las máquinas-herramientas para la elaboración de piezas”. c) “Incrementar el número de casos atendidos”; “aumentar el número de Trabaja- dores Sociales dedicados al programa”; “realizar visitas a domicilio”; “desarrollar campañas de concienciación”. Objetivos específicos: Son objetivos más concretos que permiten conseguir el objetivo general. Dan paso a los grupos de actividades. Son logros más concretos que los objetivos generales. Identifican de forma más precisa aquello que se pretende alcanzar con la ejecución del proyecto. Cada objetivo específico deberá estar necesariamente relacionado con un objetivo general. Es decir, los objetivos específicos concretan y matizan los objetivos generales. Es necesario utilizar verbos de acción y averiguar si la puesta en práctica de cada objetivo es posible y cómo. Para describir los objetivos hace falta apoyarse sobre una base mínima de rea- lismo y definirlos teniendo en cuenta los medios concretos de que disponemos. Los objetivos específicos tienen como finalidad explicitar. Algunos verbos que pueden ayudar a formular objetivos específicos son: diseñar, identificar, enu- merar, resolver, clasificar, calcular, comprobar, repetir, ordenar, diferenciar, juzgar críticamente, validar, comparar, decidir, reparar, unir, mecanizar, etc. Para definir de forma más exacta las metas que se pretenden alcanzar con el proyecto, es conve- niente introducir cuantificaciones estimadas en los objetivos específicos. Estas cuantificaciones serán muy útiles a la hora de evaluar el proyecto, ya que se podrá contar con unos indicadores de referencia para valorar si se han conseguido o no los objetivos propuestos, así como el grado GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Diseño del Proyecto | 33 de consecución de los mismos. La taxonomía de Bloom define diferentes niveles del aprendizaje, que se organizan de forma creciente en función de la dificultad de cada uno de ellos. A la hora de formular objetivos pueden utilizarse verbos relacionados con dichos niveles: Conocimiento: definir, identificar, recoger, examinar… Comprensión: describir, interpretar, explicar, comparar… Aplicación: aplicar, completar, mostrar, demostrar… Análisis: analizar, separar, contrastar, categorizar… Síntesis: sintetizar, crear, desarrollar, preparar, integrar… Evaluación: evaluar, valorar, concluir, establecer… Por último, cabe señalar que, si bien todas las fases son importantes en la elaboración de un proyecto, conviene cuidar de un modo especial la formula¬ción de los objetivos. Es conveniente que todas las personas integrantes del equipo que vaya a llevar a cabo el proyecto, participen en la formulación de los objetivos y en su debate, y se llegue a un consenso sobre ellos comprome- tiéndose todos los miembros a asumirlos. EVALUACIÓN SÍNTESIS ANÁLISIS APLICACIÓN COMPRENSIÓN CONOCIMIENTO 36 | Planificación del Proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS ESTABLECER ACTIVIDADES PREVENTIVAS O ESTRATEGIAS La mejor forma de minimizar las consecuencias de un riesgo es tener planificadas acciones preventivas que nos ayuden a amortiguar el golpe o a reducir el riesgo. En la medida en que se diseñen actividades preventivas que puedan cumplir con su función, el proyecto se distorsionará menos. En el caso de que estas acciones preventivas fallen, habrá que realizar actividades correctivas o de emergencia que es interesante tener previstas con anterioridad. Es importante tener articulados o por lo menos identificados los medios de aviso, es decir, fuentes de información, personas, organismos que nos pueden dar información sobre actividades, riesgos, problemas..., para poder poner en marcha las acciones preventivas. Por ejemplo, si el proyecto consiste en la ejecución de una obra, es importante que se consulten los partes meteorológicos para identificar si hay riesgo de lluvia, porque este hecho podría modificar la planificación y hacer necesario el alquiler de un toldo para tapar la obra. En el siguiente cuadro se recogen los distintos escenarios: Probabilidad Consecuencias Estrategia Alta Importantes Estas acciones habrá que ejecutarlas a lo largo del pro- yecto para minimizar las consecuencias. En alguno de los casos se deberán tener establecidas acciones correctivas de manera que si falla la acción preventiva estará defini- do el plan de acción. Alta No importantes Hay que valorar la necesidad de establecerlas. Puede que una acción correctiva sea suficiente. Baja Importantes Tener establecidas acciones correctoras o de emergencia. Lo importante en este caso, sobre todo, es tener medios de aviso, es decir, elementos, personas, organismos que nos den información sobre el tema que concierne al riesgo. Baja No importantes Asumir el riesgo de que suceda y, en tal caso, determinar entonces cuál será el plan de acción. A continuación se muestra un ejemplo de plantilla para recoger la información sobre los riesgos con una ejemplificación. Tomemos como ejemplo la preparación de un viaje vacacional. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Planificación del Proyecto | 37 3.3| Herramientas para la planificación 3.3.1| MAPAS CONCEPTUALES Un mapa conceptual, también conocido como mapa mental, recoge de manera interrelacionada todos los conceptos asociados a un concepto principal. El método de trabajo con estos mapas consiste en establecer una idea principal en el centro del diagrama y comenzar a construir hacia fuera generando una estructura creciente. La construcción de este tipo de mapas permite ir generando asociaciones que en un principio no se ha- bían contemplado, resultando un elemento que facilita la creatividad por asociación. Por otro lado, cada elemento del mapa genera otro mapa a su alrededor con los conceptos asociados. En definitiva, se trata de una herramienta que ayuda a ordenar las ideas que van surgiendo como una tormenta de ideas; de esta manera, se van volcando las ideas pero en lugar de estar aisladas se relacionan unas con otras. El objetivo es ir ordenando los pensamientos alrededor de un concepto central y generar nuevas relaciones no previstas. Características esenciales de los mapas conceptuales son: El concepto principal está en el centro del mapa de forma destacada. Los conceptos secundarios salen como ramificaciones del centro y, a su vez, los conceptos relacio- nados con estos también van formando nuevas ramificaciones. Es un conjunto de nodos que simula un bloque neuronal. A continuación se presenta un ejemplo: PLANTILLA DE RIESGOS Riesgos potenciales Causas probables Probabilidad Acción Preventiva Acción correctiva Medios de aviso Enfermedad tropical Visitar una zona de alto riesgo. MEDIA Vacunación pertinente. Medidas preventivas para que no nos piquen los mosquitos, etc. Utilización del seguro médico del viaje. Sanidad Exterior. Agencia de viajes. Mal tiempo. Riesgo de tormentas tropicales, huracanes… Época de huracanes. BAJA Informarnos sobre la probabilidad en la época del viaje. Seguir las instrucciones de las autoridades locales. Internet. Agencia de viajes. Robo No tomar las precauciones recomendadas o transitar por zonas inseguras. MEDIA Tomar las precauciones recomendadas. Denuncia policial y en la embajada o consulado español. Guías turísticas. Agencia de viajes. Embajada. 38 | Planificación del Proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS REUNIONES SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS EQUIPO DE PROYECTO TOMA DE DECISIONES RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS SEGUIMIENTO DE RIESGOS EVALUACIÓN DEL PROYECTO INFORME FINAL CIERRE PROYECTO 4 Ejecución y segui- miento 5 Evaluación y cierre ANÁLISIS INICIAL Informaciónn asociada Especificaciones del proyecto Viabilidad DEFINICIÓN DEL PROYECTO Objetivos del Proyecto RIESGOS Análisis de riesgos Plan de acción HERRAMIENTAS DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Mapas conceptuales/mentales WBS (Work Breakdown Structure) HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Diagrama de GANTT Estimar tiempos de cada actividad RECURSOS Humanos Perfiles Cantidad total y por actividad Materiales Tipo Cantidad total y por actividad Financieros Presupuesto Fuentes de financiación SEGUIMIENTO Planificar el seguimiento GESTIÓN DE PERSONAS GESTIÓN DEL TIEMPO GESTIÓN DE COSTES/ PRESUPUESTOS GESTIÓN CLIENTES/ PROVEEDORES GESTIÓN TÉCNICA GESTIÓN DE RIESGOS/ IMPREVISTOS GESTIÓN DE LA CALIDAD COMUNICACIÓN NEGOCIACIÓN DOCUMENTACIÓN 1 Gestión 2 Diseño 3 Planifi- cación GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Planificación del Proyecto | 41 3.3.3| DIAGRAMA DE GANTT Es sin duda el tipo de gráfico más utilizado en la gestión y planificación de los proyectos. Es conocido también por el nombre de cronograma. Es muy útil para representar la programación del proyecto y realizar el seguimiento posterior. Permite vi- sualizar de manera rápida cuándo debe comenzar y terminar una actividad, qué actividades deben estar en marcha y cuáles han terminado. Para la realización de estos gráficos es necesario conocer la siguiente información: Actividades del proyecto (si estas actividades están jerarquizadas también deberemos conocer esta clasificación). La duración de cada actividad. La relación entre las distintas actividades, es decir, cuál empieza primero y cuál le sigue, si hay acti- vidades simultáneas, actividades que terminan a la vez... Cuando hay que establecer la relación de dependencia entre actividades se deben tener en cuenta los siguientes factores: - Que algunas actividades necesiten, para realizarlas, resultados de otras actividades que habrán debido comenzar antes. En muchos casos una actividad no podrá dar comienzo hasta que otra (u otras) finali- cen. - Que para ejecutar algunas actividades se precisen recursos que hayan de ser compartidos con otras actividades (incluso de otros proyectos). - Que para abaratar costes sea recomendable ejecutar unas actividades después de otras. Tipos de actividades o tareas Podemos encontrar distintos tipos de tareas en base a su funcionalidad: Tareas operativas: son las que representan las tareas que hay que ejecutar durante el proyecto, lo que se puede considerar actividad ordinaria. Tareas paraguas: también conocidas como tareas resumen. Son aquéllas que representan una fase y que engloban a otras tareas. Hitos: son, normalmente, aquellas tareas que sirven para establecer puntos de control y cuya duración es 0. Su función es la de resaltar aquel punto del diagrama que contempla un control de actividad, una entrega de documentación o algún elemento cuyo control sea importante o vital para el proyecto. Tareas repetitivas: aquéllas que se repiten con cierta periodicidad a lo largo del proyecto. Por ejemplo, una reunión semanal para seguimiento del proyecto. ¿Cómo se representan? En el eje horizontal se representa un calendario y en el vertical una lista de tareas. Cada tarea se representa mediante una barra o rectángulo que tiene el lado izquierdo en la fecha de co- mienzo de la actividad y el derecho en la fecha final, siendo la longitud de la barra la que representa la duración de la actividad. Dependiendo del tipo de tarea que sea, es interesante darle una forma, color o trazo distinto para que se pueda identificar rápidamente de manera visual. 42 | Planificación del Proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Id Nombre de la tarea Comienzo Fin Duración Feb 08 Marzo 2008 Abr 2008 24 02 09 16 23 30 06 13 20 1 Planificación del proyecto 05/03/2008 16/04/2008 30d 2 Riesgos 05/03/2008 11/03/2008 5d 3 Actividades 12/03/2008 18/03/2008 5d 4 Herramientas planificación 19/03/2008 08/04/2008 15d 5 Seguimiento 19/03/2008 25/03/2008 5d 6 Recursos 19/03/2008 15/04/2008 20d 7 Fin planificación 16/04/2008 16/04/2008 0d En este ejemplo la tarea paraguas es la número 1, planificación del proyecto, que engloba a las otras. El hito, última de las actividades, nos marca el final de esta fase. ¿Cómo funcionan este tipo de diagramas? Una vez el proyecto está representado en el diagrama de Gantt, se dispone de la foto actual, a día de planificación, de lo que es el proyecto. Pero no interesa que esta foto sea estática, sino que el diagrama vaya dando información sobre lo que va sucediendo a lo largo del proyecto. Es importante que el diagrama se actualice constantemente sobre las diferentes variaciones y se vaya realizando el seguimiento del proyecto actualizando las actividades según su grado de consecución. Analicemos el siguiente gráfico: GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Planificación del Proyecto | 43 Id Nombre de la tarea Comienzo Fin Duración Feb 08 Marzo 2008 Abr 2008 24 02 09 16 23 30 06 13 20 1 Planificación del proyecto 05/03/2008 16/04/2008 30d 2 Riesgos 05/03/2008 11/03/2008 5d 3 Actividades 12/03/2008 18/03/2008 5d 4 Herramientas planificación 19/03/2008 08/04/2008 15d 5 Seguimiento 19/03/2008 25/03/2008 5d 6 Recursos 19/03/2008 15/04/2008 20d 7 Fin planificación 16/04/2008 16/04/2008 0d Supongamos que la barra negra nos indica la fecha actual. Hasta ese momento se han ido ejecutando las diferentes actividades y podemos observar que las actividades 2, 3 y 5 están completamente ejecuta- das. La actividad 4 está en progreso y la actividad 6 no ha terminado. El progreso de una actividad en el diagrama de Gantt se señala coloreando de azul (u otro color) la barra, así el contraste nos indica qué actividades han terminado, cuáles están en progreso y cuáles sin comenzar. Si volvemos al diagrama, vemos que casi todas las actividades han comenzado según estaba previsto menos la actividad 6. Al parecer no contamos con la información necesaria para comenzar la actividad y eso la va a retrasar. En la siguiente figura observamos las consecuencias de este retraso. FECHA ACTUAL 46 | Planificación del Proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Publicar documentos online para que estén disponibles para todo el mundo, como páginas web o como documentos publicados en tu blog. Enviar por correo electrónico los documentos como archivos adjuntos. Potenciabilidad y aplicabilidad: Utilizando google docs, los alumnos pueden compartir y editar los documentos del proyecto online solu- cionando así uno de los grandes problemas que surgen en el aula con los equipos: todos los miembros del equipo tienen en su poder todo lo trabajado, con lo cual en cualquier momento se puede acceder al trabajo realizado por cada uno de los miembros. GOOGLE BOOKMARKS Con google bookmarks, se puede: Disponer de tus marcadores en cualquier equipo: utiliza tus propios marcadores en cualquier lugar de la Red simplemente accediendo a tu cuenta. Mantener organizados tus marcadores: añade etiquetas y notas (que podrán ser objeto de búsque- das) a tus marcadores para encontrarlos fácilmente y mantenerlos organizados. Potenciabilidad y aplicabilidad: Utilizando google bookmarks por una parte los profesores tienen siempre accesible los enlaces más importantes relacionados con el proyecto, pudiendo así siempre en el aula recomendar a los alumnos navegar por determinadas páginas. Por otra parte, el equipo de alumnos siempre tendrá accesible y organizado las páginas que han ido consultando los diferentes miembros del equipo, pudiendo así consultar la información requerida por el proyecto. Además facilita la elaboración de los recursos en la planificación del proyecto. GANTT PROJECT GanttProject es una herramienta de programación y gestión de proyectos con la que podemos realizar las siguientes tareas: Diagrama de Gantt. Crear una estructura de división del trabajo, establecer dependencias, definir hitos. Recursos. Asignar los recursos humanos para trabajar en las tareas, ver a su asignación en la tabla de la carga de recursos. Diagrama PERT. Generar diagrama PERT de diagrama de Gantt. Exportación. Guardar gráficos como imágenes PNG, PDF y HTML generar informes. Interoperar. De proyectos de importación y exportación a formatos de Microsoft Project. Exportación a hojas de cálculo con CSV. Colaborar. Proyectos de compartir con sus colegas mediante WebDAV. Potenciabilidad y aplicabilidad: Utilizando GanttProject los profesores pueden tener una referencia en todo momento del seguimiento de los equipos de proyecto. De esta manera se facilita la labor de evaluación del mismo, ya que se observan las diferentes fases o realizaciones del proyecto. MICROSOFT PROJECT DOTPROJECT … GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Planificación del Proyecto | 47 3.4| Recursos Uno de los elementos más complicados de definir y gestionar son los recursos que han de utilizarse durante el proyecto, tanto los materiales como los humanos. Para cada actividad establecida en la planificación hay que estimar los siguientes elementos: MEDIOS DE PRODUCCIÓN: materias primas, maquinaria, herramientas, instalaciones, material fungible, equipos informáticos, suministros (agua, gas, electricidad, teléfono)… PERFILES COMPETENCIALES: es decir, el tipo de recursos humanos necesarios (ingenieros, operadores de máquina, enfermeros, asistentes sociales, educadores, pintores...) y las competencias, tanto técnicas como personales, que deben tener las personas que participen en el proyecto. Además, es conveniente definir las funciones que cada perfil desempeñará durante el desarrollo del proyecto y las dependencias jerárquicas que existirán entre las diferentes personas que participan en el mismo (organigrama). Por tanto, esta parte de la planificación del proyecto supone, para cada una de las actividades identificadas, prever: Qué tipo de recursos se van a usar En qué cantidad Durante cuánto tiempo 3.4.1| DEFINICIÓN DE PERFILES Es importante definir los perfiles competenciales que van a ser necesarios durante el proyecto, para poder así identificar las personas que mejor cumplan este perfil con el objeto de optimizar su rendimiento en el proyecto. Un perfil es una descripción de las competencias y cualidades que se requieren para cubrir las necesida- des de una organización en general y de un proyecto en particular. No todos los perfiles son necesarios durante todo el proyecto ni en todos los proyectos. En la definición de un perfil, intervienen los siguientes aspectos: Conocimientos generales requeridos. Conocimientos técnicos especializados requeridos. Habilidades de comunicación requeridas. Actitudes requeridas en el trabajo. Relación con otros perfiles. Recursos materiales asociados al perfil. Características temporales, es decir, cuánto tiempo se va a requerir del perfil y el porcentaje de jornada que cada persona dedicará al proyecto. Número de profesionales necesarios de cada perfil. También es importante definir las funciones que va a desarrollar cada perfil profesional dentro del proyecto, así como las responsabilidades que debe asumir durante el desarrollo del mismo. 48 | Planificación del Proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS 3.4.2| NIVELACIÓN DE RECURSOS Los proyectos requieren frecuentemente del empleo de recursos muy diversos: máquinas, especialistas en diversas materias, subcontratistas, etc. Esos recursos no se precisan de manera estable en el tiempo, sino que en cada actividad se necesitan recursos diferentes en naturaleza y cantidad. El tipo de recursos empleados y su cantidad determinan decisivamente los costes del proyecto. Los recursos disponibles, humanos, técnicos, financieros, son siempre limitados, en cualquier empresa u organismo. Su administración en coherencia con los objetivos del proyecto debe hacerse con especial cuidado. La nivelación de recursos consiste en asignar los recursos de acuerdo con las necesidades reales, pero de tal manera que los costes se minimicen, y ello para cada tipo de recurso utilizado. La primera planificación realizada puede verse afectada al asociar los recursos a las actividades; es decir, actividades simultáneas podrían tener que retrasarse si no se dispusiese de los suficientes recursos para simultanearlas. Cuando se asignen recursos a las actividades deberá verse en qué medida será necesario retrasar algunas actividades para poder realizarlas con los recursos disponibles. Obviamente esto afectará a la duración del proyecto. Ejemplo de asignación de recursos a las actividades: Actividad Duración Personas Recursos materiales Planificación del proyecto Ordenador, material de oficina Riesgos 5d 2 ingenieros Actividades 5d 1 planificador Herramientas de planificación 15d 1 planificador Seguimiento 5d 1 gestor Recursos 20d 1 gestor GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Planificación del Proyecto | 51 MODELO DE PRESUPUESTO POR PARTIDAS DE INVERSIÓN/GASTO Y FUENTES DE FINANCIACIÓN A | INVERSIONES Importe Financiación propia Finaciador 1 Financiador 2 Financiador 3 Total Financiación Gastos de establecimiento y gastos de constitución Total inmovilizaciones inmateriales Terrenos Construcciones Instalaciones técnicas Maquinaria Utillaje Mobiliario e instalaciones Equipos procesos de información Elementos de transporte Otro inmovilizado material Total inmovilizaciones materiales Otros gastos a distribuir en varios ejercicios Total Inversiones B | GASTOS Compras de materiales Arrendamientos Publicidad, propaganda y relaciones públicas Personal Reparaciones y conservación Servicios de profesionales independientes Otros gastos generales Gastos financieros Amortizaciones Gastos de gestión y administración (máximo 9%) Total Gastos TOTAL PRESUPUESTO Fuente: formularios solicitud subvenciones BBK Obra Social 52 | Planificación del Proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS 3.5| Planificación del seguimiento y evaluación Generalmente se planifican las actividades relacionadas con los objetivos del proyecto y se obvian las de seguimiento, como pueden ser: Reuniones de seguimiento Hitos o puntos de control Reuniones técnicas internas del equipo con el cliente o proveedor. Es importante que al establecer la planificación del proyecto se defina también el modelo de gestión y seguimiento del mismo. Al efectuar el seguimiento del proyecto durante su desarrollo, estará realizándose una evaluación constante, dentro de una filosofía de mejora continua. Este planteamiento aparece refleja- do en el esquema del ciclo de vida de un proyecto, incluido en el apartado de introducción de esta guía. En dicho esquema, queda claro que el proceso de evaluación no se limita al momento de finalización del proyecto, sino que se entiende como un proceso continuo que empieza con el seguimiento y control, dentro de una “monitorización permanente” del mismo, que busca realizar ajustes y mejoras durante la ejecución del propio proyecto. Las reuniones y el control llevan tiempo y son actividades que deben realizarse para asegurar que el pro- yecto está bien orientado y se están consiguiendo los objetivos marcados. Además, el seguimiento facilita el proceso de toma de decisiones: posibles cambios a llevar a cabo en el proyecto, o incluso valorar la conveniencia de continuar o interrumpirlo. Obviamente, todo no se puede planificar y surgirán reuniones que no estaban previstas. Lo importante es establecer una sistemática de seguimiento con reuniones periódicas y sistemas de recogida de información que indiquen si hay desviaciones y poder así tomar medidas antes de que sea demasiado tarde. Instrumentos para el seguimiento y evaluación Para realizar un seguimiento y evaluación, los principales instrumentos o herramientas que se utilizan son, por un lado, los indicadores y fuentes de verificación y, por el otro, los cuestionarios de recogida de información. Los indicadores y fuentes de verificación se establecen en relación a los objetivos planteados y servirán tanto para la monitorización o evaluación continua del proyecto como para la evaluación final del mismo. El indicador es la variable de referencia que utilizará quien evalúe para determinar si se han logrado los re- sultados y cuantificar las desviaciones, mientras que la fuente de verificación es el lugar en el que se reco- ge la información relativa a dicha variable. Algunos ejemplos de indicadores y fuentes de verificación son: Indicador Fuente de verificación Número de piezas producidas / número de piezas previstas Fichas de registro de producción Número de usuarios-clientes atendidos / numero de usuarios-clientes previstos Base de datos de usuarios/clientes Número de mejoras introducidas en el proceso de producción Ficha de registro de mejoras % de trabajo realizado / % de trabajo previsto Registros de productividad Coste actual / coste previsto Registros de contabilidad Horas realizadas / horas planificadas Registro de horas de dedicación al proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Planificación del Proyecto | 53 Para facilitar el proceso de seguimiento y evaluación es conveniente, además de definir los indicadores y fuentes de verificación en la fase de diseño, establecer el objetivo numérico para dicho indicador. Por ello, un indicador debe establecer la relación entre lo realizado y lo previsto. De esta forma, resultará más sencillo valorar si se ha cumplido o no el objetivo relacionado con dicho indicador. Por otro lado, los cuestionarios recogen ítems (preguntas) que pretenden valorar diferentes aspectos rela- cionados con el proyecto. Estos cuestionarios pueden contener preguntas abiertas (sin opciones de res- puesta) o cerradas (con opciones de respuesta establecidas). La utilización de uno u otro tipo de pregunta dependerá del aspecto a sondear, siendo recomendable la combinación en un cuestionario de ambos tipos de preguntas. Los cuestionarios suelen utilizarse principalmente para la valoración de la satisfacción de los clientes/ usuarios relacionados con el proyecto. 56 | Ejecución y seguimiento del proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS CONFLICTO: la incertidumbre de la creación del equipo hace que se generen conflictos internos; cada uno tiende a buscar su posición dentro del equipo y hasta se pueden generar luchas de poder. Esta etapa determina la confianza futura entre los miembros. ESTRUCTURACIÓN: superada la fase de conflicto, para que el equipo funcione hay que establecer una serie de reglas de juego; determinar cada uno las responsabilidades que tiene y cuáles son sus funciones dentro del proyecto. PRODUCCIÓN: cada uno tiene claro su papel en el equipo y las relaciones son ahora fluidas y espontáneas. Comienza la fase de rendimiento y eficacia. Todos los equipos de trabajo pasan por las etapas anteriormente descritas. La función del gestor de proyectos o responsable es que la cohesión del equipo se dé lo más rápidamente posible con el menor número de conflictos. El responsable debe asegurarse de que todos entiendan cuál es el valor y el papel de los otros dentro del proyecto y reconozcan sus habilidades y destrezas, con el objetivo de que todos trabajen juntos para alcanzar los objetivos propuestos en el proyecto. 4.3| Reuniones Tal y como se ha reflejado anteriormente, durante el proyecto se realizarán muchas reuniones con diversos objetivos, por ejemplo, seguimiento, control... Las reuniones periódicas contribuyen significativamente para que esto se consiga. Deberán celebrarse dentro de una periodicidad compatible con la complejidad del proyecto (semanal, quincenal o mensualmente). No todas la reuniones las tiene que convocar y dirigir el responsable del proyecto, sino que pueden ser llevadas por los responsables de las actividades; depende de cada momento. Los objetivos de estas reuniones serán los siguientes: Aprobar lo realizado en el período anterior. Analizar con cada responsable de una ejecución las causas de los retrasos, excesos de costo o reducción de la calidad. Tomar las medidas oportunas para que tales situaciones no se repitan. Replantear el resto del proyecto pendiente para absorber los efectos negativos de etapas anteriores o minimizar sus efectos. Analizar detalladamente lo que deberá realizarse en el próximo período. La mayoría de las reuniones que se realizan en las organizaciones son bastante ineficaces ya que están mal organizadas y orientadas, con lo que perdemos el tiempo de muchas personas que trabajan en el proyecto con el coste que eso supone. Es importante que estas reuniones sean lo más eficaces posible. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Ejecución y seguimiento del proyecto | 57 Ideas clave para realizar una reunión eficaz: La reunión es para hacer o decidir cosas importantes. La reunión debe prepararse. Objetivo claro de la reunión. Orden del día. Hay que evitar que de las reuniones surjan la sensación de inutilidad y de falta de productividad. Conducción eficaz de una reunión: - Estilo participativo. - Conocer la personalidad del grupo y de los individuos. - Motivar. - Comunicar bien. - Liderar el grupo. - Vencer los factores de resistencia al cambio. - Tener un plan. - Registrar conclusiones y evaluar reunión. - Controlar resultados. 4.4| Toma de decisiones Las decisiones que se toman en los proyectos tienen las siguientes características: EXCLUSIVIDAD: los proyectos son, por definición, procesos únicos, por lo que las decisiones que se toman en ellos son difíciles de aplicar en otros proyectos, ya que el contexto en el que se desarrollan no es el mismo. IMPROVISACIÓN: las maneras en que surgen los problemas son diversas y diferentes en los distintos proyectos. Dada la especificidad de cada uno deberemos improvisar algunas de las decisiones que debamos tomar, puesto que no tendremos una referencia anterior. REUNIONES (convocatoria) Lo que SÍ se debe hacer Lo que NO se debe hacer Asegurarse de que la reunión es necesaria y no se puede sustituir por otro tipo de comunicación Hacer la convocatoria dando al menos una fecha y hora alternativa Identificar a los asistentes necesarios Proponer una agenda (orden del día) claro y con tiempo estimado para cada punto Identificar los temas de interés de esa reunión obviando otros que no sean objetivo de la misma Fijar reuniones frecuentes sin causa ni nece- sidad real Preguntar a cada asistente, intentando fijar un día y hora a conveniencia de todos Convocar a alguien cuya presencia no es necesaria Proponer una agenda vaga que no permita preparar los temas con antelación Esconder puntos de conflicto esperando que no salgan en la reunión 58 | Ejecución y seguimiento del proyecto GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS RAPIDEZ: la característica fundamental de la toma de decisiones en los proyectos debe ser la rapidez, ya que posiblemente estaremos parando o retrasando el proyecto si no actuamos con la necesaria celeridad y esto implica más recursos y por lo tanto más coste. A continuación se define el proceso de toma de decisiones: 1| ANALIZAR EL PROBLEMA: recoger la información clave sobre el problema, hacer un diagnóstico sobre la realidad y el alcance del problema. 2 | ANALIZAR LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS: definir varias alternativas de solución, evaluar las distintas alternativas y determinar la más adecuada (en rapidez, coste, resultado). 3 |TOMAR LA DECISIÓN DEBIDAMENTE REFLEXIONADA Y APLICARLA DE INMEDIATO. Si la decisión se demora El proyecto se detiene Las decisiones que se toman deben cumplir con unas determinadas condiciones: OPORTUNIDAD: deben tomarse en el momento adecuado, sin precipitaciones y sin demoras. CALIDAD: deben estar lo suficientemente analizadas para limitar al máximo las probabilidades de cometer errores. PERTINENCIA: deben ir dirigidas a suprimir los obstáculos que pudiesen impedir la consecución de los objetivos. 4.5| Gestión de cambios Como se ha mencionado en ocasiones anteriores los proyectos, sobre todo cuando entran en la fase de ejecución, sufren muchas variaciones sobre la planificación inicial. Es imposible que a priori se acierte con todas las actividades, su duración, orden, etc. y que luego se cumpla a rajatabla lo planificado. En el día a día surgen problemas, actividades que se alargan, que se acortan, falta de recursos, etc. que hacen que deban incorporarse cambios continuamente y se ajuste la planificación realizada. La gestión de cambios está íntimamente relacionada con el seguimiento del proyecto y lo que en el apartado referido al ciclo de vida del proyecto se ha reflejado como “monitorización permanente”. Dicha monitorización servirá para identificar las posibles desviaciones y definir los cambios a aplicar en cualquiera de las fases del proyecto. Algunos aspectos que deben que tenerse en cuenta para la introducción de cambios: ¿Cómo afecta este cambio a la planificación actual? ¿Qué actividades hay que cambiar, eliminar, añadir,…? ¿Qué recursos son necesarios para llevar a cabo este cambio? ¿Qué aumento/reducción de coste supone sobre el presupuesto inicial? Si no se introduce este cambio en el proyecto, ¿fracasará o puede tener éxito? GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Evaluación final y cierre del proyecto | 61 c) Según la perspectiva de la evaluación, se pueden diferenciar: Evaluación cuantitativa: es una metodología más objetiva, basada en la cuantificación de los elementos a evaluar. Evaluación cualitativa: se basa en opiniones u observaciones relativas a los elementos a evaluar. Lo adecuado para realizar una buena evaluación es combinar diferentes tipos de evaluación, ya que son complementarios entre sí y unos aportan elementos que no aportan otros. Para finalizar, es importante incidir nuevamente en la conveniencia de establecer el proceso de evaluación del proyecto en la fase de diseño del mismo (planificación del seguimiento y evaluación), teniendo en cuenta todas las variables o elementos que intervienen en dicho proceso, reflejados anteriormente. De esta forma, se garantiza que la evaluación será más objetiva y ajustada a la valoración de los objetivos previstos y no estará condicionada por los resultados logrados. 5.2| Cierre del proyecto Esta etapa es tan importante como cualquier otra. Un buen cierre deja satisfechos tanto a los ejecutores del proyecto como al cliente. Son varias las acciones a realizar en esta etapa: Entrega del producto o servicio al cliente y aceptación del mismo. Generación de la memoria técnica del producto o servicio. Valoración del alcance de los objetivos. Análisis de las desviaciones acaecidas en el transcurso del proyecto. Análisis de la gestión del proyecto, procesos de gestión aplicados y lecciones aprendidas. Realizar una justificación económica del proyecto, en la que se detallen los gastos realizados durante el mismo. Esta justificación es especialmente importante y necesaria en el caso de proyectos financiados a través de subvenciones externas. Escribir el informe final donde se recoge todo lo sucedido durante el proyecto con el objeto de contar con esta información para futuros proyectos. Ruptura del equipo de trabajo; se ha terminado el proyecto y cada uno debe volver a su departamento o puesto anterior. Todos los proyectos requieren de un proceso de cierre. 62 | Documentación GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS 06 | Documentación La información que se trabaja y mueve a lo largo del proyecto es mucha. Esta información debe ser recogida de forma que los problemas, decisiones, cambios, etc. que se hayan realizado durante la ejecución del proyecto queden en una memoria que nos servirá como información de partida para siguientes proyectos. La información que se genera en las distintas fases es diferente pero también compatible y complementaria; lo generado en una fase sirve de base para la siguiente. Al final se dispondrá de una memoria final de proyecto en la que se recogerá toda la información. 6.1| Fases de diseño y planificación Una vez terminadas estas fases se contará con un documento que recoja los elementos esenciales para que la ejecución del proyecto se ponga en marcha, o bien pueda presentarse el proyecto a un concurso o licitación. En la fase de definición se obtendrá un documento donde se recogerán los siguientes puntos: Los OBJETIVOS del proyecto Los RIESGOS analizados en la fase anterior La INFORMACIÓN recopilada referente al proyecto Los LÍMITES del proyecto Esta información sirve de base para proceder a la definición de las tareas a realizar en la fase de planificación. Es en esta fase donde se desarrollará la memoria técnica y económica del proyecto en un documento que recogerá los siguientes puntos: Tareas a realizar Duración de las tareas Hitos Recursos humanos necesarios (perfiles y número) Recursos materiales Cronograma Presupuesto Política de seguimiento Informes a realizar durante el proyecto (no siempre son necesarios) 6.2| Fases de ejecución, seguimiento y control El documento base y sobre el que se va a trabajar en estas etapas es el de la memoria del proyecto. Es muy importante durante estas etapas recopilar información sobre todos los eventos que sucedan. Se deberá recoger información sobre: PROBLEMAS acaecidos. MODIFICACIONES realizadas. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS Documentación | 63 PARTICIPANTES en el proyecto. MODO DE ACTUACIÓN durante el proyecto (reglas de juego). ACTAS de las reuniones y los temas tratados. Etc. La información que se genera en estas etapas va a servir para justificar posibles retrasos o desviaciones de los objetivos de una manera documentada y sólida, sin dar pie a subjetividades. Lo ideal sería ir realizando en estas etapas un histórico de las incidencias acaecidas durante el proyecto. Este histórico tendrá una doble finalidad: Recopilatorio de datos sobre la ejecución del proyecto que nos servirá para realizar el informe final que deberemos presentar con los resultados del proyecto. Fuente de información para otros proyectos, es decir, si en futuros proyectos debemos realizar actividades o acciones parecidas a las ejecutadas en este proyecto, podremos consultar el progreso de esta actividad y ver su evolución. Si la actividad ha sufrido cambios, por ejemplo en su duración, nos servirá como punto de partida para una próxima planificación. El resultado final de todo proyecto debe ir acompañado de una memoria de actividades o informe final en el que se recojan las actividades realizadas, su progresión, los participantes, desviaciones, etc. Este informe estará compuesto por: Documentos que describan la ejecución del proyecto. Resumen de problemas encontrados y decisiones tomadas. Conclusiones generales. Dependiendo de dónde se presente el proyecto, es decir, si está financiado o cofinanciado por una entidad pública, puede ser que esta memoria final tenga unos requerimientos determinados especificados por la institución. 6.3| Fases de evaluación y cierre Como se ha comentado anteriormente, cuando se termina el proyecto hay que hacer una evaluación y cierre del mismo. Esta fase conlleva la generación de documentación que aportará una visión del nivel de logro del proyecto, es decir, hasta qué punto se han conseguido los objetivos planteados, tanto a nivel de producto o servicio como a nivel de realización. En esta fase deberá desarrollarse la memoria final del proyecto. Esta memoria recoge los aspectos técnicos, económicos, organizativos, etc. referente al producto/prototipo elaborado. Contará entre otros con los siguientes apartados: Objetivos planteados Objetivos alcanzados Resultado del trabajo Información técnica sobre el producto/s o información sobre el servicio prestado. Modo de funcionamiento durante el proyecto Conclusiones…