Eficiencia de los equipos de trabajo: Ventajas y desventajas, Diapositivas de Sociología del Trabajo

¡Descarga Eficiencia de los equipos de trabajo: Ventajas y desventajas y más Diapositivas en PDF de Sociología del Trabajo solo en Docsity! Equipos de trabajo SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Popularid ad de los equipos de trabajo LA SOCIOLOGÍA GENERAL NOS DICE QUE CUANDO NOS AGRUPAMOS, SOMOS MÁS EFICACES. TRABAJAR EN EQUIPOS ES SOLO LLEVAR ESTA IDEA AL INTERIOR DE LAS EMPRESAS. HOY EN DÍA EXISTE LA CONVICCIÓN DE QUE LOS EQUIPOS DE TRABAJO SON MÁS EFICACES QUE LOS TRABAJADORES INDIVIDUALES. Grupos y equipos Grupos Un grupo de trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones. La relación del grupo ayuda a los miembros a realizar su trabajo individual. No existe una tarea conjunta. El rendimiento del grupo es solo la suma de la contribución individual de cada miembro. No existe ni se espera que se produzcan sinergias. Equipos: Un equipo de trabajo, genera una sinergia positiva a través de la coordinación. Los esfuerzos individuales dan como resultado un rendimiento mayor que la suma de los rendimientos individuales. Tipos de equipos de trabajo de dr Problem-solving— Self-menaged Equipos de resolución de problemas • El ejemplo más conocido es el de los equipos de control de calidad, desarrollados originalmente en fábricas. • Son equipos permanentes que se reúnen de forma regular. • El objetivo es detectar problemas y realizar sugerencias relacionadas con la calidad. • No tienen autoridad para implementar unilateralmente sus sugerencias. Pero si se aplican, pueden permitir mejorar significativamente los procesos. Equipos multifuncionales • Composición: personas con el mismo nivel jerárquico pero con distintas especialidades (de distintos departamentos o áreas funcionales), que desarrollan una tarea común o “un proyecto”. • Funciones: Son eficaces para permitir que personas de diversas áreas dentro de una organización o incluso de organizaciones distintas intercambien información, desarrollen nuevas ideas, resuelvan problemas y coordinen proyectos complejos. • Debilidades: la coordinación, la ambigüedad en las relaciones de poder y suelen ser lentos en las primeras etapas de su desarrollo (se necesita tiempo para desarrollar un clima de confianza o simplemente aprender a trabajar juntos). • Fortalezas: la combinación de personas con distintas capacidades y conocimiento. Equipos virtuales • Son equipos conectados “en línea”; sus miembros pueden estar muy cerca o muy lejos pero la característica más importante es que al menos parte del trabajo se realiza en línea. • Para que estos equipos sean eficaces, el clima de confianza es estratégico (hay que tener en cuenta que una buena parte de la comunicación se realiza solo por escrito). • Necesitan una supervisión continua para que el equipo no pierda de vista sus objetivos y ningún miembro del equipo "desaparezca“. • Con respecto al resto de la organización, es necesario que todos los demás conozcan su existencia y, sobre todo, los resultados de su trabajo. En otro caso el equipo podría volverse invisible . • Que la tecnología facilite la formación de estos equipos no significa que sean siempre la mejor solución. Sistema s multiequ ipo A medida que las tareas se vuelven más complejas, aumenta el tamaño de los equipos. Como el tamaño de los equipos los hace menos eficaces, una buena solución puede ser dividir el equipo en otros dos o más equipos coordinados entre sí. Los equipos múltiples comparten un objetivo superior y tienen un cierto grado de dependencia para llegar a alcanzarlo. Un buen ejemplo de sistema multiteam, podría ser el conjunto de profesionales que intervienen cuando se produce un accidente de tráfico. En estos equipos, además de existir un líder para cada equipo, es necesario que alguna persona asuma la coordinación del trabajo de todos los equipos. Factores del contexto recursos adecuados liderazgo efectivo Clima de confianza Un sistema de evaluación y recompensa del desempeño que refleje las contribuciones del equipo. Recursos adecuados La falta de recursos reduce directamente la capacidad de un equipo para realizar su trabajo de manera eficiente y para lograr sus objetivos. Los recursos necesarios son de distinto tipo: información, equipamiento, personal adecuado, aliento y asistencia administrativa. Lideraz go y estruct ura Los equipos no pueden funcionar si no pueden ponerse de acuerdo sobre las tareas de cada miembro, asegurándose de que todos ellos compartan la carga de trabajo. Esto, los equipos necesitan tener una estructura. No es importante si la estructura es establecida desde dentro del equipo o impuesta desde fuera, lo importante es que la estructura exista. En los equipos autogestionados, los miembros de los equipos absorben muchas de las tareas de gerencia. Los gerentes pueden seguir gestionando los equipos, pero lo harán desde fuera. El liderazgo es especialmente importante en los sistemas multiteam. El líder debería delegar la responsabilidad en los equipos, facilitar su funcionamiento y asegurarse de que los equipos trabajan juntos y no unos contra otros. Composic ión del equipo: 7 compone ntes HABILIDADES PERSONALIDADES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO, ASIGNACIÓN DE ROLES, DIVERSIDAD, DIFERENCIAS CULTURALES TAMAÑO DEL EQUIPO Y INCLINACIÓN DE LOS MIEMBROS A TRABAJAR EN EQUIPO. Habilidad es Es obvio que el rendimiento de un equipo depende en parte de los conocimiento, habilidades y capacidades de sus miembros individuales. En correspondencia, las habilidades establecen los límites sobre lo que el equipo es capaz de hacer. Las capacidades están en relación con la naturaleza de la tarea: a mayor complejidad, mayor es la exigencia en términos de capacidades para los miembros del equipo. Los equipos con miembros más capaces también son más adaptables a un entorno cambiante. La capacidad del líder del equipo es importante. Un líder más capaz puede ayudar a los miembros menos capaces a realizar una tarea o resolver un problema. Por el contrario, un líder poco capaz puede despilfarrar las capacidades de los miembros del equipo. Personalid ad LA INVESTIGACIÓN SEÑALA LA IMPORTANCIA DE SER CONCIENZUDO. LAS PERSONAS CONCIENZUDAS RESPALDAN A OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO Y DETECTAN CUANDO ALGUIEN NECESITA AYUDA. Asignació n de roles • Hay que asegurarse de que las distintas funciones que se deben desempeñar dentro del equipo están cubiertas por las personas apropiadas, que serán las más capaces y las más predispuestas a desempeñar esos roles. • Los autores identifican nueve roles posibles dentro de un equipo y sugieren asignar los más importantes a las personas más capaces, experimentadas y concienzudas. Diversida d La conclusión general es que la diversidad superficial (em características demográficas, fundamentalmente) afecta negativamente el rendimiento del equipo o, en el mejor de los casos, no tiene ninguna relación con él. La diversidad en las funciones, la educación y la experiencia, pueden tener efectos positivos pero son muy pequeños. Convertir la diversidad en un activo para el equipo suele requerir un esfuerzo particular del líder y un estilo de liderazgo adecuado. Diferencias culturales • La evidencia indica que la diversidad cultural interfiere con los procesos del equipo, al menos a corto plazo. • El problema es que los miembros del equipo y las personas de su entorno pueden no considerar que no todas las culturas son iguales. En general, la cultura principal (mainstream) del país es considerada “superior”. • No es buena idea que los equipos estén dominados por un grupo cultural, mucho menos si pertenecen a la cultura principal. • En general, la diversidad cultural puede ser un activo para tareas que requieren puntos de vista variados. • Los equipos culturalmente heterogéneos tienen más dificultades para aprender a trabajar entre ellos y resolver problemas. Sin embargo, parece que estas dificultades parecen disiparse con el tiempo. Proceso s del equipo Compromiso de los miembros con un propósito común Establecimiento de objetivos específicos del equipo Eficacia Identidad del equipo Cohesión Modelos mentales Un nivel controlado de conflictos y Reducir al mínimo la posibilidad de la holgazanería social Plan común y propósito: Planificaci ón y reflexivid ad Los equipos que funcionan bien inician su vida en común analizando la misión del equipo, desarrollando objetivos específicos para alcanzarla y creando estrategias para lograr los objetivos. Es decir, en determinar qué debe hacerse y cómo. Si esta labor previa de planificación no se realiza de forma apropiada, todo lo demás no servirá para nada. El equipo puede trabajar mucho y bien, pero lo hará en la dirección equivocada. Además de la planificación, los mejores equipos son los que tienen reflexividad, es decir, los que son capaces de reflexionar y ajustan su propósito cuando es necesario. Objetiv os específi cos La meta o propósito general es solo una guía. Es importante que esa meta general se concrete en objetivos específicos realistas y que se puedan medir. Específicos y realistas no quiere decir que no sean ambiciosos; de hecho, la investigación empírica sugiere que los objetivos que suponen un desafío, aumentan el rendimiento de los equipos. Cohesió n del equipo La cohesión del equipo significa unión entre sus miembros, pero también significa implicación emocional. La relación entre la cohesión y el rendimiento del equipo es inmediata, según la evidencia empírica. Un buen medio para aumentar la cohesión es favorecer las relaciones personales entre los integrantes del equipo. Modelos mentale s Los modelos mentales se refieren a las ideas sobre cómo se deben hacer las cosas. Los equipos que comparten modelos mentales son más eficientes. Si los equipos no comparten estos modelos podrían pasar el tiempo discutiendo sobre los métodos, en lugar de centrarse en realizar las tareas. Conflicto El conflicto tiene una relación compleja con el rendimiento del equipo, y no es necesariamente malo. Los conflictos de relación, aquellos basados en la incompatibilidad interpersonal, la tensión y la animosidad hacia los demás, casi siempre son disfuncionales. Los conflictos de tarea, es decir, los desacuerdos sobre el contenido de una tarea concreta, son menos complejos e, incluso, en actividades no rutinarias, este tipo de conflicto puede ser beneficioso en determinadas circunstancias. Es lógico: la existencia de distintos puntos de vista puede promover la revisión de los procedimientos y su mejora. Los conflictos (incluso los de relación), también se pueden resolver y, en este caso, parece que lo mejor es intentar resolverlos discutiendo abiertamente los problemas; lo peor es dejar que el conflicto siga su curso