Crecimiento en España: Retos y Oportunidades en Exportación, Turismo, Infraestructura y Fi, Apuntes de Ciencia de la administración

¡Descarga Crecimiento en España: Retos y Oportunidades en Exportación, Turismo, Infraestructura y Fi y más Apuntes en PDF de Ciencia de la administración solo en Docsity! Una agenda de crecimiento para España U na a ge nd a d e cr ec im ie nt o p ar a E sp añ a COPYRIGHT © 2010 Alejandro Beltrán McKinsey & Company Michele Boldrin FEDEA Nicolás Borges McKinsey & Company João Castello-Branco McKinsey & Company J. Ignacio Conde-Ruíz FEDEA Enrique García McKinsey & Company Luís Garicano London School of Economics. FEDEA Pablo Vázquez FEDEA A lo largo de los últimos 18 meses, he tenido el privilegio de hablar con líderes políticos y empresariales de todo el mundo. Aunque el estado de ánimo ha mejorado desde el inicio de la crisis financiera en 2008, existe aún mucha incertidumbre sobre cuáles serán los escenarios económicos resultantes para la mayoría de los países. Lo que sí está claro es que en este momento un liderazgo fuerte y el valor de acometer cambios son más críticos que nunca. España ha progresado de manera significativa en multitud de dimensiones a lo largo de las últimas décadas. España y sus empresas líderes han alcanzado un papel en el panorama global mucho más importante del que tenían hace 15-20 años. Sin embargo, como se explica en este informe elaborado por nuestra oficina en España y por FEDEA, el país debe afrontar la necesidad de cambios fundamentales. El desafío más importante es lo que en McKinsey llamamos el “imperativo de la productividad”. En pocas palabras, las empresas y las administraciones españolas deben adoptar las mejores prácticas y políticas para impulsar el crecimiento de la tasa de productividad. Esto es crítico para alcanzar competitividad y un crecimiento sostenible. Otro tema relevante que me gustaría resaltar como crítico es la adaptación al “rebalanceo global” – es decir, incrementar la orientación hacia el extranjero y, en particular, adaptarse a las nuevas fuentes de crecimiento (especialmente en Asia). Como Firma hemos observado y a menudo participado en la transformación de múltiples naciones. Hemos visto que el cambio es posible, y que deberíamos ser optimistas en poder alcanzarlo – y muy en particular al construir sobre las fortalezas de una economía grande y desarrollada como la española. Entre los factores clave de éxito que consideramos necesarios están la creación de un amplio consenso sobre qué objetivos plantearse, así como la existencia de un liderazgo fuerte que sea capaz de empujar hacia una visión compartida por una mayoría amplia. Estos elementos – dirección y liderazgo – son tan importantes como la serie de iniciativas a implementar. Este es el desafío al que se enfrenta España – el éxito es posible y necesario. Dominic Barton Global Managing Director de McKinsey and Company Resumen ejecutivo España necesita crecer. Un crecimiento sostenido es la única vía para que España pueda acabar con el lastre social y económico que es el desempleo crónico de nuestra economía. Al mismo tiempo el crecimiento permite aumentar los ingresos del Estado y reducir el gasto como porcentaje del PIB, dando credibilidad al importante esfuerzo de consolidación fiscal que tenemos por delante. En este estudio miramos hacia el futuro y tratamos de identificar las mejores oportunidades de crecimiento para España. En particular, tratamos de responder a dos pregunta claves: ¿Por qué motores de crecimiento deberá apostar España para retomar una senda de crecimiento estable? y ¿Qué palancas clave se deben impulsar para acelerar la captura de estas oportunidades? Al último ciclo de crecimiento de España, para ser sostenible, le ha faltado el cimiento fundamental de la productividad. En efecto nuestros aumentos de productividad y por lo tanto de competitividad fueron claramente insuficientes con respecto a Europa y USA. En consecuencia, España necesita un nuevo modelo de crecimiento basado en un ciclo virtuoso de productividad, competitividad y, por ende, de una mayor capacidad para captar demanda externa y generar una demanda interna sostenible, y no basada en endeudamiento creciente. Nuestro análisis sectorial nos conduce al resultado que España puede crear hasta 3 millones de empleos sostenibles si se toman las medidas adecuadas. Para ello destacamos dos “motores de crecimiento”: 1) Los Bienes Exportables y el Turismo. Estos dos grupos de sectores, aún no siendo los motores de crecimiento principales desde el punto de vista del empleo, si pueden erigirse como “motores de arranque” ya que dependen de la demanda externa. Además estos sectores también juegan un papel fundamental en restablecer el equilibrio externo del país. Nuestra estimación es que el potencial de creación de empleo máximo en estos dos sectores es de 0,6 millones. La clave para ello es que España sea capaz de mantener una cuota de exportaciones saludable, orientándose en mayor medida a las nuevas fuentes de demanda global. Las palancas fundamentales para acelerar el crecimiento aquí serían el desarrollo de un plan agresivo de diplomacia económica y, con efecto más a medio plazo, un conjunto de políticas destinadas a promover la diferenciación/innovación, la competitividad en costes (incluyendo palancas laborales) y la consolidación/colaboración entre empresas. 2) Los Servicios: los sectores que tienen mayor potencial de empleo – los verdaderos motores de crecimiento de España a medio plazo - son, de forma tal vez algo sorprendente, los sectores de Servicios , es decir los Servicios Locales (p.ej. distribución minorista y mayorista de todo tipo de bienes y servicios) pero sobre todo los Servicios Empresariales. Estos engloban Ingenierías, Tecnologías de la Información, Servicios Jurídicos, Publicidad, Servicios de Internet, etc. España ha creado mucho menos empleo que el resto de Europa y que USA en estas actividades. A nivel ilustrativo, mientras que en Europa estos servicios han supuesto más del 15% del empleo creado entre 1995 y 2005, en España su aportación ha sido inferior al 5%. Nuestras estimaciones indican que si España logra acercarse a los niveles de productividad y empleo de países mas avanzados en este tipo de actividades puede crear hasta 2,5 millones de empleos sostenibles. Crear empleo de calidad en estos sectores no sólo tiene efectos directos, sino que podría servir para mejorar la productividad de las empresas en otras partes de nuestra economía. Para acelerar esta creación de empleo es necesario hacer que la regulación fomente la competencia e incremente el dinamismo del sector; favorecer la eficiencia de estos mercados con la creación de certificaciones abiertas que permitan diferenciar a los proveedores de calidad; y (esto es lo más importante) invertir en capital humano “profesional” (en gran parte, Formación Profesional) para tener técnicos en todas las áreas de futuro donde exista exceso de demanda. En el 2009 nuestra tasa de paro fue de un 18%, frente al 12% de EU-15 La renta per cápita española es aún un 11% más baja que en EU-15 Más de un 55% de la diferencia en productividad se debe a una menor productividad sector a sector El empleo dedicado a los Servicios Empresariales en nuestra economía es un 35% menor que en Europa La diferencia de riqueza española respecto a Europa se ha recortado un 35% desde 1995 El número de personas con educación terciaria supone ya un 28% de nuestro mercado de trabajo, frente al 24% europeo Nuestra tasa de participación al mercado de trabajo ha aumentado un 25% respecto a 1995, superando los niveles de EU-15 Desde 1995 hemos creado casi 6 millones de puestos de trabajos España es un líder mundial en el sector turístico, generando un 45% más de empleos que la media europea 12 Una agenda de crecimiento para España Contenido El modelo de crecimiento de España es insostenible 16 Una agenda de crecimiento para España 1. El modelo de crecimiento de España es insostenible El crecimiento de riqueza de España durante los últimos 15 años ha sido muy elevado. Desde 1995 y hasta la llegada de la crisis en 2008, la diferencia en renta real per cápita con el resto de Europa se ha reducido más de 7 puntos porcentuales, alcanzando el ~90 por ciento de la renta media en EU-15 (Figura 1). Figura 1 Evolución de la riqueza en España comparada con Europa PIB real per cápita indexado, 1 = EU-15 Fuente: The Conference Board, IMF. El gran motor del crecimiento en este periodo ha sido el aumento del empleo. Este fenómeno explica más del 75 por ciento del crecimiento de la renta per cápita de los españoles. En el año 1995 en España se trabajaban un ~20 por ciento menos de horas por habitante que en Europa (560 vs. 675). En 2007 esta situación se había invertido (740 en España frente a 720 en Europa). El factor principal detrás de esto ha sido un aumento estructural en la tasa de participación1, que ha pasado del 60 al 75 por ciento, explicado principalmente por la incorporación de la mujer al mercado laboral (Figura 2). 1. Personas dispuestas a trabajar del total de personas en edad laboral 17El modelo de crecimiento de España es insostenible Figura 2 Descomposición de la utilización laboral en factores y contribución Horas trabajadas per cápita Fuente: The Conference Board, IMF, INE, análisis del equipo. En consecuencia, a pesar de la reciente crisis, en España se han creado casi 6 millones de puestos de trabajo desde 1995, distribuidos entre casi todos los sectores de la economía (Figura 3). Figura 3 Incremento por sector de los puestos de trabajo en España desde 1995 Miles de puestos de trabajo. 1995 – 2010-Q2 Fuente: INE. 1 Para asignar el incremento correspondiente a cada grupo se ha calculado cual sería la tasa de participación en el 2009 si cada uno de ellos permaneciera a niveles de 1995, restándose a la tasa de participación real y aproximando el incremento real como la suma de estas diferencias 2 Cada efecto combinado de las distintas variables se ha repartido a partes iguales entre ellas 20 Una agenda de crecimiento para España Es por eso que la incapacidad de la economía española para generar crecimiento de la productividad en los últimos 15 años es la debilidad clave del modelo de crecimiento español. Si no remediamos este aspecto, las diferencias negativas año tras año en el crecimiento de la productividad se traducirán inevitablemente, acumuladas durante años, en una gran brecha frente al resto de Europa en la cantidad de bienes y servicios, de ocio, de transferencias sociales en forma de pensiones y asistencia sanitaria para todos, que nuestro país será capaz de permitirse. Una revisión más detallada de las causas de esta diferencia en productividad laboral apuntan a que, si bien España tiene un mayor peso relativo de sectores poco productivos (por ejemplo Construcción), más del 50 por ciento del diferencial en productividad se produce por una menor productividad relativa dentro de cada uno de los sectores (Figura 7). Figura 7 Desagregación de la diferencia de productividad con respecto a Europa entre efecto composición y contribución por sector Diferencia de productividad entre España y EU-15 en 2005, porcentaje Fuente: EU KLEMS, análisis del equipo Nota: El sector público y las actividades inmobiliarias no están incluidos en el análisis 1 El efecto de la contribución sector a sector se calcula como el incremento de productividad que tendría España si su mix sectorial se mantuviese constante y la productividad de cada sector fuera la misma que la europea. La contribución del mix sectorial representa el aumento de la productividad que tendría España con el mix de Europa. 21El modelo de crecimiento de España es insostenible Es decir: uno por uno, la mayor parte de los sectores españoles son menos productivos que sus equivalentes europeos. Además, aquellos pocos sectores que son todavía más productivos que en Europa también han visto reducida su ventaja. Sólo en el sector bancario se observa un incremento de la productividad. De hecho este sector es una excepción notable ya que no sólo es más productivo que en Europa sino que además ha aumentado su diferencial de productividad, aunque es posible que dicho diferencial se vea afectado por los efectos de la crisis inmobiliaria y del sector de la construcción. La discreta evolución de la productividad española, unida a un incremento significativo de los costes laborales, está produciendo una significativa erosión de la competitividad de España frente a otras economías (Figura 8). Figura 8 Evolución del coste laboral en Europa Fuente: OECD Este es uno de los efectos directos más importantes del mal desempeño en términos de evolución de la productividad. Nota: La línea representa los puntos de coste laboral unitario constante. La pendiente se basa en el el índice de Precios al Consumo en la Euro área 22 Una agenda de crecimiento para España Los desequilibrios externos refuerzan la necesidad de un cambio La evolución de la relación comercial con el exterior a lo largo de este periodo está caracterizada por la acumulación de fuertes desequilibrios en términos de balanza comercial y financiera, que obligan a España a depender continuamente de la financiación exterior. Una primera constatación se refleja en el hecho de que, en parte por el importante peso de la inmigración, el crecimiento español ha estado orientado en más de un 80 por ciento al consumo doméstico, considerablemente por encima de otras economías europeas como Francia (70%), Reino Unido (50%) o Alemania, que sólo ha crecido en producción orientada al exterior. En consecuencia, en comparación con estas economías, España tiene un mayor porcentaje de su producción orientada a consumo doméstico (Figura 9). Figura 9 Incremento de las horas trabajadas en base a consumidor final Miles de millones de horas trabajadas Fuente: EU KLEMS, INE, análisis del equipo Esta evolución está relacionada con el importante aumento de la inmigración durante los años del boom. Hasta la llegada de la crisis, los inmigrantes han ocupado puestos de trabajo para los cuales no existían suficientes trabajadores nacionales, por ejemplo como peones de la construcción. Esto ha permitido a los nativos moverse hacia trabajos más cualificados. En segundo lugar, España ha aumentado en mucha mayor medida la importación de bienes y servicios (que han crecido un 10,1 por ciento anual en términos nominales de 1995 a 2008) que la exportación de los mismos (que ha crecido al 8,5 por ciento anual en el mismo periodo), dando lugar a una degradación significativa de la balanza por cuenta corriente, y alcanzando niveles de déficit (-6,9 puntos porcentuales sobre el PIB) muy elevados. Aunque estos déficits se han visto parcialmente corregidos en el periodo más reciente, el desequilibrio acumulado es muy significativo. El resultado de estos altísimos déficits sostenidos ha sido una necesidad de financiación que, acumulada a lo largo de los años 2000 a 2009, sumaba 520 miles de millones de Euros (Figura 10). Un futuro posible 26 Una agenda de crecimiento para España 2. Un futuro posible En base a una metodología que asume un perfil sectorial sostenible y productivo para España, a través de una comparación con ejemplos internacionales o con nuestra situación histórica, creemos que España tiene potencial para crear 1 millón de empleos si alcanza niveles de productividad y actividad de la media Europea, y de hasta 3 millones en el caso de alcanzar niveles de Estados Unidos. Sin embargo, para alcanzar este objetivo es necesario un cambio radical del modelo económico del país. En este trabajo analizamos los ejes principales de este nuevo modelo económico y comenzamos a sugerir algunas de las políticas que podrían servir como motor del cambio. “España tiene potencial para crear 1 millón de empleos si alcanza niveles de productividad y actividad de la media Europea, y de hasta 3 millones en el caso de alcanzar niveles de Estados Unidos” Como punto de partida, sin embargo, y antes de profundizar en los retos a los que nos enfrentamos, destacamos cuáles son las fortalezas de España sobre las que cimentar el cambio: Infraestructuras de primera línea mundial que complementan los activos naturales Los últimos 20 años han supuesto un enorme esfuerzo de inversión en infraestructuras, especialmente en cuanto al transporte de pasajeros se refiere. Con 276 Km. de autopistas por millón de habitantes, España tiene la red de autopistas más extensa de Europa (Figura 12). 27Un futuro posible Figura 12 Comparación por país de la infraestructura existente en Europa Kilómetros de autopista por millón de habitantes, 2006 Fuente: Eurostat, Adif, análisis del equipo A finales del 2010 España estará situada como la primera nación del mundo en número de kilómetros de alta velocidad en explotación por delante incluso de países de gran tradición en este modo de transporte como son Japón y Francia. Igualmente se ha hecho un esfuerzo enorme en los últimos 20 años para modernizar los principales aeropuertos y puertos (España se encuentra entre el top 5 de países que más mercancías mueve en sus puertos). Estas inversiones complementan los principales activos físicos de España – su posición geográfica y su clima – y contribuyen a hacer de España un sitio muy deseable para vivir o visitar. Estos activos pueden servir por ejemplo para convertir a España en el lugar donde los europeos tienen su segunda vivienda o donde, aún mejor, los investigadores y emprendedores quieran imaginar sus ideas y ponerlas en marcha. Abundancia de un capital humano competitivo Si bien es cierto que las tasas de abandono escolar son muy elevadas y que todavía tenemos carencias importantes en nuestro sistema educativo (p.ej, mucha población activa con baja formación en detrimento de una educación media, enfoque insuficiente en ciertas aptitudes más empresariales, etc.), el capital humano de los jóvenes españoles ha mejorado sustancialmente en los últimos años. En particular, el 38,2 por ciento de la población española entre 25 y 34 años tiene una titulación universitaria, frente al 33,5 por ciento Europeo. Estos licenciados son más económicos de emplear que en la mayoría de otros países europeos: contratar a un licenciado español de entre 25 y 34 años supone un coste medio de 38,000 euros, uno alemán 66,000 y uno inglés 70,000 (Figura 13). 30 Una agenda de crecimiento para España • Turismo. Actividad de hoteles y restaurantes, en los que el peso del consumo extranjero es muy importante en España. No incluye la actividad de transporte ni de Servicios Locales, sobre los que genera una demanda significativa. • Servicios Empresariales. Contiene servicios proporcionados por empresas a otras empresas y negocios. Incluye, entre otros, servicios informáticos, jurídicos y publicitarios. • Servicios Locales. Comprende servicios con una importante componente doméstica. En particular, incluye servicios de venta minorista, venta mayorista, servicios financieros, domésticos, personales y sociales. • Construcción. Actividad relacionada con la construcción y reforma, de edificios y obra civil. • Actividades inmobiliarias. Actividad asociada a la promoción y venta de bienes inmuebles. • Sector Público. Administración pública, defensa, servicios sanitarios y educación, aunque alguno de estos últimos tienen una importante componente privada, incluida también en esta categoría. Como resultado de este ejercicio, y a muy alto nivel, agrupamos los sectores que componen la economía española en dos grandes grupos que deberían jugar un papel diferente en el modelo de crecimiento (1) sectores que tienen condiciones para constituirse como motores de crecimiento sostenible (bienes exportables y servicios en general) y (2) sectores que, no teniendo ese potencial, juegan un papel fundamental a la hora de “facilitar” el crecimiento de los anteriores (Figura 15). Figura 15 División sectorial de la economía española Millones de empleos medios, Valor añadido bruto. 2008 Fuente: EU KLEMS, INE Es importante resaltar que dentro de esta clasificación hemos excluido el Sector Público, no considerando su potencial de evolución en empleos y productividad en los objetivos de este trabajo, pues su tratamiento correcto exige una metodología diferente. Sin embargo, nos gustaría reflejar que a lo largo de las entrevistas realizadas durante la realización de este trabajo, se ha enfatizado de forma casi unánime la gran necesidad de acometer mejoras importantes en productividad y eficiencia de los servicios prestados por el Sector Público para que pueda ser una pieza clave en el crecimiento económico (ver recuadro: La productividad en Sanidad, Educación y Servicios Públicos) 1 Su problemática se analizará conjuntamente con el sector de la Construcción 2 Valor Añadido Bruto D om és tic os E xp or ta b le s 31Un futuro posible LA PRODUCTIVIDAD EN SANIDAD, EDUCACIÓN Y SERVICIOS PÚBLICOS La productividad en los Servicios Públicos es difícil de medir, ya que la definición de producción de servicios como Defensa o Educación es compleja. La contabilidad nacional de la mayoría de los países asume que ésta es igual al coste total de los recursos empleados. En consecuencia, la productividad real del sector crece en línea con el incremento de los salarios por encima de la inflación. El UK National Statistics del Reino Unido comenzó en 1998 a utilizar otros indicadores para medir esta producción, como el número de consultas médicas o el número de niños educados, ampliando recientemente esta metodología para medir también la calidad del servicio. Esta iniciativa se encuentra todavía en una fase parcialmente experimental, aunque hay indicios que pronostican un descenso en la productividad del sector entre 1997 y 2007, que contrasta con el incremento del 2,3 por ciento anual para el conjunto de la economía británica. Encontrar indicadores adecuados, así como proponer medidas para mejorar la productividad de las Administraciones, Defensa, Sanidad y Educación se encuentra en nuestra agenda como un futuro esfuerzo En la Figura 16 mostramos el potencial total de crecimiento del empleo, y del valor añadido según el corte sectorial elaborado. En total estimamos que España puede crecer entre 1 millón de empleos – considerando fundamentalmente referencias europeas - y 3 millones de empleos, considerando referencias de Estados Unidos. Adicionalmente, es posible un incremento de productividad de entre un 10 – 30 por ciento, lo que llevaría a un crecimiento del PIB de 125 a 450 miles de millones de euros. El tiempo necesario para alcanzar este potencial dependerá no sólo de la rapidez de implantación de las políticas abajo recomendadas, sino también de la reacción del tejido empresarial español. Figura 16 Potencial de crecimiento de la economía española Millones de empleos al final del año Fuente: INE, análisis del equipo 1 Valor Añadido Bruto 32 Una agenda de crecimiento para España Para llegar a este potencial hemos asumido una serie de hipótesis (ver Anexo I) diferenciando entre: • Bienes Exportables y Turismo. Se ha estimado el potencial de crecimiento de nuestras exportaciones asumiendo que somos capaces de alcanzar nuestra mejor cuota de mercado para los Bienes Exportables y que podemos mantener la actual en el Turismo. Para ello, se ha asumido un incremento de productividad que permitiría mantener aproximadamente constante la producción destinada a satisfacer el consumo doméstico. • Servicios. Al tener un carácter claramente doméstico, se presta a una comparativa, que enmarcamos entre la media de la Europa de los 15 y Estados Unidos. Para ello hemos analizado, sector a sector, si somos o no más productivos que la referencia. Si no es así, asumimos que España tiene potencial para ponerse a su nivel y, al mismo tiempo, estimular nuestra demanda (en términos de horas per cápita) hasta alcanzar niveles europeos o estadounidenses. A. Sectores de crecimiento Estos son el agregado de los sectores de Bienes Exportables, el Turismo y los Servicios Locales y Empresariales. En total, enmarcamos el potencial total de crecimiento entre 1 y 3 millones de empleos (equivalente a una tasa de ocupación entre el 6 y el 15 por ciento). El perfil de crecimiento resultante para España está, al igual que para la mayoría de economías desarrolladas, muy orientado a los Servicios (entre el 70 y 80 por ciento de la aspiración de crecimiento), y en particular a los llamados Servicios Empresariales, donde España tiene un gran recorrido con respecto a Europa y Estados Unidos. Si bien, la contribución al empleo de los Bienes Exportables y el Turismo será más discreta que los Servicios, deberán jugar un papel fundamental aportando sostenibilidad al nuevo modelo de crecimiento. Maximizar el potencial de cada sector 3.1 Afianzar nuestra balanza comercial en un sector de Bienes Exportables más sostenible 40 Una agenda de crecimiento para España • Desarrollar un nuevo modelo de diplomacia económica, reorientando la función del servicio diplomático hacia satisfacer las necesidades económicas y comerciales de España y de sus empresas, como se ha hecho recientemente en el Reino Unido. • Establecer incentivos que favorezcan la reorientación hacia el exterior de la producción (p.ej. sustitución de cargas sociales para las empresas por IVA, reducción de impuestos de sociedades, incentivos a la contratación). • Facilitar, en particular a través de la formación, la disponibilidad de recursos humanos con las adecuadas capacidades internacionales (p.ej. idiomas, conocimiento cultural, orientación internacional). • Reorientar la política migratoria hacia trabajadores altamente cualificados, corrigiendo un perfil poco cualificado de la inmigración, y facilitando enormemente los ahora imposibles trámites para que estos trabajadores traigan a su familia con ellos y para que la residencia legal pueda ser renovada indefinidamente. Avanzar en la diferenciación de la industria española Hablamos de sectores comoditizados para referirnos a aquellos en los que el comprador principalmente mira al coste (una lata para embotellar una bebida gaseosa, por ejemplo). Por otro lado, los sectores diferenciados son aquellos donde, o bien a través de la innovación o de la creación de imagen de marca o de servicios complementarios de valor añadido, el vendedor puede conseguir distinguir sus productos de los de sus rivales y no competir en precio. Por ejemplo, los vinos o las lentes fotográficas (ver recuadro: Metodología de clasificación de los sectores de Bienes Exportables). METODOLOGÍA DE CLASIFICACIÓN DE LOS SECTORES DE BIENES EXPORTABLES Los desafíos en la competitividad y las amenazas y oportunidades que supone la creciente globalización, difieren ampliamente de un sector industrial a otro. Hemos analizado la totalidad de las actividades englobadas en los Bienes Exportables (hasta 230 sectores agrupados según el código CNAE) con el objetivo de desarrollar una estructura de trabajo, en la que organizar la diversidad del paisaje industrial español en tres grupos (Figura 19) para agrupar aquellos sectores que compartan su naturaleza competitiva y, por lo tanto, puedan tener soluciones similares a sus problemas: • Diferenciados: Incluye dos tipos de sectores: aquellos cuya naturaleza competitiva esta centrada en la innovación y aquellos cuya mayor fortaleza reside en la imagen de su marca. Dentro de este grupo se englobarían los instrumentos médicos de precisión y ópticos, equipamiento aeronáutico y espacial, joyería, etc. • Localización: Son aquellos sectores caracterizados por una fuerte dependencia de proximidad, o bien a la fuente de la que obtienen los recursos que les permiten practicar su actividad, o bien a su mercado objetivo, ya sea por costes logísticos o cualquier otro motivo. Algunos ejemplos serían gran parte de los productos perecederos, productos de madera, de caucho, agricultura, pesca, caza, refinería de petróleo, etc. • Expuestos: Sectores donde la ventaja competitiva reside principalmente en el precio y donde el coste de transporte no sea una barrera fundamental. Estos sectores se enfrentan a una creciente amenaza de los países emergentes. Algunos ejemplos son gran parte de la industria textil, automoción, equipos de comunicación, etc. Sectores Elementos distintivos Sectores clave1 Diferenciados • Tecnología punta • I+D – largos ciclos y grandes presupuestos • Rápida evolución (e innov.) de producto • Propiedad intelectual • Trenes, aviones, satélites… • Productos químicos y farmaceuticos • Productos médicos, ópticos y de precisión • Innovación en diseño y desarrollo • Mucha diferenciación del mercado (requiere proximidad para reconocer tendencias) • Alimentos y bebidas con fuerte marca • Cosméticos, jabones y prods. Limpieza • Equipamiento musical • Joyas Diferenciados por localización • Sectores que requieren producción próxima al mercado (precios de transporte prohibitivos o logística compleja) • Elevada exposición a precio • Alimentos y bebidas sin marca • Agricultura y pesca • Petróleo, carbón y nuclear • Imprenta y publicación Expuestos • Competencia en innovación de producto y calidad, aunque también en precio • Necesidades de proximidad al mercado variables (I+D vs. Producción) • Automóviles, trailers y piezas • Maquinaria, equipamiento y electrodomésticos • Metales básicos • Productos de goma y plástico • Tintes, pinturas, varnices, explosivos… • Competencia en precio (principalmente) • Desventajas estructurales para España • Proximidad a producción no relevante • Muebles y juguetes • Maquinaria eléctrica • Textil (ropa y calzado) • Químicos básicos y fertilizantes Basados en innovación Con incertidumbre Basados en marca Con elevada exposición a coste Competición basada en innovación Competición basada en innovación 41 Figura 19 Clasificación los Bienes Exportables en función de su naturaleza competitiva Fuente: McKinsey Global Institute, análisis del equipo Aplicando esta segmentación al caso español, descubrimos que el peso de los subsectores con elevado nivel de diferenciación es significativamente menor que en otros países desarrollados. Mientras que en España representan un 4 por ciento del valor añadido total, en Francia o en Italia ascienden a un 11 y un 9 por ciento respectivamente (Figura 20). Figura 20 Naturaleza competitiva de los Bienes Exportables Valor añadido bruto, miles de millones. 2007 Nota: El sector de la agricultura no está incluido en el análisis Fuente: Eurostat Maximizar el potencial de cada sector 42 Una agenda de crecimiento para España Debe ser una prioridad para las empresas españolas desplazar su esfuerzo hacia actividades en las que pueden alcanzar diferenciación por motivos diferentes al precio, principalmente innovación y marca. En el caso de subsectores que ya se encuentran expuestos a una elevada competencia en precio, esto estaría asociado a la orientación hacia las fases de mayor valor añadido del proceso productivo (p.ej. diseño, marketing y producción especializada). La principal herramienta para ello es aumentar el esfuerzo y la eficacia de la inversión en innovación , como demuestra el éxito de algunas empresas españolas y extranjeras que han conseguido dar más valor a su producto (Ver recuadro: Ejemplo de diferenciación a través de la innovación). EJEMPLO DE DIFERENCIACIÓN A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN El grupo Cosentino se constituyó en 1979 como una empresa de 17 trabajadores dedicados a la extracción y transformación del mármol “Blanco Macael” (localidad almeriense, donde se encuentra la cantera). Sin embargo, los hermanos Martínez-Cosentino, negándose a que su actividad se redujera a la de menor valor añadido de todo el proceso productivo, decidieron emprender una estrategia de diversificación y expansión internacional, ampliando su actividad comercial a distintos puntos de la geografía española y europea durante los años 80, liderando proyectos de investigación y desarrollo. En esta línea de fuerte inversión en innovación, Cosentino emprendió un ambicioso proyecto que culminó con la construcción de una revolucionaria planta industrial donde se empezó a fabricar en 1990 Silestone®, principal motivo de su un brillante crecimiento económico a partir de entonces, dentro y fuera de España. Además esta innovación de producto ha sido acompañada de un modelo de distribución novedoso que ha permitido el fuerte crecimiento de la compañía. Actualmente el grupo es el líder mundial en la producción de superficies de cuarzo, así como una de las primeras empresas españolas del sector de mármoles, travertinos y calizas, procediendo casi el 70 por ciento de su facturación de los mercados internacionales. Según la revista norteamericana Time, el Silestone® es uno de los siete productos tecnológicos que mejorarán la calidad de vida en el siglo XXI. Aunque gran parte del esfuerzo debe estar en el sector privado, las políticas económicas también pueden jugar un papel fundamental, con algunas iniciativas como: • Mejorar la eficacia de la inversión pública en innovación, con una mayor participación de las empresas, creando una cultura orientada a resultados en las agencias públicas, y fomentando la priorización y concentración de esfuerzos públicos en torno a un número más reducido de centros de innovación o en temas más delimitados. • Hacer a la universidad más sensible a las necesidades de innovación de la sociedad: cambiar radicalmente el modelo de gobierno universitario para darle autonomía presupuestaria, cambiar la elección del rector para que este sea elegido por la sociedad (y no por grupos internos de presión), “des-funcionarizar” la carrera universitaria, introducir sistemas de evaluación de la investigación de las universidades por organismos independientes como el sistema inglés (Research Assessment Exerscise) y darle verdadera autonomía a la Universidad en la contratación y compensación de personal. Estos cambios son posibles, y han sido llevados a cabo recientemente en otros países como Finlandia. • Facilitar la movilidad de investigadores entre universidad y empresa. El capital humano es el mecanismo principal de transferencia de innovación, e incrementar su movilidad es clave. Un mecanismo en esta dirección puede ser introducir la posibilidad de que los investigadores reciban excedencias temporales para trabajar en empresas de base tecnológica. 45 De manera similar, los pequeñas tienen una productividad sólo un poco inferior a las pequeñas extranjeras. Por otro lado en España, como en todos los otros países, las empresas pequeñas son mucho menos productivas que las grandes. La diferencia clave es que el tejido empresarial español se caracteriza por un predominio mucho mayor de las empresas pequeñas. Este efecto composición (el menor tamaño de la empresa española) explica una gran parte de la diferencia de productividad entre España y el resto de Europa. Por ejemplo si España mantuviera la productividad actual por cada tamaño pero con una composición de empresas idéntica a la alemana, tendría una productividad el 30 por ciento superior a la actual. “Con una composición de empresas idéntica a la alemana, España tendría una productividad un 30% superior a la actual” Varias de las medidas ya enunciadas tendrían un efecto indirecto en la consolidación de los sectores. Medidas adicionales podrían ser: • Incentivar la consolidación de PYMES, a través de una drástica simplificación de los trámites administrativos que dificultan el crecimiento empresarial; a través de la educación y concienciación de los empresarios de las ventajas del mayor tamaño; y, dadas las dificultades que atraviesa el sistema financiero, mediante la promoción de líneas de crédito directas del ICO destinadas a financiar fusiones y adquisiciones, con cobertura suficiente para financiar todos los costes asociados. • Profundizar en las reformas del mercado laboral para simplificar drásticamente la contratación de trabajadores y facilitar la toma de riesgos por parte de una empresa en crecimiento. • Fomentar la creación de fondos de capital riesgo orientados a la pequeña y mediana empresa (ver recuadro: Creación de fondos de capital riesgo en Israel). • Reorientar el sistema educativo para garantizar la disponibilidad de profesionales con los niveles formativos adecuados para las necesidades de la industria, y en particular titulados en grados medios (p.ej. Formación Profesional, que tiene un peso en España de la mitad que en Estados Unidos o Europa), en detrimento del modelo actual que genera números elevados en los extremos (fracaso escolar y licenciados). CREACIÓN DE FONDOS DE CAPITAL RIESGO EN ISRAEL En 1996 Israel lanzó los fondos YOZMA, destinando una inversión total de 100 millones de dólares: 80 millones a repartir entre 10 fondos de inversión (8 millones para cada uno) enfocados en sectores de alta- tecnología, y los 20 millones restantes para inversiones adicionales. Al limitar el número de fondos a 10, obligó a los interesados a acelerar sus procesos. Para formar un fondo YOZMA era necesario cumplir una serie de requisitos: aportar al menos 12 millones de dólares, invertir en sectores de alta tecnología e involucrar a un socio extranjero con experiencia y conocimiento. Todos eran gestionados por iniciativa privada y podrían comprar la participación del estado a coste, dando así incentivos al crecimiento. Como resultado se consiguió generar una gran industria de capital riesgo en Israel, creciendo entre 1996 y el 2002 a un 55 por ciento anual (es decir, multiplicándose por un factor de 14 en 6 años). Actualmente, Israel es el segundo país con más empresas en el NASDAQ. Maximizar el potencial de cada sector 46 Una agenda de crecimiento para España Incrementar la competitividad en coste para sectores más expuestos Si analizamos la realidad actual del sector de Bienes Exportables en España, los sectores de mayor exposición (con fuerte competencia en precio a nivel global) suponen aproximadamente el 25 por ciento del valor añadido y empleo del sector, y el 44 por ciento de las exportaciones totales (Figura 23). Figura 23 Naturaleza competitiva de los Bienes Exportables en España Valor añadido bruto y exportaciones, miles de millones; empleos, millones. 2007 Fuente: INE España ha conseguido mantener un crecimiento significativo de las exportaciones en este tipo de sector durante los últimos años. Mirando hacia el futuro, es necesario encontrar mecanismos que permitan a estos subsectores más expuestos seguir teniendo éxito en el entorno global. Las medidas deberán buscar la sostenibilidad del modelo a medio plazo, asumiendo que habrá situaciones en las que determinadas empresas deberán abandonar su actividad al no poder competir con países que presenten costes laborales muy inferiores. Algunos ejemplos de políticas a considerar son las siguientes: • Descentralizar la negociación de convenios para permitir que las empresas puedan adaptarlos a su situación competitiva particular, y no a la media del sector. Creemos necesario que los acuerdos de empresa, ya sean convenios de empresa u otros acuerdos que se alcancen entre los empresarios y los comités de empresa o los delegados de personal, puedan prevalecer sobre los convenios de ámbito superior 1. • Poner en marcha programas de agregación de importaciones para PYMES (principalmente para zonas de bajo coste), adquiriendo escala y consiguiendo reducción de costes de adquisición, intermediación y logísticos. 1. Ver al respecto las propuestas en la Propuesta para la Reactivación Laboral en España 1 Valor Añadido Bruto 47 • Crear programas de formación y certificaciones orientadas a la incorporación de mejores prácticas de gestión y operativas (p.ej. academia lean), (ver recuadro: El enfoque lean y su impacto). • Desarrollar un plan de infraestructuras destinado específicamente a la competitividad de las empresas y que considere en particular las necesidades en términos de transporte de mercancías y las implicaciones de la evolución de los costes de energía. EL ENFOQUE LEAN Y SU IMPACTO El método lean fue desarrollado en sus orígenes por la constructora Toyota. Sus principios han sido adoptados, desarrollados y adaptados para aplicarse a lo largo una variada lista de actividades, desde logística o I+D a manufactura, y de sectores, ya sea industria o servicios. Engloba una serie de técnicas y herramientas para eliminar partes del proceso que carecen de valor añadido, la variabilidad de éstos y para mejorar la flexibilidad de los métodos de trabajo. Además, propone el cambio radical del modelo de organización de los procesos, animando a los operarios y directivos a tomar la iniciativa que permita la mejora continúa. La implantación de lean resulta en general en un impacto muy significante en la productividad de las empresas. A modo de ilustración, veamos el caso de una planta de producción de aluminio, actividad con una elevada dependencia de la eficiencia para su competitividad. Esta fábrica contaba con 500 empleados, una gama amplia de productos (y por lo tanto, de maquinaria y procesos) y una fuerte resistencia al cambio. La revisión de los procesos y de la organización, a través de la metodología propuesta permitió un incremento del 37 por ciento en las toneladas fundidas por hora y del 34 por ciento en el proceso de corte. Además, se produjo la reducción del 42 por ciento del volumen de material en el almacén. El grado de mejora de productividad que se puede conseguir a través del método lean es suficiente en muchas ocasiones para cambiar sustancialmente la competitividad internacional de las empresas que lo adoptan. Maximizar el potencial de cada sector 50 Una agenda de crecimiento para España 3.2 Redefinir nuestra propuesta de valor para mantener una posición de liderazgo en el Turismo mundial España es un líder mundial en el sector turístico, sólo detrás de Estados Unidos y Francia en número de turistas, y sólo por detrás de los norteamericanos considerando el gasto total. Todo ello hace del Turismo un sector estratégico para la economía española. Representa un 7-8 por ciento sobre el total del PIB y un 6 por ciento del total de empleos, sin contabilizar los empleos y el valor indirecto que genera. Esto supone entre 2 y 3 veces el peso que tiene en otras economías modernas. Durante las últimas décadas, España ha desarrollado una convincente propuesta de valor para los visitantes extranjeros. Analizando el índice del World Economic Forum Travel and Competitiveness, España está considerada la primera a nivel mundial en cuanto a la calidad de sus recursos culturales y sus infraestructuras turísticas, lo cual refleja el importante esfuerzo que han realizado el Estado y otras instituciones para apoyar este sector. La gastronomía española y sus restaurantes son posiblemente los más prestigiosos del mundo (España tiene 4 restaurantes entre los 10 mejores del mundo) y el patrimonio cultural español es el objetivo de millones de visitantes al año. Sin ninguna duda, el Turismo ha sido una de las historias de éxito de la economía española durante las últimas décadas. Sin embargo, en los últimos años las cifras de nuestro sector turístico están arrojando datos preocupantes. A pesar de haber aumentado el número de turistas totales, nuestra cuota sobre el número total de turistas internacionales, ha caído 1,5 puntos porcentuales, de un 7,4 a un 5,9 por ciento desde el 2003 al 2009 (Figura 24). Figura 24 Cuota española sobre el total de turistas internacionales Porcentaje Fuente: World Tourism Organization, INE 51 Esta preocupante pérdida de presencia internacional se ve agravada por la disminución del gasto real de los turistas, que en el período 1995 – 2005 cayó más de un 35 por ciento. Los datos relativos a la productividad del sector son también preocupantes ya que durante el mismo período disminuyó un 15 por ciento. Según el índice del World Economic Forum Travel and Competitivenes, uno de los aspectos peor valorados en nuestro país es el de las políticas y la regulación que afectan al sector, en el que ocupamos la posición 74 de 133. Si bien es cierto que algunos de los indicadores que este índice valora están sujetos a una normativa europea (p.ej, requerimientos de visado), otros son específicos de España, como el coste y el tiempo de abrir un nuevo negocio, el impacto que tiene en los negocios las restricciones al FDI, la transparencia del Gobierno en la ejecución de sus políticas, etc. Además, otros países europeos, como Francia y Portugal, aparecen muy por encima de nosotros en este ranking (Figura 25). Figura 25 Valoración del sector turístico en algunas potencias europeas Posición en el ranking Travel & Tourism Competitiveness sobre un total de 133 países. 2008 Fuente: World Economic Forum Maximizar el potencial de cada sector Dimensión A. Regulación España Francia Italia Portugal Croacia Regulación y políticas 74 25 71 29 80 Sostenibilidad medioambiental 31 4 51 18 39 Seguridad 66 55 82 22 42 Salud e higiene 35 9 27 32 33 Prioridad del sector 4 21 51 26 64 B. Condiciones para el sector Infraestructura aérea 10 5 27 38 69 Infraestructura terrestre 20 3 40 26 54 Infraestructura turística 1 14 3 11 6 Infraestructura TIC 31 19 25 34 38 Competitividad en precios del sector y su infraestructura 96 132 130 99 103 C. Recursos humanos, naturales y culturales Recursos humanos 31 23 41 34 53 Afinidad para el turismo 48 55 71 39 9 Recursos naturales 30 39 90 86 69 Recursos culturales 1 7 5 12 41 52 Una agenda de crecimiento para España Hemos identificado dos grandes desafíos para cambiar esta tendencia en los que la administración puede contribuir (Figura 26). Figura 26 Dos palancas sobre las que desarrollar el sector turístico Desafíos Prioridad Acciones específicas Evolución de las necesidades y preferencias de los turistas procedentes de los mercados tradicionales Desarrollar una nueva propuesta para un Turismo de más valor • Liderar e incentivar a los agentes del sector en la definición de una nueva propuesta de valor • Articular el desarrollo de un modelo de comercialización y distribución más controlado • Fomentar el uso de nuevas tecnologías en la distribución • Coordinar la provisión de infraestructura que garantice la implantación la nueva propuesta • Asegurar procedimientos que permitan una ágil creación y evolución de las empresas del sector Poca penetración en algunos de los mercados con mayor previsión de crecimiento Aumentar la penetración en mercados de crecimiento • Desarrollar campañas de promoción del Turismo español y de su propuesta de valor • Facilitar los requerimientos de visado, normativa y regulación, asegurando procesos, al menos, comparables con el resto de países europeos • Establecer conexiones proactivamente con algunos países clave con alto potencial 55 Aumentar la penetración en mercados de crecimiento Una importante parte del crecimiento del Turismo mundial se originará en zonas en las que España no es un destino preferencial, con el consiguiente riesgo de pérdida de cuota. El World Tourism Organization prevé que el 65 por ciento del total del crecimiento mundial vendrá del Pacífico Asiático y América (Figura 27), donde España tiene una cuota de turistas que apenas llega al 1 por ciento. Además, gran parte del crecimiento Europeo estará concentrado en el Este, donde España tampoco tiene buena presencia. Figura 27 Región de origen de los turistas internacionales Miles de millones de turistas Fuente: World Tourism Organization, INE Por cada turista del este asiático que viaja a España, 15 lo hacen a Francia y 8 a Alemania Si bien es difícil aspirar a las cuotas de turistas que tenemos en nuestros países vecinos, comparando con otros países europeos encontramos que por cada turista del este asiático que viaja a España, 15 lo hacen a Francia y 8 a Alemania (Figura 28). Maximizar el potencial de cada sector 56 Una agenda de crecimiento para España Figura 28 Llegadas de turistas procedentes del este asiático y Estados Unidos a los principales destinos europeos Millones de turistas por destino Fuente: World Tourism Organization, INE Algo similar sucede con turistas estadounidenses, que viajan el doble a países como Francia, Alemania o Italia. De hecho, las exigencias de visado de la Unión Europea con respecto a algunos países provocan que todo el conjunto europeo esté perdiendo grandes oportunidades de crecimiento del Turismo: por ejemplo, Turquía recibe entre 6 y 15 veces más visitas de turistas rusos que otros países europeos como España, Italia y Reino Unido. Existe, por lo tanto, un gran potencial de desarrollo en esos territorios que España debe tratar de capturar a través de medidas como: • Desarrollar campañas de promoción del Turismo español y de su propuesta de valor, coordinado a lo largo de todas las administraciones nacionales. • Facilitar los requerimientos de visado, normativa y regulación, asegurando procesos, al menos, comparables con el resto de países europeos, que disponen de las mismas limitaciones, revisando formularios de visado y asegurando la agilidad de los procesos. • Establecer conexiones proactivamente con algunos países clave con alto potencial de crecimiento, asegurando que los touroperadores de éxito del lugar incluyen España como destino preferencial (Ver recuadro: La llegada de turistas desde Asia. Éxito de un touroperador alemán). 57 LA LLEGADA DE TURISTAS DESDE ASIA: ÉXITO DE UN TOUROPERADOR ALEMÁN En 1993 Mang Chen, de nacionalidad China y estudiante de la universidad de Hamburgo en Alemania, fundó Caissa Touristic, empresa que se dedicó a ofrecer una amplia variedad de tours individuales o a grupos para visitar Alemania. En tan sólo 10 años, esta empresa de 300 empleados, transportaba anualmente a 50 mil turistas Chinos a Alemania, lo que supone más de un 20 por ciento del total de turistas procedentes de todo el este asiático que llega a España cada año. Gran parte de su éxito reside en su habilidad para crear productos adaptados a los intereses y necesidades de los turistas chinos. Maximizar el potencial de cada sector 60 Una agenda de crecimiento para España 3.3 Aumentar la productividad de los Servicios Locales Los Servicios Locales se componen de aquellos servicios con una importante componente doméstica. Incluye la actividad de distribución minorista y mayorista, los servicios financieros, así como los servicios domésticos, personales y sociales. Representa uno de los grupos de sectores más heterogéneos en su composición y con mayor relevancia en cualquier economía moderna. En concreto, en España aglutinan casi un una cuarta parte del valor añadido total y un tercio de los empleos. Nuestra productividad es casi un 20 por ciento menor que la media Europea y hasta un 35 por ciento inferior a la norteamericana. Tal y como mostró un informe reciente del McKinsey Global Institute, los Servicios Locales son los principales responsables de la creciente diferencia de productividad existente entre Estados Unidos y Europa. Esta diferencia queda patente al observar que, a pesar de que ambos han incorporado factores productivos – trabajo y capital – a un ritmo similar, la influencia de otras variables como menores economías de escala, diversas barreras regulatorias y un menor espíritu emprendedor han conducido a incrementar la brecha en términos de valor añadido por el sector y, por lo tanto, a un menor estímulo de la demanda. Por ello no sólo España, sino toda Europa, tenemos un gran reto por delante en los Servicios Locales. “No sólo España, sino toda Europa, tenemos un gran reto por delante en los Servicios Locales.” Si bien es cierto que en este sector se incluyen servicios de muy diversa naturaleza, la orientación principalmente hacia el mercado doméstico con los consumidores como destino final, así como su elevada dependencia de la regulación y del mercado laboral nos ha llevado a considerarlo como un conjunto. En cualquier caso, alcanzar la aspiración propuesta en el capítulo anterior requerirá profundizar en la problemática inherente a cada servicio. A modo de ejemplo, las carencias existentes en el servicio mayorista europeo frente al estadounidense (p.ej, aumentar la automatización de los procesos, posicionarse hacia productos de más valor, optimizar la organización de las funciones e incentivar la consolidación) no coinciden con los requerimientos para los servicios financieros, donde España ha conseguido niveles de productividad superiores a Estados Unidos. Sin embargo existe en gran parte una problemática común que pasa por la consolidación y por la modernización de los Servicios. Para ilustrar el potencial y el tipo de políticas necesarias en este tipo de sector, utilizamos el ejemplo del Comercio Minorista, el servicio de mayor peso en el sector y de gran relevancia para la economía española. La importancia del Comercio Minorista procede no sólo de su tamaño (representa un 5 por ciento del total de la creación de valor añadido y un 10 por ciento del total de empleo), sino también del fuerte impacto que tiene una mejora de la productividad de este sector en el resto de la economía. Debido a su alta intensidad competitiva, una mejora productiva suele repercutir en una disminución de los precios en beneficio del consumidor, que podrá emplear este excedente para aumentar el consumo de otros servicios o productos. Además, un Comercio Minorista más productivo “fuerza” a sectores clave hacia el crecimiento, como la industria manufacturera y los servicios logísticos, a incrementar su productividad, y por lo tanto su competitividad. Por último, esta productividad puede permitir a las empresas de Comercio Minorista crecer y madurar, estimulando la demanda de los llamados Servicios Empresariales (por ejemplo IT). 61 Actualmente, la productividad de este sector es menor en España que en otras economías desarrolladas (entre un 10 – 45 por ciento menor que en Italia, Francia, Reino Unido, Alemania o Estados Unidos). Sin embargo, y al igual que sucede en otros sectores, la media enmascara una foto muy polarizada según las empresas. La Figura 29 muestra que en 2008 (cuando todavía no se había percibido totalmente el impacto de la reciente crisis) casi el 30 por ciento de la superficie dedicada a la alimentación pertenecía a compañías con una rentabilidad inferior al 1 por ciento. En un mercado más “eficiente”, la presión de las empresas realmente rentables debería forzar a los menos rentables a tomar medidas para mejorar su situación o a salir del mercado y así mejorar la productividad total del sector. Figura 29 Distribución de la superficie de ventas del sector de la alimentación en España según rentabilidad Margen de beneficio antes de impuestos e intereses. 2008 Fuente: Sabi, Alimarket Maximizar el potencial de cada sector 62 Una agenda de crecimiento para España Una de las razones para que esto no ocurra más rápidamente es que, a pesar de que durante los últimos años se han hecho importantes progresos en la liberalización del sector, todavía se debe profundizar más en la creación de un entorno suficientemente competitivo (Figura 30). Figura 30. Evolución de la regulación en el sector de venta minorista Indicador global de la OECD Fuente: OECD Por ello las administraciones deberían tomar medidas, en particular en las siguientes áreas (Figura 31): Figura 31 Prioridades emergentes para los Servicios Locales Desafíos Prioridad Acciones específicas Exceso de barreras de entrada Relajar las barreras de entrada del sector • Simplificar los procesos de registrar un nuevo local • Reducir las licencias o permisos necesarios • Flexibilizar la regulación específica para establecimientos de gran tamaño Limitaciones en horarios de apertura Flexibilizar los horarios de apertura a niveles europeos • Garantizar una regulación que permita unos horarios de apertura más acorde con los niveles europeos Imposibilidad de optimizar el uso de la mano de obra acorde a las necesidades de la demanda Orientar la mano de obra a las necesidades de la demanda • Reducir las limitaciones en las horas de trabajo • Flexibilizar las barreras que impiden contratar para satisfacer las necesidades en el corto y medio plazo • Facilitar la ruptura de un contrato por mutuo acuerdo, garantizando al menos los mismos beneficios públicos 65 Si bien es verdad, como hemos descrito antes, que las particularidades de cada subsector (minorista, mayorista, servicios personales, etc) son distintas, las palancas que hemos ilustrado con el ejemplo del sector minorista - reducción de barreras de entrada, liberalización de horarios y flexibilización laboral - son ampliamente aplicables al conjunto de Servicios Locales y pueden formar el tronco común de la agenda de políticas de todos ellos. Por encima de este tronco común distintos sub-sectores pueden requerir políticas adicionales. Veremos en particular más adelante que el Sector Financiero requiere un abordaje específico. Maximizar el potencial de cada sector 3.4 Hacer crecer el sector de los Servicios Empresariales 70 Una agenda de crecimiento para España OPORTUNIDADES A TODOS LOS NIVELES: IT PARA MICROEMPRESAS Una empresa que pretenda tener actividad comercial a través de Internet debe plantearse el acometer una serie de desarrollos informáticos: diseñar e implementar la página web, incorporase a la red a través de buscadores, agregadores… Si adicionalmente dicha empresa quiere contar con la opción de recibir pedidos online, los desarrollos se complican: formularios, pasarelas de pago, conexión con plataformas de backoffice… Además los nuevos modelos de comunicación y distribución online requieren el desarrollo de toda una serie de nuevas técnicas de “data mining” y medición que son en general el objeto de especialistas. Todo esto requiere, en cualquier caso, capacidades difíciles de encontrar en la empresa media española, y mucho menos en empresas de pequeño tamaño. Este tipo de servicios son los comúnmente demandados en los países desarrollados por parte de las microempresas (empresas con menos de 10 empleados), tan frecuentes en España. Según fuentes del sector, en España sólo un 11% de las microempresas cuentan con una página Web, mientras que la media de Europa multiplica por tres esta cifra. Ponernos a niveles europeos de demanda de páginas web por microempresas podría dar lugar a la generación de hasta cincuenta mil nuevos empleos. Empleos cualificados que entrarían dentro de la ambiciosa oportunidad identificada en los negocios empresariales. Además del atractivo por su alto potencial de crecimiento, el carácter exportable de los Servicios Empresariales representa una garantía de sostenibilidad. España se encuentra en una tendencia muy positiva durante esta década: ha conseguido incrementar su cuota de mercado mundial medio punto porcentual, pasando de un 2,8 por ciento en el 2000 a un 3,3 en el 2007 (Figura 35). Figura 35 Evolución de las exportaciones mundiales de Servicios Empresariales Exportaciones nominales, billones de euros Fuente: World Trade Organization, OECD 71 La mitad de estas exportaciones provienen de los Servicios Informáticos (de cuyas ventas un 22 por ciento se hace a clientes extranjeros) y una cuarta parte de los Servicios de Arquitectura o Ingeniería. De hecho, estos servicios técnicos han sido los que más han crecido en exportaciones en los últimos años: sus ventas nominales a clientes extranjeros han crecido un 38 por ciento anual entre el 2004 y el 2007, lo que contrasta con el 18 por ciento que han crecido sus ventas domésticas, representando ya sus ingresos internacionales un 11 por ciento del total. Otros sectores, cómo los Servicios Jurídicos, han tenido un buen comportamiento durante los últimos años. Sin embargo, aún tienen muy poca presencia internacional comparado con otros países. Mientras que en España el 4 por ciento de los ingresos de Servicios Jurídicos procedían de clientes extranjeros, en países como Alemania, UK y Finlandia consiguen exportar entre el 12 y 25 por ciento de sus ventas. En resumen, a pesar de la buena tendencia, todavía existen grandes oportunidades de crecimiento internacional en el corto plazo. En gran parte, la mejora de las exportaciones ocurrirá a medida que se desarrolle el sector y su productividad (Figura 36). Figura 36 Correlación entre las exportaciones y la productividad en los Servicios Empresariales Fuente: EU KLEMS, OECD Para capturar esta gran oportunidad es clave conseguir un desarrollo adecuado del resto de sectores. La gran fragmentación del tejido empresarial español es, aquí también, una de las barreras fundamentales para el desarrollo de una demanda acorde con el tamaño de nuestra economía. Las empresas españolas, con menor tamaño que en otros países europeos, no alcanzan la masa crítica necesaria para el uso frecuente de este tipo de servicios. Sin embargo, aquí también la Administración española debe plantearse medidas concretas para acelerar el desarrollo del sector a corto plazo (Figura 37). Maximizar el potencial de cada sector 72 Una agenda de crecimiento para España Figura 37 Tres prioridades para desarrollar los Servicios Empresariales Reformar la regulación para facilitar la competencia y la dinámica empresarial Una regulación que favorezca la competencia es una palanca clave para mejorar la productividad (Figura 38). Figura 38 Correlación entre la regulación y la productividad en los Servicios Empresariales Fuente: EU KLEMS, Eurostat 1 Calculado como el índice medio del año 2003 y 2008 Desafíos Prioridad Acciones específicas Excesiva regulación Reformar la regulación para facilitar la competencia y la dinámica empresarial • Simplificar la regulación existente • Reducir barreras de entrada • Estudiar y adoptar las mejores prácticas internacionales • Plantear un objetivo a medio/ largo plazo de reducción de berreras para actividades comerciales Alto grado de desconocimiento por parte de la demanda Favorecer un mercado eficiente • Favorecer la existencia de estándares/ certificaciones • Promover acuerdos comerciales (p.ej. B2B online) • Apoyar la utilización de Servicios Empresariales • Incentivar la consolidación de PYMES • Crear agencias de apoyo a las PYMES Talento con formación pero poca iniciativa Impulsar un talento más emprendedor y empresarial • Fomentar la cultura emprendedora y la formación empresarial • Facilitar la atracción de talento de elevada cualificación 75 Impulsar un talento más emprendedor y empresarial Adicionalmente, y como ya se avanzó en el inicio de este documento, una de las principales fortalezas de España reside en una población activa con un porcentaje de graduados universitarios superior al de la media europea, a un coste sensiblemente inferior. España debería construir sobre esta fortaleza para desarrollar este sector. Desafortunadamente, a pesar de que el nivel técnico de los titulados en carreras técnicas en España es alto, la insuficiente preparación y, en ocasiones, interés por el mundo empresarial de estos estudiantes limita su potencial como Fuente de innovación y emprendimiento. Así, por ejemplo, sólo el 53 por ciento de los emprendedores españoles cuenta con titulación universitaria, muy por debajo del 72 por ciento de Estados Unidos. De nuevo, este problema ha aparecido a lo largo de muchos de los sectores de nuestra economía como uno de los más relevantes, aunque el gran potencial de crecimiento previsto para los Servicios Empresariales hace que cobre una importancia aún mayor en este sector en concreto. Algunas medidas concretas para impulsar el desarrollo del carácter emprendedor y empresarial entre el talento español podrían ser: • Fomentar la cultura emprendedora y la formación empresarial desde la educación básica y hasta la universidad. Muchos países desarrollados han lanzado programas para desarrollar tanto la actitud como la aptitud empresarial a todos los niveles educativos. Aquí también, como ya se ha descrito anteriormente, es necesario modificar la legislación para facilitar la creación de pasarelas entre el mundo académico y la explotación privada de las “ideas”. • Facilitar la atracción de talento. Dado el déficit que existe de perfiles críticos que aúnen capacidad técnica con mentalidad emprendedora, la atracción selectiva de talento internacional puede resultar una palanca importante que impulsaría la calidad y cantidad de los proyectos innovadores que se lanzan y desarrollan en España. Es claro el ejemplo de éxito de Silicon Valley, un enclave tecnológico a nivel mundial cuyo pilar de éxito es, entre otros factores, su capacidad para atraer talento, como demuestra el hecho de que un 60 por ciento de su población no es estadounidense, frente al 10 por ciento en el resto del país. Maximizar el potencial de cada sector 3.5 Asegurar que nuestra Infraestructura soporte el crecimiento 80 Una agenda de crecimiento para España A través de una fuerte inversión en infraestructuras durante años recientes se ha conseguido poner al país a niveles europeos. Existen subsectores específicos en los que España está a la cabeza de productividad y demanda, como por ejemplo el sector de las telecomunicaciones, o el sector de la producción y distribución de electricidad, gas y agua. Sin embargo, es necesario buscar un modelo que siga siendo productivo y un apoyo a la competitividad de las empresas en el medio/ corto plazo. España aún observa algunos desafíos en el sector de las infraestructuras, que deberían incorporarse a las prioridades para no afectar negativamente a los sectores llamados a desarrollar un crecimiento sostenible de la economía. Es necesario abordar la corrección de desequilibrios en el sector eléctrico y corregir déficits en la infraestructura logística, y muy en particular en el transporte ferroviario de mercancías. Finalmente el papel de las infraestructuras en España puede colaborar a mejorar la balanza de pagos española, potenciando centros estratégicos (como puertos y aeropuertos) como hub internacional en la conexión de Europa y Asia con América (principalmente Latinoamérica) y África. Reformar el sector eléctrico España se encuentra por encima de la media europea en lo referente a la producción y distribución de energía eléctrica, gas y agua, con una productividad casi un 30 por ciento superior. Además, en algunos subsectores, como el de las energías renovables, España se ha constituido en un líder mundial, tanto por el desarrollo de estas energías en nuestra economía, como por el liderazgo internacional de empresas españolas. Desde este punto de partida, no es previsible que el sector se constituya en un vector de crecimiento adicional. Su contribución al nuevo modelo vendrá derivada de su capacidad para seguir cubriendo las necesidades energéticas de forma fiable, a un coste competitivo y respetando los objetivos medioambientales europeos. España ha sido pionera en la implantación de energía renovable, pero ha incurrido en desequilibrios muy importantes en los otros objetivos. El consumidor español sigue percibiendo una electricidad a precios comparables con los de otros países europeos (Figura 42). Sin embargo, detrás de este nivel de precios encontramos un desfase muy importante entre los ingresos y los costes del sistema – déficit de tarifa – que ya acumula 20.000 millones de euros a finales de 2009 (Figura 43). Adicionalmente, desde el punto de vista de seguridad del suministro, el mix de generación existente hace que las centrales térmicas – críticas para la cobertura de demanda – tengan una utilización muy baja lo que hace peligrar su viabilidad futura. 81 Figura 42 Precio de la electricidad según consumidor Precio de un consumidor industrial indexado, 100 = 2001 Precio del Kwh para consumidores industriales (incluye impuestos) según nivel de demanda, EUR/ Kwh, 2010-S1s Fuente: Eurostat Figura 43 Ingresos y costes del sistema eléctrico español Millones de euros Fuente: CNE; análisis del equipo Maximizar el potencial de cada sector 1 Incluye el déficit anterior al 2005 82 Una agenda de crecimiento para España La reforma del sistema eléctrico debe por tanto corregir estos desequilibrios con una visión de medio plazo actuando en los siguientes frentes: • Reducir los costes del sistema mediante el impulso de la eficiencia energética. • Optimización del mix de generación considerando la racionalización del modelo de fomento de las renovables (p.ej. ajuste de objetivos futuros, ajuste del “mix” de renovables reduciendo el peso de las más costosas) como también el máximo aprovechamiento de los activos existentes (p.ej. vida útil de las centrales nucleares). • Aumentar el peso de la retribución por capacidad, para mantener los incentivos a la construcción de capacidad firme (fundamentalmente térmica) en un contexto de alta volatilidad por el peso de las renovables en el mix. Potenciar el transporte de mercancías por tren En el caso de transporte de mercancías por tren también existe un elevado potencial de desarrollo. El volumen transportado en España se ha mantenido prácticamente constante durante los últimos 20 años, alcanzando alrededor del 4 por ciento del transporte de mercancías en España (mientras que la media europea está alrededor del 18 por ciento, 22 para Alemania y 15 para Francia). A pesar de que esta actividad se ha liberalizado, la competencia no se ha desarrollado lo suficiente como para desarrollar el sector. En estas circunstancias previsibles es necesario un impulso adicional para que la penetración de este mecanismo de transporte de mercancías, que en muchos casos puede ser más eficiente que otras alternativas, se desarrolle adecuadamente, mejorando los costes logísticos. Potenciar la orientación al exterior de empresas de Infraestructuras Finalmente España cuenta con una posición tanto geográfica como política que la posiciona como un punto de conexión natural entre Europa y otros continentes, principalmente América y África. Los servicios de transporte son, hoy por hoy, una importante Fuente de “exportaciones” para la economía española (Figura 44). 3.6 Acelerar la reestructuración del sector de la Construcción y la absorción de sus consecuencias 86 Una agenda de crecimiento para España 3.6 Acelerar la reestructuración del sector de la Construcción y la absorción de sus consecuencias El sector de la Construcción en España ha estado marcado por tener un tamaño significativamente mayor para la economía que la media europea o que Estados Unidos a niveles de productividad similares. Mientras que en España se llegaron a trabajar más de 100 horas por habitante para el sector de la construcción en periodos entre el 2000 y 2008, en Estados Unidos y en Europa este valor rondaba las 60 horas. Un periodo muy largo de tiempo, en el que se ha empleado a mucha gente y se ha acumulado mucho capital en el sector Inmobiliario. La llegada de la crisis ha tenido un impacto tremendo sobre este sector, dando lugar a una reducción significativa de empleos y de capital invertido. Se trata, por lo tanto, de uno de los sectores más afectados por este periodo de corrección, y su gestión debe estar bien arriba entre las prioridades para poner en marcha un nuevo modelo de crecimiento sostenible. No es realista pensar en una recuperación de niveles pasados de demanda, empleo e inversión en el sector, y por lo tanto se convierte en prioridad rectificar los desvíos alcanzados en los últimos años. Las prioridades de gestión para este sector se pueden separar entre directas (de reestructuración del propio sector) e indirectas (de absorción de los efectos de esta reestructuración en los mercados laborales e en el sector financiero) y son tres (Figura 45): Figura 45 Tres palancas clave para acelerar la reestructuración del sector de la Construcción y absorber sus consecuencias Prioridades Acciones específicas Apoyar el desarrollo de la productividad para contribuir a la sostenibilidad del nuevo modelo • Potenciar la innovación de procesos mediante la aplicación sistemática de metodologías de “Lean Construction” • Fortalecer la base de empresas subcontratistas • Estimular la innovación mediante una mayor apertura del sector a la competencia de empresas internacionales en suelo español • Simplificar los procedimientos administrativos y regulatorios • Apoyo a empresas de Construcción en su internacionalización • Potenciar el mercado de alquiler mediante mejor control jurídico • Asegurar la racionalidad económica en el diseño por parte de la propiedad/direcciones facultativas Acelerar la reincorporación de la fuerza laboral desempleada a la actividad • Reformar en profundidad las políticas activas - Afectando a legislación nacional y de las Comunidades Autónomas - Reformulando el papel de interlocutores sociales • Coordinar esfuerzos conjuntos público – privado Estimular la absorción de los efectos de la sobreinversión para liberar capital necesario para el crecimiento • Seguir acelerando el reconocimiento de pérdidas en los bancos y cajas de ahorro para incentivar un ajuste de precios en el mercado inmobiliario • Aprovechar todos los mecanismos existentes (p.ej. FROB y capitalización de cajas de la LORCA) para apoyar la recapitalización del sistema • Acelerar la reestructuración y consolidación de las Cajas 87 Apoyar el desarrollo de la productividad para contribuir a la sostenibilidad del nuevo modelo El crecimiento de la productividad en esta industria ha sido muy inferior al observado en otras industrias. Esto ha ocurrido no sólo en España sino también a nivel mundial. Adicionalmente, en el 2005 la productividad en España era de 22,7 euros por hora frente a los 24,0 en Europa y 24,6 en Estados Unidos. Dados la potencia empresarial y el carácter internacional de las empresas españolas del sector, la Construcción en España tiene un gran potencial de “exportación” de servicios, tecnología y know-how. Sin embargo, para “ganarse el derecho” al éxito internacional, el sector debe aspirar a ocupar los primeros puestos mundiales en innovación y productividad. Para ello, pueden plantearse tres tipos de iniciativas: • Potenciar la innovación de procesos mediante la aplicación sistemática de metodologías de “Lean Construction” enfocadas en la medición y mejora de la productividad en obra, y búsqueda de cambios “organizativos” que simplifiquen la situación actual y permitan la captura de estas mejoras de productividad (ver recuadro: Repensando la Construcción en el Reino Unido). • Fortalecer la base de empresas subcontratistas, en general mucho más fragmentadas y con niveles de gestión peores que las grandes empresas constructoras. En este aspecto también sería conveniente una cierta consolidación en el segmento de contratitas. • Estimular la innovación mediante una mayor apertura del sector a la competencia de empresas internacionales en suelo español, tanto a nivel de contratistas principales como de suministros y materiales. • Simplificar todos los procedimientos administrativos y regulatorios para la construcción. • Apoyar a empresas de construcción en su internacionalización. • Potenciar el mercado de alquiler mediante la liberalización de los contratos, el aumento de la seguridad jurídica de los propietarios y la reducción de las trabas a los inquilinos. • Asegurar la racionalidad económica en el diseño por parte de la propiedad/direcciones facultativas. REPENSANDO LA CONSTRUCCIÓN EN EL REINO UNIDO Mediante la iniciativa “Repensando la Construcción”, el gobierno del Reino Unido desarrolló proyectos piloto, en los cuales se ponía foco en la implantación de mejores prácticas del proceso de construcción. Entre las prácticas desarrolladas en el Reino Unido destacan la selección de ofertas para minimizar los costes de todo el ciclo de vida (en contraposición a mejores ofertas iniciales) y la incorporación de medidas de eficiencia en costes tales como nivel de uso de materiales y medidas de productividad. Cada proyecto debía contar con un equipo integrado durante su ejecución que permitiera incorporar todos los integrantes de la cadena de valor desde fases iniciales del proyecto y así disminuir el gasto. Con este fin se revisaron opciones de modelado por ordenador, componentes estándar y pre-ensamblaje. El Gobierno estableció objetivos de mejora para sus proyectos piloto, exigiendo, por ejemplo, reducción de plazos en un 10 por ciento e incremento de la productividad en un 10 por ciento. El gobierno también enfatizó la mejora de niveles educativos y de capacidades. Algunas universidades desarrollaron grados específicos de desarrollo de edificios como reacción a la creciente demanda de un pensamiento interdisciplinar en los proyectos de construcción. >> Maximizar el potencial de cada sector 90 Una agenda de crecimiento para España Figura 47 Comparativa de nivel de endeudamiento por país Deuda como porcentaje del PIB. 2009 Fuente: Haver Analytics, McKinsey Global Institute Si se incluye la deuda de instituciones financieras, el Reino Unido se pone como país más endeudado por su naturaleza de hub financiero (las instituciones financieras del Reino Unido tenían en enero de 2010 ~190% del PIB en deuda, mientras que en España, Francia, Italia y Alemania este valor está en torno al 80% y en EEUU en torno al 50%) 91Maximizar el potencial de cada sector En este contexto, las medidas que están siendo impulsadas desde hace ya algún tiempo por el Banco de España para acelerar la reestructuración del sector financiero cobran extrema relevancia y deberían, en la medida de lo posible, ser aceleradas. En particular destacamos: • Seguir acelerando el reconocimiento de pérdidas en los bancos y cajas de ahorro para incentivar un ajuste de precios en el mercado inmobiliario, y dar transparencia a la exposición real del sector financiero ante los mercados. • Aprovechar todos los mecanismos existentes (en particular el FROB y las nuevas posibilidades de capitalización de las Cajas previstas en la LORCA) para apoyar la necesaria recapitalización del sector financiero. • Apalancar las dos actuaciones anteriores para acelerar la reestructuración y consolidación de las Cajas. 4 95La puesta en marcha del nuevo modelo Figura 48 Áreas de actuación sectoriales Figura 49 Programas de cambio transversales y sectoriales 96 Una agenda de crecimiento para España En resumen, de todo lo anterior resulta que un posible plan de crecimiento para España se podría estructurar alrededor de un conjunto de iniciativas con una génesis y propósito macro-sectorial y que a la hora de ejecutarse tendrían dos grandes protagonistas diferenciados: el sector privado – sin duda el principal motor del cambio a acometer – y la Administración. Desde nuestro punto de vista la Administración debería enfocarse en la eliminación de las barreras al crecimiento mediante políticas eminentemente alineadas con los temas transversales arriba identificados (aunque declinadas según las necesidades específicas de los distintos macro-sectores analizados). Adicionalmente debería jugar un papel definitivo en la articulación y aceleración del desarrollo e implantación de medidas correctoras a nivel sectorial. En este contexto es importante resaltar la complejidad de este tipo de esfuerzo, no solamente por el número y variedad de medidas a emprender, como por la necesidad de llegar a una formulación precisa y tan consensuada como sea posible de las mismas. Adicionalmente es necesario hacer esto en base a la realidad española, tanto a nivel de políticas y de regulación, como a nivel de la realidad competitiva y productiva de los sectores. ¿Cómo abordar un proyecto de estas dimensiones? Afortunadamente no es necesario partir de una hoja en blanco. El reto de España no es único y existen experiencias externas que dan pistas de cómo movilizar las fuerzas vivas del país alrededor de un esfuerzo de esta transcendencia y de cómo maximizar la probabilidad de una ejecución exitosa. Desde estas experiencias resaltamos un conjunto de elementos que va a ser clave y que ilustraremos a continuación con ejemplos concretos de otros países (Figura 50): Figura 50 Factores clave para la implantación exitosa de una agenda de crecimiento Movilizar conjuntamente a la iniciativa privada y a la Administración en la definición de la aspiración, las prioridades e iniciativas críticas para despertar el crecimiento económico en sectores clave de la economía. Un ejemplo relevante es el caso de cambio de Malasia, desarrollado alrededor de una transformación sectorial. Ha estado liderada por el Gobierno Central, pero donde han participado activamente Ministerios, Gobiernos Regionales y Locales, principales decisores del sector privado y personalidades del mundo académico (Figura 51). 97 Figura 51 Malasia ha desarrollado un modelo de transformación orientado a garantizar el éxito alrededor de tres fases Todos estos agentes acordaron cuáles debían ser las prioridades para el crecimiento del país, y se ha conseguido el compromiso tanto del sector público como del privado de alcanzar los objetivos específicos y el papel que cada uno de ellos debe jugar en el proceso. Esta metodología también se ha utilizado en Europa. En Francia se han realizado, entre otros, programas para buscar soluciones sectoriales que mejoraran las opciones de salida de la crisis de sectores específicos. Se han creado equipos que unen a todos los agentes relevantes para estos sectores (incluyendo empresas privadas, sindicatos, líderes de opinión y agentes públicos) para la comprensión de la situación de partida y establecer los objetivos de desarrollo del sector. En estos equipos se ha conseguido alcanzar elevados niveles de consenso, y crear una motivación común a la hora de plantear iniciativas específicas de transformación y mejora del sector (Ver recuadro: Un acuerdo de cambio en Malasia). UN ACUERDO DE CAMBIO EN MALASIA El gobierno malayo se ha planteado lo que ha denominado el Programa de Transformación Económico (ETP: Economic Transformation Program), con el objetivo de convertir el país en uno de altos ingresos en 2020, alcanzando un crecimiento anual del PIB por encima del 6 por ciento. El programa se inició con el lanzamiento de unas “Jornadas de Trabajo”, en las que profesionales, incluyendo líderes de la empresa, industria, organizaciones no gubernamentales y cuerpos estatutarios, así como líderes del servicio público, se juntaron para establecer las líneas maestras de la transformación económica de Malasia. Como resultado emergen 12 sectores o áreas nacionales de crecimiento (NKEAs: National Key Economy Areas – figura 52). Al final de la sesión de trabajo se contrajo el compromiso común de conseguir los objetivos establecidos y de emplear a la mejor gente de organizaciones privadas y organismos públicos en los “Talleres de desarrollo de las prioridades”, uno por cada NKEA. >> La puesta en marcha del nuevo modelo (en PIB)