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¡Descarga conflictos intergrupales y más Exámenes en PDF de Psicología Social solo en Docsity! UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA MARKETING Y GESTIÓN DE NEGOCIOS TEMA: Técnicas, métodos y procedimientos para la resolución de conflictos intergrupales Autor: Curso: Octavo “B” Profesor: Ing. MBA. Leonardo Ballesteros L. AMBATO – ECUADOR Enero 2013 ÍNDICE ii Ya Peter Wallensteen nos ha definido un conflicto intergrupal como una situación social en la cual un mínimo de dos partes pugnan al mismo tiempo por obtener el mismo conjunto de recursos escasos; y en la misma línea, pero con validez para entender los conflictos interpersonales, Kenneth Boulding nos dice que un conflicto "es una forma de conducta competitiva entre personas o grupos. Se da cuando dos o más personas compiten por objetivos o por recursos limitados percibidos como incompatibles o realmente incompatibles”. Las distintas causas y tipos de conflictos: De acuerdo con las características y los objetivos perseguidos por las partes en un conflicto, éste puede tener varias fuentes y puede ser de varios tipos, independientemente del nivel (interpersonal, intra o interorganizacional, comunal, social, interno, internacional, etc.) y del marco en el que se desarrolle. Christopher Moore identifica cinco causas centrales de conflictos las cuales describimos sintéticamente a continuación: o Problemas de relaciones entre las personas o Problemas de información o Intereses realmente incompatibles o percibidos como tales o Fuerzas estructurales o Problemas de valores LOS CONFLICTOS DE RELACIÓN: Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o falsa comunicación o a conductas negativas repetitivas. Los Conflictos de Información: se dan cuando a las personas les falta la información necesaria para tomar decisiones correctas, están mal informadas, difieren sobre qué información es importante, interpretan de modo distinto la información, o tienen criterios discrepantes de estimación. Este tipo de conflictos estriba en que nuestros procesos de comunicación son sumamente deficientes, llevándonos continuamente a situaciones en las que mal interpretamos lo que nos es transmitido. Muchas veces, dándonos cuenta o no, 3 visualizamos mensajes desde diferentes puntos de vista, percibimos o transmitimos solo parte de la información, conscientemente mal informamos o somos mal informados, entre múltiples situaciones. LOS CONFLICTOS DE INTERESES: Son causados por la competencia entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Este tipo de conflictos ocurren acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera cómo la disputa debe ser resuelta), o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, etc.). Para que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas tres áreas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intereses de cada una de las partes. LOS CONFLICTOS ESTRUCTURALES: Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas. Se trata de estructuras sociales que promueven relaciones competitivas en condiciones desfavorables para una o más partes (individual, social u organizacional). Se presenta un desbalance de poder que, en muchos casos, nace de condicionamientos establecidos por una estructura política, económica, religiosa, cultural, etc. Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos, condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructura organizativas, etc., promueven con frecuencia conductas conflictivas. LOS CONFLICTOS DE VALORES: Son causados por sistemas de creencias incompatibles o percibidos como incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armonía con 4 sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza a otros un conjunto de valores, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes. Christopher Moore considera que esta tipología de conflictos puede ayudar a analizar y entender los conflictos pues funcionando como una guía permite descubrir la causa básica de una conducta conflictiva, identificar qué sector es prioritario, y estimar si la causa es una incompatibilidad auténtica de intereses o un problema perceptivo de las partes involucradas.  EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás. En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). PUNTOS DE VISTA DEL CONFLICTO  Visión tradicional: Este trata de un enfoque negativo, resultado de una comunicación pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. En general indica el mal funcionamiento dentro del grupo.  Punto de Vista de las relaciones humanas: Sostiene que el conflicto se genera de una consecuencia natural en todas las organizaciones. Dado que el conflicto es inevitable se tiene que aceptar. 5 tenido contacto debido a que los contactos son interpersonales y se considera como excepciones no representativas del grupo a las personas con las que se mantuvo el contacto. Se propone por tanto que los contactos se realicen con personas representativas y acentuando la pertenencia grupal.  Tª DEL CONFLICTO REALISTA: propone crear metas supra ordenadas; sin embargo en la vida real es difícil encontrar metas de este tipo e implicar en una acción conjunta a grupos con una larga hª de enfrentamientos (tendría que aplicarse en condiciones que garanticen el éxito final de la operación).  Tª DE LOS JUEGOS: defiende que la resolución de conflictos precisa de procesos de comunicación que permitan establecer una confianza mutua entre las partes, que las interacciones se mantengan y que los participantes sepan que pueden encontrarse en el futuro. Una vez lograda la confianza mutua se abre el periodo de negociaciones que permite llevar a cabo un intercambio de concesiones recíproco y gradual en el que se pueden utilizar diversas estrategias: Realización de concesiones. Dominación; persuadir a la otra parte para que realice concesiones (mediante argumentos, amenazas, o compromisos posicionales). Solución de problemas; encontrar alternativas que satisfagan los objetivos de ambas partes. Construcción conjunta de significados; los negociadores realizan un esfuerzo para elaborar una percepción común de la situación.  Tª DE LA IDENTIDAD SOCIAL: incide en los procesos cognitivos que intervienen en las relaciones intergrupales proponiendo las siguientes medidas: Des categorización: redefinir a los miembros del ex grupo como sujetos proporcionando información personalizada para así eliminar las barreras que crean las categorías; hace hincapié en la identidad personal frente a la identidad social. 8 Re categorización en un grupo único: focalizar la atención en una categoría supra ordenada que incluya al endogrupo y al ex grupo en una única representación de grupo social. Cruce de categorías: parte del supuesto de que las personas pertenecen a la vez a varias categorías que se solapan, de modo que la categoría que diferencia a dos grupos entre sí se cruza con otra categoría que contiene características comunes a ambos grupos y que resulta tanto o más destacada e importante; el cruce de categorías puede servir para reducir los prejuicios y la discriminación ya que todos los grupos están constituidos por categorías que se solapan parcialmente. El riesgo que se corre con esta técnica es que la nueva categoría introducida, en vez de cruzarse con la anterior se sume a ella (doble categorización) y se intensifique así el sesgo endogrupal. OTROS AUTORES: han tratado de recopilar las medidas propuestas por diferentes teorías, ej entre otros: El modelo de Taylor y Moghaddam: intenta integrar la Tª del conflicto realista con la visión del conflicto que aporta la Tª de la identidad social mezclando aspectos macro y micro sociales. El modelo de Fisher: propone un modelo integrador de variables de distinto nivel (individual, grupal, intergrupal) que convergen en la generación del conflicto intergrupos.  MODELO DE TAYLOR Y MOGHADDAM: propone que todas las relaciones intergrupales pasan por las mismas fases evolutivas, ordenadas temporalmente y con carácter cíclico; en cada una de ellas el g. dominador usa diferentes tipos de tácticas y el g. desfavorecido exhibe distintos tipos de comportamiento en función de su percepción del contexto intergrupal (procesos de comparación y atribución). El modelo se apoya en tres supuestos básicos: 9 Desigualdad entre los grupos sociales; hay un grupo superior (dominador) y uno inferior (dominado). Tal desigualdad social marca profundamente las relaciones entre ambos grupos; hasta el punto de que éstas giran en torno a ella. El conflicto, aunque no es inmediato, es inevitable; es el producto final de una serie de procesos encadenados entre sí. El problema de este modelo es que, teniendo en cuenta la heterogeneidad de los conflictos, resulta difícil aplicar este esquema a todos sus tipos.  MODELO DE FISHER: a diferencia del anterior, este modelo parte de una base más amplia; no se limita a la Tª del conflicto realista y a la Tª de la identidad social, al recoger: Mayor nº de elementos de análisis: nivel individual, grupal e intergrupal. Mayor nº de variables: antecedentes del conflicto, orientaciones, procesos y resultados del mismo. Considera un tercer factor; los momentos del conflicto: escalada, reciclaje, resolución. Según Fisher, el etnocentrismo es el sustrato del conflicto: el punto de partida es una orientación mutuamente competitiva en los grupos, lo cual produce una percepción de amenaza que desemboca en etnocentrismo; tras ello las relaciones entre grupos se caracterizarán por hostilidad exogrupal, desconfianza mutua y solidaridad endogrupal. Del etnocentrismo surge de forma inevitable la escalada del conflicto a través de una serie de procesos  Comunicación ineficaz entre los grupos.  Ausencia de coordinación.  Perfeccionamiento de las tácticas competitivas. Reducción de la productividad grupal debida al tiempo que se dedica a competir con el otro grupo. 10 e) Abandono: esta postura supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al acuerdo negociado. Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, ésta suele requerir como condición previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la apertura del proceso de resolución. Esta situación de madurez de un conflicto se caracteriza por la percepción de las partes de que los costos de una confrontación continuada son más perjudiciales que los costos de un hipotético acuerdo, y puede darse como resultado de varias circunstancias: la frustración de una o más partes debido a su incapacidad para alcanzar sus objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o más partes de nuevas personas con un talante diferente al de las personas previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de presiones externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un período de tiempo determinado. Cuando el proceso de negociación no se inicia en el momento en el que se dan las condiciones óptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un estado de madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su resolución. 2) Mediación La mediación como método de resolución alternativa de disputas implica la intervención en el proceso de negociación de una tercera parte neutral e imparcial, cuyo papel consiste en asistir a las partes en su efectiva comunicación, en el análisis del conflicto y en la búsqueda de una solución aceptable para todos. Idealmente, la persona mediadora no está vinculada a ninguna de las partes enfrentadas ni tiene interés por un resultado específico de la negociación, de forma que cuenta en su labor con la confianza y legitimación de todas las partes implicadas. Otro rasgo definitorio de este procedimiento es que la figura del mediador no tiene capacidad de decisión, sino que se limita a guiar a las diferentes partes durante la negociación, facilitando la definición del problema y 13 de los intereses particulares, la comprensión de los puntos de vista opuestos y la elaboración de un arreglo que cuente con la aceptación general. Respecto a los tipos principales de mediación empleados en la negociación se encuentran, por un lado, la mediación para la solución de problemas y, por otro, la mediación transformadora. En el primer caso, de uso más extendido, el énfasis se coloca en la búsqueda de una solución al conflicto y en el establecimiento de arreglos mutuamente aceptados, mientras que la mediación transformadora tiene como finalidad la transformación de las personas o grupos implicados en la negociación a través de un proceso de empoderamiento, que permita a las partes analizar las necesidades, intereses y preocupaciones propias y las de los oponentes, y ganar la capacidad[Capacidad de absorción, Capacidades, Análisis de Capacidadesy Vulnerabilidades], en definitiva, de resolver sus propios problemas. En situaciones de conflicto, existen numerosos actores que podrían actuar como agentes de mediación, entre ellos Estados, líderes políticos, organizaciones internacionales, iglesias, organizaciones profesionales, institutos de investigación y formación, redes ciudadanas, fundaciones, etc. En la mediación de conflictos a escala internacional, algunos de los mediadores más habituales suelen ser representantes de las naciones unidas (con frecuencia su Secretario General), representantes de organizaciones regionales o el gobierno de un tercer país, aunque en ocasiones la mediación corresponde a una tercera parte informal no gubernamental que cuenta con la suficiente reputación y credibilidad entre las partes en conflicto. Dentro del campo de la resolución de conflictos, se destacan como ejemplos de mediación internacional las negociaciones de Camp Davis entre Egipto e Israel dirigidas por Jimmy Carter en 1978, así como la intervención del gobierno noruego en las negociaciones entre israelíes y palestinos de 1993. En el campo no gubernamental, destaca por ejemplo la labor de mediación realizada por la organización católica Comunidad de San Egidio entre el gobierno de Mozambique y la guerrilla RENAMO, que propició los acuerdos de paz de 1992. 14 3) Arbitraje Proceso de resolución de conflictos en el que las partes en disputa acceden a presentar su caso ante un tercer participante neutral e independiente, quien escucha los argumentos de ambos lados y posteriormente adopta una decisión, normalmente final y vinculante. El arbitraje difiere de la mediación, por lo tanto, en que la tercera parte que interviene en el conflicto sí tiene capacidad decisoria, si bien las partes enfrentadas mantienen el control sobre el conjunto de cuestiones a resolver y con frecuencia también sobre los aspectos de procedimiento. Además, se trata de un proceso entre contrarios en el que no hay lugar para la cooperación, el restablecimiento de las relaciones o la promoción de la confianza mutua entre las partes, posibilidades éstas que sí existen en el caso de la mediación. La forma tradicional de arbitraje es aquella en la que las partes llegan a un acuerdo para limitar el abanico de posibles resultados previamente al inicio del proceso de arbitraje, de forma que ambas puedan garantizar para sí un mínimo de beneficio. Otras veces, la figura del árbitro es instada a seleccionar la oferta final más razonable de una de las partes en conflicto, lo que impulsa a éstas a ser suficientemente realistas en sus posturas y exigencias. Por último, existe un tipo de arbitraje consultivo o no vinculante cuyo objetivo es clarificar y ofrecer a las partes información sobre el resultado probable del caso, incluyendo sus posibles ramificaciones legales, para tratar de evitar así el riesgo de llegar a un resultado final imprevisto y desfavorable.  PROCEDIMIENTOS PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS INTERGRUPALES Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la organización en función de su logro. Lograr esta meta es la razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo la organización está estructurada y cómo está administrada. La manera en la que los individuos y grupos entienden el objetivo central es determinante para explicar sus 15 Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. Puntos De Vista Del Conflicto Visión tradicional: Este trata de un enfoque negativo, resultado de una comunicación pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. En general indica el mal funcionamiento dentro del grupo. Punto de Vista de las relaciones humanas: Sostiene que el conflicto se genera de una consecuencia natural en todas las organizaciones. Dado que el conflicto es inevitable se tiene que aceptar. Visión Integracionista: Consiste en alentar a los lideres de grupo a mantener un nivel continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrático y creativo. Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto, aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. La Negociación Y Cooperación: La negociación requiere confrontación. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo, a menudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados. 18 La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o dirección y empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. Cuando Utilizar Las Diferentes Estrategias De Solución De Conflictos  Evitar el conflicto o Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes. o Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales. o Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto. o Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. o Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata. o Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. o Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.  Imponer la solución o Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de urgencia. o En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por ejemplo, reducción de costes o imposición de normas disciplinarias. o En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de información suficiente. o En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes  Condescender o Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable. o Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo, a fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación. o Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores. 19 o Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde. o Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes. o Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.  Llegar a un compromiso o Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos. o Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente excluyentes. o Para lograr arreglos ante cuestiones complejas. o Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo. o Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto.  Negociación o Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.  Cuando el objetivo es aprender. o Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista. o Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso. o Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: APLICACIÓN: BIBLIOGRAFÍA: 20