Estrategias de Negocio: Economías de Escala y Cadena de Valor, Apuntes de Dirección Estratégica

¡Descarga Estrategias de Negocio: Economías de Escala y Cadena de Valor y más Apuntes en PDF de Dirección Estratégica solo en Docsity! TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES Las personas que trabajan en comunicación tienen que saber la estrategia de una compañía ya que la manera de llegar a los objetivos es a través de la ESTRATEGIA. Nos tenemos que diferenciar de la competencia y la manera en que las empresas deciden cómo van a llegar a su objetivo es el PLAN ESTRATÉGICO. EMPRESA - NEGOCIO NEGOCIO (Proyecto): Emprendedor que descubre oportunidades en su entorno para generar valor. NO tienen una estrategia definida. Simplemente encuentra un producto o servicio vendible y lo transforma en negocio. Una vez lo ha realizado normalmente se desprende de él. EJ: Abogado autónomo, gente que tiene una pequeña empresa de comunicación y no hace traspaso, no depende de él, freelance... EMPRESA DE NEGOCIOS (Organización): Aquel grupo humano que realiza actividades comerciales, de producción, de apoyo y financieras buscando 3 finalidades genéricas: (Sí hay estrategia) Proporcionar un producto o servicio útil a la sociedad ” Añadir un valor económico - Tener capacidad de auto continuidad En definitiva, inicia, mantiene y lleva a buen fin una acción ardua o difícil continuamente. Vocación de continuidad (en un futuro) LA ESTRATEGIA COMO VÍNCULO ENTRE LA EMPRESA Y SU ENTORNO La estrategia es la forma de vincular e insertar la empresa en el medio exterior. Es decir, la manera en que la empresa hace las cosas para llegar a su/s clientes. En este ámbito, la competitividad es muy importante y se debe tener en cuenta a los accionistas, proveedores, clientes (que te tienen que comprar más) y la sociedad (no se vende de la misma manera que hace unos años). La empresa se tiene que plantear sus acciones en un futuro relativamente próximo; qué quieren ser y dónde quieren estar dentro de unos años. No hay una sola manera de llegar a nuestro objetivo, se tiene que elegir la más conveniente. La manera de llegar a tu objetivo es la ESTRATEGIA. EJ: Quieren digitalizar la compañía, por tanto tienen que tener una estrategia de producto nueva. La gente, hoy en día va a pedir una empresa + sostenible (llegaran a los clientes de una manera diferente). También una estrategia de producto nueva, sostenibilidad en el tiempo, internacionalizar la compañía, ya que si hay una crisis en mi país puede ir a pique... DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LARGO ALCANCE Todo proyecto empresarial tiene su pirámide de decisiones estratégicas (MIRAR PIRÁMIDE) (2) MISIÓN. NUESTRA RAZÓN DE SER La MISIÓN de una compañía responde a ¿Por qué existimos? Nuestra RAZÓN DE SER: Está vinculada con los valores centrales del proyecto y también describe cómo competir y generar valor al cliente. Yo, como compañía, tengo un posicionamiento de mí producto frente a los demás y debo ver cómo me presento en el mercado y si realmente aporto un VALOR AL CLIENTE ya que de ellos depende que yo obtenga ingresos. La misión mira hacia dentro de la organización y tiene su horizonte en el MP, acentuando los aspectos que se deben cambiar. PREGUNTA: ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? ¿Cuál es la razón de ser de la empresa y cuál es la justificación de su existencia? ¿Cuál es el campo de actividad de la empresa? ¿En qué negocios se opera o se quiere operar? Productos, mercados atendidos, áreas geográficas, industrias... ¿Cuáles son las capacidades esenciales que nos permiten competir y adquirir ventaja competitiva? EJEMPLO RAZÓN DE SER: OLIVETTI (Marca N%1 en máquinas de escribir > Cuando se empezaron a vender PC, en 3 años desapareció porque fueron incapaces de adaptarse al cambio) NOKIA (No se supo adaptar a la era digital > Perdió su razón de ser > En el momento en el que dejas de aportar valor a tu cliente, dejas de tener una razón de ser y desapareces) AGENCIAS DE VIAJE (Han cerrado por culpa de la digitalización) (1) VISIÓN. DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN X AÑOS La VISIÓN es lo que está arriba de todo, ya que es nuestro objetivo final. ¿Cuál es mi visión? Donde quiero estar en el futuro. La visión es una frase concisa que describe las metas a MP y LP. Se tiene que tener cierta dosis de realismo. Todas las empresas, se plantean una visión ¿Dónde quiero estar? La visión es externa y orientada al mercado, para ver cómo quiere la organización ser percibida en el mundo. Por tanto, la visión mira haca fuera y se orienta a LP. Tiene un horizonte temporal no inferior a 10 años. PREGUNTA: ¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué seremos en el futuro? ¿Cuál es nuestra percepción de lo que será o debería ser la empresa en el futuro? ¿Qué imagen mental tenemos de la trayectoria de la empresa? ¿Cuál es el reto básico de la empresa? MISIÓN Y VISIÓN La estrategia se fija en cómo lograr la misión que se ha marcado la empresa para acercarse a su visión. Es la manera en que queremos hacer las cosas para diferenciarnos y ganar mercado. “Marca objetivos a LP a través de políticas. La estrategia es el germen de un plan de negocio que marca las políticas y estrategias funcionales que los departamentos aplican para lograr la visión. - De aquí se deriva un mapa estratégico con los indicadores clave del negocio que debamos controlar para monitorizar la estrategia (KPI'S) Está vinculada con los valores centrales. También Es una frase concisa que describe las metas de medio y describe cómo competir y generar valor al cliente. largo plazo. Es externa, orientada al mercado, cómo quiere la organización ser percibida al mundo. Mira hacia adentro de la organización La visión mira hacia fuera Tiene su horizonte en el MP, acentuando los aspectos que se deben cambiar. La visión se orienta a LP (3) VALORES CORPORATIVOS (AQUELLO QUE LA EMPRESA REPRESENTA) Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen aquello que representa. Además, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa. La respuesta a ¿Quiénes somos? Conforma nuestra identidad corporativa apoyada en su definición por la cultura y la filosofía de una organización. La concreción de estos valores en criterios de actuación, actitudes y comportamientos coherentes, da lugar a una serie de principios que conforman la cultura empresarial (Definición de la IDENTIDAD) La cultura empresarial responde a la pregunta ¿En qué creemos? La filosofía empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organización, responde a la pregunta de ¿Cómo hacemos las cosas? Todas las empresas se posicionan gracias a sus valores. (4) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ¿QUÉ DEBEMOS HACER? La concreción de la visión en objetivos a MP (1-3 años) que permiten acercarse a la visión, cumpliendo con la misión de la organización. Para validar los OE nos debemos preguntar si estos cumplen con la M de la organización y si nos acercan a alcanzar la Y definida. Los OE se revisan anualmente > EJ: Con todos mis OE (a MP) voy a alcanzar mi Y (a LP) (5) OBJETIVOS Y METAS A CORTO Y MEDIO PLAZO ¿QUÉ PASOS DEBEMOS DAR? Los oE se concretan en una suma de pequeñas acciones (metas - CP) que debemos ir alcanzando. Esas metas son pequeños objetivos que sumados nos permiten dar un paso para alcanzar la Y deseada. La definición de las metas y su realización es clave para que la estrategia se ponga en marcha. El Plan de negocio d una organización se compone de una suma de OE y metas. Las metas se revisan mensualmente. OTROS CONCEPTOS - UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO: Aquellas que son independientes, ya que se usa una estrategia y canales de distribución diferentes. Compañías que se dedican a diversos negocios! productos o incremento de servicios y garantías para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición. Si quiero montar una fabrica de acero, será muy difícil porque necesito mucho dinero (MÁS RENTABLE) > Si quiero montar una agencia de comunicación es mucho más fácil (MENOS RENTABLE) - Hay alguna de las 5 fuerzas que cae o falla LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES (BARRERAS DE ENTRADA) > Si es fácil o difícil de entrar... Posibilidad que los beneficios de las empresas establecidas en mi sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. Existen 6 fuentes principales de barreras de entrada: ECONOMÍAS DE ESCALA: Cuánto más, más disuade la entrada de un competidor = Es más difícil. En un negocio cada año hay unos costes fijos y variables > Cuanto más vendo más barato es el coste de fabricación > Cuantas más economías de escala hay, tengo que hacer más inversión > Tengo que invertir en recursos = Muchas veces, cuando hay crisis, hacemos más productos para poder cubrir costes fijos = CUANTAS MÁS ECONOMÍAS DE ESCALA HAY - HAY QUE INVERTIR MÁS (Menos competidores porque se tiene que invertir más dinero) ECONOMÍAS DE ESCALA: Es la capacidad de vender productos y servicios a mejor precio, a medida que mi oferta aumenta. DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO: Fuerte imagen de marca y/o fidelidad de clientes es una barrera alta NECESIDADES DE CAPITAL ALTAS: 3 sectores que necesitan una inversión inicial alta: Banca, Sector de la construcción... VS Sectores que necesitan una inversión inicial baja: Bar pequeñito, GLOVO, franquicia... COSTES DE CAMBIO DE PROVEEDOR: Si es difícil o no cambiar de proveedor > Si es difícil, menos rentable porque el proveedor es quien “maneja” los precios ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Si los canales de distribución (Cómo yo vendo y llego al mercado: Red de tiendas, franquicias, online...) son accesibles, es más fácil que me meta en el sector EJ: Gasolinera, banca... MUY CARO VS Abogado por su cuenta, tiene un canal de distribución bajo y barato DESVENTAJAS EN COSTES INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: Si un sector tiene desventajas de costes, también es más difícil entrar (EJ: Sector hostelería tiene unos costes fijos muy altos) Sectores donde hay que invertir mucho dinero para poder posicionarte, independientemente de los costes de fabricación (EJ: Sector con logística complicada > ALIMENTACIÓN) EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES > Si son productos que se agrupan o no Amenazas de los clientes a un sector forzando la bajada de precios, negociando más calidad y servicios y forzando la rivalidad entre competidores y provocando bajada de rentabilidad del sector cuando: El grupo de clientes se encuentra concentrado: Si te puedes agrupar puedes conseguir mejores precios > Menor rentabilidad (EJ: Cooperativa de ferreterías) Los productos que compra el cliente son estándares o indiferenciados: Si tienes un producto standard, esto produce una bajada porque no hay diferencia entre ellos o los clientes te exigen más calidad y diferenciación (Leche, agua, chicles...) Si el producto es estándar, menos rentabilidad. Los compradores tienen pocos costes de cambio: Botella de agua (Sector donde no hay coste de cambio > El producto es muy estándar) Los compradores obtienen pocos beneficios: Sectores que obtienen pocos beneficios, es fácil que haya un cambio de proveedor (EJ: Tizas) Si no te importa la marca del producto/sector = MENOS BENEFICIOS VS Si te importa el sector/marca = MÁS BENEFICIOS Los compradores plantean una verdadera amenaza con posibilidad de integración hacia atrás: Si yo puedo llegar a la fuente de mis proveedores > Hay una amenaza > Menos te van a comprar o más ofertas tienes que hacer para que bajen los precios. (EJ: No tenemos capacidad de negociación en Apple VS Si en mercadillos...) Calidad del producto del comprador ¡Si los clientes tienen poder de negociación contra los compradores, estos se sienten amenazados, bajan los precios y hay MENOS RENTABILIDAD! EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES > Si hay mucha rivalidad o no entre sectores Amenazas de los proveedores a un sector forzando la subida de precios, negociando calidad y plazos de entrega y exprimiendo la rentabilidad de un sector cuando: ” Número reducido de proveedores o se encuentran concentrados en grandes grupos: Como hay pocos proveedores voy a pagar lo que me digan (EJ: Sector bisutería) Importancia del sector para el proveedor (Sector no estratégico, precios altos) Si para el proveedor el sector no es importante, pone precios altos ya que no es estratégico (EJ: Sector de recambios) Importancia del producto (Si es indispensable o no para el cliente) EJ: Tema médico > Podría pagar lo que sea cuando realmente estoy mal o tengo una enfermedad Diferenciación del producto (Calidad del mismo) EJ: Apple, Louis Vuitton.. no negocian precios Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante EJ: Apple tiene un canal de tiendas propias y distribuidores referenciados (KTuin, FNAC, Corte Inglés) Son muy selectos. Estos distribuidores no pueden negociar con Apple. (CUANDO LOS PROVEEDORES SON MUY POTENTES, TENGO MENOS MARGE DE NEGOCIACIÓN > MENOS RENTABLE) PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Amenaza de la posible sustitución de los productos/servicios por otros de características similares producidos en otros sectores puede cambiar la rentabilidad del sector: Establecen un top de precios para no provocar el cambio + Son productos de características similares + Competencia de nuevos países EJ: OLIVETTI (Máquinas de escribir) Se convirtió en un producto sustitutivo ya que llegaron los PC. ¡Si llega un nuevo producto, amenaza a mi servicio y puede ser que mi rentabilidad mejore o empeore! RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES > Ellos ponen el precio Amenaza de movimientos de empresas para hacerse con una posición en el sector; guerras de precio, publicidad, nuevos productos, incremento de servicios, garantías a los clientes, fusiones, adquisiciones... Esta rivalidad es mayor cuando: - Existe un gran número de competidores de tamaño similar - Productos poco diferenciados - La competencia en el sector es desleal - Las barreras de salida altas condicionan a la permanencia en el sector de empresas que no obtienen la rentabilidad deseada Ciclo de sector en etapa de madurez con exceso de capacidad productiva EJ: Sector telefonía, banca... 5 FUERZAS COMO HERRAMIENTAS DE ANALISIS EN SU GLOBALIDAD Toda organización debe centrar su análisis del entorno en estos factores y buscar los factores clave donde centrar su análisis. ” ¿Qué fuerzas del entorno competitivo son claves? ¿Se esperan cambios de estas fuerzas en el futuro? ¿Cómo se comportan mis competidores con relación a estas fuerzas? Puntos débiles y fuertes ¿Cómo puede mi organización influir en las fuerzas competitivas clave? ¿Es atractivo mi sector? ¿Debo reforzar, invertir o migrar, desinvertir? EJERCICIO EJEMPLO > Si hacemos este ejercicio podremos ver si tenemos una rentabilidad alta o no SECTOR SAULEDA (Tejidos técnicos) COCA - COLA DIETA MED BAJA (Amenaza que hayan nuevos u otros proveedores: Es un caso de oligopolio) PROVEEDORES BAJA (Es el fabricante) BAJA CLIENTES MEDIO BAJO (El cliente no puede forzar o negociar precios con CC) RIVALIDAD MEDIO (Hay pocos competidores) BAJA ALTO (Hay mucha oferta de bebidas SUSTITUTIVOS BAJO azucaradas y con gas) SAULEDA debería tener una rentabilidad buena ya que estamos en un sector entre medio y bajo COCA-COLA por el contrario, es un sector con rentabilidad alta ya que tu dominas 100% ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA Una vez analizada la herramienta PEST (Sirve para todas las empresas porque es análisis macro) y la de 5 fuerzas de PORTER (Para ver si tiene rentabilidad o no: Sector global), damos un paso más para ver como son las empresas que trabajan en mi sector: clientes y empresas (Análisis de la posición competitiva) FACTORES CLAVE DE ÉXITO: El objetivo fundamental de la estrategia de una organización es establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales. Las herramientas anteriores nos permiten establecer bases para identificar el potencial de la ventaja competitiva en un sector determinado en términos de los factores que son importantes para determinar la habilidad de las empresas para prosperar. Se identifican en base a 2 preguntas clave: ” ¿Qué quieren los consumidores? Que son la base de la existencia del sector y fuente de beneficios ¿Cómo son? ¿Cómo compran? ” ¿Qué necesitan las empresas para sobrevivir a la competencia? Se centra en precios? En tecnología? En marca? En...? La identificación de los factores claves del éxito es la esencia misma de su supervivencia en el sector. ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS: El conjunto de aquellas empresas rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. Nos ayuda a agrupar a las empresas según características varias similares: = Líneas de producto comparables, integradas en mismo grado, servicios, precios similares... ” Atraen a un mismo segmento de mercado o trabajando los mismos canales de distribución, misma tecnología... Estos grupos se agrupan en la matriz de grupos estratégicos que permite valorar la posición de los competidores en base a los factores clave del éxito. ” Posicionamiento de las empresas, competidores directos, huecos de mercado, otros posicionamientos, porcentaje del mercado según grupos. Cambios estratégicos de empresas. MATRIZ DE GRUPOS ESTRATÉGICOS (EJEMPLO) Variables: Calidad, precio, disponibilidad, capilaridad y posicionamiento geográfico Calidad de producto y servicio Precio SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: Conocer realmente a los consumidores y segmentarlos adecuadamente. Un grupo de segmentación debe ser: Los miembros de un grupo deben ser similares “Los grupos heterogéneos entre sí ” Con un tamaño suficiente “Operacionales para trabajar sobre segmentaciones geográfica, demográfica, socioeconómica y/o conductual. Una buena segmentación permite: “ Identificar las necesidades de cada grupo de clientes “La empresa crece si obtiene posiciones sólidas en los segmentos “Conocer los canales de distribución ayuda a mejorar las operaciones ” Detectar segmentos específicos donde hay huecos mal cubiertos y oportunidades ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA: Prevenir el comportamiento de los competidores más cercanos: ” Decisiones y estrategias futuras “ Identificar los objetivos de los competidores “Identificar sus puntos fuertes y débiles - Identificar lo que piensan los directivos del sector TEMA 4. EL PLAN ESTRATÉGICO (FASE ll - 2? PARTE) ANÁLISIS INTERNO (CAPACIDADES ESTRATEGICAS) El siguiente paso para la construcción del PE es analizar internamente nuestra organización para definir: Recursos y capacidades de las que dispone la organización para establecer ventajas competitivas sostenibles Conocer la categoría de actividades de empresa y qué valor aporta cada una de ellas Definir actividades estratégicas, clave o mejorables (De estas actividades seleccionar las que son competencias nucleares de la organización y de qué manera contribuyen a generar ventajas competitivas cruciales en la organización) Nivel de liderazgo intelectual de la organización ” Procesos eficaces de compras de publicidad “ Análisis y selección de fuentes alternativas de materiales ¡Las AP (Son las directas de producción) no podrían existir sin las AdA! CONCLUSIONES CADENA DE VALOR Cada sector tiene características peculiares que lo diferencian de otros. Según la empresa tendrán más importancia unos procesos u otros. Lo más importante es determinar cuáles son las AP y las AdA y de entre ellas seleccionar aquellas que: = Son estratégicas para la organización (Suponen ventaja competitiva) = Son clave porque sin ellas no existiría el negocio. Que sean imprescindibles no significa que sean estratégicas. Son necesarias pero no aportan ventaja. - Son mejorables, que actividades la empresa debe mejorar. COMPETENCIAS NUCLEARES El análisis de la cadena de valor nos obliga a identificar las actividades que constituyen el núcleo de competencias. Las competencias nucleares son aquellas que determinan de manera crucial la ventaja competitiva de una organización y se diferencian por 4 rasgos: Know-how + Visión de mercado futuro + Calidad de la organización + Capacidad de Aprendizaje EL LIDERAZGO INTELECTUAL La base de la ventaja competitiva no puede basarse únicamente en el desarrollo de competencias nucleares, la clave del éxito está en el liderazgo intelectual. La batalla se centra no para conseguir cuota de mercado, sino para conseguir liderazgo intelectual: ” Empresarios que imaginen productos, servicios o nuevos sectores que no existen y lleguen a crearlos ” Para ello hay que evaluar los sectores y organizaciones no desde prismas actuales sino siempre pensando en la mejora y el cambio Hay que definir la capacidad para generar liderazgo en el sector y generar ventajas competitivas; si no se tiene se tiene que construir, TEMA 5. EL PLAN ESTRATÉGICO (FASE III - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO) DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ¿Cuáles son los factores clave que detectamos en el proceso de análisis del entorno y del análisis interno? ¿Cuáles son las principales fuerzas y debilidades de una organización ¿Cuál es su importancia estratégica? “¿Cómo describir el posicionamiento de nuestra organización? ANÁLISIS DAFO 1% HERRAMIENTA > Es una herramienta de inicio Resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de una organización (perspectiva interna) ” PERSPECTIVA INTERNA: Fortalezas y Debilidades del negocio, aspectos que los gestores tienen posible influencia ” PERSPECTIVA EXTERNA: Oportunidades que ofrece el mercado y amenazas que debe afrontar el negocio en el mercado seleccionado. Aprovechar las oportunidades, minimizar las amenazas. El equipo directivo tiene poco control. Convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades PROCEDIMIENTO ANÁLISIS DAFO = Identificar y diagnosticar los cambios clave del entorno descritos en el análisis del entorno “Identificar y diagnosticar los recursos y capacidades clave de la organización descritas en el análisis interno ” Representarlos en una matriz de 4 cuadrantes (DAFO) Análisis INTERNO | Análisis EXTERNO NVI DesiLiDAD IT E O entorno exterior y si [A 10 TN LIMITACIONES DEL ANÁLISIS DAFO 7 Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja competitiva - El enfoque DAFO se hace sobre ratios tradicionales y no sobre lo que realmente afecta a la empresa ” ELDAFO solo aporta una visión instantánea, es un punto de partida para un análisis y debate más profundo “ ELDAFO se centra sobre únicamente una sola faceta que se repite en el análisis ANÁLISIS CAME A partir del DAFO, el análisis CAME pretende: CORREGIR las debilidades, AFRONTAR las amenazas, MANTENER las fortalezas y EXPLOTAR las oportunidades. Esta matriz permite contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las más significativas: ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: Cuando se producen amenazas del entorno teniendo fortalezas la empresa. EJ: Si una marca te copia un producto > Estrategia que utilizo para defenderme > Soy fuerte, me amenazan y me defiendo ESTRATEGIAS OFENSIVAS: Cuando existen oportunidades del entorno junto a puntos fuertes de la empresa EJ: Tener un monopolio - No competencia ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA: Cuando existen amenazas del entorno junto a debilidades de la empresa EJ: Sector hostelería en CAT > Cerrar y ofrecer comida para llevar ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN: Cuando la empresa es débil en un entorno con oportunidades EJ: Hoteles en Salamanca > Van mal y algunos los han convertido en residencias de estudiantes EJ: IBM se dedicaba a vender ordenadores, competía con Apple y se dieron cuenta que no podían > Al final desviaron su oferta a servidores OPORTUNIDADES (0) Estrategias O/F (ofensivas) Estrategias O/D Se usan las fuerzas del (reorientación) se superan listado para aprovecharlas las debilidades oportunidades. aprovechando las oportunidades AMENAZAS (A) Estrategias A/F Estrategias A/D (defensivas)se evitan las (supervivencia) Se buscar amenazas con las reducir las debilidades y fortalezas eludirlas amenazas LA POSICIÓN COMPETITIVA (MATRIZ DE MCKINSEY-GENERAL ELECTRIC) EXAMEN 100% Herramienta de gran utilidad para el diagnóstico de la situación de una empresa utilizando 2 variables clave: - El atractivo del mercado en una escala de alto, medio, bajo (Eje de ordenadas) ATRACTIVO DEL MERCADO - La posición que nos encontramos frente a nuestros competidores en una escala de débil, media, fuerte (Eje de abscisas) POSICIÓN COMPETITIVA Atractivo del mercado ER E Tamaño del mercado Participación de mercado Tasa de crecimiento Servicio Rentabilidad del sector Imagen de marca Estabilidad Precio percibido Estructura competitiva Márgenes Poder de negociación Calidad percibida... clientes/proveedores....... Mercado de tamaño grande > ROPA VS Mercado de tamaño pequeño > SUBASTAS ARTE Y OBJETOS / GRAPAS / TIZAS Dentro del atractivo del mercado, es muy importante analizar su tamaño / rentabilidad / estructura competitiva ya que de estos factores va a depender su atractividad > Cuanto menos gente haya, más para repartir > No es meritorio triunfar en un mercado poco competitivo, si lo es por ejemplo, Apple, que ha triunfado en un mercado muy competitivo. Dentro de la posición competitiva podremos ver si soy líder del mercado o no, si soy fuerte o no y en qué posición estoy. Esto lo podemos saber con la participación que tengo en el mercado, mi imagen de marca, el precio que perciben... En función del mercado/sector donde se opere y del ámbito geográfico de actuación pueden ser necesarias más de una matriz/variable (Voy a escoger las variables que más se adecuen com mi mercado y empresa) FASES DE CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ Elección de los agentes a comparar; empresas, productos, marcas... Consensuar las variables a comparar Valoración individual de la importancia de las variables en una escala 1-100 en tanto por ciento 100% (Según la importancia que yo le de) Valorar de 1 a 3 cada variable El tamaño de los agentes depende de su aportación en ventas, rentabilidad u otro factor que seleccionemos en la comparación. wr na EJEMPLO (PASO A PASO) Variables atractivo mercado: TAMAÑO (Si el mercado es grande o pequeño) > 50% CRECIMIENTO DEL MERCADO > 25% RENTABILIDAD DEL MERCADO > 25% Valor de 1 a 3 en cada variable: “Ej: Gel hidroalcohólico” > 1 peor - 3 mejor TAMAÑO > 3 (Es un tamaño alto, grande) CRECIMIENTO > 3 (Está creciendo mucho) RENTABILIDAD > 1 (No es rentable, hay mucha oferta y muy fácil de fabricar) Hago una operación matemática: ATRACTIVO DEL MERCADO: 50%*3 + 25%*3 + 25%*1 = 2,5 = 2,5 es un mercado atractivo! Variables posición competitiva: PARTICIPACIÓN DEL MERCADO > 40% IMAGEN DE MARCA > 40% MARGEN > 20% Valor de 1 a 3 en cada variable: “EJ: Laboratorios Imbeal > Geles” PARTICIPACIÓN DEL MERCADO > 1 (Tengo muy poca participación) IMAGEN > 1 (No me conocen) MARGEN > 3 (Fabrico muy bien y tengo márgenes altos) Hago una operación matemática: POSICIÓN COMPETITIVA: 40%*1 + 40%*1 + 20%*3 = 1,4 Una vez he analizado y le he puesto una nota al atractivo de mercado y a la posición competitiva, lo pongo en la matriz. DEBIL: Valor 1 MEDIA: Valor 2 FUERTE: Valor 3 BAJO: Valor 1 MEDIO: Valor 2 ALTO: Valor 3 Estos 9 cuadrantes me dan consejos estratégicos. Lo mejor que puede pasar es estar en REFORZAR > Estas en posición de liderazgo y únicamente tienes que reforzar y mantener. La peor de las situaciones es la de ABANDONAR > Tengo una PC baja y un AC débil Si estas en doble o nada, DESARROLLA para poder REFORZAR. Si estas en REORGANIZAR, significa que eres una empresa mediana y tienes que reorganizar ya que sino puedes acabar abandonando. Siempre que tengo la posición competitiva fuerte, es la MEJOR POSICIÓN. Si tienes un mercado normalizo, REPLANTAR o REORGANIZAR para llegar a ser líderes. Si el mercado es fuerte y competitivo es cuando tienes que invertir. EJERCICIO SECTOR PANADERÍA: ” ATRACTIVO MERCADO: Sector medio/con crecimiento/rentable > Atractivo de mercado MEDIO - POSICIÓN COMPETITIVA: Turris, Fornet... > Participación alta/participación media/margen alto > PC MEDIA VS Pakis > PC BAJA “Dentro del sector de la panadería estaríamos entre 3 consejos (REPLANTEAR / REORGANIZAR / MANTENER) ESTRATEGIA 1: LIDERAZGO EN COSTES El precio ha sido siempre un medio principal de competir entre las empresas. La posibilidad de competir en precio depende directamente de la eficiencia en costes (economías de escala) Podemos distinguir 3 grandes grupos en el origen de una estrategia de precios: Fuentes estructurales / Gestión de la empresa / Externas a la empresa DESARROLLO FUENTES ESTRUCTURALES - Economías de escala que sucede cuando los costes unitarios disminuyen a medida que aumenta la cantidad; la empresa de mayor tamaño tendrá costes menores “Curva de experiencia o aprendizaje Compartir producción, distribución, MKT entre distintos productos relacionados, comparto costes para reducir ” Mejora de la tecnología, lay-out, diseño producto-servicio GESTIÓN DE LA EMPRESA ” Mejora de la operativa, diseño financiero, estrategias de compra, de personal, cooperación clientes, proveedores EXTERNAS A LA EMPRESA “Ayudas institucionales, localización, tipo de cambio... RIESGOS Esta estrategia es aplicable en sectores donde el producto es homogéneo y busca tener costes más bajos, no precios más bajos. RIESGOS: Si centramos la estrategia en un punto de la cadena de valor, podemos aumentar otros (Se tiene que trabajar en toda la cadena de valor) La estrategia sea fácilmente imitable Mejores costes pero manteniendo estándares de calidad y servicio La posición competitiva con el sector debe ser igual Bajar el precio en todo el sector o en tu organización porque los clientes perciben la estrategia o te sigue la competencia ESTRATEGIA 2: LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN - La diferenciación consiste en crear diferencias en la oferta de productos o servicios de la empresa mediante la creación de alguna característica o atributo que es percibido como único y valorado por los consumidores. 7 Esuna estrategia viable para tener ganancias por encima del sector. ” Debe generar una posición defendible a lo largo del tiempo en las cinco fuerzas de Porter DESARROLLO Destacan 4 frentes ante los cuales la diferenciación ofrece una posición privilegiada. Nos ofrece protección frente a los rivales. Fidelidad a la marca reduce sensibilidad al precio y protege al cambio de proveedor Permite el incremento de márgenes debido a la fidelidad de los clientes al aportar singularidad en tus productos y servicios La singularidad da fuerza a la empresa frente al poder del proveedor y disminuye el poder del consumidor Ofrece un alto nivel de fidelidad por parte del consumidor y reduce el temor a los productos sustitutivos RIESGOS Esta estrategia permite un posicionamiento diferencial pero conlleva una serie de riesgos si no está bien diseñada: La diferenciación no es valorada por el consumidor; no es suficiente con ser diferente, tiene que ser una diferencia valorada por los clientes y usuarios. Diferenciación excesiva te lleva a ser vulnerable frente a los competidores que ofrecen un nivel apropiado de calidad a un menor precio. Un precio muy elevado comparado con el de los proveedores reduce o elimina la ventaja. Una diferenciación fácilmente imitable produce una ventaja no sostenible, por lo que limita la ventaja a un tiempo. ESTRATEGIA 3: LIDERAZGO EN ESPECIALIZACIÓN La especialización consiste en seleccionar un segmento o grupo de empresas y diseñar la estrategia para servirlos a medida. La esencia de esta estrategia es explotar un nicho de mercado diferente al resto del sector. La estrategia de especialización tiene 2 variantes: La especialización por costes / La especialización vía diferenciación. DESARROLLO “Las 2 variantes se centran en ofrecer un mejor servicio que los competidores “La estrategia de especialización puede ofrecer rentabilidades por encima de la medida gracias al bajo coste o a la alta diferenciación La especialización se utiliza para formar nichos menos vulnerables frente a otros productos sustitutivos y poner en posición débil a la competencia. RIESGOS Pérdida paulatina de ventajas competitivas en costes o diferenciación si las empresas del sector van entrando Competencias de nuevos entrantes o imitación si la ventaja creada no es sostenible en costes o fácilmente imitable en diferenciación Demasiada especialización para satisfacer a los consumidores para poder enfrentarse a la competencia (Retail contra gran cadena) puede dar problemas en paridad del servicio, costes... ESTRATEGIAS AÑADIDAS DE DOMINIO DE MERCADOS Sobre las estrategias de Porter se ha de entender que las compañías que quieran dominar el mercado por lo menos deben cumplir el dominio de una disciplina para aportar valor al cliente; Excelencia operacional / Liderazgo de producto / Conocimiento íntimo del consumidor EXCELENCIA OPERACIONAL Se ofrece una combinación de calidad, precio y facilidades de compra que ninguna otra compañía del sector puede ofrecer; no son innovadoras en producto ni mantienen una relación exclusiva con el cliente. Funcionan muy bien ofreciendo precios bajos y servicio rápido y efectivo. EJ: McDonalds / Zara CARACTERÍSTICAS: Se centran en la eficiencia y coordinación de la operativa Funcionan con precisión planificada Relación con proveedores muy estrecha Sistemas de información integrados, fiables y rápidos para conseguir control excelente sobre las operaciones Destacan malgastar y premian la eficiencia a nivel organizativo Ofrecen un servicio estandarizado, sin problemas, ni sorpresas y gestionan la empresa de forma que aseguran un volumen importante a nivel diario, semanal, mensual, anual - ¡TIENEN UNA FÓRMULA DE SERVICIO! LIDERAZGO DEL PRODUCTO Ofrecer a los clientes productos o servicios que superan los resultados de los productos o servicios existentes. Lo que un líder del producto ofrece a sus clientes es el mejor producto. EJ: Nike / Microsoft / Apple CARACTERÍSTICAS: - Se especializan en invención, desarrollo de productos y explotación del mercado - Estructura poco precisa, específica y emprendedora; se trabaja en equipos por proyecto y por etapas Creativos y rápidos a la hora de vender sus ideas = Rápidos a la hora de tomar decisiones Buscan pensamiento e innovación ” Generan muchas ideas de nuevos productos - ¡Mientras la mano izquierda de una compañía líder de producto prolonga la vida de un producto, la otra se dedica a la generación siguiente! CONOCIMIENTO ÍNTIMO DEL CONSUMIDOR Una compañía que aporta valor a través de las relaciones íntimas con los clientes no ofrece lo que el mercado quiere sino lo que un cliente único quiere. Funciona bien si conoce a la gente que vende y los productos o servicios que necesitan. Continuamente cambia los productos o servicios a precio razonable según lo que precisen sus clientes. Provoca una lealtad inquebrantable. EJ: Despachos profesionales de abogados, médicos, consultoras... EJ: Empresas servicios (hoteles, telefonía...) CARACTERÍSTICAS: Cultivan relaciones a LP con los clientes Desarrollan un profundo conocimiento del comportamiento de sus clientes Ofrecen a éstos más de lo que esperan Se concentran en retener y fidelizar a sus clientes Ofrecen productos y servicios a medida de los clientes No venden productos punteros Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y posteriormente se ocupan de implantar las soluciones Delegan la toma de decisiones en empleados que trabajan más cerca de sus clientes Este posicionamiento está generado por un mix de estrategias, personal de calidad superior con un know-how incomparable, amplia red de distribución y servicios y una excelencia en los procesos vitales para los clientes. ¡Ofrecen una SOLUCIÓN (Adaptada > Estrategia conocimiento íntimo del consumidor)! PREGUNTA EXAMEN: 3 NIVELES DE ESTRATEGIA Todas las compañías tienen una estrategia corporativa que empieza por analizar el negocio donde trabajan, una vez analizado, van a ver cómo competir dentro de su sector, mediante una estrategia corporativa (Hay 3 maneras de competir > PORTER > Costes, diferenciación y especialización) Una vez he decidido como competir, voy a ver cómo trabajar dentro del mercado, a través de la estrategia funcional o dominio de mercados en la que voy a investir para ser el mejor en producto, en operaciones y en conocimiento íntimo del consumidor. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. RUTAS ESTRATÉGICAS. EL RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN a O CEET TENTTS ALTO Bajo precio-bajo valor percibido Se corresponde con un segmento especia gg" ES : E 2 Bajo precio serlo de gura de precios bajos márgenes y requiere HIBRIDO pIFERENCIADA ser ieren costes híbrida eqiee ser een costes ydesaroar mversones en o mantener el aj precio y la lrencición, Esa única rta 8 tos que gaara un aumento dea cuota de mercado $ 4 Diferenciación Elvalor pere poro consumires conducirá mayores 5 a EE beneficios (in aumento del preco) ono sunque Paya E nea a ena e rca a pende eje Í BNOPRECIO 5 Diferenciación localizada Elva pecto e dle un panal sereno ca) que s ESTRATEGIAS alos mayores precios — DESTINADAS A 6 Aumento del recio sin modificación. Proc mars márgenes los competidores o suenesa 20 FRACASO del valor percibido Estrategia ete sgo de pee cut de mercado 7 Aumento del precio y reducción del. Sób.es postie en atacines monopoísicasuolgopolítcas ATA con unonamieto de ánel Eno demás casos sul sr BAJO PRECIO. 0 BAJO VALOR AÑADIDO na rta dera a Reducción del valor percibido Suele conducir pérdida de cuota de mercado. Ruta de manteniendo el precio fracaso, habitualmente BAJO PRECIO PERCIBIDO ALTO Herramienta que sirve para ver cómo se percibe el valor y precio que doy como empresa/marca (Hay 8 rutas estratégicas de Bowman que te llevan al éxito o al fracaso) Tiene que haber una relación equitativa entre ellos ya que si no la hay, la empresa no funcionará. Por ejemplo, el mercado tiene una percepción de valor bajo y precio alto sobre la tienda de chocolate caro cerca de la Estación de Sants y esta combinación será negativa y de riesgo > Es una estrategia destinada a fracaso = NÚMERO 1 y 2: La gente opina que das un precio bajo y un valor pequeño - NÚMERO 3 Y 4 (Híbrido y diferenciación) > Son las estrategias más interesantes ya que el cliente percibe que le das un valor alto y un precio bajo EJ: Apple - NÚMERO 5: La gente opina que aportas un precio alto y un valor alto > LUJO EXAGERADO (EJ: Louis Vuitton) > Tienen riesgo a ir al fracaso - NÚMERO 6 Y 7: La gente opina que das un precio alto y que no aportas valor > Destinadas a fracaso - NÚMERO 8: La gente opina que hay una reducción de valor y mantenimiento del precio > Zona de riesgo DIFERENCIACIÓN COSTES ESPECIALIZACIÓN OPERACIONAL VERITAS MERCADONA SUPERMERCADO PARA CELÍACOS + BIO PRODUCTO ATMELLER ALDI / LIDL LASIRENA CONOCIMIENTO ÍNTIMO SUPERMERCADO / TIENDALOCAL | SUPERMERCADO / TIENDALOCAL | SUPERMERCADO / TIENDA LOCAL TEMA 7. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA (FASE V) LA ESTRATEGIA , FASES PARA LA CONCRECIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO