Foucault: La lógica del poder, el flujo y el lenguaje, Resúmenes de Análisis Matemático

¡Descarga Foucault: La lógica del poder, el flujo y el lenguaje y más Resúmenes en PDF de Análisis Matemático solo en Docsity! Teoría de las Decisiones y Cambio Organizacional Unidad 1 - Análisis Situacional y Sistema de Decisión ANALISIS SITUACIONAL “Las cosas se definen por su potencia.” Spinoza(1) Vamos a tratar, a partir de esta primera unidad; de transmitir las variables a tener en cuenta en un análisis situacional de las organizaciones, compartimos la concepción de que el marco teórico es lo dicho, que el orden de la práctica es lo inesperado a codificar. El análisis situacional convoca a posicionarnos en relación al contexto que nos condiciona y nos determina, es nuestra posición, la que nos da sentido, dirección y rumbo, constituido por el relato de sostenimiento de la organización. Nuestra propuesta es indagar en los interdecíos, en los sin sentidos, en los relatos, en los signos, en los códigos, en la semiótica de la organización, en un tiempo determinado que configura el potencial de la misma parar llegar al objetivo o visualizar los obstáculos que interfieren su desarrollo. Para ello desarrollaremos la descripción de los tres conceptos fundamentales: la lógica del poder, la lógica de flujos y la lógica del lenguaje. La lógica de poder – Desde M. Foucault(2) Recorreremos la lógica de poder desde la concepción de Foucault, que afirma en el ejercicio del cuestionamiento de lo instituido como verdad; y que lo que él diga debe ser considerado como proposiciones y no como afirmaciones dogmáticas que hay que aceptar en bloque. Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 1/37 Como ya se menciono el camino elegido por Foucault consiste en el cuestionamiento y en la ruptura de algunas concepciones referidas a la sociedad, al sujeto, al poder, a las instituciones y al saber. Por lo tanto el postulado descartado por Foucault consiste en no considerar al poder subordinado a la economía. Continúa diciendo que la acumulación de capital, es impensable sin la acumulación de hombres, sin la construcción de sujetos sometidos. En la obra de Foucault, se puede distinguir tres momentos intelectuales: La arqueología, donde los conceptos centrales son el saber, la historia, la ciencia, el sujeto, la verdad. La forma en la que trabaja es utilizando documentos entendidos como restos arqueológicos (que son de algún proceso social, ejecuciones, archivos, documentos desconocidos, anónimos, historias clínicas, que van hacer de relatos, de enunciados). En esta etapa Foucault aborda la desmitificación de la ciencia como panacea universal de todas las cosas y a los teóricos como dueños del saber absoluto. Foucault crítica la concepción teleologíca, evolucionista de la historia, que sostiene un principio y un final de las cosas, no admite la linealidad y la continuidad en el acontecer social. Otra segunda etapa es la genealógica, en donde ya esta presente la postura que tiene Foucault sobre el poder y que permanecerá vigente hasta nuestros días. Y la tercera etapa corresponde a las tecnologías del yo, en la misma la problemática es la construcción de la subjetividad a través de diversos ideales como la pureza, la bondad, la dimensión en la que nos constituimos a través de la ética en agentes morales. De esta manera, articulando las tecnologías del yo con las técnicas que permiten el ejercicio del poder y las temáticas del Estado moderno, Foucault denomina a este periodo gobernabilidad. Foucault produce una ruptura significativa acerca de su concepción del poder, especialmente con las teorías que postulan un centro único de poder, a partir de ahora destaca la presencia de la soberanía de estado, la forma de la ley, o de la unidad global de la dominación. Las concepciones tradicionales que Foucault desecho, tienen un denominador común, la noción de represión. Debido a esto se identifica al poder con una ley que niega, que remarca lo prohibido, que manifiesta lo que no esta permitido, “él tu no debes”. Por eso, si el poder no hiciera más que decir “no”, no podría conseguir obediencia o en todo caso le seria muy costoso. La noción de represión es insuficiente para caracterizar al poder, porque lo que hace que el poder se sostenga, que sea aceptado, no es la fuerza con la que niega, ni la potencia con la que prohíbe, sino que el poder “produce cosas, induce placer, forma saber, produce discusiones”. Foucault dice que no entiende por poder: Por poder no quiero decir el poder como conjunto de instituciones y aparatos que Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 2/37 un novedoso tipo de poder, un micropoder. El castigo disciplinario que es pertinente cuando no se observa la regla, tiene efectos claramente correctivos, y se instrumenta a través de un sistema de gratificación-sanción, de castigo-recompensa que acentúa la eficacia del proceso de corrección, de encauzamiento, de normalización. Otra de las funciones de las instituciones de disciplina es obtener conocimientos, extraer un saber de y sobre los individuos sometidos y controlados por los diferentes poderes. El poder produce saber y no existe relación de poder sin la constitución de un campo de saber, ni saber que no suponga y constituya al mismo tiempo una relación de poder. El capitalismo se vio obligado a elaborar un conjunto de técnicas políticas, técnicas de poder, por los que el hombre se encuentra ligado al trabajo, por las que el cuerpo y el tiempo de los hombres se convierten en tiempo de trabajo y fuerza de trabajo y pueden ser efectivamente utilizados para transformarse en plus-ganancia. Pero para que haya plus- ganancia es preciso que haya sub-poder, preciso que el nivel de la existencia del hombre se haya establecido un tramo de poder político microscópico, capilar, capaz de fijar a los hombres al aparato de producción, haciendo de ellos agentes productivos de producción. El desarrollo del capitalismo fue el que hizo necesario la “mutación tecnológica” del poder a partir del siglo XVIII; pero esta mutación hizo posible el desarrollo del capitalismo. Los métodos para dirigir la acumulación de los hombres han permitido un despegue político respecto de las formas de poder tradicionales, rituales, costosas, violentas y que cayeron pronto en desuso, fueron sustituidos por toda una tecnología fina y calculada del sometimiento. La prisión aparece en el centro de la nueva tecnología de poder como establecimiento especifico. La evidencia de la prisión se aprecia por un lado, en la privación de la libertad y esta perdida significa lo mismo para todos, es un castigo “igualitario”. La prisión se impone precisamente porque es la forma centrada, simbólica de las instituciones disciplinarias. La prisión finalmente dice Foucault, a pesar de ocupar una posición central no esta sola, sino ligado a toda una serie de dispositivos “carcelarios”, que son en apariencia muy distintos, ya que están destinados a aliviar, a curar, a socorrer, pero que tienden todos como ello a ejercer un poder de normalización. Lógica de flujos: la construcción del concepto – Gilles Deleuze(5) Lógica del lenguaje: la construcción del sentido Aporte de la filosofía a una mirada critica de lo obvio en las organizaciones. La filosofía es el arte de formar, de inventar y de fabricar conceptos. Las demás civilizaciones tenían Sabios, pero al parecer son los griegos quienes ratificaron la muerte del sabio y lo sustituyeron por los filósofos, los amigos de la sabiduría, los que buscaban la sabiduría, pero Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 5/37 no la poseen formalmente. Pero no se trataría sencillamente de una diferencia de nivel, como una gradación, entre el filósofo y el sabio: el antiguo sabio procedente de oriente piensa tal vez por Figura, mientras que el filósofo inventa y piensa el Concepto. Se trata de un problema importante, puesto que el amigo tal como aparece en la filosofía ya no designa a un personaje extrínseco, un ejemplo o una circunstancia empírica, sino una presencia intrínseca al pensamiento, una condición de posibilidad del pensamiento mismo, una categoría viva, una vivencia trascendente. Con la filosofía, los griegos someten a un cambio radical al amigo, que ya no esta vinculado con otro, sino relacionado con una Entidad, una Objetividad y una Esencia. El filósofo es el amigo del concepto, está en poder del concepto. Lo que equivale a decir que la filosofía no es un mero arte de formar, inventar o fabricar conceptos, pues los conceptos no son necesariamente formas, inventos o productos. La filosofía con mayor rigor, es la disciplina que consiste en crear conceptos. El concepto remite al filósofo como aquel que lo tiene en potencia, o que tiene su poder o su competencia, porque tiene que ser creado. A decir verdad, las ciencias, las artes, las filosofías son igualmente creadoras, aunque corresponda únicamente a la filosofía la creación de conceptos en sentido estricto. Los conceptos no nos están esperando hechos y acabados, como cuerpos celestes. No hay firmamento para los conceptos. Hay que inventarlos, fabricarlos o más bien crearlos, y nada serían sin la firma de quienes los crean. Mirar los flujos invisibles en las organizaciones significa construir los conceptos. La filosofía no es contemplación, ni reflexión, ni comunicación aunque tenga que crear los conceptos para estas acciones o pasiones. La contemplación, la reflexión, la comunicación no son disciplinas, sino máquinas para construir Universales en todas las disciplinas. El primer principio de la filosofía consiste en que los Universales no explican nada, tienen que ser explicados a su vez. Así pues, el asunto de la filosofía es el punto singular en el que el concepto y la creación se relacionan el uno con la otra. Los filósofos no se han ocupado lo suficiente de la naturaleza del concepto como realidad filosófica. Han preferido considerarlo como un conocimiento o una representación dada, que se explicaban como unas facultades capaces de formarlo (abstracción o generalización) o de utilizarlo (juicio). Pero el concepto no viene dado sino que es creado, hay que crearlo; no esta formado, se plantea a si mismo en si mismo, autoposición. Ambas cosas están implicadas, puesto que lo que es verdaderamente creado de la materia viva o la obra de arte, goza por este mismo hecho de una autoposición de sí mismo, a través del cual se lo reconoce. Lo que depende de una actividad creadora libre también es lo que se plantea en sí mismo, independiente y necesariamente: lo más subjetivo será lo más objetivo. El concepto no es discursivo, y la filosofía no es una formación discursiva, porque no enlaza proposiciones. A la confusión del concepto y de la proposición se debe la tendencia a creer en la existencia de conceptos científicos y a considerar la proposición como una auténtica intensión (lo que la frase expresa): entonces las más de las veces el concepto filosófico solo se muestra como una proposición carente de sentido. El concepto no constituye en modo alguno una proposición, no es proposicional, y la proposición nunca es una intensión. Los conceptos son centros de vibraciones, cada uno en sí mismo y los unos en relación con los otros. Por esta razón todo resuena, en vez de sucederse o corresponderse. No hay razón alguna para Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 6/37 que los conceptos se sucedan. La filosofía saca conceptos mientras que la ciencia saca prospectos y el arte saca preceptos y afectos. Sin embargo, la ciencia se basta con las proposiciones o funciones, mientras que la filosofía por su parte no necesita invocar una vivencia que solo otorgaría una vida fantasmagórica y extrínseca a unos conceptos secundarios. El concepto filosófico no se refiere a lo vivido por compensación, sino que consiste, por su propia creación, en establecer un acontecimiento que sobrevuela toda vivencia tanto como cualquier estado de las cosas. Cada concepto talla el acontecimiento, lo perfila a su manera. Por lo tanto, hay un vínculo único, exclusivo de los conceptos con la filosofía en tanto disciplina creadora. En esto consiste nuestra propuesta de Análisis Situacional de las organizaciones en producir un cosmo del caos. Nuestra propuesta consiste en unir estos tres pensamientos que trazan planos en el caos: el arte, la ciencia y la filosofía. Como nos dice Deleuze los hombres incesantemente se fabrican un paraguas que les resguarda, en cuya parte inferior trazan un firmamento y escriben sus convenciones, sus opiniones; pero el poeta, el artista practica un corte en le paraguas, rasga el propio firmamento, para dar entrada a un poco del caos libre y para enmarcar en una luz repentina una visión que surge a través de la rasgadura. Lo que significa que el artista se pelea menos contra el caos que contra los tópicos de la opinión. El arte no es el caos, sino una composición del caos que da la visión o sensación, de tal modo que constituye un caos compuesto. El arte lucha contra el caos pero para hacerlo sensible. Un movimiento similar anima a la ciencia, ya que no puede evitar también experimentar una profunda atracción hacia el caos al que combate. Nos encontramos pues ante una conclusión análoga a aquella a la que nos llevaba el arte: una lucha con el caos no es más que el instrumento de una lucha más profunda contra la opinión. Los conceptos se constituyen en sentido y valor. El concepto de valor implica una reacción crítica, los valores aparecen como principios, una valoración supone valores a partir de la cual esta aprecia los fenómenos. Pero son los valores los que suponen “puntos de vista de apreciación”. Las valoraciones son modos de existencia, esta es la razón por la que tenemos sentimientos, creencias y pensamientos en función de nuestro estilo de vida. Hay cosas en las que solo puede creerse a condición de valorar, “lo alto y lo bajo”, “lo noble y lo vil”, son representación del elemento diferencial del que deriva el valor de los propios valores. Resignificamos a Nietzche(6) que crea el concepto de genealogía es decir que opone el sentimiento de diferencia o de distancia (elemento diferencial) “es desde lo alto que nos concedemos el derecho de crear o determinar valor”. Genealogía: quiere decir valor de origen y origen de los valores, quiere decir origen o nacimiento pero también distancia en el origen. La critica ha sido concebida para Nietzche no como una re-acción, sino como la expresión activa de un modo de existencia (la concibe como una acción), el acto de ataque y no la venganza, la agresividad Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 7/37 (5) DELEUZE Gilles (1925 - 1995) Filósofo francés de obra influyente en el arte y la literatura del último medio siglo, clasificado unas veces dentro del postmodernismo y otras en el estructuralismo. Fue profesor de filosofía de la Universidad de París. Como teórico ha desempeñado un papel determinante en el saber contemporáneo aunando en un mismo plano del análisis la filosofía, el arte, la literatura, la ciencia y otros discursos. Entre sus libros más importantes cuentan Lógica del sentido (1969), El Anti Edipo (1972) escrito junto a F. Guattari y Mil mesetas (1980). coloca el psicoanálisis en la sociedad, dentro de la producción capitalista, y no como una escena simplemente familiar; llama esquizoanálisis a su método, enfrentándolo al psicoanálisis. Las teorías de Deleuze han influido tanto en el campo de la filosofía como en el de la creación. Su idea dinámica de la escritura la desterritorialización de la lengua ha incidido en poetas de distintas regiones, desde los language poets estadounidenses hasta los neobarrocos latinoamericanos. (6) NIETZCHE, Friedrich Wilhelm (1844 – 1900) fue un filósofo, poeta, músico y filólogo alemán, considerado uno de los pensadores modernos más influyentes del siglo XIX. (7) SAMAJA Juan (1941 – 2007) Epistemología Cientifica. El objeto de estudio de la Epistemología es, pues, la ciencia como proceso, y en este objeto ella coincide con la Metodología y con la Sociología y la Historia de la ciencia, aunque ingresen a él desde posiciones distintas. (8) KEYNES, John Maynard, (1883 –1946) fue un economista británico, considerado como uno de los más influyentes del siglo XX, cuyas ideas tuvieron una fuerte repercusión en las teorías y políticas económicas. Teoría económica plasmada en su obra Teoría general del empleo, el interés y el dinero, publicada en 1936 como respuesta a la Gran Depresión de 1929. Está basada en el estímulo de la economía en épocas de crisis. Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 10/37 LAS ORGANIZACIONES Y EL SISTEMA DE DECISIÓN Una decisión tiene lugar cuando una persona elige entre dos o más alternativas con el fin de resolver un problema. La gente trata de resolver problemas porque estos constituyen una discrepancia entre lo real y lo irreal. Algunas veces los administradores enfrentan problemas rutinarios fáciles de resolver, que se refieren a alternativas que se especifican por anticipado. La respuesta estándar a un problema fácil se llama decisión programada (o rutinaria). Lo que significa que ya existen los procedimientos respecto de cómo manejar el problema en forma adecuada. A menudo los administradores enfrentan problemas no recurrentes, complejos donde las alternativas no se especifican por anticipado. La respuesta a un problema complejo se llama decisión no programada (o no rutinaria). Tomar una decisión no programada requiere un pensamiento original o creativo. Otra forma útil de clasificar decisiones es por su grado de riesgo e incertidumbre, el mismo puede dividirse en 3 categorías: certeza, riesgo e incertidumbre. Existe una condición de certeza cuando los hechos son bien conocidos y el resultado se puede predecir con precisión. Una condición de riesgo se refiere a una certidumbre incompleta respecto de resultado de diversos cursos de acción. No obstante, hay cierto conocimiento de las probabilidades relacionadas con las alternativas. Con base en la experiencia se pueden hacer predicciones sobre los posibles resultados. Y existe una condición de incertidumbre cuando la decisión debe basarse en información limitada. En este tipo de ambiente de decisiones, el que la toma no puede asignar probabilidades a las alternativas de solución de problemas. Cuando se enfrentan con una condición de incertidumbre los administradores se apoyan en la intuición. Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 11/37 MODELO CLÁSICO / CONDUCTISTA DE TOMA DE DECISIONES Existen dos versiones diferentes de la forma en que los administradores toman las decisiones. * El modelo que destaca la forma en que los administradores deberían tomar decisiones se basa en el modelo clásico de decisiones. Visualiza el ambiente del administrador como cierto y estable y al administrador como racional. Muchos economistas visualizan la toma de decisiones en esta forma. * En contraste, el modelo conductista de decisión visualiza a los administradores como personas con limitaciones cognitivas que actúan solo en términos de lo que perciben en una situación determinada. Aun más, la toma de decisiones esta influida por factores emocionales y personales. A continuación se describen los siete pasos del proceso de toma de decisiones que reflejan los modelos clásicos y conductistas: 1. Identificación y diagnóstico del problema - ¿cuál es realmente nuestro problema? 2. Establecimiento de criterios de decisión - ¿qué vamos a tratar de lograr? 3. Desarrollo de alternativas – Soñemos algunas buenas ideas 4. Evaluación de las alternativas – Algunas de estas ideas son buenas, otras son absurdas 5. Elección de una alternativa - ¡Esta alternativa es ganadora! 6. Ejecución de la decisión – Ahora actuemos 7. Evaluación y control - ¿Qué tan buena fue la idea en realidad? Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 12/37 NATURALEZA DE LA CREATIVIDAD La creatividad es parte esencial de la solución de problemas y de la toma de decisiones cuando tiene que ver con decisiones no programadas. La creatividad se puede definir como el proceso de desarrollo de buenas ideas que puedan ponerse en práctica. Pasos del proceso creativo: Paso 1: Reconocimiento del problema u oportunidad Paso 2: Inmersión Paso 3: Incubación Paso 4: Perspectiva Paso 5: Verificación y Aplicación Para incrementar la creatividad de los empleados, se pueden utilizar las siguientes técnicas: tormenta de ideas cuotas de ideas grupos heterogéneos incentivos financieros la arquitectura y la disposición física Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 15/37 FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACIÓN La motivación es el proceso por el cual el comportamiento se adapta y se integra con el fin de alcanzar las metas organizacionales. Sabemos que una persona está motivada cuando dedica sus esfuerzos a alcanzar las metas. La explicación más simple de la motivación es una de las más poderosas: la gente desea esforzarse en lograr una meta porque satisface una de sus necesidades importantes. Por consiguiente, el interés propio es una fuerza impulsora. *La jerarquía de necesidades de Maslow coloca las necesidades humanas en un modelo en forma de pirámide. Antes de que se activen las necesidades de mayor nivel, se deben satisfacer las necesidades de nivel inferior. Un principio clave de la jerarquía de necesidades es que a medida que se resuelven las necesidades en un nivel dado, éstas pierden su poder (fuerza) y se activa el siguiente nivel de necesidades. Es decir, una necesidad satisfecha deja de ser motivadora. Mucha gente cree que la única forma sensata de motivar a la mayoría de trabajadores es satisfacer sus necesidades de nivel más alto, pero existen muchas excepciones al respecto, ya que se puede motivar a muchos empleados ofreciéndoles la oportunidad de satisfacer sus necesidades fundamentales. *El estudio de la jerarquía de necesidades condujo a la teoría de dos factores de motivación del trabajo. Esta teoría explica cómo diseñar los puestos para que sean más motivadores. Los elementos motivadores son los factores intrínsecos, o contenido del trabajo, que hacen que éste sea atractivo. Estos incluyen los logros, el reconocimiento, el avance, la responsabilidad, el trabajo en sí mismo y las posibilidades de crecimiento personal. Los factores extrínsecos son higiénicos. Aunque mantienen la salud y son deseables, no son motivacionales. Ejemplos de factores de higiene son el pago, el status, la seguridad del empleo, las condiciones del trabajo y la calidad del liderazgo. Herzberg creía que el trabajador se siente más motivado cuando su paga se combina con un motivador como un trabajo interesante. Esta teoría ha ayudado a los administradores a entender que el dinero no es siempre la Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 16/37 motivación principal. También ha generado el enriquecimiento de los puestos individuales que condujo al enriquecimiento de las actividades de grupos de trabajo, lo que a su vez generó el desarrollo de los equipos de trabajo auto administrado. Un gran problema de esta teoría es que resta importancia a las diferencias individuales y soslaya la importancia de los factores de higiene en la atracción y retención de los empleados. *Hay otras necesidades que influyen en el comportamiento en el trabajo, además de las ya mencionadas en la jerarquía de las necesidades. La teoría de motivación propuesta por McClelland se basa en la premisa de que la gente adquiere o aprende ciertas necesidades de su cultura. Entre las influencias culturales se hallan la familia, los grupos de compañeros y los programas de televisión. Cuando una necesidad es suficientemente fuerte impulsa a una persona a trabajar para satisfacerla. Tres necesidades clave adquiridas son: el logro (es el deseo de alcanzar algo difícil por el simple interés de hacerlo); el poder (es el deseo de controlar a otra gente, de influir en su comportamiento y de ser responsable de ellos); la afiliación (es el deseo de establecer y mantener relaciones amigables y cálidas con otros). * El establecimiento de metas es un proceso básico que es parte directa o indirecta de todas las teorías de motivación en el trabajo. Los individuos a los que se les fijan metas difíciles específicas se desempeñan mejor que los que reciben metas fáciles, no específicas o ninguna. No obstante, al mismo tiempo los individuos deben tener suficiente habilidad, aceptar las metas y recibir retroalimentación relacionada con la tarea. La premisa que subyace en esta teoría es que la conducta está regulada por los valores y las metas. Una meta es el objetivo que se propone alcanzar una persona. Nuestros valores crean en nuestro interior un deseo de conducirnos de acuerdo con ellos. Las conclusiones de esta teoría son las siguientes: Las metas específicas llevan a un mayor desempeño que las metas generales En general, el desempeño mejora en proporción directa a la dificultad de la meta. Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 17/37 personas mediante un trabajo interesante se basa en el principio de la motivación intrínseca. *Esta motivación se conoce también como teoría de la autodeterminación, la cual establece que la persona está motivada cuando experimenta la sensación de poder elegir el inicio y regulación de sus acciones. En lugar de considerar que depende de alguien más para obtener las recompensas, una persona está motivada por los aspectos intrínsecos o internos de la tarea. En contraste, la teoría del refuerzo destaca las recompensas externas relacionadas con la tarea. Esta teoría de la autodeterminación se basa en el hecho de que las recompensas externas tienen desventajas. Las recompensas extrínsecas en ocasiones pueden hacer que disminuya el desempeño de una persona y ser desmotivadoras, en particular cuando se refieren a una tarea creativa. A pesar de esto, una empresa no debe abandonar la práctica de entregar a los trabajadores bonos financieros y otras formas de refuerzo positivo. Incluso la gente que disfruta intensamente su trabajo necesita el reconocimiento de la administración. La solución es que los administradores equilibren los premios intrínsecos y extrínsecos. *Enriquecer un puesto consiste en hacer que un trabajo sea más motivador y satisfactorio al agregarle variedad, responsabilidad y toma de decisiones administrativas. En su mejor expresión, el enriquecimiento del puesto da al trabajador un sentimiento de que es dueño y responsable y tiene que rendir cuentas por su trabajo. Así, conduce a un trabajo más emocionante, a menudo incrementa la satisfacción y motivación del empleado. El método general para enriquecer un puesto es incluir en él más planeación, toma de decisiones, control y responsabilidades. Características de un puesto enriquecido: Retroalimentación directa Relaciones con el cliente Nuevo aprendizaje Programación Exclusividad de la experiencia Control sobre recursos Autoridad directa de comunicación Responsabilidad personal Las consecuencias de estas características son mayor motivación, satisfacción, productividad y calidad de la vida laboral. Antes de implementar un programa de enriquecimiento de puestos, un administrador debe preguntar si los trabajadores necesitan o desean más responsabilidad, variedad y crecimiento. Algunos puestos ya están suficientemente enriquecidos y muchos empelados no quieren un puesto enriquecido porque prefieren evitar el reto y el estrés que producen las responsabilidades. Quienes podrían Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 20/37 responder mejor a este tipo de oportunidad son los empleados con una fuerte necesidad de crecimiento. *El concepto de enriquecimiento del puesto se ha ampliado al modelo de características del puesto, que es un método de diseño del puesto que se enfoca en la tarea y en las demandas interpersonales de éste. Hay cinco características mensurables de un puesto que mejoran la motivación, satisfacción y desempeño del empleado. Estas características son: Variedad de habilidades , el grado en que hay muchas habilidades qué realizar Identidad de la tarea, o sea, hasta que punto un trabajador puede realizar un trabajo completo desde el principio hasta el final, con un resultado tangible y posible Significado de la tarea, es decir, el grado en que el trabajo repercute en otro y en la organización inmediata o en el ambiente externo Autonomía, el grado en que un trabajo ofrece libertad, independencia y discrecionalidad en la programación y en la determinación de procedimientos relacionados con su implementación Retroalimentación del puesto , es decir, la medida en que un puesto proporciona información directa sobre el desempeño Una tendencia dominante en el diseño del puesto es organizar a los trabajadores en equipos con una autoridad considerable para auto dirigirse. Un equipo de trabajo autoadministrado es un grupo de empleados formalmente reconocido que es responsable de todo un proceso de trabajo o segmento encargado de entregar un producto o servicio a un cliente externo o interno. Estos equipos tienen un buen historial de mejorar la productividad, la calidad y los servicios al cliente. *La modificación del comportamiento organizacional (Mod CO) es la aplicación de la teoría de refuerzo para motivar al personal en ambientes de trabajo. Los programas de Mod CO suelen utilizar el refuerzo positivo en lugar del castigo para modificar la conducta. Los pasos que sigue el programa Mod CO son los siguientes: Identificación de conductas que requieren cambios El administrador debe medir el desempeño básico Analizar los antecedentes de comportamiento y las consecuencias contingentes en el contexto relacionado con el desempeño El gerente decide emplear una estrategia de intervención apropiada Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 21/37 Luego de intervenir, el gerente mide el desempeño para verificar si se logró el efecto deseado. Si la conducta apropiada no ocurre con frecuencia, el administrador debe escoger una nueva estrategia de intervención o repetir el proceso. Si el desempeño se incrementa conforme a lo planeado el gerente debe mantener la conducta deseable mediante un programa de refuerzo. Para elevar la posibilidad de que un programa de Mod CO logre el propósito de elevar la motivación y productividad de los individuos y grupos hay que tener en cuenta las siguientes reglas: Regla 1: Escoja un premio o castigo apropiado. Regla 2: Refuerce los comportamientos que realmente desee estimular. Regla 3: Ofrezca amplia retroalimentación. Regla 4: Los premios deben ser proporcionales a la buena acción. Regla 5: Programe los premios intermitentemente. Regla 6: Los premios y castigos se deben entregar tan pronto como se produzca la conducta observada. Regla 7: Haga las recompensas visibles para el receptor y para otros. Regla 8: Cambiar periódicamente el premio. *Motivar mediante el reconocimiento es un motivador potencialmente poderoso y puede considerarse una aplicación directa del refuerzo positivo. Varios estudios indican que a los empleados les gusta recibir elogios por un trabajo bien hecho, tanto como recibir un cheque por la misma razón. Esta conclusión no debe interpretarse como que los elogios pueden sustituir a la compensación y el dinero. Los empleados tienden a considerar que la compensación es algo a lo que tienen derecho, mientras que perciben el reconocimiento como un regalo. Una de las grandes ventajas del reconocimiento como motivador, es que es de bajo o ningún costo y sin embargo es poderoso. Otros aspectos que permiten entender e implementar mejor un programa de premios y reconocimientos: La retroalimentación es una parte esencial del reconocimiento El elogio es una de las formas más poderosas de reconocimiento Los programas de premios y reconocimientos deben estar ligados a las metas de la organización Retroalimente al empleado sobre los tipos de premios y reconocimientos que se aprecian y son útiles Es importante evaluar la eficacia del programa de premios y reconocimientos Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 22/37 CONFLICTO EN LA ORGANIZACIONES El término conflicto se define como la oposición entre personas o fuerzas que produce estrés. El conflicto surge cuando dos o más partes perciben que hay metas, valores o hechos que se excluyen mutuamente. Es decir, cada una de las partes considera que lo que desea es incompatible con lo que desea la otra. Sin embargo, el conflicto también puede surgir a nivel individual cuando una persona tiene que decidir entre dos opciones incompatibles El estrés está estrechamente relacionado con el conflicto debido a que es un factor importante de estrés. En este texto el concepto estrés se define como la condición física y mental que resulta de percibir una amenaza que no se puede manejar con facilidad. La teoría cibernética de estrés, manejo y bienestar en las organizaciones visualiza el estrés como una discrepancia entre el estado percibido y el estado deseado por un empelado. Una actividad principal de muchos equipos es tomar decisiones . Más aun, la mayoría de las decisiones importantes en las organizaciones las toman los equipos y otros grupos. En general, la toma de decisiones por los grupos ha demostrado ser superior a la toma de decisiones individuales. La toma de decisiones en grupo tiene lugar en diferentes medidas . Un extremo es la consultoría, en que el líder del grupo consulta con los miembros antes de tomar una decisión. El otro extremo es la democracia, en la que el problema se entrega al grupo y este tiene el poder de decidir por sí mismo. A medio camino entre los dos esta la toma de decisiones por consenso, en que el administrador comparte el problema con los miembros del grupo. Juntos, generan y evalúan alternativas y tratan de lograr un acuerdo sobre una solución. *Lo opuesto a un grupo interactuante es un grupo nominal, cuya característica distintiva es que realiza un esfuerzo silencioso durante parte de la solución del problema en grupo. Los pasos en la técnica del grupo nominal son los siguientes: Se escogen e integran los miembros del grupo meta. Si el grupo es demasiado grande se divide en sub-grupos de 8 o menos. El líder del grupo plantea una pregunta específica. Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 25/37 Los miembros registran en silencio e independientemente sus ideas por escrito. Cada miembro del grupo se limita a presentar una idea. Una vez que todos los miembros han presentado sus ideas, se llevan a cabo las discusiones para aclararlas y evaluarlas. La reunión termina con un voto silencioso e independiente de los individuos en una clasificación ordinal. La TGN ha tenido aceptación porque da como resultado una decisión disciplinada. Una ventaja de esta técnica es que combina los méritos de la reflexión individual, con el escrutinio del pensamiento colectivo. Asimismo, ayuda a las personas introvertidas a participar activamente en la actividad del grupo. La técnica Delphi Esta es una técnica de toma de decisiones grupales diseñada para permitir que los miembros del grupo se apoyen y se retroalimenten con las ideas de sus compañeros, al mismo tiempo que evitan uno de los problemas relacionados con la interacción entre los grupos. Esta técnica incorpora una secuencia cuidadosamente estructurada de cuestionarios que se distribuyen a cada miembro del grupo. Cada persona responde al cuestionario sobre el problema de que se trate y transmite sus respuestas y pensamientos al coordinador. A medida que los cuestionarios van pasando por repeticiones sucesivas, se retroalimenta a la gente que está trabajando en el problema. Por lo general, la solución de problemas mejora con cada ronda sucesiva. En la última ronda del cuestionario se pide a los miembros del grupo que voten por la que consideran la mejor solución. Algunas veces las respuestas se promedian. En otros casos se dan más valor a las opciones propuestas por algunas personas que a las propuestas por otras. Problemas potenciales dentro de los grupos La actividad de grupo, incluida la toma de decisiones, no siempre lleva a mejores resultados. El no poder lograr resultados sobresalientes suele nacer de la carencia de características de los grupos de trabajo eficaces. Las fallas en los grupos de trabajo también nacen de procesos disfuncionales. Señalamos los tres procesos principales dentro de los grupos que pueden dañar su eficacia: Polarización del grupo: situación en que las actitudes posteriores a la discusión tienden a ser más extremas que al principio. Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 26/37 Holgazaneo social: se refiere a vivir a costa de los demás, aprovechándose del trabajo de los otros y evadiendo la responsabilidad individual, se presenta cuando se integra a una persona a un grupo y se le quita la responsabilidad individual de rendir cuentas. Pensamiento grupal: implica un deterioro de la eficiencia mental, de la comparación de la realidad y del juicio moral en aras de mantener la cohesión del grupo. En resumen, el pensamiento grupal es una forma extrema de consenso. La atmósfera grupal da más importancia a llevarse bien que a lograr que se hagan las cosas. El grupo piensa como una unidad, cree que es inmune a la crítica externa y se hace la ilusión de ser invencible. En consecuencia, el grupo pierde su capacidad de análisis crítico. Es más probable que el pensamiento grupal tenga lugar en ciertas condiciones. Un grupo muy cohesionado favorece el pensamiento grupal porque los miembros se identifican fuertemente con el grupo. Otros factores que contribuyen a esto incluyen un liderazgo autoritario, demasiada presión, aislamiento del grupo y ausencia de mecanismos para evaluar las decisiones. Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 27/37 examina en forma simultánea las preocupaciones del líder por el logro de las tareas y por las personas. La preocupación por la producción incluye los resultados financieros, el desempeño, las utilidades y la misión. La preocupación por las personas incluye a los miembros del grupo y a los compañeros de trabajo. Cada una de estas dimensiones existe en diversos grados en un continuo que va de 1 a 9. 1,1- Administración empobrecida: baja preocupación por los resultados y baja por las personas 1,9- Administración de club: baja preocupación por los resultados y alta por las personas 9,1- Administración autoritaria: alta preocupación por los resultados y baja por las personas 9,9- Administración de equipo: alta preocupación por los resultados y alta por las personas De acuerdo con la Grid, el mejor estilo es el 9,9 (administración de equipo) porque conduce a consecuencias positivas como alta productividad, satisfacción y creatividad. El estilo 9,9 tiene flexibilidad interna, por lo que no sigue propiamente la filosofía de “un tamaño para todos”. El administrador con este estilo evalúa la situación y luego usa principios del comportamiento humano para manejar los problemas. El modelo de intercambio líder-miembro reconoce que los líderes desarrollan relaciones de trabajo exclusivas con cada miembro del grupo. Un líder podría ser compasivo y considerado con un miembro de equipo y sin embargo, estructurado e insensible con otro. De acuerdo con la teoría contingente del liderazgo, el mejor estilo depende de factores que se relacionan con los miembros del grupo y el ambiente de trabajo. Aquí presentamos cuatro teorías o explicaciones contingentes del liderazgo: Teoría contingente del liderazgo de Fiedler, según la cual el mejor estilo de liderazgo es determinado por la situación en que trabaja el líder. Para implementar la teoría de Fiedler se toman medidas del estilo de liderazgo y de la situación. Fiedler mide el estilo del líder mediante medias de la escala del compañero menos preferido. Si el líder está motivado principalmente por la tarea o por la relación, es algo que se mide por la forma más o menos favorable en que el líder describe a su compañero menos preferido. La lógica es que las personas que describen al compañero menos preferido, en términos relativamente positivos, están orientadas a las relaciones. En contraste, las que Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 30/37 describen a compañero menos preferido en términos negativos están orientadas a la tarea. El control situacional es la medida en que el líder puede controlar e influir en los resultados de esfuerzo de grupo. Las medidas de control situacional se basan en tres factores. 1. Relaciones líder-miembro: medida en que los miembros del grupo aceptan y apoyan a su líder. 2. Estructura de la tarea: medida en que el líder sabe exactamente qué hacer, qué tan bien y con qué detalle se han de completar y definir las tareas. 3. Poder del puesto: medida en que la organización proporciona al líder los medios para premiar y castigar a los miembros del grupo y le otorga una autoridad formal adecuada que le permita lograr que el trabajo se realice. La teoría ruta-meta del liderazgo se refiere al método para ayudar a los empleados a encontrar la ruta correcta hacia el logro de las metas. El líder escoge el estilo correcto de liderazgo que se acople a los factores de contingencia para lograr los resultados. Una contribución importante de la teoría ruta-meta es que especifica lo que los líderes necesitan hacer en diferentes situaciones. El líder debe considerar lo que va a elegir entre cuatro diferentes estilos de liderazgo para manejar las demandas contingentes. 1. Liderazgo directivo: afecta positivamente la satisfacción y expectativas de los subordinados que trabajan en tareas ambiguas. 2. Liderazgo de apoyo: afecta en forma positiva la satisfacción de los subordinados que trabajan en tareas insatisfactorias, generadoras de estrés o frustrantes. 3. Liderazgo participativo: afecta positivamente la satisfacción de los subordinados que desean participar y que trabajan en tareas no repetitivas. 4. Liderazgo orientado al logro: afecta positivamente la confianza de que el esfuerzo conducirá a un desempeño eficaz de los subordinados que trabajan en tareas ambiguas y no repetitivas. Cada uno de los etilos de liderazgo mencionados funciona bien en algunas situaciones, pero no en otras. El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard explica cómo acoplar el estilo de liderazgo con la preparación de los miembros del grupo. El liderazgo en el modelo situacional se clasifica de acuerdo con la cantidad relativa de conducta dirigida a la tarea y la conducta dirigida a las relaciones del líder que se comprometió. El estilo de liderazgo más eficaz depende de la preparación de los miembros del grupo. Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 31/37 En el liderazgo situacional, la preparación se define como la medida en que un miembro del grupo tiene la habilidad y voluntad o confianza para lograr una tarea específica. El concepto de preparación no es, por lo tanto, una característica, rasgo o motivo; más bien se relaciona con una tarea específica. La preparación tiene dos componentes: habilidad y voluntad. La habilidad es el conocimiento, experiencia y pericia que un individuo un grupo aporta a una tarea o actividad específica. La voluntad es la medida en que el individuo o grupo tiene la confianza, compromiso y motivación para realizarla. El punto clave del modelo de liderazgo situacional es que conforme se incrementa la preparación de un miembro de grupo, el líder debe apoyarse más en una conducta hacia las relaciones que en una hacia las tareas. A medida que una persona se vuelve más hábil, necesitará menos dirección en el trabajo. Otro punto de vista contingente es que los líderes deben elegir un estilo que genere el grado correcto de participación del grupo cuando se toman decisiones. El modelo normativo de decisiones de Vroom, identifica cuatro estilos de toma de decisiones, cada uno de los cuales refleja un diferente grado de participación de los miembros del grupo. Decide. El líder toma la decisión solo y luego la anuncia o vende al grupo. Consulta (individual) . El líder presenta el problema a los miembros del grupo en forma individual, reúne sus sugerencias y luego toma la decisión. Consulta (grupal) . El líder presenta el problema a los miembros del grupo en una reunión, recopila sus sugerencias y luego toma la decisión. Facilita. El líder presenta el problema, luego actúa como facilitador definiendo el problema que se va a resolver y los límites dentro de los que debe tomarse la decisión. Delega. El líder permite que el grupo tome la decisión dentro de los límites establecidos. El estilo de toma de decisiones escogido depende de los siguientes factores: Importancia de la decisión Importancia del compromiso Experiencia del líder Probabilidad de compromiso Apoyo del grupo para los objetivos Experiencia del grupo Competencia del equipo Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 32/37 administradores deben enseñar a la gente nuevas habilidades y definir los parámetros con claridad. Además, los equipos deben sustituir en forma paulatina la estructura jerárquica tradicional de la organización. La delegación también es más eficaz cuando quienes reciben saben qué necesidades es vital satisfacer, pero tienen libertad para determinar cómo lograr los objetivos. Y por último, hay que tener en cuenta que a menos que los administradores confíen en los empleados, la delegación no será eficaz e incluso puede ser que ni siquiera tenga lugar. La razón primordial de la política organizacional es la naturaleza política de las organizaciones. Dentro y fuera de ellas surgen coaliciones de intereses y demandas. De manera similar, se puede visualizar que las estructuras laxas de intereses y demandas compiten entre sí por atención y recursos. La interacción entre diferentes coaliciones resulta en una corriente subterránea de tácticas políticas, como cuando un grupo trata de promoverse y desacreditar a otro. Otro factor que contribuye a la actividad política es la forma piramidal de las organizaciones. La gente que está en la cima de la organización tiene la mayor parte del poder, mientras que quienes ocupan los niveles inferiores sucesivos en la jerarquía tienen menos poder. La cantidad de poder que se puede distribuir en una estructura es limitada. El recorte de personal y las estructuras de equipo crean todavía menos oportunidades de ascenso en la estructura organizacional, lo que intensifica la conducta política para obtener las pocas posiciones poderosas disponibles. La descentralización contribuye al comportamiento político en forma menos importante. En la descentralización, el poder se dispersa con amplitud y a menudo la toma de decisiones tiene lugar sin el beneficio de una política formal. La política organizacional también es alimentada por la necesidad de poder. Los ejecutivos tienen una necesidad de poder más intensa que otros, lo que los impulsa con frecuencia a adoptar una conducta política. Aquí presentamos doce tácticas políticas, las primeras ocho se rigen por la ética, lo que no ocurre con las cuatro restantes. 1. Desarrolle contactos de poder: un principio fundamental del éxito es identificar a la gente poderosa y después establecer alianzas con ella. 2. Administre su impresión: tener un desempeño sobresaliente y luego asegurarse de que sus logros lleguen a oídos de gente clave. 3. Controlar información vital: el poder se acumula en las personas que controlan información vital. 4. Manténgase informado: los administradores y profesionales exitosos desarrollan una tubería de información para mantenerse a flote, o a la vanguardia Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 35/37 de los hechos que tienen lugar en la empresa. 5. Sea cortés, agradable y positivo: la gente de estas características es la primera en ser contratada y la última en ser despedida. 6. Pida a los clientes satisfechos que hablen con su jefe : un comentario favorable de un cliente tiene peso considerable porque la satisfacción de los consumidores es una prioridad corporativa. 7. Evite errores políticos: una estrategia para conservar el poder es abstenerse de cometer errores que lo deterioren. 8. Sea adulador, sin embargo, base sus elogios en la sinceridad: Aunque el término puede significar condescender, también puede significar un cumplido legítimo. 9. Traicionar: la omnipresente traición consiste en pretender portarse bien con alguien, mientras se la pasa planeando acabar con él. 10. Incluir o destruir: sugiere que debe eliminar a los rivales que hayan salido lastimados en confrontaciones previas con usted. 11. Ponerle una trampa a una persona para que falle: el objeto de la trampa es colocar a una persona en una situación en que fracasará abiertamente o se verá mal. 12. Juegos territoriales: se refieren a la protección y atesoramiento de recursos que le conceden poder a una persona. La persona que ejerce la influencia escoge la táctica que parece más apropiada en una situación específica. Siete de las tácticas de influencia que se emplean más a menudo son dirigir con el ejemplo, ser asertivo y racional, congraciarse con la gente, el intercambiar, ser atractivo y motivador y mostrar las emociones, así como bromear y juguetear. Llevadas al extremo, la política organizacional y las tácticas de influencia pueden perjudicar a una organización y a sus miembros. Una consecuencia es que cuando los favores políticos rebasan demasiado al mérito, los empleados competentes se pueden sentir a disgusto y renunciar. Otro problema es que la politiquería resta tiempo a las tareas que podrían contribuir de manera directa a alcanzar las metas de la organización. Muchos administradores dedican más tiempo a desarrollar aliados políticos que a asesorar a los miembros del grupo o hacer trabajo analítico. El antídoto más amplio de la política organizacional impropia, excesiva o no ética es apoyarse en medidas objetivas de desempeño. Esto se debe a que cuando las contribuciones de las personas se pueden medir directamente, éstas tienen menos necesidad de comportarse de acuerdo con criterios políticos. Con un sistema formal de establecimiento y revisión de metas, los resultados que alcanza una persona deben ser más importantes que la impresión que causa. Sin embargo, incluso un programa de establecimiento de metas no queda ajeno a la política. Algunas veces las metas se diseñan para impresionar a gente clave de la organización. Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 36/37 Un buen engranaje de los objetivos individuales y organizacionales sería el método ideal para controlar una conducta política negativa y excesiva . Una investigación estudió de qué manera la congruencia de metas entre el individuo y la organización afectaba el comportamiento político. Cuando los empleados percibían que había demasiada política en el lugar de trabajo, disminuía su compromiso con la organización y su desempeño en el puesto. Sin embargo, cuando los empleados y sus superiores compartían las mismas metas, el compromiso y el desempeño, la política tenía en ellos menos efectos negativos. La investigación concluyó que una forma de reducir el impacto negativo de la política organizacional es que el administrador se asegure de que sus subordinados conserven las prioridades adecuadas en las metas. Por último, una comunicación abierta puede reducir también el impacto del comportamiento político. Por ejemplo una comunicación abierta puede hacer que todos conozcan las bases para la distribución de los recursos, lo cual reduce la politiquería. Otra manera de minimizar la política organizacional es amenazar con difundir información no comprobada en foros públicos. Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL | Teoría de las decisiones y cambio organizacional 37/37