Cultura organizacional, Monografías, Ensayos de Desarrollo organizacional

¡Descarga Cultura organizacional y más Monografías, Ensayos en PDF de Desarrollo organizacional solo en Docsity! SEP TecNM TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSTITUTO TECNOLOGICO DE ACAPULCO DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIDAD 3 Profesor: Atenógenes Teodoro Diaz Galván Alumno: Octavio de la Cruz Lucena. HORA: 09:00-10:00 AM Aula: 907 Acapulco de Juárez, 03/04/20 Se entiende por cultura organizacional el conjunto de valores y creencias compartidas por los miembros de una organización determinada. Dichos valores y creencias reflejan las presunciones que sostienen los integrantes acerca de lo que se hace y de lo que se debe hacer dentro de las instituciones. (Lord y Maher, 1991). Estos “esquemas” de valores y creencias son generalmente creados por los miembros fundadores de las organizaciones y por los primeros líderes. Los integrantes de un determinado entorno desarrollan, en función del contexto, ideas y valores comúnmente aceptados por la organización, que se transmiten de forma implícita a los nuevos ingresantes. Este núcleo de valores compartidos configura un modo de pensar que influye en las actitudes y las consecuentes conductas tanto de los miembros individuales como de los grupos enteros. Algunos autores consideran que las prácticas culturales y el contexto organizacional no afectan las habilidades del liderazgo ya que los atributos del líder son en su mayoría universales (éticos) y las acciones que lo hacen efectivo trascienden el contexto (Adler, Doctor y Redding, 1986; Child y Tayeb, 1983; Levitt, 1983; Yavas, 1995). En contraposición a estas ideas, autores como Triandis (1993) afirman que existe una gran necesidad de contar con teorías del liderazgo que tomen en cuenta las variables contextuales para poder saber cuáles son las acciones del líder que funcionan y cuáles no, en culturas con características diferentes. Por lo general las teorías y modelos existentes del liderazgo son en extremo generales y caracterizan las acciones del liderazgo independientemente del contexto, ya sea el organizacional o el cultural más amplio (House, Javidan y Dorfman, 2001; Yukl, 2002). Bass y Avolio (1992) delimitaron dos tipos de cultura organizacional: a) Cultura Transaccional: las relaciones que predominan en estas organizaciones son generalmente contractuales. Son estructuras más burocráticas y estructuradas, con sistemas de comunicación más predecibles en donde importan más los intereses de la organización que el de los empleados. El compromiso generalmente es a corto plazo, la motivación laboral está guiada por los intereses personales, la cooperación depende de la negociación y los empleados trabajan de forma independiente cumpliendo los reglamentos y reglas. b) Cultura Transformacional: este tipo de organizaciones son generalmente más flexibles, informales y dinámicas, alentándose el trabajo en equipo y el crecimiento personal y favoreciéndose las metas a largo plazo y el compromiso de los miembros. Los líderes y los seguidores generalmente comparten intereses mutuos y la visión de la organización. 3.2 IMPORTANCIA La cultura organizacional es el valor fundamental que aprecian los empleados, generando un impacto en la moral, la motivación, satisfacción y productividad en la compañía. Por lo tanto, las empresas deben realizar programas de desarrollo para sus empleados en donde se puedan desarrollar y mejorar las habilidades de los integrantes de una organización, fortaleciendo sus valores y aumentando la retención de los buenos empleados. Es importante mantener la cultura organización debido a que permite detectar problemas en los grupos de trabajo, o formar equipos con una ideología positiva y clara para el buen funcionamiento de la compañía. Otros aspectos de importancia de la cultura organización son:  Utilizar como estrategia comercial, en búsqueda de nuevos negocios.  Consolidar la marca  Volverse atractiva para los buscadores de empleo  Hacer parte de las mejores compañías para brindar empleo  Atraer y retener buenos talentos. 3.2.1 BENEFICIOS Y LÍMITES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Para lograr cambios organizacionales es preciso conocer los beneficios y límites de los diferentes tipos de cultura organizacional. La cultura representa un beneficio real si facilita a la empresa resolver sus problemas de adaptación y de organización, y si es congruente o se alinea con lo que se ha concebido para funcionar y asegurar la perpetuidad. Los límites que presenta la cultura radican en que en algunas oportunidades se convierte en una estructura que bloquea cualquier cambio e innovación. La organización debe disponer de una cultura sólida que le permita afrontar los problemas de adaptación a su entorno e integración interna. A partir de una metodología de diagnóstico de la cultura organizacional basada en el modelo “Competing Values Framework”, de Cameron y Quinn (2006), este trabajo busca aportar elementos para el conocimiento de la propia organización. Identificando las culturas dominantes actuales y deseadas, en base a cuatro tipos de cultura: Clan, Jerárquica, Adhocrática y Mercado, es posible realizar acciones de manera consciente para potenciar las transformaciones de las organizaciones y su reacción frente a cambios del entorno generados sobre nuevas visiones de futuro. Hay tres razones básicas por las cuales la cultura organizacional debe ser mejor comprendida, según Edgar Schein (1985): 1. La cultura organizacional es altamente visible y sentible. El fenómeno de la cultura es real y tiene impacto en la organización. 2. El rendimiento individual o de la organización y los sentimientos que la gente en la organización tiene sobre ella no pueden ser entendidos a menos que se tome en cuenta su cultura. 3. La cultura organizacional ha sido mal comprendida y confundida con conceptos como clima organizacional, filosofía, ideología, estilo o cómo la gente es dirigida, entre otros, por lo cual para sacar partido de esta cultura se le debe dar un marco conceptual. Según Martin (2002), cuando las organizaciones son examinadas desde un punto de vista cultural, la atención se desvía a los aspectos de la vida organizacional que históricamente fueron ignorados o estudiados marginalmente, como las historias que el personal cuenta a los recién llegados para explicar “cómo se hacen las cosas por aquí”: las modalidades de las oficinas y si muestran, y de qué manera lo hacen, los objetos personales, las bromas entre el personal, el ambiente de trabajo, las relaciones entre las personas, entre otras. organización, crea una paradoja. La gerencia quiere que los nuevos empleados acepten los valores culturales centrales de la cultura de la organización. De otra manera, no es probable que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes imponen una presión considerable para que se ajusten los empleados. Limitan El rango de valores y estilos que son aceptables. Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos pro las fortalezas alternativas que esta gente trae al lugar de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diversas probablemente disminuyan en las culturas fuertes conforme la gente trata de ajustarse. Las culturas fuertes, por tanto, pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas únicas que la gente de diferentes experiencias aporta la organización. Además, las culturas fuertes pueden ser también una desventaja cuando apoyan el perjuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente. Barreras contra las fusiones y adquisiciones En años recientes, la compatibilidad cultural se ha vuelto el interés principal. Aunque un estado financiero favorable una línea de productos pudieran ser la atracción inicial de una posible adquisición, el hecho de que realmente funcione la operación o no parece que sobre todo tiene que ver con la forma como se integran las culturas de las organizaciones. CONCLUSION Resulta fundamental considerar también el hecho de que en algunos casos la cultura puede presentarse como barrera al cambio, a la diversidad o a posibles adquisiciones y fusiones. “La presencia de factores culturales que impiden o retrasan el cambio no implica que éste no sea posible. Incluso los individuos o grupos más conservadores pueden aceptar el cambio si se dan cuenta de su necesidad, en particular si el cambio viene impuesto por fuertes influencias exteriores, como el deterioro de las condiciones materiales de vida” (Kubr, 2008). En algunos casos dados por el conjunto de normas y procedimientos que dice a los empleados cómo hacer sus tareas y en otros por la importancia que se le atribuye a la estabilidad en la organización, es posible que los empleados no estén acostumbrados a ser responsables a la hora de jugar un rol crítico en el aporte de ideas y toma de decisiones para el mejor desarrollo de sus actividades. Esto es relevante cuando se busca implementar cualquier tipo de cambio organizacional donde existe temor y celo al cambio por parte de los empleados, no porque el cambio signifique hacer cosas nuevas, sino porque puede significar una posible inestabilidad laboral futura o una pérdida de poder de su función actual. Por lo tanto, contar con elementos para el conocimiento de la propia organización permite realizar acciones de manera consciente entre la gestión de los procesos y la cultura de la organización, con el fin de potenciar las transformaciones. Al realizar la planificación estratégica integral, considerar la cultura organizacional y proyectar una intervención coherente permitirá transmitir la identidad deseada a los miembros de la organización y guiar el carácter de las relaciones interpersonales: la atención a aspectos culturales permite a los integrantes de la organización desarrollar ciertas conductas e inhibir otras. Este conocimiento aporta, además, insumos a la gestión del capital humano, ya que la identificación de la cultura organizacional contribuye con elementos para la selección de futuros miembros cuyos valores coincidan con la cultura “real” o “deseada” y proporciona criterios para evaluar el desempeño y diseñar los programas de inducción y de capacitación. La cultura organizacional como una herramienta bien utilizada por quienes conducen la organización facilita el cambio, en la medida que valora más el compromiso del empleado con la organización y promueve su desarrollo.