es un resumen sobre los primeros temas de la asignatura, Esquemas y mapas conceptuales de Contabilidad de gestión

¡Descarga es un resumen sobre los primeros temas de la asignatura y más Esquemas y mapas conceptuales en PDF de Contabilidad de gestión solo en Docsity! 1 CONTABILIDAD DE GESTIÓN TEMA 1: LA CONTABILIDAD DE GESTION: CONCEPTO, OBJETIVOS y USUARIOS La contabilidad de gestión, en la actualidad, es un sistema de información contable marcado por la necesidad que tiene la dirección de la empresa para controlar los costes del ciclo de explotación. Su aparición y evolución está marcado por dos etapas y es la consecuencia del aumento de dimensión de las organizaciones, del cambio y desarrollo de sus estructuras, lo que hace que su gestión se torna cada vez más compleja y su dirección requiera un volumen de información que la contabilidad financiera no dispone ni en contenido ni en forma. En su etapa de inicio, con la progresiva mecanización de los procesos productivos y la aparición de las técnicas de organización y administración, la misión de la contabilidad de gestión se limita fundamentalmente al estudio de la estructura de los costes en las empresas industriales. Estas empresas necesitan una información que valore cuanto le cuesta el producto que obtiene con sus propios medios y, por tanto, lo que en un momento determinado tiene como existencias a efectos de inventario, de ahí que simultáneamente, en esa época, se denomine contabilidad de costes o industrial. Está destinada a ser un instrumento de apoyo a las necesidades de la contabilidad financiera en su aspecto patrimonialista. Está condicionada por las limitaciones que ésta le imponga para la valoración y, por ello, está restringida en su contenido a los costes industriales y basada solo en hechos retrospectivos. Muestra solo datos históricos ya que son los permitidos por las normas de valoración que debe aplicar la contabilidad financiera para elaborar los estados contables. Sin embargo, esta información histórica, tiene inconvenientes a efectos de toma de decisiones en la gestión, un ejemplo de ello es la pérdida de oportunidades por el retraso temporal en obtener y conocer los datos. Por ello, cuando las empresas tienen que tomar decisiones basadas en el conocimiento de los costes antes de que se produzcan los hechos, surge la segunda etapa de la contabilidad de gestión con la necesidad de plantear una ampliación de su cometido elaborando datos “a priori” que permitan y ayuden a elaborar los presupuestos de la empresa. Este estudio de costes “a priori” – en los que se encuadran los costes estándar- comenzó en la fase de fabricación. Esto es lógico si tenemos en cuenta lo anteriormente comentado sobre el punto del proceso productivo que, en términos de costes, preocupa tanto a efectos de obtención de valoración como a efectos de control. La contabilidad de costes deja de tener como objetivo principal su apoyo a la contabilidad de financiera y amplía su cometido a ser una información de apoyo a la dirección en la toma de decisiones y en el control de la gestión, de ahí que comience a ser denominada contabilidad de gestión. De esta forma, en la actualidad el sistema contable de las organizaciones se compone de dos subsistemas con objetivos y ámbitos distintos pero que están interrelacionados. Ámbito de aplicación El aumento de la dimensión empresarial y, por tanto, el aumento de los costes derivados de otros lugares de trabajo (ventas, distribución, administración, etc) distintos a la fase industrial obligan a la búsqueda de información sobre la utilización de los recursos en toda la estructura organizativa. Esto, unido a la evolución en el estilo de gobernanza hacia un proceso de descentralización y delegación de responsabilidades ha requerido que el sistema de contabilidad también evolucione para informar a la dirección sobre la asignación de funciones, responsabilidades y eficiencia en cada lugar de trabajo. Si, además, tenemos en cuenta que el rápido y complejo cambio que ha sufrido el mundo de la empresa en los últimas décadas 2 obliga a la dirección a tomar decisiones sobre aspectos relacionados con: Incorporación de la calidad como elemento diferenciador, diversificación de productos, atención individualizada a la clientela, servicios postventa, discriminación de precios, etc., la contabilidad de gestión debe atender a mayores demandas de información. En consecuencia, observamos que su contenido desborda el asignado en sus orígenes a la contabilidad de costes o industrial y podemos afirmar que, en la actualidad, la Contabilidad de Gestión es una información destinada a la valoración, análisis y control de todo el proceso productivo que compone la explotación empresarial. Su ámbito de aplicación se ciñe a la actividad que compone el ciclo de explotación de la empresa aislando los hechos ajenos y extraordinarios, su centro de atención es el proceso de agregación de costes y resultados de cada lugar de trabajo en que se han originado responsabilidades. Es útil para cualquier organización empresarial La necesidad de este tipo de información no es exclusiva de las empresas industriales pues toda unidad económica con independencia de la naturaleza de su actividad desarrolla un proceso económico con un coste que debe ser representado, medido, valorado y analizado. Por eso la contabilidad de gestión se considera de interés para cualquier tipo de empresa y por ello se ha adaptado a las características y particularidades de cada sector (industrial, comercial, agrícola, financiero o de servicios) con el fin de ser útil para el control y dirección de la economía empresarial. De igual manera, la contabilidad de gestión es útil para las organizaciones del sector público pues deben ser gestionadas con el mejor eficacia y eficiencia en la utilización de los recursos económicos. De acuerdo a lo anteriormente expuesto y sin pretensiones de excesivo rigor se puede definir a la contabilidad de gestión como la vertiente de la disciplina contable destinada a elaborar y suministrar información analítica sobre el proceso de transformación de valores que se desarrolla en el ciclo de explotación de una unidad económica. 2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTION. Los objetivos de la contabilidad de gestión, de acuerdo a lo explicado sobre su cometido actual, se pueden concretar en: 1º.- Instrumental: Determinación de los costes que proceden del proceso productivo para la valoración de los activos y la cuantificación del resultado. 2º.- Analítico: Elaboración de la información para el análisis de la eficiencia interna y para la toma de decisiones de gestión. El objetivo de carácter instrumental se compone de dos subobjetivos: Determinación de los costes para la valoración:  De activos. El desarrollo de la actividad empresarial requiere la aplicación de un conjunto de recursos económicos (inversiones), en cada período económico, con el fin de conseguir unos activos (productos/servicios) que, a través de su venta, generarán los ingresos que permitan el retorno de la inversión. Estos activos deben estar valorados por el coste de los factores empleados en su obtención. Es lo que se conoce como el coste de producción. 5 Un objeto de coste finalista, también puede ser un cliente pues, con frecuencia, las empresas mantienen una relación continuada en el tiempo con un cliente con él ha contratado unas condiciones particulares de atención y entrega. En este caso puede ser importante conocer qué coste le ocasiona esa relación a nuestra empresa. Objetos de coste intermedios son: “unidades de la organización empresarial de las que interesa conocer el coste de su funcionamiento”. MAGNITUD TECNICA Y ECONOMICA DEL COSTE Para conocer el coste es necesario cuantificar los factores productivos que se utilizan (materias primas, hora de trabajo, suministros…). Por tanto, es preciso medir la cantidad física empleada de cada factor (magnitud técnica) durante el periodo económico que se delimite y aplicarle un valor monetario (magnitud económica) a cada uno lo que permitirá agregarlos y calcular el coste del objeto Ejemplo de unidades para medir factores productivos: FINALIDAD DEL COSTE El cálculo de los costes siempre tiene una finalidad. Remitiéndonos a los objetivos de la Contabilidad de Gestión, una finalidad básica es determinar el valor de los activos que se obtienen en el ciclo de explotación para suministrar el dato de las existencias a final del periodo a la contabilidad financiera. Pero también es posible que la finalidad sea conocer datos como apoyo a la toma de decisiones y el control de gestión. Es decir, en la actualidad la utilidad de la contabilidad de gestión radica en que se puede calcular diferentes costes para diferentes propósitos. ¿PARA QUE? -->Finalidad del objetivo coste 6 SUJETO DEL COSTE El coste que se desee conocer está referido a un sujeto concreto que consume los recursos económicos para uno o varios objetivos de coste. Este punto es importante pues, un mismo objeto puede tener distinto coste dependiendo del sujeto para el que se calcule. Pongamos un ejemplo, si queremos valorar el coste de asistir/impartir un curso académico en una Universidad Pública de Madrid, obtendremos diferentes cifras según que se calcule lo que el curso supone para un alumno que viene a estudiar desde otra ciudad, para un estudiante que vive permanentemente en Madrid o para la Institución que lo imparte. El alumno que se desplace consumirá algunos recursos económicos que no precisa el residente. La Universidad empleará unos recursos económicos que no son soportados directamente por los alumnos. ¿El coste para quién? --> sujeto del coste MODELO BASICO DE CONTABILIDAD DE COSTES Aunque los modelos para el cálculo de los costes deben ser adaptados a las características, objetivos y finalidades que se proponga la dirección de cada entidad, existen unos pasos básicos a tener en cuenta para poder diseñar un sistema de costes que son válidos con independencia del tipo de organización. Estos pasos quedan resumidos en:  Conocer el ciclo de explotación  Identificar los objetivos de coste, la finalidad y el sujeto del coste.  Identificar cualitativamente los recursos económicos empleados  Determinar un período de tiempo  Aplicar un valor monetario a estos recursos  Asignar los costes de los recursos económicos a los objetivos fijados a) Conocer el ciclo de explotación. Un modelo de costes debe reflejar el proceso de transformación de valores que se produce en el desarrollo del ciclo de explotación. Por eso, previo a la cuantificación de datos será necesario disponer de información cualitativa detallada que describa las actividades, tareas y/o trabajos que se realizan en cada centro del organigrama de la empresa. El gráfico siguiente nos muestra un resumen de ciclo económico de explotación típico de empresas industriales en el que se muestra el flujo económico de los costes obviando el flujo financiero. b) Identificar los objetivos, la finalidad y el sujeto del coste: La dirección de la organización deberá determinar cuáles son los objetivos concretos para los que desea conocer los costes. Pueden ser productos/servicios finales; productos/servicios intermedios o divisiones de la empresa. De igual manera debe determinar la finalidad de lo que desea conocer pues marcará pautas del nivel de detalle o los criterios a aplicar para la búsqueda de la información. Por ejemplo: no será necesario el mismo volumen de información si se desea conocer el coste de las existencias para elaborar las Cuentas Anuales que para tomar decisiones de bajadas de precios en productos y zonas geográficas concretas. También es necesario que quede acotado quien es el sujeto del coste pues, con frecuencia, la dirección de la empresa desea conocer estos datos para comparar rendimientos y asignar responsabilidades. En estos casos, es 7 necesario conocer y asignar los factores productivos de los que son responsables con su actuación. c) Identificar cualitativamente los recursos económicos empleados: consiste en reconocer los factores productivos empleados para conseguir el objetivo de coste y cuantificar su consumo físico o técnico de acuerdo a a explicación dada anteriormente. Cuando el modelo tiene una finalidad basada en conocer datos históricos, el consumo se referirá a una unidad de tiempo transcurrida. Ejemplo: Horas de trabajo empleadas para una auditoría finalizada. Cuando el propósito del modelo es conocer información para la gestión de un periodo económico futuro. Los consumos corresponderán a los objetivos previstos en la programación y planificación. Ej. Horas que deberán necesitarse para un estudio de mercado que nos ha propuesto un laboratorio farmacéutico d) Determinar un período de tiempo: los consumos deben ir referidos a una unidad de tiempo para la que se desea obtener la información de costes. Por ejemplo: día, semana, mes, trimestre, año…La cifra resultante para un objetivo de coste será a todas luces diferente si es el cálculo se realiza para un mes o para un trimestre. e) Aplicar un valor monetario a los recursos: consiste en transformar la magnitud física (Horas, metros, Kws, …) en magnitud económica. Ejemplo: el coste mensual de la luz será la resultante de aplicar la tarifa al volumen de Kws consumidos. Dependiendo de los objetivos que la dirección marque al sistema de contabilidad de gestión, esta valoración podrá realizarse con precios históricos (es el caso de valorar las existencias para Cuentas Anuales) o con precios “a priori” (en el caso de la elaboración de presupuestos y costes estándares) f) Asignar los costes de los recursos económicos a los objetivos fijados: Bajo el principio de: “los consumos de los factores deben ir asignados a la causa que los haya ocasionado”, este paso pretende identificar cuántos factores ha consumido cada objetivo (finalista o intermedio) para poder vincularlos y llegar a conocer el coste pretendido. No siempre es posible encontrar una vinculación directa entre un factor económico y el objetivo de coste pudiendo verse reducidas las posibilidades de control. Según sea el grado de vinculación entre ambos, los factores se clasifican en:  Costes Directos: factores empleados para los que es posible controlar su consumo individual (directamente) respecto al objetivo de coste. Esto supone que existe una relación de variabilidad entre el consumo del factor y el objetivo. Por eso son también costes variables. Por ejemplo: Si un centro de enseñanza imparte tres cursos a la vez y se conoce el número de horas dedicado por los profesores a cada uno, se puede conocer el coste directo de profesorado por cada curso que se imparta. Coste directo  asignación inmediata al objetivo de coste  Costes Indirectos: factores empleados para conseguir varios objetivos de coste pero no es posible disponer del control individualizado de su consumo respecto a cada objetivo de coste. Coste indirecto coste común a varios objetivos de coste En este caso, no existe una relación de variabilidad entre el consumo del factor y un objetivo determinado por lo que son considerados costes fijos con respecto al mismo. Ej. El consumo mensual de luz en una sucursal bancaria donde se comercializan simultáneamente: planes de pensiones, préstamos hipotecarios y depósitos financieros. ¿es posible asignar la cuantía de luz de la sucursal a cada tipo de producto vendido en el año? Y, en caso afirmativo, ¿Qué procedimiento se debe aplicar? ¿Tendría relevancia para la toma de decisiones? La respuesta puede ser muy variada, dependiendo de la importancia que el factor tenga en el ciclo de explotación y/o la finalidad que se persiga con la información. Con mucha probabilidad, en el ejemplo anterior se opte por no asignar ese coste a ningún objeto concreto. Pero si se trata de una empresa industrial que debe valorar unos activos corrientes para ser inventariados de acuerdo a las normas del Plan General de Contabilidad, será necesario buscar una clave para repartir los costes indirectos de fabricación entre los distintos tipos de productos. 10 el sistema de coste completo o coste variable, en función de los objetivos que se persigan con la misma. TEMA 3 CONCEPTOS GENERALES PARA LA DETERMINACION DE COSTES Y RESULTADOS (II) LA ASIGNACIÓN Y LOCALIZACIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS EN LOS CENTROS DE LA ORGANIZACIÓN Cualquier organización, en su ciclo de explotación, dispone de una estructura organizativa con la que realiza un proceso de transformación de valores destinado a incrementar el grado de utilidad de los bienes invertidos. Cuando el sistema de contable tiene como objetivo el control de gestión, es necesario conocer y cuantificar los recursos que se consumen, y donde, dentro de la organización. Son los lugares de destino que nos permiten conocer para qué se han utilizado. Aunque cada empresa se compone de una estructura basada en una cultura y estilo propio de dirección y organización, podemos decir que existen cuatro funciones genéricas (aprovisionamiento, transformación, distribución, administración) que pueden estar representadas en el organigrama de las organizaciones y para las que es relevante calcular los costes de su participación en el ciclo de explotación: En cada una se produce una parte del ciclo de explotación y su cualificación y agregación contable da lugar a conocer las magnitudes de:  Coste de aprovisionamiento.  Coste de transformación.  Coste de distribución.  Coste de administración. Su valoración puede responder simplemente al interés de conocer el coste total de desarrollar una actividad concreta o a la necesidad de conocer el volumen y composición de los costes que ocasiona cada centro en una organización descentralizada. En el primer caso, el sistema contable no responde a una búsqueda de información para la asignación de responsabilidades y, por tanto, la clasificación funcional refleja los costes de las actividades más relevantes con una agregación de factores que se basa más en el criterio de economicidad en la obtención de información que en el criterio de control de gestión. Cada coste de actividad se compone de aquellos elementos que son fácilmente asignables al estar ocasionados específicamente por una función (son costes directos a la función) más una parte de los costes de elementos de uso común (costes indirectos a la función) que se pueden repartir pues existen medidas representativas del consumo. Sin embargo, todos los elementos que utilizándose para esta actividad y la información sobre su consumo no cumpla el requisito de economicidad se trasladan al capítulo de gastos generales. En el segundo caso, la clasificación funcional de los costes representa los costes en que ha incurrido cada centro de responsabilidad. El sistema contable es la medida de los costes y rendimientos de los centros existentes en la organización empresarial y, en consecuencia, será fundamental la búsqueda de dispositivos de control para medir los consumos de los factores en las unidades operativas pues será la base para localizar los componentes de coste. Solo así se podría disponer de datos que permitan comparar los rendimientos obtenidos con los recursos económicos utilizados en las distintas áreas de responsabilidad establecidas en el organigrama de la entidad. Un análisis de los costes funcionales básicos nos permite identificar que: El coste de aprovisionamiento se compone de la valoración monetaria de los factores que son empleados con la finalidad de adquirir otros bienes y servicios para su incorporación al proceso productivo. Ejemplo de estos factores son: el transporte de compra, los gastos de aduana, o el 11 seguro por el transporte de la mercancía. Estos costes son costes directos a las compras y, por tanto, se asignan como mayor valor de la adquisición. El coste de transformación agrupa todas las actividades productivas del ciclo que permiten obtener el producto/servicio final. Lo forman los componentes de coste agregados que determinan la valoración de la producción o el servicio. La magnitud de transformación puede realizarse de forma simple y en un período corto de tiempo o, por el contrario, a través de un proceso largo y complejo que se desarrolle en distintos lugares de trabajo. Se requerirá una información relativa a los recursos empleados en las distintas fases y cómo se desarrolla el proceso de agregación de costes hasta formar el coste del producto o servicio final. Cuando la contabilidad de gestión responde a una división por áreas de responsabilidad, esta información será la base para medir la eficiencia conseguida en los distintos centros sobre todo si, como es habitual en las empresas, se tiene establecido un coste estándar de producción. El coste de distribución (ventas) agrupa todas las actividades de la empresa cuyo fin es la canalización y venta de los productos/servicios obtenidos. Recoge, pues, la valoración monetaria de todos los factores que puedan ser empleados por el responsable de comercialización para conseguir sus objetivos. Se compondrá de los elementos de coste directamente relacionados con la actividad (tales como publicidad, comisiones, …) más la parte de costes que siendo de utilización conjunta con otras áreas es relevante controlar con respecto a esta actividad. De igual manera que en las funciones anteriores, y dependiendo de la dimensión de la empresa, esta función puede ser desarrollada en varios lugares distintos (zonas geográficas, sucursales…) y, en consecuencia, puede ser útil, a efectos de análisis y control, conocer los costes y rendimientos de los distintas divisiones que componen el coste general de distribución. El coste de administración agrupa todas las actividades originadas por las funciones de planificación, organización, dirección y control del conjunto del ciclo de explotación. Como ya se ha mencionado anteriormente, la agrupación funcional de los costes presenta, en muchos casos, una serie de dificultades debido a la existencia de recursos que son utilizados conjuntamente en dos o más actividades. Para los inputs que, por su consumo, tienen suficiente relevancia económica en la empresa y para los que es técnicamente posible, se establecerá un sistema de medida individualizada que permita la asignación de costes por funciones. Los que no se encuentran en las condiciones anteriores, se repartirán aplicando alguna clave de distribución. Sin embargo, en algunas ocasiones tampoco es posible o aconsejable este procedimiento debido a la ausencia de una base de reparto verdaderamente significativa o a los elevados costes o complicaciones que entrañaría su aplicación. En este caso, en la práctica empresarial aparecen cierto número de costes no distribuidos que junto con los ya referidos costes de administración, tienen la consideración de costes generales de la empresa en su conjunto, recibiendo la denominación de costes de administración y generales. IMPUTACIÓN DE LOS COSTES FUNCIONALES BASICOS Una vez clasificados los costes de los centros básicos, habrá de procederse a su imputación a fin de valorar la producción de la empresa y determinar su resultado. Para que dicha imputación tenga significación económica, deberá atenerse en lo posible al «criterio de causalidad», repercutiendo los costes de cada función al resultado obtenido con su desarrollo. En lo relativo a los costes de aprovisionamiento, fabricación y distribución, la aplicación de este criterio ofrece unas pautas claras para la imputación:  Los costes de aprovisionamiento serán repercutidos a los materiales o mercancías adquiridas a lo largo del período, dando lugar a un incremento de su coste a la entrada de inventario. Cuando el objetivo de valorar estos activos es su inclusión en las cuentas 12 anuales, los costes indirectos de aprovisionamiento derivados de la función de compras serán tratados como costes de infraestructura con el resto de los costes por administración y generales.  Los costes de transformación serán repercutidos a la producción (o servicios) obtenidos durante el ejercicio en función de su grado de elaboración, dando lugar a la valoración de los productos/servicios terminados, semiterminados y en curso a efectos de inventario. Como se dijo en apartados anteriores, la finalidad perseguida con la valoración delimitará que se aplique el sistema de coste completo o coste variable.  Los costes de distribución tienen la consideración de coste periódico ya que están ocasionados por las actividades destinadas a la venta de cada ejercicio. Se entiende que deben ser recuperados por los ingresos generados en el ejercicio y, por tanto, se repercutirán al resultado. Por su parte, los costes de administración y generales son costes asociados al ciclo de explotación en su conjunto, lo que plantea dificultades para la aplicación específica del referido «criterio de causalidad». En consecuencia, se propone que sean tratados como costes periódicos conjuntos de la empresa y, como tales, cargarlos globalmente al resultado de cada ejercicio económico. TRATAMIENTO DE LOS COSTES FINANCIEROS Todo el flujo de la actividad económica de un ciclo de explotación se complementa con el flujo derivado de la actividad financiera pues la adquisición de los recursos económicos es soportada por una financiación propia o ajena que conlleva un coste por su utilización. En el modelo básico para la determinación de costes y resultados, se considera que los costes financieros son los costes derivados de la estructura financiera ajena que se mantiene y que se refleja en el pasivo del balance. Es posible la inclusión del coste de los recursos propios, en términos de coste de oportunidad, como la remuneración a la que se renuncia por el hecho de invertir dichos recursos en la empresa en lugar de darles un uso alternativo. Este es un planteamiento muy generalizado en la teoría económica de la empresa y ha sido recogido también en la contabilidad de gestión cuando los intereses de su utilidad se centran en la toma de determinadas decisiones para la gestión, pero debe tenerse en cuenta que la cuantificación de los costes en términos de oportunidad introduce un grado de indeterminación y que la valoración de los activos y resultados, así obtenidos, no podrá ser utilizados como información sujeta a las actuales normas de valoración contables. CUENTA FUNCIONAL DE RESULTADOS La cuenta de resultados es un informe básico para el análisis económico de la gestión ya que muestra el proceso de formación del beneficio (o de la pérdida). Su utilidad dependerá en gran medida de la estructura y ordenación que se haya adoptado. Por ello es fundamental que con una sistemática útil se recojan los conceptos de ingresos y gastos, y la absorción de los resultados parciales (bruto, comercial...) que se obtienen del proceso productivo principal y los resultados (en términos de costes o ingresos) que se obtienen por actividades de naturaleza extraordinaria. 15 Desde este enfoque la contabilidad interna es una herramienta básica para el control de la gestión pues suministra información relacionada con costes, precios y resultados que ayuda a la dirección, a tomar decisiones para fijar los objetivos a cumplir y posteriormente comprobar si se están cumpliendo. En un mercado competitivo cualquier empresa tanto las locales como en mayor medida las internacionalizadas necesitan planificar su futuro para sobrevivir, la dirección de las empresas diseñan y ejecutan unas estrategias que marcan las líneas de actuación con las que esperan obtener las futuras ganancias y que afectan a su relación con diversos agentes sociales (accionistas, trabajadores, proveedores, etc.) pues el dinamismo de la economía las obliga a que mantengan unas líneas estratégicas de actuación sin las cuales están condenadas al fracaso. Estas líneas estratégicas son una combinación entre los riesgos- oportunidades que ofrecen el entorno y las capacidades de la empresa para explotarlas. Es decir, la esencia de la estrategia competitiva es la relación entre la empresa y su entorno y la habilidad de crear ventajas competitivas para el futuro con más rapidez que los competidores. Idea que lleva implícita la necesidad de cambio y adaptación. Básicamente existen tres tipos de estrategias competitivas que desarrollan las empresas y para las que la información de la contabilidad de gestión es importante: La estrategia de liderazgo en costes consiste en que una empresa se fija la finalidad de ser el proveedor con el menor precio de su sector. Esto significa que la empresa va a conseguir este objetivo practicando economías de escala, con tecnología propia, acceso preferente a inputs, etc. y, por tanto, debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventajas en coste pues su curva de aprendizaje debe bajar más que proporcional a la de sus competidores. Los productos bajos en coste se corresponden con un estándar de mínimos en sus características y composición y por tanto los costes de su obtención deben también ser los más bajos posibles. La información relevante para el control de la gestión será aquella que indique si se está reduciendo costes y/o manteniendo los costes estándares estimados. Cuando una empresa es líder en coste significa que puede poner su precio por debajo y/o igual al promedio del sector y éste es el elemento diferenciador de su estrategia. Si finalmente opta por reducir el precio los clientes pueden apreciar como valor añadido el bajo precio, aún a costa de sufrir reducción de servicios adicionales pero que no son de interés para él y que pasarán a engrosar parte del beneficio de la empresa. Un ejemplo de los más claros es el producto de marca blanca. El cliente prefiere renunciar a elementos diferenciadores no sustanciales a cambio de un menor precio. En la estrategia de diferenciación, la empresa desea ser única en su sector, distinguiéndose con una serie de elementos que son valorados por sus compradores. Selecciona uno o más atributos que los clientes aprecian sustancialmente y se dedica a satisfacer estas necesidades. Esta forma de actuación se recompensa con un precio superior. La diferenciación puede radicar en el propio producto, en el procedimiento empleado para la entrega a los clientes, en el mercado en el que opera, en el servicio posventa, etc. Cuando, esta estrategia conlleva un coste añadido, la empresa debe buscar la forma de diferenciarse que permita marcar un precio superior y que el cliente lo acepte. Puede haber más de una estrategia de diferenciación dependiendo de la cantidad de cualidades o signos específicos que aprecien los clientes. Por ejemplo. ofrecer un producto cuyo elemento diferenciador sea la comodidad del envase aun a coste superior; ofrecer el mismo producto con distribución gratuita para el cliente, ofrecer atención personalizada en la oficina bancaria, etc. Un empresario que aplique esta estrategia no puede ignorar su posición en costes pues su precio superior podría ser anulado rápidamente por un competidor con estrategia de bajo precio. Por eso, las empresas que aplican esta estrategia necesitan una información que les indique su posición en costes para controlar si están minimizando los costes en las áreas que no afectan a la diferenciación y 16 controlar que los costes de los elementos diferenciadores no sobrepasan el margen de contribución previsto. Con la estrategia de segmentación de mercado se selecciona una banda de mercado en el que operar dentro del sector. La empresa elige un segmento o tipo de clientes al que se desea dirigir con un determinado enfoque de coste o de diferenciación. El enfoque de coste explota las diferencias en el comportamiento de coste del segmento elegido. El enfoque de diferenciación aprovecha las necesidades e intereses de compra de determinados clientes. Cualquiera de las dos significa que hay un hueco en el mercado que atendemos mejor que los competidores o que estos no han atendido y, por tanto, la empresa obtiene la ventaja competitiva dedicándose a esos clientes. Sus necesidades de información en términos de costes serán las mismas que en los dos casos anteriores. Concepto de control de gestión. Desde el contexto de empresa y mercado señalado se puede dar una definición de control de gestión como: “Sistema de información constituido por un conjunto de acciones, datos, instrucciones y decisiones encaminadas a conseguir el éxito en la gestión de las estrategias”. El control tiene su origen en alcanzar unos objetivos jerarquizados que se han establecido a corto y largo plazo y que estarán relacionados con la misión de la empresa y el mercado competitivo en que esté ubicada. A su vez para cumplir estos objetivos, se necesitan unas estructuras organizativas con unos procedimientos concretos de ejecución de tareas y con una asignación de atribuciones y responsabilidades. De acuerdo a los objetivos y estructuras se desarrollan en largo plazo planes estratégicos, que en el corto plazo tienen su reflejo en los programas de actuación para alcanzar un objetivo y en los presupuestos anuales de la empresa de manera que éstos sean capaces de recoger la viabilidad en términos monetarios de alcanzar el objetivo. Simultáneamente se hace necesario disponer de un dispositivo que controle su cumplimiento una vez comenzada la ejecución de tareas; por tanto, es necesario medir y registrar los resultados- en términos monetarios- de las acciones emprendidas. El paso siguiente será el cálculo de las desviaciones mediante comparación entre los objetivos previstos y los valores reales para poder evaluar la gestión. Por último, corresponderá proceder a buscar la explicación de los orígenes de las desviaciones, en su caso, la adscripción de responsabilidades y, posteriormente, las decisiones correctoras de la decisión. El control como parte integrante del proceso estratégico. Alcanzar el éxito en todo el proceso de planificación estratégica exige comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos, con un proceso continuo hacia la consecución de metas que se debe apoyar en un sistema de control. Sistema que, a su vez, debe permitir modificar las estrategias cuando se observe necesario (AECA, 1989). En este sentido la contabilidad de gestión suministra instrumentos de control que ayudan a alinear los objetivos, las iniciativas estratégicas y a obtener un feedback para modificarlas y mejorarlas. El sistema de control está muy relacionado con el proceso estratégico tanto para la formulación e implantación de las estrategias, (Amat 1992) como para analizar si existe una coordinación entre la actuación de la dirección y la de los diferentes centros con los objetivos globales marcados. Por eso el sistema de control debe ser diseñado según el tipo de estrategia al que se oriente la empresa. Así, una estrategia de liderazgo en costes requerirá un mayor control de éstos, y una estrategia basada en la diferenciación fijará su atención en controlar si sus productos son apreciados por los clientes por diferencias relevantes entre sus productos y los de la competencia. 17 Etapas de su estructuración: 1º.- Conseguir una traducción y transformación de la visión estratégica de la empresa que consista en establecer objetivos jerarquizados de corto plazo en relación al análisis de la situación de la empresa y del entorno competitivo y el diagnóstico elaborado, que queden materializados en los diferentes tipos de presupuestos que debe elaborar la empresa. 2º.- Ayudar en la implementación de los planes estratégicos de actuación y programas que cuantifican los objetivos anteriores en el largo plazo De manera que consiga transmitir, comunicar y vincular a toda la organización con los objetivos e indicadores estratégicos 3º.- Establecer una estructura organizativa con las formas concretas de ejecución y control de tareas, así como asignación de atribuciones y responsabilidades. 4º.- Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos. 5º.- Comparación de los valores previsionales y los reales alcanzados al conseguir los objetivos. 6º.- Proceso de explicación de los orígenes y causas de las desviaciones que den lugar a su correcta interpretación y, en su caso, a la adscripción de responsabilidades. 7º.- Toma de decisiones correctoras de la situación. El control de gestión se concibe para una empresa en funcionamiento que, en su gestión ordinaria, va realizando planes y programas de medio y largo plazo convirtiendo la información en acción a través de la decisión y que necesita controlar ese proceso. OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIÓN Con carácter general el control de gestión tiene asignado los siguientes objetivos (Mallo y Merlo, 1996, 21): 1º.- Adoptar un punto de vista de interpretación global de todas las funciones gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa. 2º.- Integrar las variables estratégicas y operacionales. 3º.- Enfocar la información a la toma de decisiones del presente y futuro 4º.- Construir los indicadores adecuados de gestión para controlar la actividad. 5º.- Informar y sugerir las acciones tendentes a mejorar los resultados. 6º.- Establecer un sistema de información automático que permita corregir sobre la marcha las desviaciones que se van produciendo. 7º.-Plantear las alternativas posibles que puede tomar la organización para reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y de la competencia. USUARIOS DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Los usuarios de esta información son los distintos responsables de área funcionales en que esté dividido el organigrama de la empresa. En empresas pequeñas es usual que la dirección y el control esté concentrado en muy pocas personas. Es una organización centralizada en la toma de decisiones, en la elaboración de planes y programas, etc. La información está dirigida a ese núcleo de personas. En empresas grandes, en las que la forma de organización y dirección sea descentralizada. Se delega la gestión de tareas en directivos funcionales. Los usuarios de la información se amplían ya que la gestión concreta que corresponda a cada área es responsabilidad de su directivo. Gráficamente: