Análisis de factibilidad y plan de financiación para un nuevo negocio, Apuntes de Publicidad y Promoción

¡Descarga Análisis de factibilidad y plan de financiación para un nuevo negocio y más Apuntes en PDF de Publicidad y Promoción solo en Docsity! ¿Qué queremos?• VISIÓN: está íntimamente ligada a las visiones de futuro del empresario. Un diseño ideal. MISIÓN: qué tipo de negocio queremos emprender. Significa descubrir una oportunidad de negocio. Hay que definir productos/ servicios que satisfagan las necesidades de los futuros clientes. ¿Responde nuestro producto/ servicio a una necesidad existente en el mercado?• ¿Cuál es esa necesidad?♦ ¿Cómo está satisfecha la demanda actualmente?♦ ¿Cuál es la originalidad de su aportación?♦ ¿Cuál es la tasa de crecimiento de la demanda?♦ ¿Hay sitio para un recién llegado?♦ ¿Responde nuestro producto/ servicio a una nueva necesidad?◊ ¿Cuál es el origen de esa necesidad?♦ ¿Es ya objeto de una demanda explícita por unos clientes concretos?♦ ¿Es una innovación tecnológica/ comercial/ de procesos...?• ¿En qué mejora la situación presente?♦ ¿Corresponde realmente a una expectativa?♦ ¿Es una expectativa existente o potencial?♦ ¿Qué nos permiten?• Tenemos que concretar el objeto general en que se va a enclavar nuestro negocio teniendo en cuenta los cambio tecnológicos y sociológicos tan acelerados que se están dando. Se ha revolucionado la tecnología de la información. Todo esto es el fenómeno de la globalización. Barreras de entrada que nos va a poner el mercado: El tamaño:• Desde el punto de vista industrial: instalaciones grandes• Desde el punto de vista comercial: la gama de productos (tanto porque tengamos una gama muy amplia como porque sea muy pequeña); la red comercial (es más fácil y barato vender por Internet). • Desde el punto de vista financiero: si el ciclo de explotación es demasiado largo y no tenemos suficiente crédito, podemos vernos obligados a abandonar el proyecto. Tenemos que tener calculado cuánto vamos a resistir sin tener ingresos. • La notoriedad de la marca: No podemos competir con líderes si somos unos desconocidos.• El tiempo: porque no podemos despreciarlo, es muy importante cumplir un calendario.• Factores que influyen:• Mercado:♦ Volumen potencial: si existe un mercado amplio para nuestro producto/ servicio o si por el contrario es muy restringido ◊ La proporción: la relación entre el volumen del mercado y el volumen de las ventas previstas inicialmente. ◊ Fertilidad: el porcentaje de mercado que seríamos capaces de captar si no tuviéramos limitación de gastos. ◊ El crecimiento: la tasa de expansión anual del mercado.◊ La estabilidad◊ 1 Las expectativas: qué futura demanda tendrá.◊ Competencia:• La dimensión: las empresas similares a la nuestra, por facturación, por volumen de clientes... ♦ La especialización: hasta qué punto nuestra competencia está especializada con los servicios que ofrece y si podríamos encontrar un nicho de mercado. ♦ El atrincheramiento: volumen de negocio que tiene una marca y que nunca perderá, por mucha competencia que tenga. ♦ Los precios: los que vamos a poner, los que tiene la competencia para ponerlos similares, más baratos o más caros, dependiendo de nuestra estrategia. ♦ La posible reacción de la competencia ateniéndonos a los factores que vayamos a emplear para entrar en el mercado. ♦ Proveedores:• Análisis de materiales para saber si el proveedor que hemos elegido nos los va a entregar bien ♦ Los equipos que tiene: para saber si puede responden a nuestras necesidades ♦ Los servicios que nos ofrecen♦ La dependencia: no podemos depender de un único proveedor. Tenemos que tener 2 ó 3. ♦ Tenemos que saber lo que nos están vendiendo. Saber la relación calidad/ precio. ♦ La forma de pago: analizar si nos compensa pagar al contado, o a 30−60−90 días. ♦ La Administración:• Reglamentaciones: pueden ser estímulos o restricciones a la inversión. ♦ Programas: en qué medida nos afectan directa o indirectamente, si sin programas que ya están siendo aplicados o que se van a emprender dentro de poco... ♦ Ayudas: del Gobierno autonómico, local... como subvenciones y tal. ♦ Momento político♦ Esta es una etapa un poco abstracta y hace falta un periodo de reflexión, y saber si pesan más las amenazas o las necesidades. ¿Qué podemos? ANÁLISIS INTERNO◊ Capacidades personales: perseverancia, energía, entusiasmo, dotes de mando, carácter, entereza e inteligencia. ◊ Factores técnicos: capacidad de venta, materiales que vamos a utilizar, si tenemos experiencia al utilizarlos, el equipo, las diferentes técnicas... ◊ Factores de gestión: saber dirigir, tener criterio, una buena formación, comprensión de la nueva empresa... ◊ Factores financieros:◊ Fondos propios: tener al menos el 50% del dinero que vamos a necesitar◊ Nivel de crédito que tenemos, la reputación (RAI: Registro de Activos Impagados)◊ Posibles amistades, conocimientos relaciones...◊ ¿Dónde y cómo estamos?◊ 2 Ventas I+D Desinversión Arrendamientos Capital Reparaciones y conservación Subvenciones Servicios profesionales Préstamos Transportes Otros Servicios bancarios Publicidad y promoción Suministros Tributos Salarios Seguridad social Gastos financieros Inversiones Amortización de deudas Otros CALENDARIO ANUAL: Para ver cuánto tenemos que vender para que nos salga rentable: ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO VENTAS − 500 COMPRAS 1.000 − GASTOS 300 300 AMORTIZACIONES 250 250 IMPUESTOS − − +/− RESULTADO −1.550 −50 Excepto la fila de VENTAS, los demás saldos son negativos. El primer mes no suele haber ventas, pero tenemos que hacer muchas compras. En el 2º mes, como se supone q ya hemos comprado en Enero, se entienda que no hay que comprar, y ya empezamos a tener unas ventas mínimas. El resultado sigue siendo negativo, pero es mucho más llevadero. 5 El IVA se paga por trimestres, el día 20 del 4º mes, por tanto en Abril hay que liquidarlo, haciendo el ajuste. Puede salir positivo o negativo.. Llegados a este punto, nos tenemos que preguntar si es viable o no, y evaluar: Periodo de recuperación de la inversión (2 ó 3 años máximo)◊ Rentabilidad de la inversión (15 − 20%)◊ Punto crítico de ventas: está entre el 50 y el 75% del total de las ventas previstas◊ Ratios de viabilidad 1. Ratio de recuperación de la inversión: relaciona la inversión inicial que hemos hecho en activo fijo con el cash flow anual. A. Fijo Cash Flow 2. Ratio de rentabilidad: Cuanto más alto, indica que menos recursos de activo estamos usando, lo cual es mejor. 100 B PT 3) Ratio de solvencia: lo utilizan mucho los banco porque determina hasta qué punto la empresa es capaz de hacer frente a sus pagos. Relaciona el Activo Total con el pasivo exigible. A. Total RS= P. Exigible Si pasa de 2,5, esa empresa tiene 2 problemas: no tiene capacidad de crecimiento⋅ utiliza muy poco los créditos que le han concedido.⋅ PUBLICOS DE LA EMPRESA Proveedores◊ Competencia◊ Entidades financieras◊ Organizaciones empresariales (patronales...)◊ Administraciones públicas (a 3 niveles: municipal, autonómico y estatal) ◊ Asociaciones profesionales◊ Centros de información◊ Profesionales◊ 6 Clientes◊ Medios de comunicación◊ PREGUNTAS QUE HAY QUE CONTESTAR UNA VEZ HECHO EL ESTUDIO Respecto del producto/servicio: ¿El producto/ servicio que pienso ofrecer contiene alguna innovación que lo haga diferente a ojos de los consumidores? / ¿Conozco la forma de hacerlo? / ¿Sé cuánto cuesta fabricarlo? / ¿Conozco el volumen de ventas necesario para cubrir costes? ⋅ Respecto a la forma de vender: ¿Quiénes serán nuestro clientes? / ¿Quién será nuestra competencia? / ¿Qué ventajas e inconvenientes tendremos frente a la competencia? / ¿He pensado cómo fijaré los precios de venta? / ¿He pensado cómo llegará el servicio hasta los clientes? / ¿Qué volumen de ventas he propuesto como objetivo para cada uno de los tres primeros años de mi puesta en funcionamiento? / ¿Cómo daré a conocer mi servicio? ⋅ Respecto a la forma de ofrecer mi servicio: ¿Qué criterios he seguido para escoger la ubicación de la empresa? / ¿Conozco cuáles serán los gastos de adecuación que requerirá la localización de mi empresa? / ¿Vamos a hacer todo nosotros o vamos a subcontratar? / ¿Conozco los gastos fijos de adquisición y mantenimiento de la maquinaria, local...? / ¿Quiénes serán mis proveedores? / ¿Qué crédito me darán? / ¿Cuántas personas necesitaremos y qué características necesitarán tener? ⋅ Respecto al dinero: ¿Cuánto se necesita para crear una empresa? / ¿Con cuánto cuento personalmente? / ¿He realizado alguna gestión para que una entidad me preste algo? / ¿He realizado una previsión de los cobros y pagos que mi tesorería tendrá en los 12 primeros meses de funcionamiento de la empresa? / ¿He calculado los beneficios en estos 12 meses?. ⋅ Respecto a la empresa y el empresario: ¿Cuál es la forma jurídica? / ¿Habrá asesoramiento externo? / ¿Por qué quiero crear la empresa? / ¿Considero que mi preparación es suficiente? / ¿Está de acuerdo mi familia en la creación de la empresa? / ¿He contestado concretamente a la pregunta En qué negocio estoy? ⋅ SEGUNDA PARTE: LAS EMPRESAS DE PUBLICIDAD Y RELACIONES PÚBLICAS TEMA 8: LA PUBLICIDAD Y SU INFLUENCIA ECONÓMICA EN LOS MEDIOS 8.1. ESTACIONALIDAD DE LA PUBLICIDAD Los ciclos van: Abril − Mayo − Junio / Octubre − Noviembre − Diciembre. Los meses de menor inversión son Agosto, Julio, y enero a partir del día 10. Agosto, a pesar de ser el me de menor inversión, hay productos que sólo se anuncian en esa época: helados, cremas solares... productos de verano. 8.2. LA PUBLICIDAD Y LA FINANCIACIÓN DE LAS EMPRESAS DE MEDIOS Historia Desde el nacimiento del periódico en el s. XVII, la redacción coincide con la publicidad. En 1609, la Gaceta de Estrasburgo indica los días de partida y llegada de los barcos de Amsterdan. Es la 1ª constancia de publicidad en prensa. 7 Televisiones autonómicas: que se dividen en dos grupos: las que tienen como idioma oficial el castellano y las que tienen como oficial el dialecto. • La concurrencia en este mercado de otros canales (los de pago), tiene una relevancia mínima. Prácticamente no compiten Degradación de la televisión: al renunciar a ofrecer programas con otra vocación diferente que no sea la de lograr la máxima audiencia • al someterla a continuos cortes para obtener el ingreso publicitario. Esto provoca el zapping. • Creciente nivel de autopublicidad (promos) para captar audiencia para otros programas del propio canal. Efecto negativo sobre el mercado publicitario, lo que quita eficacia a la publicidad. Ante este panorama se hace difícil pensar en nuevo modelo de financiación que permita una televisión más social y cultural. Cómo se financian las televisiones europeas El panorama televisivo europeo es muy variado. Emiten unas 250 emisoras públicas y un número semejante de privadas. Fuentes de ingreso de estas televisiones: Aportaciones del Estado• Impuestos especiales• Afectos al uso de la televisión (cuota)• Impuestos indirectos cuando compramos el receptor dirigidos a financiar la televisión • Publicidad• Ofertas de bienes y servicios (teletiendas)• Venta de programas a otros canales• Conclusiones de la televisión europea. Las televisiones privadas existen en casi todos los países occidentales financiándose fundamentalmente por publicidad. • Las televisiones públicas son de financiación mixta, aunque sus ingresos fundamentales son por cuotas. Se admiten ingresos por publicidad pero muy limitados legalmente. • La televisión pública no debe depender de la publicidad. La UE le ha dado algún toque a nuestra televisión estatal. • Modelo racional de financiación Tenemos la mayor tasa europea de inversión publicitaria en relación con nuestro PIB.◊ La esperanza razonable de crecimiento de la inversión publicitaria en los próximos años es menor que la tasa de crecimiento pues de manifiesto en el nivel de gastos de las tvs. ◊ El incremento de este déficit tendrá como consecuencia la aceleración del proceso competitivo. Habrá una degradación en el sistema de precios y de hecho en la ◊ 10 actualidad ya se habla de descuentos del 80%. El público de mayor nivel cultural incrementará su rechazo a los programas de máxima audiencia. Esto traerá como consecuencia una reducción de la eficacia publicitaria. ◊ En función de estos antecedentes concretaríamos una propuesta que cumpla dos requisitos fundamentales: mejora del nivel cultural de los ciudadanos, al menos a través de los canales públicos, para dar cumplimiento al mandato legal de servicio público. • Lograr un presupuesto consolidado de todos los canales caracterizado por el equilibrio, de forma que los gastos se ajusten a los ingresos. • Conclusiones De acuerdo con el modelo propuesto, la reducción de la actual oferta de publicidad deberá contribuir a una clarificación en el sector y, consecuentemente, resultará más fácil que dicho mercado encuentre un equilibrio que evite el creciente deterioro de la calidad de los programas. Así se conseguiría: El cese del deterioro de la calidad de los programas poniendo las bases para su mejora ◊ Menor distanciamiento de los objetivos educativos y culturales por las televisiones públicas mejorando también las posibilidades de las privadas. ◊ Menor número de cortes y de tiempo dedicado a la publicidad y posibilidad de equilibrar los presupuestos de todos los canales. Además, si hay menos publicidad, ésta será más eficaz. ◊ TEMA 9. LA INVERSIÓN Básicamente vamos a ver la inversión en bienes del inmovilizado material. Vamos a ver todas las fases para asegurar su buen fin económico y financiero, ya que la proporción adecuada entre aciertos y fallos será determinante para su futuro. Bases para conocer de antemano qué inversión logrará un mayor rendimiento interno, Hay que conocer de antemano qué inversión logrará un mayor rendimiento interno. Hay que conocer qué TIR obtenido por la inversión es la que mejor supera la tasa de coste de capital teniendo en cuenta que ésta la obtenemos estudiando las fuentes de capital que utiliza la empresa. IA = Sumatorio del valor actual de la inversión VaR = Sumatorio del valor actual de la recuperación IA − VaR = 0 A continuación analizamos los procedimientos para establecer el presupuesto de coste del capital y, posteriormente, los métodos para estimar el rendimiento de la inversión. Estimación del coste de capital: se obtiene estudiando las fuentes de capital que 11 pueden ser: de origen interno (beneficios no distribuidos y otros tipos de reservas) • de origen externo (producidas por los recursos obtenidos de terceros): subvenciones, préstamos, proveedores, ampliaciones de capital (en las que el rendimiento que espera obtener el accionista tiene que ser semejante al que obtendría en el mercado. Un inversor analiza 3 factores básicos: liquidez (posibilidad de recuperar la inversión), seguridad (riesgo de perder o no la inversión) y rentabilidad.) • Estimación del rendimiento neto de la inversión: existen dos flujos: inversión y recuperación. Toda inversión se efectúa con la esperanza de que ambos flujos sean homogéneos (iguales, o que la recuperación sea mayor que la inversión) y conseguirlo en el menor plazo de tiempo posible. No pretendemos conocer a posteriori la tasa de rendimiento efectivo, sino tener una idea preliminar de la rentabilidad de la inversión. Para poder hacer una evaluación previa vamos a evaluar el concepto de valor actual de los cobros esperados (VA). VAx = Ejemplo: Averiguar los Valores actuales: Con una inversión de 1000. El 1º año se esperan resultados de 500 El 2º año se esperan resultados de 400 Interés del 10% anual. 500 500 VA1 = = = 454,5 (1+0,1) 1,1 Teniendo en cuenta la tasa de rendimiento, existen 3 procedimientos: VAN (Valor Actualizado Neto): − inversión + VA (valor actualizado)◊ Ejemplo: I = 1000 Resultados: 500, 400 y 400 para el 1º, 2º y 3º año Interés de mercado = 10% anual El VAN es también el VA de todos los cash flow que esperamos 12 Una de las partes básicas de la función financiera es lograr que la empresa tenga fondos para pagar sus cuentas corrientes y respaldar los proyectos que tenga. También es parte de la financiación conseguir los fondos de la forma más conveniente y en las mejores condiciones. Es algo más que la simple provisión de fondos, tiene que ver también con la efectiva utilización de los fondos, es decir, que los recursos sean rentable. Probablemente no hay otra zona funcional de la empresa que esté interrelacionada de un modo tan estrecho con las demás áreas económicas como la función financiera, por ejemplo a los empleados hay que pagarles regularmente, porque si no, haremos una selección inversa (se irán los mejores y se quedarán los peores), o los proveedores, con el pago aplazado a 30, 60 o 90 días (si no se cumple, desconfiarán de la empresa y les perderemos) En definitiva, la función financiera tiene que conseguir que la empresa cumpla siempre todos sus objetivos y que si hay excedente de tesorería, éste se rentabilice lo más posible 10.2. AUTOGENERACIÓN DE FINANCIACIÓN: FORMAS ESPONTÁNEAS En el curso normal de las operaciones se forman 3 fuentes importantes de crédito continuadas, sin esfuerzo y sin negociaciones especiales. El crédito mercantil: sobre todo está generado por los proveedores de la empresa. Les pagamos a 30−60−90 días, y esto es generar pasivo. Mientras no lo pagamos, es un dinero que podemos utilizar. ◊ A los empleados les pasa lo mismo. Se les paga el 30 de cada mes, y hasta que llega ese día, se está generando una financiación. ◊ Una vez hechas las cuentas anuales y vemos que hay un beneficio, no pagamos la fiscalidad hasta dentro de 6 o 7 meses. ◊ 10.3. LA LETRA DE CAMBIO Instrumento financiero mediante el cual un proveedor puede recibir dinero anticipado por un banco y el cliente pagar al banco cuando cumple el vencimiento de la letra. Es un título de crédito formal y completo que obliga a pagar a su vencimiento en un lugar determinado una cantidad dad de dinero a la persona primeramente designada en el documento, o a la orden de éste, a la otra distinta también designada. Historia de la letra de cambio: Se remonta al Renacimiento. La utilizaban las ciudades mercantiles del norte de Italia en los siglos XII y XIII, contra los salteadores de caminos, para no llevar dinero en efectivo. La 1ª legislación es el Código de Comercio francés con Napoleón. Después la Ley Cambiaria alemana, en 1848. Nuestro primer Código de Comercio es en 1829, y estaba influido por el francés. Pero hasta 1930 no se hace una norma de derecho internacional y se establecen pautas 15 comunes para todos los países. Se redacta en Ginebra. España firmó los convenios, pero no se reguló hasta 1985 con la Ley Cambiaria y de Cheque. Cómo funciona: Es un mandato de pago. Tiene 3 sujetos: PROVEEDOR (librador) − da la letra al BANCO (tenedor), que se la paga al descuento (cobrando una comisión) − se la transmite al CLIENTE (librado) para que se la pague. Si el cliente no paga, se hace el recorrido contrario: el banco intenta cobrar al proveedor para recuperar su dinero. También puede hacer una operación llamada endose: pasarle las letras a un tercero (otro banco, una sociedad...) Hay otra modalidad que es que la letra está aceptada o no (firmada por el cliente). Cuando no está aceptada es más difícil reclamar el pago. Cálculo de los intereses que el banco nos cobra cuando llevamos la letra al descuento: Ejemplo: letra Importe: 1.000 € Rédito: 10% = = 8,21 € Tiempo: a 30 días Cuando no se paga una letra, el proveedor inicia un proceso judicial que consta de dos fases: Proceso declarativo: el juez declara la existencia de una deuda a partir de las pruebas presentadas por el proveedor. ◊ Proceso ejecutivo: el juez declara el embargo de los bienes del cliente que crea conveniente. ◊ Cuando la letra está aceptada y no se paga, no hace falta el primer paso. Para el librador no tiene ningún sentido protestar una letra no aceptada porque no puede ir contra el librado, pero sí puede ser necesario protestar esa letra para el banco, y éste va contra el librador. Cuando no se paga una letra, aparece en el RAI (Registro de Activos Impagados) Se puede dar el caso de que sea una letra aceptada, pero el cliente no reconoce la firma. Esto se llama tacha de falsedad en la firma. Se llama a un perito caligráfico que determina si es auténtica. El AVAL puede garantizar el pago de una letra. Si un cliente no paga, van contra el avalista. Esto se da cuando un cliente no es de fiar, y el banco exige que tenga un 16 aval. Normalmente las letras comerciales no van avaladas. La letra se puede convertir en un instrumento financiero porque una empresa puede emitir una letra contra un socio y el banco paga a la empresa el importe de esa letra teniendo como garantía al propio socio y a la empresa. Requisitos de la letra de cambio Se compra en el estanco• Se denomina letra de cambio• Mandato de pagar una suma en € o moneda extranjera que sea convertible y admitida a cotización oficial. • Nombre de la persona que tiene que pagar (librado). Si está firmada es una letra aceptada. • Fecha de vencimiento. Varias formas:• A fecha fija⋅ A 90 días⋅ A la vista (pagarla cuando te la dan)⋅ Lugar donde se va a pagar• Nombre de la persona a quien se va a pagar• Fecha y lugar en que la letra se libra• Firma del emisor/ librador• TEMA 11. LA FINANCIACIÓN (II) 11.1. LA FINANCIACIÓN A CORTO Y MEDIO PLAZO Hay 4 fuentes de financiación a corto y medio plazo. Préstamos de bancos comerciales: entre 1 y 3 años. Hay 2 modalidades:◊ Financieros: préstamos − documentados mediante letras o pagarés aceptados por la empresa, que, descontados por el banco, nos dan la disponibilidad del neto. ⋅ Pólizas de crédito: contrato por el que la empresa puede disponer, hasta un límite dado, de efectivo. Se pagan intereses sólo de la cantidad que hemos utilizado. ⋅ Descuento de papel comercial (letras): la empresa tiene letras a cargo de sus clientes y las lleva al banco al descuento y obtiene una financiación. El coste es: los intereses de mercado − la comisión del banco. ◊ Anticipaciones de clientes: el proveedor pide una seña, un porcentaje.◊ Otras fuentes: tienen menos peso que las anteriores y se utilizan menos:◊ Préstamos de socios, administradores y particulares (que podríamos considerar fondos propios) ⋅ Préstamos de pre−financiación de exportaciones, que en un momento dado puede arbitrar el gobierno para potenciar el comercio con determinados países. ⋅ Cualquier otra fuente no prevista, que será normalmente una variante de las anteriores. ⋅ 11.2. FINANCIACIÓN ESTRUCTURAL Es la financiación a largo plazo: bancos oficiales o privados, a más de 3 años, especializados en financiaciones de este tipo y afectos a proyectos de inversores concretos. 17 El factor es una forma de simplificación de la empresa que permite a los gestores concentrarse en lo suyo, en sus verdaderas funciones. • La empresa sustituye a una multitud de clientes por uno solo (el factor) y además éste nos paga al contado. • Es una fuente automática de liquidez. Tiene un balance con unos ratios más eficaces que cuando no utiliza la firma de factor. • Para el exportador, el factoring es una forma de acreditar e producto. • Desventajas: Coste: el precio se fija en función de: el volumen anual de negocio; el importe promedio de las facturas y documentos de cobro; de los plazos de cobro; el números de clientes; la calidad de las deudas (si se cobra fácilmente o no); hábitos de pago de los clientes; el tipo de documento de cobro... • Si el criterio evaluador de riesgos de la firma de factoring es muy conservador, el cliente venderá menos. • El comprador (cliente) puede temer depender de un tercero en las compras que realizan a crédito. • El cliente de la firma de factor puede pensar que ha perdido libertad al no elegir libremente sus clientes. • RENTING: Es casi igual que el Leasing salvo algunas cosas. También es un arrendamiento. LEASING RENTING Duración mayor Duración menor El contrato es irrevocable En el contrato se incluyen cláusulas de cancelación, a voluntad de las partes, lo que permite controlar mejor la obsolescencia del bien que estamos arrendando. Los bienes son nuevos Los bienes no tiene por qué ser nuevos necesariamente. 20 La firma no se ocupa del mantenimiento, conservación y seguros del bien La firma se hace cargo del mantenimiento, conservación y seguros del bien Hay derecho a comprar No se puede compara. La sociedad recupera el bien al finalizar el contrato. Se ignoran las características técnicas del bien La sociedad es especialista en el tipo de bien que alquila. TEMA 13: EL MERCADO DE VALORES 13.1. GENERALIDADES En los mercados financieros se negocian activos. A ellos recurren las empresas que necesitan fondos para financiar los proyectos. Además, también concurren los ahorradores dispuestos a cedes sus recursos a cambio de una compensación. Por último, los intermediarios financieros entre empresa y ahorradores para hacer posible la transacción. Son los bancos, Se dan opciones como: obligaciones, acciones, bonos, letras, etc. 13.2. MERCADO PRIMARIO En él se da la 1ª negociación de los valores objeto de la oferta (l a 1ª distribución de los valores entre el público inversor). Se utiliza la suscripción, no la compra. Hay dos tipos de oferentes: Empresas emisoras que desean aumentar sus recursos financieros ◊ Accionistas de las compañías que desean desinvertir y lo hacen en bloque. Dentro de este grupo están las ofertas estatales de empresas que el Gobierno quiere privatizar. ◊ Cómo deciden emitir las empresas en el mercado de valores: Es una decisión que toma la Junta General, pero previo a esto la empresa debe tener proyectos suficientemente rentables en los que invertir. 21 Los gestores deben valorar si es mejor emitir acciones, obligaciones u otro tipo de producto financiero. Cuando una empresa sale al mercado de valores, el coste de su financiación se abarata (es más barato que la financiación de un banco) y hay una diversificación de sus prestamistas (abanico más amplio de personas que si sólo fuera un banco) La empresa decide qué tipo de accionariado quiere tener poniéndolas más baratas o más caras y restrictivas. Cuando una empresa anuncia una ampliación de capital es bien percibido por sus accionistas, especialmente si saben que se va a invertir bien. Factores por los que una persona decida comprar valores: Las expectativas alcistas del valor que permiten realizar una plusvalía a corto plazo. • La relación precio/ beneficio. Comparación con otras cuentas del mismo sector y con la media del mercado en general. • Que el diferencial esperado entre las expectativas de dividendo y de los tipo de interés sea lo más alto posible. • Ejemplo: A B C Activo fijo 4.000 4.000 4.000 Stock 1.000 1.000 1.000 Clientes 3.000 0 0 Cuenta de factor 0 600 600 Tesorería 100 2.300 100 Total activo 8.100 7.900 5.700 A B C Fondos Propios 5.100 4.900 4.900 Proveedores 1.500 1.500 800 Créditos bancarios 1.500 1.500 0 Total 8.100 7.900 5.700 22 Formación de los precios⋅ Tipo de orden que se puede ejecutar....⋅ Indices bursátiles Nikkei: Tokio Ibex 35: Madrid Dow Jones: Nueva York Nasdaq: empresas tecnológicas Cac 40: París Footsie 100: Londres CUARTA PARTE: LA INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS TEMA 14. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Para llevar a cabo una toma de decisiones hace falta un sistema de información sobre la realidad externa e interna de la empresa. Vamos a ver 4 tipos de sistemas de información (de contabilidad) 1) CONTABILIDAD FINANCIERA (O EXTERNA) Su uso es dentro y fuera de la empresa, por lo que cualquier persona puede acceder. Es obligatorio, y remite información anual a través de las cuentas de la empresa (balance, cuenta de pérdidas y ganancias...) Problema: es demasiado globalizado, por lo que se hacen las cuentas una vez al mes. 2) CONTABILIDAD INTERNA ANALÍTICA O DE COSTES Separa los costes en centros de coste de manera que podamos conocer el coste de obtención de cada producto / servicio con que cuenta la empresa. Es para saber el coste exacto de producción. Cuando tenemos costes comunes a vario productos / servicios, se aplicará un sistema de proporcionalidad. Tenemos que adaptar cada sistema de contabilidad a cada estructura de empresa. 25 Desviaciones: de calidad: detectamos que el producto que estamos fabricando no responde a los estándares marcados. • De precio: que puede variar sin haberlo previsto, y que hay que ajustar los centros de coste. • Tenemos que arreglar las desviaciones lo antes posible CONTABILIDAD PRESUPUESTARIA◊ Nace como un medio de control del Estado, que posteriormente pasó a aplicarse a la empresa. Es una contabilidad pública, por lo que los presupuestos de los empresarios tienden cada vez más a llevar esta contabilidad. Se calculan a final de año los ingresos esperados para el año siguiente y los gastos que esos ingresos nos van a permitir tener. Para que esto sea eficaz hay que encontrar un punto de equilibrio, y esto es difícil, porque el que gasta quiere gasta más, y el que ingresa dice q no es suficiente. Es muy útil porque se ven las desviaciones que se producen para poder corregirlas. CONTABILIDAD DIRECTA O DE GESTIÓN◊ Engloba los sistemas anteriores y pretende usar la contabilidad como un medio para la toma de decisiones. Se establecen unos modelos resumen de los tres anteriores y se contrasta la contabilidad financiera y la presupuestaria. Dentro de esto está la contabilidad proyectiva o prospectiva, que analiza el estado de la empresa en un futuro. Cualquier sistema ha de tener tres características: Calidad intrínseca: que los datos no estén equivocados. ◊ Puntualidad: que los datos no nos lleguen tarde, porque de ello depende la capacidad de reacción. ◊ Cantidad de datos: tienen que llegar los datos justos al sitio adecuado. ◊ 26 TEMA 15. LA TOMA DE DECISIONES DECISIÓN INFORMACIÓN ACCIÓN RETROALIMENTACIÓN Decisión: Proceso de transformación de la información en acción donde la retroalimentación completa este círculo. Dentro de la toma de decisiones la planificación es muy importante, siempre que se tome de una forma vertebrada (en todas las área de la empresa). La planificación debe estar respaldada por la organización de la empresa y contar con un sistema de control. FASES DE LAS DECISIONES: 1) FASE DE INTELIGENCIA Lo más importante es identificar bien el problema. 2) FASE DE MODELIZACIÓN O CONCEPCIÓN Una vez identificado el problema, nos planteamos cómo resolverlo. Se elaboran las diferentes acciones alternativas y es muy importante la experiencia. La creatividad y la innovación también son cada vez más importantes en la búsqueda de soluciones. El desarrollo de estas ideas consta de dos partes: averiguar la viabilidad• valorar las consecuencias• FASE DE ELECCIÓN◊ Una vez analizadas las alternativas, nos decidimos por una, la que mejor contribuye a la obtención del objetivo que perseguimos. Es una evaluación cualitativa y cuantitativa, aunque será con esta última con la que podremos racionalizar mejor la elección 4) FASE DE REVISIÓN Retroalimentación o seguimiento de las decisiones tomadas. Localización de errores de concepción del modelo o posibles incompatibilidades. Puede haber puntos de retorno, y puntos en los que no se puede 27 centra su atención en las diferentes estructuras de la empresa: la formal y la informal. También se centra en sus procedimiento estándar y en los canales de comunicación. Se apoya en tres puntos: La empresa es una unidad fundamental◊ El objetivo es predecir el comportamiento de la empresa en cuestiones como: precio, cantidad producida, y aplicación de recursos. ◊ La materia principal de investigación es el proceso real que seguimos en las organizaciones para tomar una decisión. ◊ Factores que se tienen en cuenta con este enfoque: 1º) La necesidad de contemplar múltiples objetivos 2º) El criterio de selección consiste en que la alternativa seleccionada satisfaga las demandas u objetivos que nos hemos propuesto. 3º) Aceptar la 1ª alternativa satisfactoria que se nos presente y no investigar el resto. Para poner en práctica la elección que hemos tomado se usan procedimientos operativos típicos. − Enfoque del paradigma político: Los dirigentes de una organización no son un grupo monolítico, sino que cada uno es un jugador en un juego competitivo, y cada uno actúa según sus objetivos individuales. Hay que hacer un proceso de negociación, persuasión y acomodación para que pueda tomarse una decisión aceptada por ese colectivo. Enfoque de estilos de decisión: el decisor es único, hay que analizar sus habilidades y estrategias personales para interpretar el por qué de sus decisiones y elegir en cada caso aquel decisor que reúna las características más adecuadas. • ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La estrategia es originaria del campo militar. Es adoptada para la empresa con la Teoría de juegos en 1944 por Von Neumann y Norgestern. 30 Es la idea de competición, actuación ante el adversario para lograr unos objetivos. Se introduce en el campo del management con las obras pioneras de Chandel y Andrews en 1962. Definiciones para estrategia: La determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. Expresa lo que la empresa quiere hacer en el futuro. • La dialéctica de la empresa con su entorno. • Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa ante su entorno. • Las características básicas del match que una organización realiza con su entorno • La estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa a fin de lograr la inserción óptima de ésta en el medio socioeconómico. La estrategia cobra su sentido dentro de la planificación estratégica y definimos ésta como el análisis de oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos. Las ideas básicas en este concepto son las de un análisis rigurosos, tanto del ámbito interno como del entorno de la empresa. La estrategia es igual al resultado del análisis más la reflexión, y enfatizará sobre los puntos fuertes de la empresa, mermando sus puntos débiles. Permitirá asimismo salir al paso de las amenazas, y aprovechará las oportunidades. Es decir, un análisis DAFO. Sin embargo, el entorno es cambiante y competitivo y hay que hacer una planificación estratégica con varias estrategias alternativas: ESTRATEGIA EMPRESARIAL 31 Definición desde el punto de vista de sus componentes: Ámbito o campo de actividad: hay que delimitarlo, determinando su amplitud. Hay que especificar los negocios que los que piensa participar la empresa. (Negocio se puede definir en términos de producto y en términos de mercado). ◊ Capacidades distintivas: los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos...) y las habilidades (tecnológicas, organizativas...) de la empresa. ◊ Las ventajas competitivas: las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores. ◊ Sinergia: La búsqueda de sinergias entra las actividades que constituyen el campo de actuación de la empresa. Se debe buscar las complementariedades positivas entre los 3 componentes anteriores, para que se obtenga el mayor grado de eficacia posible. ◊ Niveles de estrategia La Jerarquización por niveles responde a las necesidades de mejorar el management frente a un entorno turbulento sobre todo en empresas multiactividad. Estrategia global / de empresa / maestra:◊ A este nivel hay que considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se puede participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. Aquí cobran mayor importancia los 2 primeros componentes (ámbito y capacidades distintivas). El 4º componente se entiendes como la búsqueda del efecto sinérgico resultante de la integración adecuada y complementariedad de las diferentes actividades. Estrategia de negocios:◊ Necedsaria en las empresas multiactividad. Cuando la empresa está diversificada, se identifican unidades estratégicas. El problema concierne al 2º y 3º componentes, y en el 4º se pone el énfasis en la sinergia que produce la integración acertada de las diferentes áreas 32 en las funciones de la dirección de RR.HH. (selección, valoración, remuneración, desarrollo del factor humano...). MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO EL EFECTO EXPERIENCIA:◊ Efecto aprendizaje♦ Efecto experiencia♦ El efecto aprendizaje se da cuando las actividades de producción, al incrementarse el valor acumulado producido, se experimenta una reducción del tiempo, y por extensión, una reducción en los costes de ejecución de dichas actividades. Los motivos por los que se da el efecto experiencia son muchos. Según se va ejecutando una tarea, muchas veces el tiempo empleado va disminuyendo. Los procesos productivos, el repetirse, pueden ser modificados mejorándose su organización, la tecnología, etc., produciendo tiempo y consumo de productos. El aprendizaje permite rediseñar el producto para que se elaboración se haga más fácilmente y con menos consumo de recursos. El efecto experiencia, además de ser origen de barreras de entrada para la competencia, sirve de base a un tipo de estrategia competitiva que es la de liderazgo en costes. Sin embargo, hay que tomar precauciones cuando se usa el efecto experiencia como argumento competitivo básico. En 1º lugar, hay que conocer las limitaciones del efecto experiencia, porque un cambio en el mercado (político, tendencias, modas, cultura, novedades tecnológicas...) puede anularlo. En 2º lugar, la utilización del efecto experiencia impone a la empresa una merma de flexibilidad que haría peligrar también la experiencia. Por otra parte, la utilidad del efecto experiencia como argumento competitivo, será nula si no es claramente superior a los competidores, por lo que hay que comparar la curva de experiencia de la empresa con la de los competidores. 2. CICLO DE VIDA VENTAS Introducción Crecimiento Madurez Declive TIEMPO Se dan distintas estrategias según el momento en que se encuentra el ciclo de vida del producto. 3. MATRICES DE ACTIVIDAD Son más un instrumento de diagnóstico que de creación de la estrategia. Fueron elaboradas a principios de los 70 en EE.UU. y se consideran muy útiles, se utilizan en todo el mundo. 35 También se llaman modelos de cartera. El objetivo de la empresa es alcanzar una fuerte posición en el mayor número de mercados posible para generar altos rendimientos y un potencial de crecimiento equilibrado que garantice la perennidad de la empresa. Matriz BCG (Boston Consulting Group). Se basa en el crecimiento y en la cuota de mercado. ESTRELLAS DILEMAS VACA LECHERA PESOS MUERTOS TASA DE CRECIMIENTO Necesidad de fondos CUOTA DE MERCADO Capacidad de generación de fondos Una empresa bien dimensionada tiene:10% estrellas / 5% dilemas/ 20% vacas/ 2% pesos muertos Las vacas lecheras: baja tasa de crecimiento y cuota de mercado muy alta⋅ situación de dominio, madurez y estabilidad.⋅ Inversión mínima para mantener la posición. Sería un error invertir más para provocar un renacimiento de ese producto porque eso es imposible en esta fase. ⋅ Las estrellas: posición dominante: fuerte crecimiento y alta cuota de mercado⋅ Actividades muy rentables, pero consumen gran cantidad de recursos.⋅ Son más o menos autosuficientes con posible excedentes o déficit. Esto se debe a una penetración más rápida que la competencia en una actividad nueva, por ejemplo una innovación tecnológica. ⋅ Lo lógico es que estas actividades estrella se conviertan en vacas cuando maduren. ⋅ Hay que atender a todas las posibilidades de inversión.⋅ Los dilemas: actividades con una baja cuota de mercado y una tasa de crecimiento alta.⋅ Actividades recientes en las que las reglas de juego aún no están fijadas y el potencial de crecimiento atrae a muchas empresas. ⋅ Rendimientos escasos, no bastan para cubrir los fondos necesarios para mantener y mejorar la posición, pero estas actividades representan el futuro de la empresa. Ahí se da el dilema. ⋅ Estos productos, si siguen adelante, se convierten en estrellas, y si fracasan y no se los elimina, pasarán a ser pesos muertos. ⋅ Los pesos muertos: Actividades que generan escasos fondos y no tienen necesidades de ellos; pero al mismo tiempo tienen un débil crecimiento, por lo que también tienen ⋅ 36 un equilibrio financiero, incluso a veces con un ligero excedente, pero por lo general, déficit. Actividades en las que la empresa ha fracasado.⋅ Actividades sin futuro, que servirán mejor a los intereses de la empresa si se las abandona. ⋅ Cuando hacemos la desinversión, podemos disponer de algunos pequeños fondos. ⋅ La dinámica de las actividades siempre debe ser un trazo continuo. ESTRELLA DILEMA VACA MUERTO Con esta matriz vemos de la cartera de actividades es equilibrada o no. En una cartera equilibrada tienen que estar los siguientes tipos de productos: Productos estrella: poseen la importancia suficiente para garantizar el futuro de la empresa ◊ Algunos dilemas se pueden impulsar fuertemente para que el potencial de la empresa a largo plazo no esté descuidado. ◊ Hay que tener unas vacas con un peso específico tal que asegure la cobertura actual de las necesidades en recursos de las actividades portadoras de futuro. ◊ Los pesos muertos a veces se pueden mantener, aunque representan la situación que debemos evitar a toda costa. ◊ Hay que combinar actividades generadoras de fondos (vacas) y actividades generadoras de crecimiento (estrellas y dilemas), para que se dé un equilibrio financiero en la empresa. Hay 2 casos en que se da una ausencia de este equilibrio: Ausencia de actividades de futuro: propio de una empresa senil, que no ha evolucionado y está avocada al cierre. ◊ Ausencia de actividades generadoras de fondos (vacas): propio de una empresa joven, que está desarticulada, no tiene flujos financieros positivos. De este modo no vamos a poder financiar los productos dilema, por lo que no los vamos a poder convertir en estrellas y pasarán a ser pesos muertos. ◊ TIPOLOGÍAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL SEGÚN EL CICLO DE VIDA♦ El ciclo de vida de una empresa puede seguir una evolución parecida a la del ciclo de vida del producto. Está formado por 3 fases: crecimiento⋅ inestabilidad⋅ crisis⋅ Las características de la empresa son diferentes en cada fase. Una estrategia puede ser muy buena para una empresa en crecimiento, pero ser peligrosa para una empresa en crisis. No necesariamente todas las empresas han de pasar por todas las fases, siendo precisamente uno de los objetivos de ese tipo de estrategias mantener un comportamiento que evite llegar a la fase de crisis. A) Estrategia de crecimiento 37 Costes iniciales altos, por el pequeño tamaño de las empresas◊ Horizontes a corto plazo◊ El acceso a recursos (materias primas, sistemas de distribución...) es difícil.◊ Caben las opciones estratégicas que tengan por objeto la consolidación de éstas innovaciones tecnológicas, y en este caso las alianzas o la cooperación entre empresas con las estrategias especialmente indicadas. C) Sectores maduros (Características): Reducción paulatina de la tasa de crecimiento del sector, que se traduce en aumento de la competencia. ◊ Clientes más experimentados. El mantenimiento de clientela es cada vez más problemático. ◊ Exceso de capacidad productiva, porque para ser más competitivo, en la etapa de crecimiento han ido haciendo inversiones que redundan en la productividad. ◊ La dureza de la competencia sumado a la exigencia de los cliente, provoca que la empresa ponga el énfasis en los costes y servicios. ◊ Estrategias a seguir: De internacionalización: se amplían los mercados y se alarga el ciclo de vida.⋅ Incrementar su potencial y cuota de mercado comprando a competidores más débiles. ⋅ Utilizar estrategias de diferenciación, no en los productos sino en la calidad, servicio, distribución... ⋅ Diversificación⋅ Liderazgo en costes.⋅ D) Sectores en declive (Características): Demanda decreciente debido a:• Cambio de gustos y necesidades♦ Cambios demográficos♦ Cambios tecnológicos♦ Fuertes barreras de salida: agudiza la competencia del sector ◊ Inestabilidad de la oferta a causa de las actitudes cambiantes de las empresas competidoras ◊ Estrategias a seguir: Dominar el mercado⋅ Sostener el mercado (mantener nuestra posición) ⋅ Reducción selectiva (abandonar los segmentos no rentables) ⋅ Exprimir las inversiones para recuperar lo máximo posible. ⋅ Desinversión por parte de la empresa en esta actividad. ⋅ PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica permite combinar las fortalezas, recursos y oportunidades, soslayando las amenazas y limitaciones del entorno−mercado, así como resguardar sus debilidades. 40 Definición de planificación estratégica: Configurar una lista de hechos que se programa para alcanzar un objetivo en un plazo determinado. Estos hechos o acciones siguen una metodología con una secuencia: Establecimiento de objetivos para un periodo de tiempo dado♦ Análisis de la situación presente y futura.♦ Estudio de las previsiones para el futuro.♦ Aproximación y comparación entre los objetivos y las previsiones a través de acciones estratégicas. ♦ Estudio y análisis de los medios y recursos financieros, humanos y técnicos que han de permitir construir las acciones estratégicas en el tiempo por medio de programas. ♦ Cuantificación monetaria de los programas.♦ Corrección de todas las previsiones determinadas en función de los objetivos del plan.♦ Viendo esta secuencia, podemos definir la planificación estratégica como el proceso organizativo que intenta mostrar con antelación los cambios estructurales estratégicos que permiten el acoplamiento entre las distintas áreas de la compañía, y también intenta adaptar al personal según su especialización para el mejor cumplimiento de sus objetivos. Hay 3 fases básicas en la planificación estratégica: La empresa tiene que definir la misión de su compañía. Contestar a las preguntas de cuál es nuestro negocio y cuál debería ser. ♦ Búsqueda y establecimiento de objetivos para las áreas clave de la empresa.♦ Encontrar los recursos para lograr los objetivos.♦ Qué es una planificación estratégica y para qué sirve Sirve para crear futuro. Pretende buscar estrategias para una nueva etapa, de lo que se deduce que la planificación estratégica hace que se puedan tomar decisiones hoy para fundamentar el éxito del futuro. La alta dirección de la empresa asume los riesgos elegidos y selecciona las acciones con las que puede hacer frente a los cambios, reestructurando la empresa para el futuro, buscando la meta que asegure un mañana más próspero. Estructura y sistemática de la planificación estratégica En la planificación estratégica han de participar el mayor número de personas posible de la empresa para aprovechar al máximo su especialización, La sistemática adopta una metodología para cada parte del plan. Estas partes diferenciadas estarán desarrolladas por personas determinadas (quién lo hace) aportando el cómo se hace. Para ver este quién lo hace, se nombran comités o grupos de trabajo que van a elaborar el plan estratégico. Comité de orientación de directrices: fase de arranque.♦ Formado por personas de la alta dirección◊ Misión: establecer las restricciones y los medios que se han de encontrar◊ Buscar y definir los fines de la empresa.◊ Comité de previsiones y administración:◊ 41 Formado por personas con una formación en económicas y matemáticas⋅ Elaborará en los plazos establecidos las previsiones de balances y cuentas de resultados que hayamos fijado. ⋅ Analiza los hechos del pasado de mayor interés para el futuro.⋅ Comité de diagnóstico:⋅ formado por altos directivos y la alta dirección• Se enumeran los temas estratégicos fundamentales y de hace un diagnóstico sobre: • La situación económica♦ La situación financiera♦ Evolución de la productividad♦ Producto−mercado♦ Cuotas y facturaciones de mercado.♦ Evolución de precios (incluidos de promoción de la publicidad) ♦ Otras tendencias como: niveles de costes, imagen de la empresa, motivación del personal... ♦ Se actualizan aquellas ideas de mejora de los temas estratégicos fundamentales. ◊ Análisis DAFO◊ Comité estratégico y de decisión:◊ Formado por personas con poderes de decisión. ⋅ Doble función:⋅ Coordinar las estrategias propuestas por los otros grupos. • Valorar las estrategias seleccionadas desde el punto de vista del riesgo, del costes y del cambio. • Comité de planificación:⋅ Formado por personas de la máxima categoría pertenecientes a las áreas que van a ser aceptadas por esta planificación estratégica. • Misiones:• Recibirá del comité estratégico y decisivo las indicaciones sobre los campos de planificación, así como las metas a alcanzar. ♦ Elegir los miembros de este grupo de planificación que será los encargados de efectuar los análisis y demás trabajos necesarios. ♦ Evitará que sean introducidas en la planificación estratégica políticas o intereses personales. ♦ Tomarás las decisiones necesarias para el desarrollo ♦ 42 Hay 4 tipos de estilo de liderazgo: El emprendedor: define los roles. Guía a estrategia de la empresa. Se da en las personas que han creado su propia empresa, y en las grandes corporaciones también. • El burocrático: acepta los roles y la estrategia está condicionada por los procedimientos estándar. • El político: representa roles impersonales. Se da en las organizaciones en las que no hay un emprendedor ni un burocrático. La coalición en que se integran los directores funcionales es la que guía la dirección estratégica. Cada uno de ellos ejerce su liderazgo en su área funcional. • El profesional: Ejerce control sobre la información. Concibe la organización como un sistema abierto. La unidad de análisis es a nivel individual o de pequeños grupos. Estos individuos son creadores de cultura de empresa mediante el uso de información y usando dicha cultura para guiar la formulación de las estrategias. • El trabajo directivo En muchas empresas, en vez de planificar y controlar, el director lo que hace es un trabajo con un ritmo agotador y un gran volumen de trabajo, dedicando poco tiempo a cada tarea. Para definir el trabajo que realmente deberían hacer, se clasifica en roles, separados en 3 grupos: Roles interpersonales:• Rol de representación (representar a su compañía en el exterior) • Rol de líder.• Rol de coordinación• Roles informacionales:• Rol de receptor de la información (acerca de las operaciones de la empresa) • 45 Rol de difusor de la información (en el ámbito interno de la empresa) • Rol de portavoz de la información (hacia el exterior) • Roles de la toma de decisiones:• g. Rol de emprendedor (iniciador e impulsor de cambio) h. Rol de gestor de anomalías (para hacer frente a las situaciones imprevistas) Rol de asignador de recursos• j. Rol de negociador (en otras organizaciones o personas) Los directivos ponen el énfasis en el cambio, ponen su atención a las limitaciones de su trabajo y centran su atención en un número reducido de áreas de trabajo. Características de los directivos Movilidad y experiencia internacional • El reclutamiento se extenderá más allá de los límites de la nación. • Nuevas relaciones de poder entre los directivos: los que ejercen acciones especializadas y los que dirigen grupos humanos (siendo más importantes estos últimos). Y entre los especializados son más importantes los financieros y los que controlan la información. • La atracción de las PYMEs.• Los directivos son cada vez menos materialistas, y además el directivo tiene que ser un animador más que un conductor. Tienen que ser líderes capaces de comunicar, comprender, negociar y convencer. • Comunicar: la comunicación interna es cada vez más importante. • La forma de dirección basada en la Calidad Total Es una generalización de la calidad 46 en el sentido de aplicarse no sólo al producto final, sino también a los productos intermedios, a los servicios y las relaciones entre servicios y personas. Se extiende a todos los componentes de la empresa. Esta forma de dirección nace con la reconstrucción tras la 1ª Guerra Mundial. Hay dos enfoques: El norteamericano: en el que hay especialistas en calidad. Se basa en la previsión de los defectos. Hay un sistema llamado Cero Defectos con el que se mide la calidad. • El japonés: Ishikawa es su autor. Se lleva a cabo mediante la participación de todas las personas y servicios. Se practica la calidad por todos los miembros de la empresa, siendo primordial el papel desarrollado en los niveles operativos. Hay que dar formación a todos los miembros de la empresa, y se utilizan Círculos de Calidad (Grupos de personas que se reúnen, de todos los niveles jerárquicos de la empresa y todas las áreas, y que analizan todos y cada uno de los procesos que se realizan en cada área.) Después se hace un control estadístico y se establece una relación de confianza con el cliente. La alta dirección tiene que estar muy implicada con este método. • Conclusión: No se puede considerar una alternativa a la dirección estratégica, ya que no puede asegurar por sí misma al funcionamiento de una organización. La gestión de calidad total es útil porque actúa de movilizadora de los miembros de la empresa, induciendo la idea de perfección en todas las tareas. En España está AENOR, que 47 La Comunicación Interna es tan importante o más que la externa. Su ventaja sobre ésta es que es más fácil llegar a las personas a las que queremos, y los mensajes pueden ser mucho más específicos. La Comunicación interna también debe ser bidireccional: de arriba abajo y viceversa. Para llevar a cabo la comunicación interna tenemos que preguntarnos: ¿Se halla el personal bien motivado y activamente comprometido en el negocio? ◊ ¿Existen tensiones indebidas entre varios grupos de empleados? ◊ ¿Saben y creen los distintos empleados que tienen acceso directo a la dirección o a través de un proceso directo cuando quieren transmitir ideas o plantear cuestiones? ◊ ¿Es la rotación de personal más elevada de lo deseable en alguna sección o en toda la empresa? ◊ ¿Hay agravios o quejas sin que lo sepa la dirección? ◊ Esto nos permitirá conocer en qué áreas mejorar la comunicación interna Medición de los resultados de comunicación Hay que medir los objetivos para luego evaluar si se han cumplido • Evaluar algunos de los componentes• 50 principales: público, mensaje, transmisor... Analizar métodos y canales de los medios. • Emplear un sistema de inversión en regla. • Hay que identificar las necesidades de la comunicación y evaluar sus componentes principales, que son: dónde quiero llegar◊ conocer al público al que me dirijo ♦ quiénes son♦ qué piensan♦ cómo se sienten♦ qué saben♦ qué hacen respecto a nosotros ♦ sus intereses respecto de los nuestros. ♦ cuál es el mejor método para llegar. Analizar: ◊ El alcance de los medios respecto a nuestro objetivo ♦ El efecto que esos métodos y medios pueden producir en mi público ♦ Qué reacciones podemos esperar que se generen ♦ Cómo puedo proyectar mi mensaje para que surta efecto. ♦ TEMA 20. LA EMPRESA COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN Definición de empresa desde el punto de vista de la comunicación: Un conjunto de recursos humanos, técnicos y financieros relacionados entre sí, y con su entorno por un sistema de comunicación que los aglutina, y dota de una personalidad definida que como tal tiene un principal objetivo, que es su crecimiento y consolidación, y alternativamente y supervivencia. La nueva empresa que contempla a 51 sus propietarios− accionistas desde la óptica de una relación sometida a las leyes de mercado, está regida por un grupo ejecutivo cuya retribución también está fijada por las prácticas del mercado. Retribución que recibirán en concurrencia las expectativas de un aumento de ésta, vinculado al crecimiento de la empresa, directamente como consecuencia de la evolución de la misma, o indirectamente a través de posibles cambios de empleo. En ambos casos, la comunicación les resultará altamente beneficiosa. LA COMUNICACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA Esta comunicación se llama Comunicación Empresarial, y tomará distintas formas según las características de cada uno de los públicos a los que nos dirijamos, procurando que el mensaje se produzca de una forma nítida para contar con más probabilidades de recibir la respuesta adecuada. Públicos a los que se dirige la comunicación financiera Las cuentas anuales y el informe de gestión son útiles instrumentos de comunicación para la empresa. Actualmente todas las empresas son muy parecidas. La comunicación interna y externa, que es la que forma la personalidad de la empresa, debe incidir en los puntos más significativos. En este sentido, las cuentas anuales y el informe de gestión representan la superestructura financiera, al mismo tiempo que forman parte del sistema de comunicación de la empresa y son esenciales para generar una determinada imagen de la organización. En cualquier caso, y por imperativo legal, han de llegar a los distintos públicos. 52 comunicación de este tipo puede obtener resultados importantes en las siguientes líneas. a) Conflictividad laboral: una información eficaz y fiable cierra el camino a Proveedores de bienes y servicios• Clientes• Competencia• Entidades públicas• Formadores de opinión• 7. ¿Es el proyecto viable? EVALUACIÓN FINAL Lo ideal es que tenga un valor entre 1,5 y 2,5. Cuanta más diferencia haya entre el Activo Total y el Pasivo, más solvencia hay. Si da 1 (es decir, que el activo total es = que el pasivo exigible) la empresa está en quiebra. B: Beneficio Neto de la explotación PT: Pasivo Total Cash flow: dinero circulante: beneficios + amortizaciones PR: periodo de recuperación de la inversión X (1+i) X = cobros esperados N = años I I 2 + + ............ 1+ t (1+ t)2 I : Interés 55 C: Capital R: Rédito = 1 − años T: tiempo K: constante = 365 − días = 12 − meses I = Interés M = nº de veces que hay que pagar al año 56