Cultura organizacional, Diapositivas de Desarrollo organizacional

¡Descarga Cultura organizacional y más Diapositivas en PDF de Desarrollo organizacional solo en Docsity! Política de evaluación del desempeño y capacitación. , LA GESTION EL PROCESO DE DEL '1'W DESEMPENO V DEL DESARROLLO INDIVIDUAL V ORGANIZACIONAL La importancia de la gestión del desempeño y su ciclo de ejecución CAMBIO DE PARADIGMAS • Desterrar el miedo El propósit o de la Gest ión del Rendimient o no es punit ivo sino de mejora cont inua, dedesarrollo servrcro. capacidades y de calidad del • La Evaluación es un derecho El esfuerzo, experiencia y capacidad reflejadosen el desempeño, debe ser apreciado y registrado justas. para tomar decisiones efect ivas y -- NGT CAMBIO DE PARADIGMAS La Evaluación es Objetiva • • Se sustenta en evidencias: De cumplimiento de metas mediant e indicadores claramente definidos. De compromisos adquiridos mediante comportamientos observables. 1•1 6 0 - so- • 3 0 - 2 0 - 1 0 - Primer paso para desarrollar capacidades o- • • • Sin Sin Sin evaluación no hay retroalimentación. retroalimentación no se visibilizan las brechas de desempeño. brechas detectadas no es posible integrar estas necesidades a la capacitación. Con desarrollo de capacidades hay mejora en el individuo, equipos y organizaciones. • NGT IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO La gestión del desempeño es u no de los procesos de recursos humanos más important es en las organizaciones cont emporáneas ya que se or ient a a observar, registrar, valorar y realimentar la forma que se conducen las personas, así como sus resultados respecto a la expect at iva que la organización tiene sobre su desempeño. NGT ~ , EVALUACI ON TENDENCIAS EN LA , V DESEMPE NO DEL Cambios en la apreciación de capacidades y métricas NGT ((, TENDENCIAS Solo el 8% de las empresas informan que el proceso de gestión del rendimiento genera altos 58% niveles de valor, mientras que el dijo que no es un uso efectivo del tiempo. NGT TENDENCIAS Los trabajadores de hoy esperan rendir cuentas por los resultados, pero también esperan asesoramiento, desarrollo y feedback regulares. Mire cuidadosament e el proceso de gestión del desempeño para ver si realment e impulsa el desempeño hoy o si es simplemente un artefacto del pasado. En muchos casos, un cambio de "evaluación" a "desarrollo y mejora del rendimiento" generará resultados apreciables. NGT CASO En Deloitte, empresa con 6 mil El nuevo diseño implica separar lasdecisiones de compensaciones de la colaboradores, calculó el la número de gestión del desempeno.horas dedicadas a gestión del las 2 desempeño y sólo la elaboración de de "Instantáneas de desempeño"calificaciones consumía cerca trimestrales o por proyecto y revisiones semanales con los gerentes para aumentar el desempeño. millones de horas al año. No más objetivos en cascada ,evaluaciones anuales, ni herramientas de feedback culturales). 360º (ver preferencias 1. Al considerar lo que sé sobre el desempeño de esta persona, y si fuese mi dinero, premiaría a esta persona con los mayores aumentos y la mayor compensación posible (mide el desempeño general y el valor único para la organización en una escala de 5 puntos desde TA a TD). Al final del sprint (3 meses) se pide los líderes de equipo que a 2. Al considerar lo que sé sobre el desempeño de esta persona, la querría siempre en mi equipo (mide la capacidad para trabajar bien con otros con la misma escala de 5 puntos). respondan a enunciados, orientados a futuro, sobre uno de sus 4 3. Esta persona corre el riesgo de mostrar bajo desempeño (ident if ica problemas que podr ían perjudicar al client e o al equipo con un sí o un no). cada colaboradores: 4. Esta persona está lista para ascender hoy (mide el potencial con un sí o un no). - Reglas nuevasReglas tradicionales • •Edp y definición de objetivos 1 vez al año Revisiones realizadas trimestralmente o con mayor frecuencia, establecimiento de objetivos frecuente en un proceso abierto y colaborativo Retroalimentación recabada continua y fácilmente revisada al final del año (a través de aplicaciones y herramientas móviles) Objet ivos públicos y t ransparentes con un mayor enfoque en el éxito del equipo Los gerentes también son evaluados por sus empleados Los empleados son evaluados en una escala cualitativa, los puntajes son considerados pero no obligatorios Niveles de compensaciones más transparentes, frecuentemente discutidos y más enfocados en pago por desempeño que por equidad • •Retroalimentación recabada por el gerente al final del año • •Mantener los objetivos confidenciales con un enfoque de logros individuales Empleados evaluados por su gerente Empleados calificados forzosamente con una escala cuantitativa Mantener compensaciones confidenciales y enfocadas en equidad; bandas salariales basadas en puntajes de desempeño Gerentes orientados en evaluar desempeño Un líder evalúa a cada indiv iduo mediant e un proceso cualitativo basado en opiniones El proceso se considera un carga y pérdida de t iempo • • • • • • • • Gerentes enfocados en coaching y desarrollo del personal • • Varios colaboradores contribuyen en la evaluación individual del desempeño, la evaluación se basa principalmente en datos El proceso es ágil, rápido, continuo y ligero• • NGT Gestión de cards lrwc:io Fttdbock GHtióndecards c+f\ HHh♦ o o o l;ffifflfi(. [4(•1■141 ~ Jf Entrega de card 1nioo ftt<lbock Entr~decard • • • • • Cultura de feedback Retroalimentación on Pre rmo Rodrigue ®time Comunidad (no jerarquías) Dashboard Gamificación uconti nentol.edu NGT ,.,,, DISEN O DE HERRAMIENTAS PARA EVALUAR COMPETENCIAS Formatos y escalas de evaluación en 90º, 180º y 360º NGT MODELOS METODOLÓGICOS La forma de evaluar el desempeño en general t iene dns aproximaciones: basado en resultados y en comportamientos. Método basado en resultados • Tiene su origen en la administración por objetivos y se basa en expectativa de logros previstos y acordados entre un trabajador su jefe directo para un siguiente periodo de desempeño. • Dado que las organizaciones tienen el propósito de lograr metas, sist ema basado en result ados aporta valor al establecer medid de logro a los objetivos predeterminados. NGT PLATAFORMA SOOM METRIX: PANTALLA DE GESTIÓN DE USUARIOS - VISTA DE ORGANIGRAMA G p RFORMANCE .:,. ..: , ~ o 5 Te aparecerá esta pantalla en donde podrás ver a cada evaluador con sus evaluados. Sabrás quién evalúa los objetivos de quién y qué tipo de evaluación por competencias corresponde en cada caso. DASHBO AR D o REPORTES Ge rente Gen eral Maria del Pilar Tomoshiro Sokudo / ~ rf: G CONFIGU RA C1 0N Santo Sakimi Leon Hurtado / Gerente Comerc el Comercial : . . • • : . . 2 ~ 3EVAL UA CION Lorena Claux Freitos / Gerente de Adm n strco on u Finanzas Adm n strcoo n u Finanzas DEF NIC ION DE OBJE: IV OS ~ · • : . . 3 ~ 3 tvon Fetix Cotos Ayate / As stente de Gerencia Gerenc o General : . • 1 • : . O ~ 3 ctoooc Loreno ve.oroe Caso!Jno / Gerente de Operaciones Operaciones : . . • • : . . 2 ~ 3 Q Powered by SOOM uconti nentOl.edupe NGT PLATAFORMA SOOM METRIX: DASHBOARD PARA JEFES (AVANCES Y RESULTADOS EN TIEMPO REAL) RESULTADOS INDIVIDUALES • P E R F O R M A N C E ok l eon Hurt:odo Gerente Comercial RE?()IHES 4 Abrohom Perez Romon Jimeno Alejandro tM-nd!-zu Rosos competencia, se despliega el resultado por cada comportamient o. oUSUARIOS CONFIGURACION EVALUAOON EVALUACION DE COMPETENCIAS OEFINIC10N DE OBJETNOS O.Ce las eeses comos.on Generoconf onro .mre sus colaboradores col.itg01 y ~ H e . , clus.oc~ 1n Vento de 2MM en sect or Vento de 2MM Sec tor pub ... co Privado e* * * * W """ •Con,mia,oóa 0%CD Pcwered by SOOM NGT Ejemplo de aplicación ¿Has diseñado alguna vez una herramienta de evaluación del desempeño por competencias? Estamos seguros que lo más probable es que hayas revisado un Modelo de Competencias, por ello has tenido alguna aproximación a la evaluación por competencias. Cuando se requiere medir la cont ribución de una persona a la cult ura organizacional, la evaluación de competencias result a est ratégica. Lo que hemos desarrollado te permitirá valorar correctamente una herramienta de evaluación del desempeño por competencias. Y eso es una verdadera ventaja competitiva. NGT ESTABLECIMIENTO DE METAS • ¿Qué es? Proceso en el que se acuerdos sobre metas concretan los individuales o grupales que los de de asumiran colaboradores para rendimiento y que el periodo serán objeto evaluación del desempeño. ®El periodo puede o ser por anual sprints(estratégico) (subperiodos). NGT PLATAFORMA SOOM METRIX: PANTALLA DE CONFIGURACIÓN ESTRATÉGICO -ANUAL DE PERIODO Configuración Hola. Mas!er Inicio Cor'igurocion - P ~ R F O R M A N C E e OBJETIVOS e COMPETENCIAS e RESULTADO GENERAL OASHBOARO REPORTES Periodo 2019 0 0V0G/2019 ,·USUARIOS 31/12/2020 C) CX>N FIGU RAC ÓN EVALUACION 0 Periodo 2021 / (D 0V0l/2021 DEFINICION DE OBJETNOS 31/12/2021 C) Los periodos estratégicos suelen ser de un año. En este ejemplo hay dos periodos estratégicos: 2019 y 2021(D Powered by SOOM NGT PLATAFORMA SOOM METRIX: ESTRATÉGICO Y SPRINTS PANTALLA DE CONFIGURACIÓN DE PERIODO Periodo 2019 Q PERFORMANCE HCKO . Master Inicio Configurocion hoodo 201'J En este ejemplo el periodo 2019 tiene 4 objetivos estratégicos . Al lado, se han creado además 3 sprints, que son subperiodos de evaluación cortos. CD 0106,2019 3t 12 '20 20 C)OASHBOAR O REPO RTES Objetivos estratégicos Sprints sprint 1 ,,. CD 2610912019 (l) CERRADO US UARIOS 2511112019 O EV AL UA CION Sprint 2 / CD 25111,2019 (l) CERRADO 0610112020 oDEF NICION DE OBJETIVOS sprint 3 / CD 06101,2020 (l) CERRADO 1610112020 oe v e n t o s 4 MM • Rentob,Lidod 30% Participación en et mercado 15% Scnstcccton de clientes 90%4J Powered by SOOM NGT PLATAFORMA SOOM METRIX: DEFINICIÓN DE PERIODO ESTRATÉGICO O SPRINTS OBJETIVOS/ METAS PARA UN DetaUe de objetivo cie 011~ .os at,r., .os• Co t . o r,ldicn s WllSONBIW.. OQDOllfZ "iol.(I .M o:tt D e 1 a b e f t ~ n - PERFORMANCE Sprint oo-.METAORIGEN Ventas DASl-+BOARD En esta pantalla tenemos otro ejemplo de configuración de objetivos: Origen y tipo de objetivo, indicador, meta, peso, evidencia, niveles de logro y valores. TIP O Grupol 30.00PESO REPORTES EVIDENCI A IITom,e final o. cumaOBJET IV O MeJorcr el porcentaje de clamo INDICADOR POfcemoie oe clima 2 USUARIOS Nivel de logro y valor asignado CONFIGURACION CANTIDAD DE NIVRESEVALUACION Nlffi Logro Vw>rA5Jgnodo OE FNO ÓN DE OBJET IVOS A e ~40 <)<•++ c~,a,a,e (D Powered by SOOM NGT OKR - OBJECTIVES & KEY RESULTS • OKR es una metodología que ayuda a las organizaciones a precisar sus objet ivos, t rabajar para lograr los y realizar una evaluación de los resultados conseguidos. • Los OBJETIVOS deben ser: Significativos, inspiradores, concretos y orientados a la acción. Son lo que queremos lograr, el norte a seguir, son el QUÉ. Los RESULTADOS CLAVE deben ser: Específicos, agresivos, realistas, medibles, verificables, limitados en el tiempo. Son la manera en la que logramos los objet ivos, el camino a seguir, son el CÓMO. Definir Tareas para lograr los resultados clave. • • NGT PROPÓSITO (EL POR QUÉ) SUP.ERP.ODERESProductividad De la empresa Del trabajadorExcelencia t•l :,)=icffil!lj Motivación bottom-up C.ractenstkas r tral == I eestión continuada del rendimiento DeIn e 5 medir su rendimiento Propósito co a AsP.1raC1onal públicos meritocracia RESULTADOS ,CLAVE (EL CÓMO) Motivación Específicos Agresivos Realistas Verificables Medibles (cifra) Características Trimestrales Máximos De0al00 80%óptimo Definir T;ireas cultura de empresahttps://futurizable.c om/aprendiendo• okr/ incentivos liderilZ&O NGT EXPLORAR CRÍTICOS MODELOS "EXITOSOS" DE GESTIÓN DE LA SUCESIÓN EN PUESTOS © Modelos de Identificación de puestos críticos •..••• .. • } PROBABILIDAD}••• CRITICIDAD • COSTO ••• • ESCASEZ } } DE ABANDONO • 1 • • EXTERNA • INTERNA © Paradigma de fines de la primera década ¿los tiempos han cambiado? © Los Millenialls eran minoría, y pertenecían a la subgeneración de los early, muy parecidos a los GenX © Economías en crecimiento y el corporativo en expansión, percepción de escaso talento "listo". Frase: "la guerra por el talento" © Creencia: Capacitar es caro, "y encima se van" (los centennials igual Se irán) NGT ¿CÓMO IDENTIFICAR UN PUESTO CRÍTICO? Ubicación de Puestos E.Contlmlld~d Operado mo l McKinsey mapa de riesgo Matriz con dos ejes: dificult ad de reemplazar a una persona/ probabilidad de salir 2_0 _1_ 0 Hay Group Factores y subfactores de Valoración de Puestos: know how problem solving Crfrkos - - - - - - - + ' ° " o d e r N mp l U O Pclrforma.ncc accountability 196~--=---------20_0_5 2_0.. .,1 0 1 - 9 ~ 0 - - - - - - - - - . . . . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . J McKinsey Nine Box Gr id para priorizar inversione s en los individuos Sigdman Cuando las funciones del puesto están ligadas a procesos que permiten mantener la continuidad operacional y evitar •• . . . . . ... .. .. ' . · • '' . ' . . - 'OCl t: . -~Ceo -ot: . . -e . ff ; -...,1:0trr,:,11ir,e.-- .¡,,10-HUM ·- JlroMIMllty•t iMtMII IHwlftt ....,NUtltNI.," 3a..:IO'lr-... ..i= r -.....:1tir. - ~ • ..... ._LI!. . , :el alto costo de reemplazo a . r y t..-.::11. - . 1: 1'¡1 = - ; , r . i , . o . , . _ k -.1y 1 i . . : o , , N ~ c r n - r c . M l.-.:1 ~ ...... NGT CAMBIAR MINDSET: DE PROCESO A EXPERIENCIA ¿CÓMO IOENTIRCAR UN PUESTO CRÍTICO? MCl<lnsey mapadertes. o, Setrazaun.1 maotz oondoseJ,H: dlftCUltadde reempW:1r1un1 persona/ probabilldaddesa11 r =, :, ~HayGroup Factoresysubf actom de Yaloraci6n de Puestos: knowl'low prOl>lemsotv1 n1 account&bllity •I ' ... .. ' . L _ _ - - - - w - - ~1960-1970 2005 20102010 ·· • MW oo McKlnse y NIIM!Box ·· Gp- n .,_. dp . a . ra Cuandolas fUnck>MS _del pum o min llgadas ill)f0Ce50$que permtten mantener la vwv---- --· -, ---·· yt\ l.lt.&.r.e.llOC OSIO c o- opr ndona lindivkMl5 PARADIGMAS • • • • • PROCESOS FIT CULTURAL ROTULACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS CAPACITACIÓN ELITE - HIPO/ SUCESORES {SEGREGACION) TALENTO ENCAPSULADO Pie. +arvard Bus,r 'SS Revrew NGT Ejemplo de aplicación ¿Has diseñado alguna vez una herramienta de evaluación del desempeño por objet ivos? Es probable que hayas sido evaluado, por ello has tenido alguna aproximación a este tipo de herramienta de evaluación: Cuando se requiere medir la contribución de una persona en su t rabajo, la evaluación del desempeño es crít ica. Lo que hemos desarrollado esta semana te permitirá valorar correctamente una herramienta de evaluación del desempeño por objetivos. Y eso es una verdadera ventaja competitiva. -- NGT Cierre Tan importante como evaluar las competencias es evaluar el logro de objetivos en las organizaciones en el presente. Nace del hecho de reconocer que el desempeño organizacional corresponde a la suma de los desempeños de todos sus miembros. El uso de herramientas de evaluación permiten identificar talentos para ant icipar la sucesión y reduce el riesgo operat ivo en el desempeño organizacional.