Identificación de Actividades Críticas y Caminos en una Empresa, Apuntes de Economía de la Empresa

¡Descarga Identificación de Actividades Críticas y Caminos en una Empresa y más Apuntes en PDF de Economía de la Empresa solo en Docsity! PROGRAMA DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA II Profesores: Lourdes Susaeta Erburu PARTE I. LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Tema 1 El sistema de operaciones 1.1 Concepto de producción/operaciones. 1.2 Dirección y gestión del sistema de operaciones 1.3 Tipos de sistemas productivos Tema 2 Diseño del sistema productivo 2.1 El diseño del producto y del proceso 2.2 Capacidad y dimensión de la fábrica 2.3 Localización de las instalaciones 2.4 Modelos de distribución en planta Tema 3 Programación y control de la producción 3.1 Programación temporal de proyectos 3.2 Control del sistema productivo: eficiencia, calidad e inventarios 3.3 Modelos de programación de la producción PARTE II LA FUNCIÓN FINANCIERA Tema 4 El sistema de inversión y financiación 4.1 La función financiera de la empresa 4.2 La estructura económico-financiera 4.3 Los ciclos financieros 4.4 El entorno financiero de la empresa Tema 5 Decisiones de inversión 5.1 El valor del dinero en el tiempo 5.2 Evaluación de proyectos de inversión 5.3 Criterios de selección de proyectos de inversión 5.4 Efecto de la inflación en los proyectos de inversión Tema 6 Decisiones de financiación 6.1 La estructura financiera de la empresa 6.2 La autofinanciación 6.3 Los recursos propios externos 6.4 La financiación externa con recursos ajenos Titulación: Diplomado en Ciencias Empresariales Departamento: Organización de empresas Nombre de asignatura: Economía de la empresa II Código: 214 Tipo: Troncal Nivel Curso Segundo Semestre Segundo Créditos ECTS: Horas semanales: SD Teoría: SD Prácticas: SD Nombre del profesor/es que imparte/n la asignatura: Lourdes Susaeta Erburu Objetivos: El objetivo general de esta asignatura es el estudio de las principales áreas funcionales de la empresa, tanto en lo referente a su actividad como sistema real, como en lo referente a su función financiera, así como el análisis de los problemas de organización y de recursos humanos. Competencias o destrezas que se van a adquirir: El alumno va a adquirir competencias técnicas en producción, finanzas, organización y gestión de recursos humanos en la empresa. Prerrequisitos para cursar la asignatura: Contenido: El programa de esta asignatura consta de tres partes. En la primera se estudia la función de operaciones de la empresa, incluyéndose los problemas de diseño del sistema de operaciones, la programación y el control de la producción y la gestión de inventarios y de calidad. La segunda parte se dedica a la función financiera, analizando los conceptos básicos de inversión y financiación. En la tercera parte, se describen los elementos de la estructura organizativa y sus relaciones y se presentan las formas organizativas básicas. Para terminar, se presentan diferentes aspectos del comportamiento humano en las organizaciones. Bibliografía básica recomendada: “Introducción a la administración de empresas”, Cuervo García, A., 5ª ed., 2004, Civitas “Diseño organizativo de la empresa”, De La Fuente Sabaté, J.M.; García-Tenorio Ronda, J.; Guerras Martín, L.A. y Hernangómez Barahona, J., 1997, Civitas “Dirección de recursos humanos. Un enfoque estratégico”, Sastre Castillo, M.A.; Aguilar Pastor, E.M., 2003, McGraw Hill Método docente: Lección magistral, resolución de ejercicios, exposición de casos prácticos en clase, trabajos en grupo, seminarios Tipo de evaluación: (exámenes/trabajos/evaluación continua): Examen escrito, participación del alumno en la clase y en los seminarios Idioma en que se imparte: Castellano Más información: Esta asignatura es SD es decir sin docencia TE M A 1 EL S IS TE M A D E O PE R A C IO N ES • C O N C E P T O D E P R O D U C C IO N /O P E R A C IO N E S • D IR E C C IO N Y G E S T IO N D E L S IS T E M A D E O P E R A C IO N E S • T IP O S D E S IS T E M A S P R O D U C T IV O S CONCEPTO DE PRODUCCION • Parte de la empresa encargada de fabricar productos • Añade valor a las MMPP CREA RIQUEZA • La función de producción es el proceso de transformación de los inputs (entradas del proceso) en outputs (productos) • Compuesta por tareas, flujos y almacenamiento (Shingo, 1990) CONCEPTO DE PRODUCCION: LA FUNCION DE PRODUCCION Inputs •materiales •mano de obra •capital •energía •información •tecnología Entorno Proceso de transformación Retroalimentación Ouputs •productos •servicios •otros CONCEPTO DE PRODUCCION – Tarea: Cualquier acción realizada por los trabajadores o máquinas sobre las materias primas: herramientas manuales, máquinas, máquinas automáticas – Flujo: Pueden ser de bienes o de información. • De bienes: los bienes de mueven de una tarea a otra o al almacén • De información. Anotaciones o instrucciones necesarias – Almacenamiento: No hay tarea y el bien no se traslada CONCEPTO DE PRODUCCION: LOS FACTORES DE PRODUCCION Los factores de producción son de tres tipos: • Creativos: Se refieren a la ingeniería de diseño y permiten configurar el proceso con máxima eficiencia y eficacia. • Elementales: Inputs necesarios: Trabajo, capital, materias primas, información, energía, ... • Directivos: se centran en la dirección del proceso productivo y garantizan su buen funcionamiento CONCEPTO DE PRODUCCION: LOS FACTORES DE PRODUCCION I+D Configuración productos y procesos Factores Creativos Materiales Energia Capital Trabajo Información Tecnología Factores Elementales Planificación Organización Control Factores Directivos Factores de Produccion DIRECCION Y GESTION DEL SISTEMA DE OPERACIONES La dirección y gestión el sistema productivo responderá a unos objetivos coherentes con los definidos en la dirección estratégica. Se desarrolla en las siguientes fases: • Diseño del sistema: elección de outputs, proceso, capacidad y medios a emplear • Planificación de la producción: en función de la previsión de ventas y restricciones de capacidad • Programación de la producción: fechas de ejecución, objetivos y medios disponibles • Ejecución del desarrollo • Gestión de stocks • Control, especialmente el de calidad TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS EXISTEN 6 TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN: • PRODUCCIÓN POR PROYECTO • PRODUCCIÓN ARTESANAL Y POR LOTES • PRODUCCIÓN EN MASA • PRODUCCION CONTINUA • PRODUCCIÓN FLEXIBLE • PRODUCCIÓN JAT (Justo a tiempo) TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS PRODUCCION EN MASA CONSECUENCIAS • Aparición de nuevas profesiones • Trabajadores indirectos altamente cualificados • Alfred Sloan completó el sistema de Ford: actual producción en masa • Producción modular: – Seis divisiones Seis vehículos diferentes – Divisiones descentralizadas supervisadas periódicamente – Estandarización de componentes mecánicos en varios modelos – Modificación anual del aspecto externo de los coches – Abundantes accesorios para adaptarse a los clientes TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS PRODUCCION FLEXIBLE • La producción flexible favorece la innovación de productos y la adaptación a los cambios de la demanda • Razones: 1. Las máquinas especializadas requieren múltiples y costosas preparaciones para adaptarse a las necesidades de fabricación de los nuevos productos 2. Todo nuevo producto es susceptible de mejoras 3. Difícil estimar ventas futuras Flexibilidad TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS PRODUCCION FLEXIBLE CARACTERÍSTICAS • Se apoya en un equipo flexible de máquinas de uso general • Trabajadores cualificados y polivalentes, con mucha responsabilidad y alta remuneración. Rotación • Predominan actividades manuales y no estandarizadas • Organización de la producción muy rudimentaria • Organización de la planta se apoya en el trabajo en equipo: Creatividad • Altos Costes Variables y bajos Costes Fijos TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS PRODUCCION FLEXIBLE Y EN MASA Flexible B+cX Masa A+bX Costes fijos A  B Costes Variables b  c Volumen de producción = X Volumen de producción Costes totales TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS PRODUCCION FLEXIBLE Y EN MASA Costes unitarios medios Flexible Masa Volumen de producción LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO • Desarrollado por Toyota: necesidad de fabricar muchos tipos de automóviles, en pequeñas cantidades y con el mismo proceso de producción • Apropiado en mercados de lento crecimiento, con clientes exigentes que demandan productos personalizados a precios reducidos • Se caracteriza por satisfacer la demanda de los mercados de masas, pero a diferencia de la producción en masa, en lugar de fabricar grandes lotes de una pequeña variedad de productos, fabrica pequeños lotes de una gran variedad de productos • Se fabrica únicamente la cantidad requerida en cada caso (stock = 0) • VENTAJAS: 1. Diversidad de productos a coste reducido 2. Alta calidad 3. Tiempo mínimo de producción Adaptación cambios LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO • Sistema basado en la demanda vs grandes lotes • Suprime el “colchón” de seguridad de las existencias • Reducción de existencias como desencadenante del JAT, no como resultado • Problemas ocultos por las existencias: – Tiempo de preparación de máquinas, – Mala calidad de productos – Alta tasa de averías – Absentismo • Existencias como corriente de agua Rotura Stocks Absentismo Falta de calidad Demanda incierta Averías, etc NIVEL DE INVENTARIOS LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO • Acortando los tiempos de preparación de máquinas • Tiempos de preparación elevados encarecen el cambio de proceso para fabricar productos diferentes (empresas occidentales) • Si se reducen los tiempos, desaparecen ventajas grandes lotes • Mezcla de productos Discontinuidad Pero, … ¿cómo se consigue fabricar en pequeños lotes a costes reducidos? LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO • Distribución en planta en forma de U • Los operarios son asignados a una célula de trabajo y no a una actividad en particular • La responsabilidad del trabajo es del grupo de trabajadores • Los operarios deben desarrollar aptitudes plurifuncionales • El control de calidad recae sobre los operarios que además se ocupan de las tareas elementales de mantenimiento • Emplea dos mecanismos que apoyan la calidad: – El Jidoka (autonomoción) es la automatización con un toque humano • Consiste en instalar un sensor en la máquina para detectar defectos • Si los defectos son importantes, se detiene la línea o la máquina – El Poka Yoke es un método para detectar defectos o errores humanos LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO • Luces rojas (andon): permiten el envío rápido de información relativa a un problema desde el lugar del problema hasta el supervisor • Tableros de control: informan visualmente sobre las actividades realizadas, comparadas con el plan de producción • Tarjetas (Kanban): indican la necesidad de un pedido, con descripción del origen, destino, identidad y cantidad requerida de una pieza. Tipos: – Tarjetas de movimiento: autorizan la transferencia de un contenedor estándar de una pieza desde un lugar de almacenamiento a otro – Tarjetas de producción: autorizan la fabricación de un contenedor estándar de una pieza específica para reemplazar a otro recién transferido La producción JAT se apoya en el control visual, para el cual se utilizan: Tipos de Kanban: Kanban de Transporte Se mueve entre 2 puestos de trabajo e indica la cantidad a retirar del proceso anterior EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO Evolución del proceso productivo (Utterback,1983). Etapas: Fluidez: – Predominan las actividades de investigación para obtener nuevos productos para satisfacer a una demanda emergente o latente – Marketing dirigido a estimular la demanda primaria y buscar nichos – Ventaja competitiva basada en originalidad y superioridad funcional – Empleo de equipos y máquinas de uso universal – Cambios frecuentes del producto o diseño del mismo a gusto del cliente – Proceso de producción y organización flexible e ineficiente – Predomina el producto sobre el proceso EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO Evolución del proceso productivo (Utterback,1983). Etapas: Transición: – Mercado más definido – Procesos de producción más eficientes – Predomina la innovación en proceso – Se introducen en el mercado las grandes empresas – Preparación para agresiva competencia en precios en el futuro próximo – Expansión de los mercados a través de la extensión de la línea de productos – Etapa de más riesgo para la empresa que introdujo el producto – Paso de un proceso artesanal a un proceso en masa EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO Evolución del proceso productivo (Utterback,1983). Etapas: Carácter Específico: – Las grandes empresas dominan el mercado con un producto mejorado – Competencia agresiva en precios – Atención a la reducción de costes – Innovación incremental para el producto y el proceso – Proceso de producción eficiente – Amplia escala y participación en el mercado de masas – Importancia de las economías de escala – Empleo de equipos especializados DETERMINACION DE LA CAPACIDAD Y DIMENSION DE LA FABRICA • La capacidad se define como el output por periodo que puede obtenerse con los recursos actuales en condiciones de operación normales. • Hay que tener en cuenta el factor tiempo. • Podemos diferenciar tres conceptos: – Volumen: Velocidad real de producción durante un periodo – Capacidad (constante) : es la máxima cantidad de producción que puede obtenerse en condiciones normales de funcionamiento – Capacidad pico: representa la capacidad eventual máxima de la operación DETERMINACION DE LA CAPACIDAD Y DIMENSION DE LA FABRICA • La medición de la capacidad está condicionada por políticas directivas. Ejemplos: Número de horas que se trabajan por semana. Horas extraordinarias dando lugar a la fabricación de un mayor número de productos. Subcontratación de actividades. Forzando todas las medidas coyunturales de este tipo se obtendría la capacidad pico. DETERMINACION DE LA CAPACIDAD Y DIMENSION DE LA FABRICA • Algunas empresas tratan de conseguir una elevada capacidad para alcanzar economías de escala y desarrollar una estrategia de liderazgo en costes • La fábrica debe tener una capacidad efectiva que le permita atender las ventas previstas en el mercado en que se compite. La capacidad y el volumen de producción están relacionados con la demanda esperada • Las economías de escala están originadas por la reducción del coste unitario medio de un producto a medida que aumenta el volumen de producción • Cada proceso productivo tiene un coste medio mínimo que corresponde a un volumen de producción determinado, a partir del cual comienzan a incrementarse los costes a causa de las deseconomías de escala: gestión de la producción más compleja, averías, tensión de los trabajadores, ... DETERMINACION DE LA CAPACIDAD Y DIMENSION DE LA FABRICA Costes medios F1 F2 CantidadQ0 Q1 Q2 C4C0C3 C1 C2 DETERMINACION DE LA CAPACIDAD Y DIMENSION DE LA FABRICA • La capacidad y la dimensión son variables relacionadas, pero son conceptos diferentes: – Capacidad está relacionada con la cantidad y la variedad de productos fabricados – Dimensión incluye además de los productos el número de componentes que se fabrican internamente. Sus medidas típicas son capital o número de trabajadores DETERMINACION DE LA CAPACIDAD Y DIMENSION DE LA FABRICA • El valor añadido de la empresa es un eslabón del sistema de valor de la industria, que va desde la extracción de MMPP hasta los consumidores últimos Materias primas Fabricante Distribuidor Productor productos finales ConsumidorDetallista Fabricante primario Sistema de valor de una industria de transformación DETERMINACION DE LA CAPACIDAD Y DIMENSION DE LA FABRICA • En este sentido, una empresa puede: A. Realizar varias actividades del sistema de valor de la industria internamente (integración vertical) B. Adquirirlas en el mercado para concentrarse en las actividades básicas del negocio o para flexibilizar la empresa y hacer menos compleja su gestión (externalización o desintegración vertical) C. Acudir a acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas DETERMINACION DE LA CAPACIDAD Y DIMENSION DE LA FABRICA Actualmente, las empresas tienden a limitar la dimensión de sus fábricas para lograr dos objetivos básicos: – Disminuir el numero de niveles jerárquicos y hacer más plana la pirámide organizativa. Se trata de desarrollar una estructura más flexible para adaptarse a los cambios en el entorno – Cuanto menor sea el número de personas que trabajan dentro de un recinto mejor será la comunicación directivos-trabajadores y esto contribuye a motivar a los trabajadores y a que los directivos estén bien informados LA LOCALIZACION DE LA FABRICA • La localización es el lugar donde se realiza la actividad productiva, es decir, el emplazamiento donde se deben trasladar los factores de producción y donde se obtienen productos que, a su vez, son transportados hasta el mercado • El problema de la localización se relaciona con los mercados de compra, venta, capital y trabajo LA LOCALIZACION DE LA FABRICA • Combina elementos de las dos anteriores • Mercado muy grande • Se utilizan fábricas de producto para atender una zona determinada del mercado ESTRATEGIA DE FÁBRICA DE PRODUCTO-MERCADO LA LOCALIZACION DE LA FABRICA • Adecuada para empresas que fabrican productos complejos • Se separan los procesos productivos en fábricas especializadas que actúan como suministradoras de una o más fábricas de montaje final • Plantas de proceso situadas para facilitar el traslado entre ellas • Exige una detallada coordinación • Toma de decisiones centralizada ESTRATEGIA DE FÁBRICA DE PROCESO LA LOCALIZACION DE LA FABRICA • Una única fábrica que fabrica todo tipo de productos según la fluctuación de la demanda y los cambios en los gustos de los clientes • Fábricas muy flexibles ESTRATEGIA DE FÁBRICA DE APLICACIONES GENERALIZADAS LA DISTRIBUCION DE LA PLANTA • La distribución de la planta, constituye un marco general donde se desarrollan la producción y las actividades administrativas OBJETIVO • Optimizar la ordenación de las máquinas, hombres, materiales y servicios auxiliares para que el valor creado por la función de producción sea máximo • Alcanzar un volumen de producción determinado, manteniendo un nivel aceptable de costes, tanto directos como indirectos SUBOBJETIVOS LA DISTRIBUCION DE LA PLANTA SUBOBJETIVOS 1. Minimizar el manejo de materiales: • Reducir costes movimiento • Reducir pérdidas de productos “sensibles” 2. Equilibrar el proceso de transformación: cuellos de botella 3. Utilización óptima del espacio disponible 4. Seguridad e higiene en el trabajo 5. Flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno LA DISTRIBUCION DE LA PLANTA Existen 4 diseños básicos: 1. Distribución funcional 2. Distribución por producto 3. La distribución de posición fija 4. Distribución en forma de U LA DISTRIBUCION DE LA PLANTA DISTRIBUCIÓN FUNCIONAL • Los factores de producción (máquinas, herramientas y personas) se agrupan en centros de trabajo que realizan la misma función • No todos los productos requieren las mismas operaciones ni en la misma secuencia • Cada producto pasa de un centro de trabajo a otro según la secuencia necesaria para su obtención • Tipo de sistema productivo • Ejemplos DISTRIBUCION FUNCIONAL Secuencia del producto 3 Secuencia del producto 2 Secuencia del producto 1 Taller A Taller B Taller C Taller D Taller E Taller F Almacén productos terminados VENTAJAS • Flexibilidad en los equipos y en la asignación de tareas • Equipos productivos de carácter general menos costosos • En caso de avería, no se para el conjunto de operaciones • Favorece la formación y la supervisión de los trabajadores, el mantenimiento de los equipos, la posibilidad de compartir herramientas, … INCONVENIENTES • Flujo de materiales y trabajo difícil de estandarizar • Aumento del tiempo total de producción • Mayor nivel de materiales y productos en curso • Posibles cuellos de botella DISTRIBUCION FUNCIONAL LA DISTRIBUCION DE LA PLANTA DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO • Los factores de producción (máquinas, herramientas y personas) se ordenan de acuerdo con las etapas progresivas a través de las que avanza la fabricación • El diseño se basa en la cadena de montaje • Las máquinas se sitúan próximas entre sí, por lo que se minimiza el transporte interno • El producto requiere las mismas operaciones y en el mismo orden, por lo que suele pasar por todas las máquinas • Tipo de sistema productivo • Ejemplos DISTRIBUCION POR PRODUCTO OPERARIO Almacén de entrada A Almacén de salida B C B D FLUJO A, B, C, D: Identificación de las máquinas VENTAJAS • Reducida cantidad de productos en curso • Menos espacio necesario para transporte y almacenamiento • Facilidad para programar rutas menor tiempo de fabricación • Poca preparación trabajadores  Aprendizaje rápido y barato • Se evitan “cuellos de botella” INCONVENIENTES • Inflexibilidad • Inversiones elevadas en activos fijos • Ritmo determinado por la máquina más lenta • La avería de una máquina paraliza el proceso • Duplicidad en los recursos. Mayores costes DISTRIBUCION POR PRODUCTO CONSTRUCCIÓN DE UNA RED PERT Es la representación gráfica del conjunto de actividades de un proyecto • Las flechas representan las actividades • Los círculos recogen etapas (en cada etapa se habrán finalizado actividades y se iniciarán otras) CONSTRUCCIÓN DE UNA RED PERT PRINCIPIOS DE CONSTRUCCIÓN DE UNA RED 1. Relaciones de precedencia y gráficos parciales 2. Designación unívoca de las actividades. Actividades ficticias: • Cuando dos actividades se realizan simultáneamente entre las mismas etapas origen y destino • Para respetar las relaciones de precedencia 3. Unicidad de la etapa inicial y de la etapa final 4. Numeración sucesiva. Criterio: no es posible numerar una etapa si a la misma llegan actividades cuya etapa origen no haya sido ya numerada USO DE LAS ACTIVIDADES FICTICIAS 1. Para representar correctamente las actividades 2. Para respetar las precedencias entre las actividades A B C D 121 4 3 2 D A C B f0 f1 Incorrecto Correcto 1 3 4 2 D A C B f0 f1 E TIEMPOS EARLY Y LAST El PERT permite identificar tanto el tiempo mínimo de ejecución del proyecto como aquellas actividades cuya demora implica retrasos en la finalización del proyecto. Para ello es preciso calcular, para cada etapa, dos tiempos: early y last *Hipótesis de partida: Para llegar a una etapa tienen que haberse realizado todas las actividades que conducen a ella* 1. Tiempo early: Es el momento más temprano en que se puede llegar a una etapa, lo que implica haber realizado todas las actividades que tienen como destino dicha etapa. Viene dado por el tiempo de ejecución del camino más largo desde la etapa inicial a la de análisis. Cálculo: E1 = 0. Para calcular los demás tiempos: Ej = Máx (Ei + dij) ij € Uj 2. Tiempo last: Momento más tardío en que se puede llegar a una etapa sin que se retrase el plazo de finalización del proyecto. Cálculo: E1 = L1 = 0 y En = Ln Li = Mín (Lj - dij) ij € Ui EL CAMINO CRÍTICO • La consideración conjunta de los tiempos early y last permite identificar el camino crítico, así como las actividades críticas • El camino crítico es el camino más largo que existe, dentro de la red, entre la etapa inicial y la etapa final Máx  dij ij € Un ij € Uij • El camino crítico establece la duración del proyecto • Actividades críticas: cualquier retraso en su ejecución supone, directamente, un retraso en la finalización del proyecto • Identificación del camino crítico y de las actividades críticas: 1. Etapas: Ei = Li 2. Actividades: Ej – Ei = Lj – Li = dij HOLGURAS DE LAS ACTIVIDADES • Para completar el análisis temporal del proyecto, es preciso identificar los márgenes de tiempo disponibles para poder retrasar el comienzo en la ejecución de actividades sin que se vea afectada la duración global del mismo. Tres categorías: 1. Holgura Total: HT = Lj – Ei – dij 2. Holgura Libre: HL = Ej – Ei – dij 3. Holgura Independiente: HI = Ej – Li – dij • Las actividades críticas no tienen ningún tipo de holgura • HT >= HL >= HI INTERPRETACIÓN DE LAS HOLGURAS Margen Total: HT = Lj – Ei – dij El margen total de una actividad nos indica el máximo tiempo sobrante de la actividad ij En caso de no utilizarlo en la propia actividad podemos distribuir ente las actividades anteriores y posteriores a esta Margen Libre: HL = Ej – Ei – dij El margen libre nos dice el tiempo sobrante que de no utilizar en la propia actividad lo podemos distribuir entre las actividades anteriores Margen independiente: HI = Ej – Li – dij El margen independiente nos indica el tiempo sobrante propio de una actividad y que no podemos distribuir, o lo utilizamos en la actividad o lo perdemos EL CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO 1. CONTROL DE LA EFICIENCIA • Productividad • Estructura de costes 2. CONTROL DE CALIDAD CONTROL DE EFICIENCIA • Eficacia: Concepto absoluto. Grado de consecución de los objetivos asignados • Eficiencia: Concepto relativo. Grado de consecución de los objetivos asignados en relación a los costes incurridos DOS IDEAS IMPORTANTES 1. Eficiencia implica eficacia 2. Ambos conceptos se definen como un continuo entre dos extremos MEDIDA DE LA EFICIENCIA • Indicadores de productividad: control a posteriori • Análisis de costes: análisis previo de tipo normativo Es un medio para evaluar el modo en que se logran los objetivos asignados al sistema productivo PRODUCTIVIDAD (I) • Índices de productividad total: Relacionan el volumen de producción con todos los factores empleados Bienes y servicios Productividad total = mano de obra+capital+MMPP+energía 2. Índices de productividad parcial: Relacionan el volumen de producción con un único factor, generalmente la mano de obra Bienes y servicios Productividad de la mano de obra = Mano de obra • Es preciso referir todo al mismo período temporal (hora o año) • Para comparar, se selecciona un año como base Es la relación entre los bienes y servicios producidos y los recursos consumidos en el proceso productivo. Dos tipos de índices: PRODUCTIVIDAD (II) FACTORES DETERMINANTES 1. FACTORES EXTERNOS: efecto de la regulación, de la competencia y de la evolución de la demanda. Inciden tanto en el numerador como en el denominador, en las cantidades y/o en los precios 2. FACTORES DE CAPACIDAD E INVENTARIO: mientras que una capacidad excesiva origina una baja productividad (recursos productivos que no utiliza en su totalidad) , el efecto de los inventarios excesivos es incierto (incrementan los costes financieros, pero permiten atender un incremento no planificado de demanda) . La tendencia es reducir inventarios. 3. FACTORES DE PRODUCTO: la I+D y la diversidad de productos aumentan la productividad 4. FACTORES DE PROCESO: cualquier mejora en el proceso aumenta la productividad 5. CAPITAL HUMANO: proceso de selección, motivación, evaluación del rendimiento, diseño de puestos y sistemas de incentivos 6. CALIDAD: aumentos de calidad se traducen en aumentos de productividad dado que se reducen los desperdicios de recursos. ANÁLISIS DE COSTES Q0 I CT CV CF I C Q Pérdidas Beneficios B = I – C = 0 I = C P * Q = CV * Q + CF CF CF Q0 = = P – CV m Umbral de rentabilidad o punto muerto: Se define como el volumen mínimo de actividad a partir del que se empiezan a obtener beneficios. Depende de la estructura de costes de la empresa. TEMA 4 EL SISTEMA DE INVERSION Y FINANCIACION • LA DIRECCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA • EL ENTORNO FINANCIERO DE LA EMPRESA LA DIRECCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA Se ocupa de la toma de decisiones sobre la captación y administración de fondos financieros de la empresa OBJETIVO: MAXIMIZAR EL VALOR DEL ACCIONISTA/ OBLIGACIONISTA FUNCIONES: 1. Decisiones de Inversión. 2. Decisiones de Financiación. PROBLEMAS: La propiedad y la dirección divergen en: 1. Percepción del Riesgo. 2. Función de utilidad. LA DIRECCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA FUNCIONES: DECISIÓN DE INVERSIÓN Dedicación de recursos financieros a la modernización y expansión de la empresa a través de la colocación de capital en proyectos de inversión de los que se esperan beneficios futuros CRITERIOS: 1. Rentabilidad. 2. Riesgo. 3. Nivel de liquidez. PROBLEMAS: 1. Localizar nuevas oportunidades de inversión. 2. Estimar los flujos de caja. 3. Horizonte temporal. 4. Tasa de descuento. 5. Elegir la técnica para elegir entre diversos proyectos de inversión. A) Según la materialización de la inversión • Industriales o comerciales. • Para formación de stocks. • Inversiones en Investigación y Desarrollo (I+D) • Inversiones financieras • Inversiones de carácter social. LA DIRECCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA FUNCIONES: DECISIÓN DE INVERSIÓN CLASIFICACIÓN DE LAS INVERSIONES B) Según el motivo de su realización • De renovación • De expansión • De innovación o modernización • Estratégicas C) Según la relación que guarden entre sí las inversiones • Independientes o autónomas • Complementarias/ acopladas • Substitutivas LA DIRECCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA FUNCIONES: DECISIÓN DE INVERSIÓN MODELOS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES: • Métodos ESTÁTICOS. 1. Pay Back o plazo de recuperación. 2. Rendimiento de la inversión. • Métodos DINÁMICOS. 1. Valor Actual. 2. Valor Actual Neto (VAN). 3. Plazo de recuperación descontado. 4. Tasa Interna de Recuperación (TIR) • Proyectos de inversión SECUENCIALES. 1. Árboles de Decisión. LA DIRECCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA FUNCIONES: DECISIÓN DE FINANCIACIÓN Medios que la empresa ha de usar para financiar sus inversiones (coste de capital). Activo Fijo Existencias Clientes Tesorería Fondos Propios Deuda a LP Deuda a CP Fondo de maniobra ACTIVO PASIVO LA DIRECCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA FUNCIONES: DECISIÓN DE FINANCIACIÓN Interna o Autofinanciación FUENTES FINANCIACIÓN Propia Externa A CP Ajena A LP DECISIONES DE DIVIDENDOS DECISIONES DE ESTRUCTURA DE CAPITAL EL ENTORNO FINANCIERO DE LA EMPRESA La obtención de la financiación EXTERNA puede ser de: otras empresas, familias…y del SISTEMA FINANCIERO (conjunto de instituciones financieras, de medios financieros y de mercados cuya finalidad es canalizar el ahorro hacia la inversión. FUNCIONES: 1. Garantizar la asignación eficaz de recursos. 2. Logro de estabilidad monetaria (Banco de España/ Banco Central Europeo). INTEGRANTES: 1. Activos Financieros. 2. Mercados Financieros. 3. Mediadores e Intermediarios Financieros. EL ENTORNO FINANCIERO DE LA EMPRESA • Títulos emitidos por las unidades económicas con déficit de fondos y adquiridos por unidades en superávit (activo para quien lo posee / pasivo para quien lo genera). ACTIVOS FINANCIEROS FUNCIONES: 1. Transferencia de Fondos. 2. Transferencia de Riesgos. CARACTERÍSTICAS: 1. Rentabilidad. 2. Riesgo. 3. Liquidez TIPOS: 1. Activos financieros primarios o directos. 2. Activos financieros secundarios o indirectos. GRADO DE LIQUIDEZ EMISORES AAPP Banco emisor Sistema Bancario Otros intermediar ios financieros Empresas no financieras Economías domésticas Moneda Metálica X Billetes X Depósitos a la vista X X Depósitos de ahorro X Depósitos a plazo X X Certificados de depósito X Letras del Tesoro X Bonos de caja y tesorería X Títulos hipotecarios X X Pagarés de empresa X Deuda pública a largo plazo X Obligaciones X X Acciones X X X Pólizas de seguro X X Préstamos con garantía real X X X X Préstamos sin garantía real X X X X Crédito comercial X X X X EL ENTORNO FINANCIERO DE LA EMPRESA MERCADOS FINANCIEROS Lugar donde, o mecanismos a través de los cuales, se intercambian activos financieros y se fijan sus precios. FUNCIONES: 1. Poner en contacto a los agentes que intervienen en los mismos. 2. Mecanismo de fijación de precios de los activos. 3. Proporcionar liquidez a los activos. 4. Reducir los plazos y los costes de intermediación. CARACTERÍSTICAS: 1. Caract. Institucionales: • Transparencia. • Libertad. 2. Caract. referentes oferta/demanda: • Profundidad. • Amplitud. • Flexibilidad. CRITERIO CLASIFICACIÓN • Grado de transformación de los activos Privados (sin transformación) Intermediados (con transformación) • Formas de funcionamiento De búsqueda directa De comisionistas (brokers) De mediadores (dealers) De subasta • Tipo de activos Monetarios / De capitales • Fase de negociación Primarios / Secundarios • Plazo o condiciones Contado o spot Futuros/ Opciones • Tipo de moneda Nacional / Divisa • Grado de intervención Libres / Regulados • Grado de formalización Organizados / No organizados • Grado de concentración Concentrados / No concentrados Se dice que un mercado financiero es transparente cuando: a) No existen límites a los volúmenes de negociación y los precios se forman por el juego de la oferta y la demanda. b) Existen en él órdenes de compra y venta por encima y por debajo del precio de equilibrio al que se negocia un activo en cada momento. c) Existen en él órdenes de compra y venta por encima y por debajo del precio de equilibrio en volumen suficiente. d) Es posible obtener la información de un modo barato y fácil para los agentes que participan en él. Según el grado de transformación de los activos, los mercados se clasifican en: a) Monetarios y de capitales. b) De búsqueda directa, de comisionistas, de mediadores y de subasta. c) Privados e intermediados. d) Organizados y no organizados. Un mercado secundario o de negociación: a) Es aquel en el que se negocian títulos secundarios. b) Es aquel en que se emiten, por la Unidad de Gasto con Déficit, activos de renta fija o variable nuevos, en búsqueda de financiación. c) Es aquel en que se negocian todos los activos antiguos o de segunda mano emitidos en su día en el mercado primario. d) Quita liquidez a los títulos. TEMA 5 LAS DECISIONES DE INVERSION Tema 5: Decisiones de Inversión 5.1 El Valor del dinero en el tiempo 5.2 Evaluación de proyectos de Inversión 5.3 Criterios de selección de proyectos de Inversión Métodos dinámicos 5.3.1 El Valor Actual Neto (VAN) 5.3.2 La Tasa Interna de Rentabilidad Métodos estáticos 5.3.3 El Plazo de recuperación (Pay-Back) El Valor del dinero en el tiempo • El Valor del dinero en el tiempo depende de: – Las preferencias temporales de los individuos – Las oportunidades de inversión productiva – La inflación esperada • El Valor del dinero en el tiempo es función del tipo de interés: Coste de oportunidad o relación de intercambio entre consumo real y futuro 5.1 El Valor del dinero en el tiempo MOMENTO ACTUAL (t) MOMENTO FUTURO (t+1) VALOR ACTUAL VALOR FINAL CAPITALIZAR 1 EURO 1 EURO * (1+k) ACTUALIZAR 1 EURO / (1+k) 1 EURO 5.1 El Valor del dinero en el tiempo C 0 C1 1 C2 2 C3 3 Cn n i1 i2 i3 Cn=C(1+i1)(1+i2)(1+i3)………….(1+in) (1+i):Factor de capitalización 5.1 El Valor del dinero en el tiempo C 0 C1 1 C2 2 C3 3 Cn n i1 i2 i3 C=Cn/((1+i1)(1+i2)(1+i3)………….(1+in)) (1+i):Factor de descuento 5.2 Evaluación de proyectos de Inversión Parámetros • Desembolso inicial o tamaño de la inversión: A • Cobros en cada periodo de tiempo: Ct • Pagos en cada periodo de tiempo: Pt • Horizonte temporal de la inversión: n -A 0 C1-P1 1 Ct-Pt t Cn-Pn n Ct-Pt= Flujos de caja para el periodo t 5.2. Evaluación de proyectos de inversión • Flujos de caja relevantes – Desembolso Inicial: Todos los pagos necesarios para la compra del activo y su puesta en funcionamiento – Necesidades adicionales de activo circulante • Flujos diferenciales a lo largo de la vida del proyecto – Mayores Ingresos derivados del nuevo activo y del ahorro de mano de obra, mmpp, u otros gastos – Tratamiento de la amortización y de los costes financieros • Flujos terminales – Valor residual del activo – Efectos impositivos – Pagos relacionados con la finalización del proyecto – Recuperación de la inversión en circulante 5.3 Criterios de selección de proyectos de inversión • ¿ Conviene abordar el proyecto de Inversión? • ¿Ante dos o más proyectos de Inversión, cuál es preferible? Efectuabilidad Jerarquización 5.3 Tasa Interna de rentabilidad • Principales Ventajas – Evaluación de la rentabilidad en términos relativos – Solo depende del presupuesto de capital • Principales Inconvenientes – Hipótesis de reinversión de los flujos netos de caja – Posible inconsistencia de la TIR 5.3 Tasa Interna de rentabilidad • Son efectuables todos aquellos proyectos de inversión cuya TIR supere el coste de capital – Si r>K • Son preferibles aquellos proyectos de inversión con mayor TIR – Si rA>rB Proyecto Efectuable A Preferible a B 5.3 Representación VAN y TIR VAN(K1) VAN(K2)) VAN VAN(0) K1 r K2 K=0…… VAN = -A+t Van=0 ……K=r Tasa de Fisher Van 2 Van 1 r1r2 Son Coherentes VAN y TIR Proyecto 1 preferible al 2 con los dos criterios Tasa de Fisher Van 1 Van 2 r1 r2rf TASA DE FISHER 5.3 Plazo de recuperación Tiempo necesario para que los flujos de caja permitan recuperar el desembolso inicial Pay back= A/  Qt p= periodo de recuperación Caso particular: flujos de caja constantes Q1=Q2…..=Qn Plazo de Recuperación= P= A/Q t=1 P Plazo de recuperación • Principales ventajas – Facilidad de cálculo • Principales inconvenientes – No tiene en cuenta los flujo de caja obtenidos después del momento en que se recupera el desembolso inicial – Es más una medida de liquidez que de rentabilidad – No tiene en cuenta la cronología de los flujos de caja: Pay back descontado =  Qt/ (1+i)tt=1 P BIBLIOGRAFÍA • Cuervo García, A. (2004): Introducción a la administración de empresas. Ed. Civitas. Tema 19 • Iborra, M.; Dasí, A.; Dolz, C.; Ferrer, C. (2006): Fundamentos de dirección de empresas. Ed. Thomson. Tema 14 TEMA 6 LA DECISIÓN DE FINANCIACIÓN • LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA • LA AUTOFINANCIACIÓN • LA FINANCIACIÓN EXTERNA – FINANCIACIÓN EXTERNA PROPIA – FINANCIACIÓN EXTERNA AJENA • EL APALANCAMIENTO FINANCIERO • EL COSTE DE LOS RECURSOS FINANCIEROS LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA Las decisiones de financiación son aquellas que tratan de determinar la combinación óptima de fondos necesarios para financiar los activos de la empresa MERCADOS DE CAPITALES PERFECTOS: No existe una estructura de capital óptima MERCADOS DE CAPITALES IMPERFECTOS: Tres cuestiones: Las decisiones de financiación pueden afectar al valor de la empresa. Existirá una estructura óptima de capital determinada por los impuestos, costes de quiebra y costes de agencia Las “imperfecciones” del mercado pueden ocasionar un proceso de ajuste hacia esa estructura óptima Estas “imperfecciones” crearán interdependencias entre las decisiones de inversión y financiación COSTE DE CAPITAL Depende del coste de cada fuente de financiación propia (acciones) y ajena (deuda) Indica el rendimiento que esperan obtener los inversores Doble componente: 1. Coste de oportunidad del dinero o tipo de interés en ausencia de riesgo 2. Prima de riesgo: depende del riesgo asociado a los flujos de renta que generará al inversor TIPOS DE RIESGO RIESGO ECONÓMICO FINANCIERO Cambios en los gustos de los consumidores Condiciones generales de la economía Cambios en la producción Cambios en los precios de los productos Cambios en los precios de los inputs Beneficio disponible para los accionistas Capacidad para cubrir las obligaciones de la deuda COMPONENTES DE LA AUTOFINANCIACIÓN (III) AMORTIZACIÓN Permite la recuperación financiera de las inversiones fijas Cubre la depreciación del inmovilizado: Técnica: desgaste físico que disminuye la capacidad productiva del bien por uso, averías, etc. Económica (obsolescencia, innovación tecnológica, cambios en los gustos de los clientes,…). LA FINANCIACIÓN EXTERNA Los recursos generados internamente pueden no ser suficientes para satisfacer las necesidades financieras de las empresas Necesidad de acudir a los mercados o intermediarios financieros en demanda de recursos adicionales Puede ser de dos tipos: Financiación externa propia (acciones) Financiación externa ajena (deuda) LA FINANCIACIÓN EXTERNA VELOCIDADLenta Rápida APROVECHA OPORTUNIDADESNo Sí COSTEImplícito Explícito DEBER DE INFORMACIÓNMenor Mayor Financiación interna Financiación externa LOS RECURSOS PROPIOS EXTERNOS Los recursos propios externos son las aportaciones de los socios en la constitución (capital inicial) o en posteriores ampliaciones, bien mediante la emisión de nuevas acciones o bien incrementando el valor nominal Características: No tienen fecha de vencimiento Para hacer líquida la participación o se vende en el mercado secundario o se transmite a un nuevo inversor Es financiación externa: no la genera la sociedad Es financiación propia: proviene de los accionistas LOS RECURSOS PROPIOS EXTERNOS Representa una parte proporcional del capital de la empresa emisora Confiere derechos económicos (participación en los beneficios) y políticos (en la administración de la empresa) Es un título de renta variable UNA ACCIÓN LOS ACCIONISTAS Son los propietarios de la empresa Asumen los riesgos de la actividad, aunque su responsabilidad se limita al volumen de su aportación VALORACIONES DE LAS ACCIONES VALOR NOMINAL: No tiene significado económico Valor convencional otorgado al título en la emisión VALOR CONTABLE: Capital + Reservas dividido entre nº de acciones Indica la aportación de los accionistas junto con los beneficios no distribuidos que se han ido acumulando VALOR DE MERCADO: Precio que se paga en el mercado (cotización) VALOR INTRÍNSECO VALOR INTRÍNSECO Viene determinado por los flujos de caja que se espera recibir descontados a una tasa que tiene en cuenta el riesgo y que depende de la incertidumbre asociada a dichos flujos Flujos: Dividendos y ganancias de capital (plusvalías) acumuladas en el precio o valor de mercado de la acción Riesgo: Doble origen: La empresa no tiene obligación contractual de repartir un determinado dividendo El precio de venta no está fijado (depende de las expectativas de los futuros inversores) y no existe un vencimiento establecido MODELO DE GORDON Y SHAPIRO El valor intrínseco de un título viene determinado por el valor actualizado de las expectativas de rentas que se espera recibir con la inversión realizada Div Divt P0 = + … + + … (1+Ke) (1+Ke)t Divt P0 =  (1+Ke)t  t=1 P0 = Valor intrínseco en el momento actual Divt = Dividendo distribuido en el año t Ke = Tasa de descuento apropiada al nivel de riesgo. Es el rendimiento esperado por el accionista y se descompone en (Ke = i + ): - Coste de oportunidad del dinero, i - Prima de riesgo,  DOS SITUACIONES A) DIVIDENDOS CONSTANTES Div Ke = P0 Div P0 = Ke B) DIVIDENDOS CRECEN A UNA TASA g Div0 (1 + g)t-1 P0 =  (1+Ke)t  t=1 Div P0 = Ke - g Div Ke = + g P0 MODELO DE GORDON Y SHAPIRO MODELO DE GORDON Y SHAPIRO PARA UN INVERSOR CON UN HORIZONTE TEMPORAL DE n AÑOS: Divt Pn P0 =  + (1+Ke)t (1+Ke)n n t=1 AMPLIACIÓN DE CAPITAL El éxito depende del precio de emisión (cuanto más elevado, más recursos, pero mayor dificultad para colocar la emisión) El precio lo fijarán especialistas considerando la tendencia del mercado, las expectativas de beneficios de la empresa, … Será menor que el valor de mercado. Por eso hay que ofrecer a los antiguos accionistas un derecho preferente. Razones: 1. Que el accionista pueda conservar su porcentaje de participación en el capital de la empresa 2. Compensarle de la disminución de valor de las acciones antiguas después de la ampliación La emisión pública tiene costes, la mayoría fijos, por lo que se producen economías de escala en la emisión de títulos LA FINANCIACIÓN EXTERNA CON RECURSOS AJENOS Financiación externa a largo plazo: Títulos: obligaciones, bonos, cédulas, pagarés Préstamos y créditos bancarios Leasing (arrendamiento) Financiación a corto plazo: Crédito comercial (financiación de proveedores) Financiación bancaria: Préstamos y créditos Descuento comercial Factoring CRÉDITO AL CONSUMO SIMULACIÓN CRÉDITO AL CONSUMO SIMULACIÓN CRÉDITO AL CONSUMO SIMULACIÓN CRÉDITO AL CONSUMO SIMULACIÓN CRÉDITO AL CONSUMO SIMULACIÓN LEASING Es un contrato de arrendamiento donde el arrendador alquila un bien a una empresa que se compromete a pagar unas cuotas por el alquiler, pudiendo optar a comprar el bien al finalizar el contrato Permite disponer de un bien alquilándolo, en vez de comprarlo Al final del contrato, tres alternativas: Comprar el bien por el valor residual previamente fijado Devolver el bien a la sociedad leasing Volver a efectuar un nuevo contrato sobre el mismo bien, tomando como precio inicial el valor residual LEASING CARACTERÍSTICAS • Importe: 100% del coste del bien + coste de instalación • Plazo: Mínimo 24 meses en leasing mobiliario y 10 años en leasing inmobiliario • Amortización: cuotas prepagables mensuales constantes o crecientes de capital e intereses FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO CRÉDITO COMERCIAL La financiación de los proveedores surge cuando el pago de las mercancías se realiza en un momento posterior a su recepción (30, 60 o 90 días) Es una de las formas de financiación a corto plazo más utilizadas al ser prácticamente automática FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO FINANCIACIÓN BANCARIA Préstamos y créditos: mismas características que a largo plazo Descuento comercial: Una entidad financiera pone a disposición de su cliente el importe de un efecto comercial (letra de cambio, pagaré,…) antes de su vencimiento, previa deducción de una serie de gastos (comisiones, intereses) El banco cobra los intereses por anticipado El riesgo de impago es para la empresa EL DESCUENTO COMERCIAL ENTIDAD FINANCIERA EMPRESA CLIENTES 1. Productos o servicios 2. Efectos comerciales (a cobrar en 90 o 120 días) 3. E nd os e de e fe ct os 4. D inero (financiación) 5. C obro de efectos 6. D in er o FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO FACTORING La empresa vende antes de su vencimiento un crédito concedido a sus clientes a una sociedad factoring, que se encarga de su cobro, asumiendo el riesgo de insolvencia La sociedad factoring cobrará una comisión por asumir el riesgo del cobro de las facturas Ventajas: Se elimina el riesgo de impago Se elimina esa deuda del balance de la empresa Desventajas: Sólo es accesible para determinadas empresas Mayor coste TEMA 6 LA DECISIÓN DE FINANCIACIÓN • LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA • LA AUTOFINANCIACIÓN • LA FINANCIACIÓN EXTERNA – FINANCIACIÓN EXTERNA PROPIA – FINANCIACIÓN EXTERNA AJENA • EL APALANCAMIENTO FINANCIERO • EL COSTE DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EL COSTE DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EL COSTE DE LOS RECURSOS INTERNOS EJEMPLO: Tomix S.A. - SOLUCIÓN 2. ¿Cuál es el coste de capital? 1. ¿Cuál es el coste de los recursos propios? REACR = 4,5% + 1,7 (9,3% - 4,5%) = 12,7% Coste Total % Balance Pasivo circulante 5,9% 27.636 13,5% Total exigible 5,9% 23.185 11,4% Fondos propios 12,7% 153.180 75,1% Coste de capital = 5,9%*24,9% + 12,7% * 75,1% = 11% EL COSTE DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EL COSTE DE LOS RECURSOS EXTERNOS AJENOS • Interés nominal: compensación por no disponer del dinero en el momento actual. Incorpora la tasa de inflación. Puede ser simple o compuesto • Interés real: resulta de descontar al tipo de interés nominal la tasa de inflación prevista • TAE (Tasa Anual Equivalente): tasa que se obtiene bajo el supuesto de reinversión cuando los períodos de pago de interés son inferiores al año y se aplica capitalización compuesta • Euribor: tipo de interés para depósitos interbancarios en euros entre entidades europeas EL COSTE DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EL COSTE DE LOS RECURSOS EXTERNOS PROPIOS • Derivan de los derechos económicos de los accionistas: • Dividendos • Derechos de suscripción preferente • Plusvalías / minusvalías • Si no se reparten dividendos, son un coste de oportunidad • Si se reparten dividendos, el coste o rentabilidad del dividendo (yield) se calcula como dividendo por acción / cotización EL COSTE DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EL COSTE MEDIO PONDERADO DEL CAPITAL WACC – Weighted Average Cost of Capital WACC = (RRPP/RRPP + D)) * Ke + (D/RRPP + D)) * Kd Siendo: Ke: tasa exigida de los recursos propios Kd: coste de los recursos ajenos RRPP: Recursos Propios D: Deuda BIBLIOGRAFÍA • Cuervo García, A. (2004): Introducción a la administración de empresas. Ed. Civitas. Tema 20 • Iborra, M.; Dasí, A.; Dolz, C.; Ferrer, C. (2006): Fundamentos de dirección de empresas. Ed. Thomson. Tema 15 TEMA 7 EL DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA 7.1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 7.2. LOS ELEMENTOS COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL 7.3. CONCEPTOS BÁSICOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA • El Diseño Organizativo se ocupa de la creación y cambio de la estructura de una organización.  La estructura organizativa se vincula con los aspectos más estables de la organización (relaciones que permanecen en el tiempo y dan estabilidad a la organización) LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA • El patrón de relaciones y obligaciones formales (organigrama, descripción de puestos, …) • Forma las tareas son asignadas a los departamentos y personas (diferenciación) • Forma estas tareas separadas son coordinadas (integración) • Relaciones de poder, de status y jerarquías (sistema de autoridad) • Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de las personas en la organización (sistema administrativo) ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (KAST Y ROSENZWEIG, 1987) LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA • La Estructura Organizativa tiene un doble carácter formal e informal. Estructura Formal Voluntad de la Dirección Estructura Informal De carácter espontáneo y no previsto por la dirección Estructura Real Funcionamiento de La organización Fuente: De la Fuente (1990: 36) LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA • Relaciones entre las personas que no han sido previa y conscientemente definidas  Responden a las necesidades de relación entre los individuos  Ambas estructuras forman una misma realidad indisociable y complementaria  Imposible separarlas en la práctica El Diseño Organizativo se ocupa de forma preferente de la estructura formal (se define de antemano de manera consciente) La Estructura Formal es algo intangible y abstracto  organigramas (elemento para representarlo) y manuales de organización ESTRUCTURA INFORMAL: LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA • Componentes:  Un esquema universalmente aceptado es el de Mintzberg (1984), que distingue  Cinco elementos básicos:  Núcleo de Operaciones  Ápice Estratégico  Línea Media  Tecnoestructura  Staff de Apoyo Núcleo de Operaciones Línea Media Staff de ApoyoTe cn oe st ru ct ur a Ápice estratégico Fuente: Mintzberg (1984: 45) LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA  Dirección de máxima responsabilidad de la empresa  Se ocupa de que la organización cumpla su misión  Personas con una responsabilidad general  Funciones:  Supervisión directa  Relación con el entorno  Desarrollo de la estrategia ÁPICE ESTRATÉGICO CONCEPTOS BÁSICOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO LIMITACIONES 1. Excesiva racionalidad puede hacer olvidar la organización informal, poniendo en peligro la utilidad del diseño 2. El Diseño Organizativo se ha centrado tradicionalmente en la definición de relaciones formales, pero ha prestado poca atención a la implantación de nuevas soluciones y diseños organizativos 3. El Diseño Organizativo sólo es un instrumento útil para la dirección si se utiliza en consonancia con otros elementos de la organización, como la estrategia y la organización informal BIBLIOGRAFÍA • DE LA FUENTE SABATÉ, J.M.; GARCÍA-TENORIO RONDA, J.; GUERRAS MARTÍN, L.A.; HERNANGÓMEZ BARAHONA, J. (1997): Diseño Organizativo de la Empresa, Civitas, capítulo 1 TEMA 8 VARIABLES DE DISEÑO ORGANIZATIVO • LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL • LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL • MECANISMOS ESTRUCTURALES DE COORDINACIÓN • MECANISMOS INFORMALES DE COORDINACIÓN Introducción • El proceso de diseño organizativo se concibe como el resultado de dos procesos simultáneos y complementarios: la diferenciación y la integración de actividades.  La diferenciación busca dividir el trabajo a realizar, en tareas; para mejorar la eficiencia de la estructura y lograr los objetivos de la organización  Una vez que se ha dividido el trabajo, la integración pretende coordinar los esfuerzos de las distintas partes para garantizar el cumplimiento de los objetivos generales de la organización LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL  Será la división del trabajo en tareas y subtareas a un mismo nivel organizativo  La especialización obliga a la división horizontal y se traduce en la creación de departamentos (departamentalización)  Cuanto mayor es el grado de diferenciación horizontal mayor es la complejidad organizativa.  Se mide por el número de ocupaciones distintas que se realizan dentro de una organización LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL  Proceso de Departamentalización: Su objetivo es la creación de unidades organizativas básicas en la empresa  No existe una mejor forma de departamentalizar, aplicable a todas las organizaciones o situaciones. Se determinará en función de la situación y necesidades de la organización. • Existen dos formas de llevar a cabo la departamentalización: por proceso y por propósito. LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO  La base son las características homogéneas de las actividades que se realizan en los departamentos  Orientada al interior, se aprovecha la especialización  Cada departamento aportación única y especializada. Ninguno asume la responsabilidad total de los resultados de la organización.  Ejemplos: comercial, finanzas, RR.HH., producción,... LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL VENTAJAS • Énfasis en la tarea o función • Especialización  eficiencia • Coordinación entre unidades sencilla INCONVENIENTES  Interés exclusivo en departamento  en peligro los objetivos globales  Como se pierde visión de conjunto, difícil encontrar directivos  Especialización  procedimientos  lentitud ante cambios del entorno DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROPÓSITO •La base es la homogeneidad de objetivos de las distintas actividades •Los departamentos son organizaciones semiautónomas, con cargos que representan a todas las áreas funcionales •Orientación externa y de mercado •Departamentos por producto o línea de productos, por tipos de clientes, por zonas geográficas... LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL VENTAJAS  La autonomía de las unidades  Mayor atención a necesidades especializadas de productos, clientes...  Favorece la preparación de directivos  Coordinación dentro de la unidad más sencilla  Más flexibles y adaptativos INCONVENIENTES  La independencia complica la coordinación entre unidades  Duplicación de esfuerzos y subempleo instalaciones y trabajadores  No aprovecha economías de escala DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROPÓSITO LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL •Las organizaciones no aplican en exclusiva un solo criterio para el proceso de diferenciación horizontal o departamentalización •En las grandes empresas se aplican varios criterios en distintos niveles LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL • La Diferenciación Vertical de actividades implica una división del trabajo mediante la aplicación del principio de jerarquía  Las distintas posiciones de autoridad contienen la relación superior-subordinado  Esta sucesión de relaciones superior-subordinado constituye la línea  Cada posición en la línea es el nivel  Principio de jerarquía complementario al de unidad de mando (subordinado responde ante un supervisor único) MECANISMOS ESTRUCTURALES DE COORDINACIÓN ESTRUCTURAS MATRICIALES  Cuando es importante dar igual atención a varias contingencias críticas y las demandas de procesamiento de información son sustanciales  Equilibra el poder entre las dimensiones de la organización  Sistemas y funciones para conseguir múltiples objetivos a la vez  Mecanismo complejo y conflictivo, pero único para conseguir varios objetivos estratégicos simultáneos MECANISMOS INFORMALES DE COORDINACIÓN  En muchas ocasiones los mecanismos formales pueden no ser suficientes para coordinar las tareas, por eso se desarrollan mecanismos informales... Mecanismos informales: Adaptación mutua Cultura Organizativa MECANISMOS INFORMALES DE COORDINACIÓN ADAPTACIÓN MUTUA  La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal  El control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan  Se utiliza en organizaciones sencillas (simplicidad) y complejas (con incertidumbre)  Se dejaba al azar, pero últimamente se han desarrollado dispositivos para estimular los contactos entre personas (formal)  La adaptación mutua nos conduce a la idea de ajuste (equilibrio entre estandarización y adaptación mutua) MECANISMOS INFORMALES DE COORDINACIÓN CULTURA ORGANIZATIVA  Valores, normas y patrones de comportamiento informales y no registrados que son comúnmente aceptados por los miembros de la organización.  Las culturas organizativas pueden ser el reflejo de la personalidad de sus miembros  Cuando la cultura es fuerte se homogeneizan las conductas  La cultura actúa como un mecanismo de coordinación mediante la normalización de los comportamientos  La formalización y la cultura son dos mecanismos distintos para llegar a un mismo destino (además se complementan)  Parámetro de diseño relacionado con normalización del comportamiento: adoctrinamiento Bibliografía •Diseño organizativo de la empresa, capítulos 5 y 6 J. M. De la Fuente Sabaté J:García Tenorio Ronda L.A.Guerras Martín J.Hernangomez Barahona Editorial Civitas (1997) •Organización de empresas E. Bueno Campos Editorial Pirámide (1996) TEMA 9 EL CONTEXTO DEL DISEÑO ORGANIZATIVO • LOS FACTORES DE CONTINGENCIA • EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN • LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA • LA RELACIÓN TECNOLOGÍA-ESTRUCTURA • LA RELACIÓN DIMENSIÓN-ESTRUCTURA • LA IDENTIDAD ORGANIZATIVA LOS FACTORES DE CONTINGENCIA • Los factores de contingencia son las características singulares de cada organización que determinan el diseño y la estructura organizativa • El diseño organizativo depende de la adecuación de las variables internas (o de diseño) al estado o evolución de las variables externas (o de contingencias). Se fundamenta en dos hipótesis: – Hipótesis de congruencia: Debe haber una coherencia entre las características ambientales en que opera la organización y las características particulares del diseño de la estructura. – Hipótesis de configuración: La combinación de las variables de diseño debe ser internamente consistente: mutuamente compatibles y con un resultado lógico. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA Factores externos (Contingencias) Factores internos (Variables de diseño) Eficiencia Hipótesis de congruencia Hipótesis de configuración Fuente: Mintzberg (1984:259) Soluciones planteadas al enfoque de contingencias: •Determinismo contextual: El entorno determina las decisiones del organizador •La discrecionalidad gerencial: El organizador es el elemento central en el proceso de diseño •Planteamiento de síntesis: Adaptación mutua entre los factores externos e internos del diseño LOS FACTORES DE CONTINGENCIA: TIPOLOGIA 1. Factor de Tipo ambiental: impacto del entorno sobre la estructura interna de la empresa 2. Factores de Tipo Estratégico: la estrategia de la organización 3. Factor de Tipo Tecnológico: el subsistema técnico de la empresa 4. Factores de Tipo Estructural: la dimensión de la organización 5. Otros factores: la identidad de la organización EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN Entorno: Factores y elementos que, sin pertenecer a la organización, influyen en su comportamiento y en sus resultados. Clasificación del entorno Según los niveles de los elementos constitutivos del entorno: Entorno general Entorno Específico Según sus dimensiones significativas: Variabilidad: Entornos estables y dinámicos Complejidad: Entornos simples y complejos Hostilidad: Entornos plácidos y turbulentos EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN: LAS VARIABLES DE DISEÑO •Entorno y especialización Incertidumbre del entorno Complejidad de la tarea (-) •Entorno y formalización Incertidumbre del entorno Formalización de las actividades (-) •Entorno y centralización Incertidumbre del entorno Centralización de las decisiones (-) LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA Estrategia: Determinación a largo plazo de los objetivos y la Adopción de los cursos de acción necesarios para la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos Objetivos (Chandler, 1962) Relaciones entorno-estrategia-estructura Factores ambientales Recursos y capacidades ESTRATEGIA ESTRUCTURA RESULTADOS IDENTIDAD ORGANIZATIVA: EDAD DE LA ORGANIZACIÓN Las organizaciones cambian a lo largo de su vida y la estructura más adecuada para cada caso no es la misma. Se distinguen cinco grandes etapas en la vida de las organizaciones: los estados empresarial, colectivo, de formación, de elaboración y de declive Empresarial Colectivo Formación Elaboración Declive Complejidad Organizativa Tiempo IDENTIDAD ORGANIZATIVA: FORMA DE CREACIÓN La forma de creación – fundación ex novo o por fusión de organizaciones preexistentes- o la naturaleza jurídica de los creadores-iniciativa pública o privada- son circunstancias determinantes de la estructura y cultura organizativas. •Las organizaciones creadas ex novo cabe esperar que sean menos estructuradas y complejas que aquellas que provienen de la integración de varias organizaciones. •Las entidades públicas cuentan con estructuras más burocráticas, en tanto que las privadas cuentan con configuraciones muy estructuradas.—especializadas pero menos formalizadas y más descentralizadas IDENTIDAD ORGANIZATIVA: COMPOSICION DEL EQUIPO DIRECTIVO Son los directivos los que toman las decisiones relativas al diseño de la estructura organizativa de la entidad según su propia percepción (strategic choice): – No existe un proceso de adaptación mecánica – No existe un nivel de eficiencia óptimo – Las organizaciones no mantienen un papel pasivo frente al entorno – Hay diferencia entre el entorno real y percibido IDENTIDAD ORGANIZATIVA: ESTRUCTURA DE PROPIEDAD El estudio de la estructura de la propiedad y sus influencias sobre el diseño organizativo ha sido ampliamente tratado desde la teoría de la agencia. Las nuevas formas de organización entrañan una progresiva separación entre la propiedad y control de la empresa. Se distingue entre “sociedades abiertas” con gran dispersión del capital-de la propiesdad- y caracterizadas pòr la separación entre propiedad y control y “sociedades cerradas” en las que la concentración de la propiedad propicia la unión de estas dos funciones Bibliografía •Diseño organizativo de la empresa J. M. De la Fuente Sabaté J:García Tenorio Ronda L.A.Guerras Martín J.Hernangomez Barahona Editorial Civitas (1997) Temas 8, 9 y 10 •Organización de empresas E. Bueno Campos Editorial Pirámide (1996) TEMA 10 FORMAS ORGANIZATIVAS BÁSICAS 10.1 LA ESTRUCTURA SIMPLE 10.2 LA BUROCRACIA MAQUINAL 10.3 LA BUROCRACIA PROFESIONAL 10.4 LA ESTRUCTURA DIVISIONAL 10.5 LA ADHOCRACIA 10.6 LA ESTRUCTURA MATRICIAL INTRODUCCIÓN Las posibilidades de clasificación son tantas como criterios utilicemos haciendo mayor o menor hincapié en alguna de las características y variables que hemos ido analizando en los temas anteriores. No olvidar que son MODELOS, es decir, representaciones simplificadas de la realidad. Siguiendo a Mintzberg (1984) encontramos: estructura simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, estructura divisional y adhocracia. Además, veremos brevemente la estructura matricial. LA ESTRUCTURA SIMPLE DIFERENCIACIÓN División poco estricta del trabajo Diferenciación entre unidades mínima Pequeña jerarquía directiva MECANISMOS DE COORDINACIÓN Supervisión directa: dirección general poder sobre decisiones Baja formalización: escasa planificación y dispositivos de enlace Baja Dif. Horizontal Baja Dif. Vertical VARIABLES DE DISEÑO LA ESTRUCTURA SIMPLE FACTORES DE CONTINGENCIA PARTES DE LA ESTRUCTURA Dominio del ápice estratégico (parte principal) Línea media poco desarrollada Núcleo de operaciones amplio Tecnoestructura Staff de apoyo Organizaciones nuevas Organizaciones pequeñas Entorno hostil Empresario emprendedor Reducido o inexistente LA ESTRUCTURA SIMPLE CONSECUENCIAS Estructura piramidal plana incompleta Falta de elaboración de la estructura VENTAJAS Centralización de decisiones – asegura un profundo conocimiento del núcleo de operaciones Flexibilidad y adaptabilidad INCONVENIENTES Confusión entre aspectos estratégicos y operativos Alto riesgo  LA ESTRUCTURA SIMPLE BUROCRACIA MAQUINAL DIFERENCIACIÓN Alta diferenciación horizontal: tareas especializadas y rutinarias Criterio de departamentalización: por funciones Alta diferenciación vertical MECANISMOS DE COORDINACIÓN Normalización de los procesos de trabajo - formalización VARIABLES DE DISEÑO FACTORES DE CONTINGENCIA Organizaciones públicas o privadas Organizaciones grandes Entorno estable y simple Tecnología rutinaria Ej.: administración pública, siderurgia, automóviles, correos,… PARTES DE LA ESTRUCTURA Ápice estratégico: Desarrollo de la estrategia global Coordinación y control de las divisiones Desempeño de actividades de apoyo a las divisiones Línea media: compuesta por los directores de las divisiones Núcleo de operaciones: integrado por las divisiones Tecnoestructura: poco desarrollada Staff de apoyo: Importante. Asesoramiento al ápice estratégico LA ESTRUCTURA DIVISIONAL LA ESTRUCTURA DIVISIONAL FACTORES DE CONTINGENCIA Empresas diversificadas Empresas grandes Entornos dinámicos Estrategias complejas Tecnologías múltiples PROBLEMAS Cómo controla la oficina central a las divisiones, respetando su autonomía Centralización / descentralización Estructura piramidal parcialmente baja LA ESTRUCTURA DIVISIONAL VENTAJAS Flexibilidad: mejor adaptación a condiciones de entorno Utilización de sistemas de planificación y control por resultados Permite conocer qué partes de la empresa son origen de beneficios o pérdidas Definición clara de la responsabilidad INCONVENIENTES Ineficiencia: necesidad de duplicar funciones o puestos Asimetrías de información entre oficina central y divisiones Comportamientos oportunistas Problemas de coordinación  LA ESTRUCTURA DIVISIONAL LA ADHOCRACIA DIFERENCIACIÓN Alta diferenciación horizontal: tareas especializadas y complejas Criterio de departamentalización doble y conjunto: normalmente mezcla por funciones con por proyectos, productos o procesos Inexistencia de diferenciación vertical: se contrata a expertos profesionales cuyas habilidades y capacidades se han desarrollado en programas previos de formación MECANISMOS DE COORDINACIÓN Principalmente, adaptación mutua Dispositivos de enlace VARIABLES DE DISEÑO PARTES DE LA ESTRUCTURA Ápice estratégico: Resolución de conflictos Canalización de la creatividad hacia fines productivos Seguimiento y control de los proyectos innovadores Línea media: Inexistente Núcleo de operaciones: Doble (la agrupación se realiza con doble criterio) Formado por equipos de trabajo Tecnoestructura: Innecesaria Staff de apoyo: Puede existir un staff de apoyo al ápice estratégico, básicamente desde el punto de vista administrativo LA ADHOCRACIA CARACTERÍSTICAS “Ausencia de estructura” Ruptura con los principios clásicos de autoridad jerárquica, unidad de mando o formalización de procedimientos Los procesos de información y decisión fluyen de forma flexible e informal a donde haga falta, con el fin de promover la innovación Descentralización selectiva: el poder de decisión está repartido entre directivos y no directivos, así como entre diferentes niveles jerárquicos, según las características del problema a abordar Puede aplicarse a partes de la empresa donde la innovación sea fundamental o empresas con características muy especiales (ej. agencia de publicidad) LA ADHOCRACIA LA ADHOCRACIA FACTORES DE CONTINGENCIA Entornos muy dinámicos y complejos Primeras etapas de vida de la empresa Sistemas técnicos sofisticados y automatizados VENTAJAS Flexibilidad Creatividad e innovación INCONVENIENTES Ambigüedad de las relaciones - confusión Anomalías y conflictos entre las partes e individuos Ineficiencia por el carácter no rutinario de los trabajos, la irregularidad de carga de trabajo y coste de comunicación Dificultades para evolucionar  LA ADHOCRACIA LA ESTRUCTURA MATRICIAL CARACTERÍSTICAS Implantar una adhocracia puede requerir una estructura matricial Combina el criterio funcional con proyectos (productos, áreas,…) Doble relación de autoridad Permite la reasignación de recursos cuando concluye un proyecto Con este modelo se responde a dos necesidades: La especialización de los departamentos funcionales, sirviendo de soporte a una experiencia técnica, y la integración de los departamentos funcionales en un proyecto o producto LA ESTRUCTURA MATRICIAL Dirección General FinanzasMarketingProducciónDirector línea productos 1 FinanzasMarketingProducción FinanzasMarketingProducciónDirector línea productos 2 FinanzasMarketingProducciónDirector línea productos 3 Staff VENTAJAS Facilidad para reasignar los recursos Interrelación de los flujos informativos Aumenta la motivación INCONVENIENTES Conflictos originados por el doble flujo de autoridad Es necesario un cambio en la cultura organizativa  LA ESTRUCTURA MATRICIAL PERSPECTIVA MICROECONÓMICA Ideas actuales: Los problemas de motivación aparecen porque los individuos tienen sus propios intereses personales La única forma de llegar a situaciones de cooperación supone alcanzar acuerdos entre las partes que lleven a la modificación de la conducta para que sea beneficiosa para el conjunto Estos acuerdos son denominados contratos EL LIDERAZGO “El liderazgo es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de los objetivos definidos” (Keith, 1967) Se pueden identificar cuatro estilos de conducta del líder, en función de: • Conducta de tarea: grado en el que un líder inicia una comunicación descendente, explicando lo que ha de hacerse y motivando cuándo, dónde y cómo se ha de realizar la tarea • Conducta de relación: grado en el que un líder inicia una comunicación bilateral, proporcionando apoyo de carácter socioemocional para facilitar el trabajo ESTILOS DE CONDUCTA DEL LÍDER CONDUCTA DE RELACIÓN Elevada Escasa ElevadaEscasa CONDUCTA DE TAREA Elevada Relación Escasa Tarea Elevada Tarea Elevada Relación Escasa Tarea Escasa Relación Elevada Tarea Escasa Relación EL LIDERAZGO • Los estilos serán eficientes o ineficientes, en función de la situación concreta • Para el análisis se introduce el concepto de madurez: capacidad de formular objetivos ambiciosos pero alcanzables, la disponibilidad y habilidad para asumir responsabilidades y la formación y experiencia de un individuo o grupo. • El líder tendrá que aportar elevadas conductas de tareas y de relación cuando el individuo sea poco maduro. A medida que adquiera madurez, pasará a conductas de relación alta y escasa de tarea, para terminar con escasas conductas, tanto de tarea como de relación LA COMUNICACIÓN • Tanto la motivación como el liderazgo son, en el fondo, problemas de información. • La transmisión de información supone el diseño de sistemas de comunicación. “Proceso por el cual una fuente de información A tiende a obrar sobre un receptor de información B, de forma que provoque en éste la aparición de actos o sentimientos que permitan una regulación de las actividades de B o del grupo al que pertenezcan A y B” (ENRÍQUEZ, 1968) LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA 1. COMUNICACIÓN DESCENDENTE • Fluye desde niveles superiores de la jerarquía hacia niveles subordinados • Incluye procedimientos, órdenes, instrucciones 2. COMUNICACIÓN ASCENDENTE • Transmisión de información desde niveles subordinados hacia niveles superiores • Respuesta a la comunicación descendente • Importancia con fines de control • Puede indicar estructuras organizativas descentralizadas, más participativas y democráticas 3. COMUNICACIÓN CRUZADA • Incluye flujos horizontales entre personas de niveles jerárquicos iguales o similares y flujos diagonales entre personas de distintos niveles sin relación de dependencia directa • Se considera de carácter informal BIBLIOGRAFÍA • BUENO CAMPOS, E. (2001).- Curso Básico de Economía de la Empresa. Un Enfoque de Organización, Pirámide, Madrid • CUERVO GARCÍA, A. (2004).- Introducción a la Administración de Empresas, Civitas, Madrid Capítulo 10 • LÓPEZ MORENO, M. (1995).- Organización y Dirección de Empresas, COPYCOM, Madrid ESCUELA UNIVERSITARIA DE ESTUDIOS EMPRESARIALES ECONOMIA DE LA EMPRESA II Segundo Curso – Segundo Cuatrimestre – CURSO 2008/09 CUADERNILLO DE EJERCICIOS BLOQUE PRODUCCIÓN TODOS LOS GRUPOS PROFESORES: D. Javier Amores Salvador D. Pablo Blasco Bocigas Dra. Dª Mª Concepción García Gómez Dª Mónica García-Ochoa Mayor 4 SE PIDE: 1. Dibujar el grafo PERT 2. Determinar el camino crítico y su duración 3. Calcular las holguras de las actividades A, G, H EJERCICIO Nº 5 Para construir una nave espacial es preciso efectuar las tareas recogidas en la siguiente tabla, en la que se señalan cuáles son las tareas que preceden a cada una: Tarea Precede a: A D, E C H C, E G B F F, H I D, G J I, J K, L, M La duración de las actividades (en meses) es la siguiente: A B C D E F G H I J K L M 2 4 3 5 6 2 1 1 3 4 2 1 4 SE PIDE: 1. Dibujar el grafo PERT 2. Determinar el camino crítico y su duración 3. Calcular las holguras de las actividades A, G, H EJERCICIO Nº 6 Para desarrollar un proyecto de construcción de una nave industrial es preciso efectuar las tareas recogidas en la siguiente tabla, en la que se señalan cuáles son las tareas que preceden a cada una: Tarea Precede a: A D, E E G C G, H B F D, G J H, F I I, J K, L, M La duración de las actividades (en días) es la siguiente: A B C D E F G H I J K L M 2 4 3 5 6 2 1 1 3 4 2 1 4 5 SE PIDE: 1. Dibujar el grafo PERT 2. Determinar el camino crítico y su duración. Interprete las respuestas en términos económicos EJERCICIO Nº 7 Para desarrollar un proyecto de construcción de una nave industrial es preciso efectuar las tareas recogidas en la siguiente tabla, en la que se señalan cuáles son las tareas que preceden a cada una: Tarea Precede a: A B C G, E D H, I, F B G E I, H I, F J G, H K J, K L La duración de las actividades (en días) es la siguiente: A B C D E F G H I J K L 2 3 2 1 5 6 1 2 4 6 3 1 SE PIDE: 1. Dibujar el grafo PERT 2. Determinar el camino crítico y su duración. Interprete las respuestas en términos económicos. EJERCICIO Nº 8 La West Pacific Toy Company, una pequeña empresa de fabricación ubicada en Manila (Filipinas), produce muñecas de trapo para la exportación a Estados Unidos y Europa. La compañía vende dichas muñecas a grandes cadenas de distribución a 5 euros la unidad. Si los costes variables de fabricación de cada muñeca son 3 euros y los costes fijos para esta operación son 8000 euros al año, se pide: 1. ¿Cuál es el punto muerto para esta compañía en términos de número de muñecas anuales? 2. Si la compañía vendió 6.000 muñecas el año pasado, ¿qué beneficio o pérdida obtuvo en dicho período? 3. ¿Cuál es el nivel de riesgo económico que soporta esta empresa? Si se estima que el riesgo económico medio en su mercado es de 2,5, ¿Qué posición relativa ocuparía respecto a su competencia? NOTA: Interprétense todas las respuestas en términos económicos ESCUELA UNIVERSITARIA DE ESTUDIOS EMPRESARIALES ECONOMIA DE LA EMPRESA II Segundo Curso – Segundo Cuatrimestre – CURSO 2008/09 CUADERNILLO DE EJERCICIOS BLOQUE FINANZAS TODOS LOS GRUPOS PROFESORES: D. Javier Amores Salvador D. Pablo Blasco Bocigas Dra. Dª Monica García-Ochoa Mayor Dra. Dª Mª Concepción García Gómez 4 EJERCICIO Nº 6 Se desea comparar la rentabilidad de dos proyectos de inversión a una tasa de descuento del 10%. El PROYECTO A supone un desembolso inicial de 2000€ y tiene unos flujos constantes e ilimitados de 500€ anuales. El PROYECTO B Q1 supone un desembolso inicial de 1000€, tiene una duración de 4 años con los siguientes flujos de caja anuales: 1000 Q2 2000 Q3 3000 Q4 4000 Según el criterio del VAN y para esta tasa de descuento, ¿qué proyecto seleccionaría? EJERCICIO Nº 7 La Dirección general de FriskyAnimal S.A., empresa dedicada a la producción y comercialización de comida para animales domésticos, está valorando la posibilidad de adquirir una nueva maquinaria para aumentar su producción ya que las perspectivas de crecimiento para los próximos años son muy favorables. El departamento financiero ha ofrecido dos posibilidades. El coste de la inversión inicial de la alternativa A es de 180.000 € y la de la alternativa B de 210.000 €. El horizonte temporal de ambas inversiones es de 5 años y los flujos de caja estimados son: Flujos de caja Alternativa A Alternativa B Año 1 76.000 € 78.000 € Año 2 60.000 € 72.000 € Año 3 62.000 € 70.000 € Año 4 48.000 € 60.000 € Año 5 46.000 € 59.000 € SE PIDE: 1. ¿Cuál de las dos alternativas de inversión es preferible según el criterio VAN para una tasa de descuento del 10%?. 2. Teniendo en cuenta que la Tasa de Fisher es rF = 11,15% y que la TIR (A) = 15,85% y la TIR (B) = 13,25%, interpretar mediante representación gráfica la solución del problema y comentar los resultados comparando las decisiones que se tomarían según los criterios de VAN y TIR. 5 EJERCICIO Nº 8 Una empresa está estudiando la rentabilidad de la inversión de dos plantas productivas para su nuevo producto de colchones de agua para SPAs. El proyecto en China supone una inversión inicial de 30 millones de euros y tiene unos flujos constantes e ilimitados de 0,5 millones de euros anuales. El proyecto en India, supone un desembolso inicial de 22 millones de euros, tiene una duración de 10 años y los siguientes flujos e caja: SE PIDE: 1. Según el criterio del VAN y para una tasa de descuento de 10%, ¿qué proyecto supone la mejor alternativa? EJERCICIO Nº 9 Una empresa dedicada a la construcción desea conocer cual de estas dos posibilidades de inversión podría generar mayor rentabilidad para una tasa de descuento del 8%. - El proyecto A supone un desembolso inicial de 1000€ y generaría durante seis años un flujo neto constante igual a 250 €. - El proyecto B supone un desembolso inicial de 1250€ y generaría unos flujos constantes e ilimitados de 150€ anuales. SE PIDE: 1. Según el criterio VAN y para esta tasa de descuento, ¿qué proyecto seleccionaría?. 2. Si esta empresa paga un dividendo de 5 euros por acción y la tasa de descuento es del 11%, sabiendo que el precio de la acción en el mercado es de 38 euros, ¿cuál sería el valor intrínseco de la acción?, ¿interesaría comprar acciones de esta empresa?. Justifique la respuesta. Q1 0,1 Q2 0,5 Q3 1 Q4 1 Q5 1,5 Q6 1,5 Q7 2 Q8 4 Q9 5 Q10 8 6 EJERCICIO Nº 10 1. Zara paga un dividendo constante de 1 euro por acción y la tasa de descuento es del 15%; sabiendo que el precio de la acción en el mercado es de 12€, determinar el valor intrínseco de la acción. 2. Queremos calcular el valor intrínseco de la acción del BBVA, sabiendo que sus interesen crecen a una tasa constante del 10% y que el dividendo esperado al final del próximo año es de 2€. La tasa de descuento del mercado acorde al riesgo de este título es del 25%. Si el precio de mercado es de 15€, ¿interesa comprar la acción? EJERCICIO Nº 11 La empresa RADISA tiene la siguiente estructura financiera: Recursos propios: 150 millones de euros Deuda: 100 millones de euros La deuda consiste en un préstamo con un coste anual de un 10% y la empresa ha obtenido un beneficio de 20 millones de euros. Su director financiero quiere conocer: 1. Cuál es el impacto que está teniendo sobre la rentabilidad de los accionistas la situación financiera actual de la empresa. 2. Sabiendo que los Bonos del Estado están siendo emitidos al 4% anual, que la Bolsa se ha revalorizado un 8% el último año y que la Beta histórica de RADISA es de 2, ¿cuál es el coste de los recursos propios para esta empresa? 3. ¿Cuál es el coste financiero total de RADISA? EJERCICIO Nº 12 La estructura financiera de la empresa ORGANIZA es la siguiente: Capital social: 130 millones de euros Préstamo 1: 40 millones de euros (coste anual: 7,5%) Préstamo 2: 30 millones de euros (coste anual: 8%) Calcular el coste medio ponderado de capital de esta empresa, teniendo además en cuenta la siguiente información: Coste anual de los Bonos del Estado: 4% Rentabilidad de la Bolsa en el último ejercicio: 9% Beta histórica de ORGANIZA: 1,8 d. Todas las respuestas anteriores son correctas 14. En la estructura organizativa de una empresa: a. La estructura formal es lo realmente importante b. La voluntad de la dirección controla plenamente la estructura informal c. Existe un doble carácter, formal e informal d. Son ciertas las alternativas a) y b) 15. La emisión de títulos constituye: a. Financiación ajena a largo plazo b. Financiación externa c. Financiación propia d. Son correctas las alternativas b) y c) 16. El staff de apoyo: a. Siempre da servicio a un solo nivel organizativo b. No puede ser externalizado hacia proveedores externos. c. Se dedica a hacer más efectivo el trabajo ajeno. Tiene un carácter optimizador d. Ninguna de las anteriores es correcta 17. ¿Cómo definimos la TIR de un proyecto de inversión? a. Como la rentabilidad requerida en un momento determinado del tiempo en un proyecto de inversión b. Como la tasa de descuento a la que debemos restar la inflación generada durante un proyecto de inversión c. Como la tasa de interés compuesto a la que permanecen invertidas las cantidades no retiradas de un proyecto de inversión d. Como el valor actual de los flujos de cada a una tasa de interés determinada 18. La adhocracia y la estructura simple se asemejan en: a. En su carácter flexible b. En la centralización de las decisiones c. En el carácter rutinario de los trabajos d. Ninguna de las alternativas es correcta 19. El objetivo de las políticas de desarrollo de RRHH es: a. Resolver déficits de capacidades de la organización en un momento concreto b. Preparar para las futuras demandas laborales c. Se caracteriza por tener en cuenta el corto plazo d. Ninguna de las anteriores alternativas es correcta 20. La evaluación del rendimiento se caracteriza por: a. Ser un proceso sistemático b. Tener en cuenta el análisis de puestos de trabajo c. Ser independiente de las características del evaluador d. Son ciertas las alternativas a) y b) APELLIDOS : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . NOMBRE : . . . . . . . . . . . . . . . . GRUPO : . . . . . . . . . . . FECHA : . . . . . . . . . Atención : UNA SOLA CONTESTACIÓN VÁLIDA EN CADA PREGUNTA PONGA UNA MARCA EN LA CASILLA DE LA RESPUESTA QUE CONSIDERE CORRECTA: X SI SE EQUIVOCA: TACHE POR COMPLETO LA CASILLA Y VUELVA A MARCAR Acertadas: Falladas: En blanco: Acertadas: + 0,5 Falladas: - 0,25 En Blanco: 0 1 2 6 4 3 7 5 8 9 11 13 16 17 12 14 15 18 19 20 a d c b 10 A PRÁCTICA (10 PUNTOS) PROBLEMA 1 (5 puntos) Ejercicio PERT Una empresa textil ha decidido incorporar a su colección de verano un nuevo modelo de pantalones vaqueros a los que han llamado vaqueros fríos ya que tienen la característica de no producir calor. Convencidos del éxito del nuevo producto, han procedido a desarrollar las fases de su proceso productivo. Después de estudiarlo detenidamente han identificado 9 fases cuya duración en días aparece reflejada en la siguiente tabla: A B C D E F G H I 1 3 2 0,5 2 4 7 2 4 El orden de precedencia es el siguiente: A precede as B y C B precede a D B y C preceden a F F precede a G y H D y H preceden a I Se pide A) Calcular el camino crítico y su duración B) Determinar e interpretar las holguras de las actividades E y G PROBLEMA 2 (5 puntos) Un restaurante está evaluando dos proyectos de inversión y lo contratan a usted para que analice las opciones: Proyectos A y B según siguientes tablas: Inversión Do F1 F2 F3 F4 F5 F6 A -620.000,00 100.000,00 120.000,00 145.000,00 165.000,00 195.000,00 225.000,00 B -100.000,00 45.000,00 40.000,00 20.000,00 18.000,00 15.000,00 10.000,00 Sabiendo que el coste del capital es constante e igual al 6%, SE PIDE 1. Determinar la factibilidad de los proyectos y cual recomendaría usted según el criterio del VAN. (2 puntos) 2. Sabiendo que la TIR de A es 12% y la TIR de B es de un 17%, con una tasa de Fisher del 11,20%, hacer la grafica y comentar. (2 puntos) 3. Uno de los socios de la empresa presenta un proyecto adicional y le solicita que por favor lo evalúe, le ofrecen comprar acciones de una sociedad que cotiza en bolsa, y cuya acción se está comprando a 15 euros en el mercado; se sabe que la empresa paga unos dividendos constantes e iguales a 10 euros y que una vez evaluados los riesgos asociados, la tasa de descuento es del 10%. ¿Qué análisis debería llevar a cabo? ¿Qué le aconseja al socio? (1 punto)