Cultura Organizacional, Apuntes de Cultura y Sociedad

¡Descarga Cultura Organizacional y más Apuntes en PDF de Cultura y Sociedad solo en Docsity! Universidad de León MAESTRÍA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Investigación. Trabajo de la materia de: Diagnóstico Organizacional. Presenta: Maria del Carmen Sánchez Caporal. Grupo: 251 Catedrático: Ing. Miguel Ernesto González Aguilera. Celaya, Gto., 16 de Marzo del 2019. CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. La cultura Schein describe además 5 áreas claves respecto a la cultura que son esenciales que entiendan los colaboradores para conseguir los objetivos de la organización: • Misión: tipo de negocio • Objetivos: del negocio y los concretos de cada colaborador. • Medios: planes para conseguir objetivos. Aquí se deben incluir los sistemas de reconocimiento e incentivos. • Evaluaciones: el seguimiento de la gestión a través de informes y retroalimentación. • Plan de contingencia: Las acciones estratégicas que deben seguirse cuando el negocio va mal. Características de la Cultura según Schein. 1. Constituye una unidad Social independiente y definida 2. Obran inconscientemente 3. Fija la visión de la organización y del entorno 4. Aplica soluciones aprendidas para enfrentar problemas externos 5. Las soluciones externas son consideradas válidas y luego definen el modo de percibir, pensar y enfocar la realidad. 6. Los efectos de la cultura están fijados a los pensamientos, percepciones y sentimientos. Modelo Racional Económico. Este modelo tiene como principio que las personas se motivan por el interés económico, recurso además muy utilizado por las organizaciones para lograr el cumplimiento de metas y productividad a cierto nivel. En la actualidad esta opción está limitada principalmente en países desarrollados con alta renta per-cápita. Modelo Social. Es consecuencia de las restricciones del modelo racional y debido a que se ha demostrado que la motivación por el trabajo va más allá de lo material más aun probándose que la productividad y eficiencia no depende de los altos niveles jerárquicos sino por los grupos de trabajo operativo. Modelo de auto-realización. Se basa en que el desglose de las tareas en sub-tareas, procesos en subprocesos de las actividades generan menor alcance o radio de acción lo que conlleva a esquematizar y habitualizar las labores, lo que resulta contraproducente con el ideal de las personas que es la autorrealización mediante la búsqueda del significado a lo que hacen; las personas se sienten dentro de un trabajo de rutina poco motivados y sin futuro. VARIABLES. Los métodos de evaluación de Schein se fundamentan en dos propuestas y son los siguientes: 1. Propuesta: consta de los siguientes pasos: • Analizar el nivel de socialización que han logrado los nuevos miembros, mediante entrevistas con los responsables de inducción o socialización. Este análisis es de cobertura limitada ya que los nuevos colaboradores no cubren todos los aspectos inicialmente. • Realizar un análisis de las distintas etapas en la formación de la cultura. Los instrumentos de análisis pueden ser entrevistas y documentos de la organización. De esta manera se pueden identificar sucesos críticos y a su vez conocer cómo fueron enfrentados y resueltos. • Examinar creencias y valores establecidos por los creadores y las personas claves que han pasado por la organización en forma cronológica para establecer el grado de evolución o cambio de la cultura. • Finalmente se debe integrar los resultados obtenidos y dictaminar la situación de la cultura en evaluación. 2. Propuesta develar los supuestos básicos. • Vincular la organización con el ambiente externo. • Reproducción de la historia de la organización y posterior análisis de las etapas o periodos difíciles. • Concordancia de la actuación de la gerencia en las decisiones tomadas en cada uno de las etapas críticas o problemas por lo que paso la organización. Este confrontamiento permitirá determinar la inherencia de la gerencia en la solución • Establecer el patrón o modelo seguido en los diferentes periodos. Verificar coincidencias. MODELO DE FLEURY/FREITAS. La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto político con la siguiente metodología: - El histórico de las organizaciones. Reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad. - El proceso de socialización de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla. - Las políticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera. - El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (en el ámbito tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones laborales en sí. VALORES. (FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón de la cultura, definiendo lo quees el suceso para la organización en términos concretos y también patrones quedeben ser tomados por la organización como un todo. A partir de los valorespodemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información quees más relevante en las decisiones, las personas que son más respetadas, las áreasque ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personalesmás valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresaal público externo, etc. En este mismo capítulo, Freitas cita una interesante investigación realizada con1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan ala conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valoresorganizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso enlos administradores, aumentando el deseo de trabajar más horas que lasestablecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando enla misma empresa en los años siguientes. También existe más energía disponiblepara discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas,sean internas o externas. Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor latendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y tambiénque la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hacecon que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuerade él.Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas, clientes yfuncionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valoresson compartidos.Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos delos valores, actuando como cristalizadores de los mismos. RITOS Y CEREMONIAS. (FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales más comunes: Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos,teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumidoy restablecer las relaciones sociales presentes. Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o loserrores cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo esexponer los limites y las reglas que deben ser seguidas. MODELO DE DENISON. RNE ESE La primera de dichas dimensiones es la Participación o Implicación (en inglés, Involvement). Se refiere al grado de compromiso con el trabajo de los distintos integrantes de la organización, cualquiera sea su nivel jerárquico y a su participación en la toma de decisiones. Las organizaciones efectivas, en este modelo, promueven el mayor compromiso de sus miembros y les dan poder. Las culturas organizacionales que se caracterizan como “altamente involucradas” animan fuertemente a la participación de los empleados y crean un sentido de propiedad y responsabilidad. Se basan en sistemas de control informales, voluntarios e implícitos, y no en sistemas de control formales, explícitos y buroc´raticos. Además de este sentido de propiedad, crece un mayor compromiso con la organización y la capacidad de autonomía. Recibir las aportaciones de miembros de la organización, aumenta la calidad de las decisiones y mejora su implementación. En definitiva, el análisis de esta dimensión puede contestar a la pregunta: ¿Están las personas alineadas y comprometidas con la organización? En el modelo este rango se mide con tres índices: Empoderamiento o Empowerment, referido al grado de autoridad e iniciativa para dirigir su propio trabajo. Trabajo en equipo, que implica trabajo cooperativo para lograr los objetivos organizacionales. Desarrollo de capacidades , vinculado a la inversión continuada en habilidades, capacidades y competencias de los empleados, orientadas a la mejora de la competitividade La segunda de dichas dimensiones es la Consistencia (en inglés, Consistency). De acuerdo almodelo de Denison, las organizaciones efectivas son consistentes, lo que implica tener una cultura fuerte, compartida por la mayoría de sus integrantes y haber logrado acuerdos basados en valores para lograr una adecuada coordinación e integración. Esta dimensión se vincula a la estabilidad y al logro de una visión compartida. Tienen empleados altamente comprometidos, valores centrales clave, y un método distinto de hacer negocios, una tendencia a promover desde el interior, y una visión clara de conjunto sobre qué se hace y qué no se hace. El poder de este método de operación es particularmente evidente cuando los miembros de la organización enfrentan situaciones poco comunes. Permite que los individuos reaccionen mejor de una manera predecible en un entorno impredecible al hacer énfasis en algunos principios generales, basados en valores, en los cuales se pueden fundamentar las acciones. El análisis de la Consistencia busca responder a la pregunta: ¿El sistema organizacional como un todo genera el apalancamiento que exigen sus actividades específicas? Esta característica se mide con los siguientes índices: Valores centrales , que indica los valores que comparten los distintos miembros que crean un sentido de identidad y favorecen un "lenguaje común" entre ellos. Acuerdo, se refiere a la capacidad de los miembros de la organziación de lograr acuerdos sobre temas esenciales y a solucionar las diferencias cuando éstas ocurren. Coordinación e integración que señala el grado en el cual las distintas unidades son capaces de trabajar en forma conjunta para lograr objetivos comunes. La tercer dimensión es la Adaptabilidad (del inglés Adaptability). Las organizaciones efectivas, en este enfoque, requieren compatibilizar un alto grado de integración interna, reflejada por la dimensión "Consistencia" y un alto grado de adaptación externa, para lograr flexibilidad. La adaptabilidad refleja el grado en el cual las organizaciones logran introducir cambios, asumen riesgos y aprenden. Supone convertir las demandas del entorno, en acción. Las organizaciones cuentan con un sistema de normas y creencias que respaldan la capacidad de la organización para recibir, interpretar y traducir señales de su entorno en cambios internos de comportamiento que aumentan sus posibilidades de supervivencia, crecimiento y desarrollo. Así, se pueden distinguir tres aspectos del impacto de la adaptabilidad sobre la organización. El primero, es la capacidad de percibir y responder ante los agentes externos (clientes y competidores). El segundo, es la capacidad para responder ante los clientes internos sin considerar nivel, departamento o función. Y el tercero, es la capacidad para reestructurar y reinstitucionalizar un conjunto de comportamientos y procesos que le permitan a la organización, adaptarse. Sin ello, una organización no puede ser efectiva. La adaptabilidad pues, busca responder a la pregunta: ¿La organización escucha a su mercado? Se mide por medio de las siguientes tres dimensiones: Orientación al cambio, que indica el grado en el cual la organización está alerta a los cambios externos,, es capaz de anticiparlos y actuar en consecuencia. Orientación al cliente , que refleja el grado en el cual la organización conoce a sus clientes y procura satisfacer sus necesidades. Aprendizaje organizativo, se vincula al grado en el cual la organización comprende e interpreta las señales del entorno y las transforma en oportunidades de innovación. La cuarta dimensión es la presencia de una Misión (en inglés, Mission). Es decir, definir una dirección significativa a largo plazo para la organización. Una misión establece un propósito y un significado, definiendo un rol social y metas externas para la organización. Establece una dirección clara y metas que sirven para definir un curso de acción adecuado para la organización y sus miembros. Un sentido de misión, permite que una organización dé forma a su comportamiento actual mediante una visión del estado futuro deseado. En términos de una pregunta: ¿Sabe la organización hacia dónde se dirige? Los tres índices que componen esta dimensión son: Dirección y propósitos estratégicos, que refleja la claridad con la cual se expresa la dirección a seguir y los empleados saben cuál es su contribución a esta meta. Metas y objetivos. Las organizaciones efectivas traducen la misión y la visión en metas y objetivos que permiten a cada empleado conocer la dirección de su trabajo. Visión. Refleja la imagen compartida de la organización, brindando una guía