EVALUACION DEL DESEMPEÑO, Ejercicios de Relaciones Laborales y Recursos Humanos

¡Descarga EVALUACION DEL DESEMPEÑO y más Ejercicios en PDF de Relaciones Laborales y Recursos Humanos solo en Docsity! TEMA 8 EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO IV. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO INDICE: 1. Concepto de evaluación del desempeño (ED) 2. Medir el desempeño 3. Gestión del desempeño. La evaluación del desempeño supone una relación entre el esfuerzo del trabajo y el rendimiento, es decir, el desempeño. ¿Cómo se mide los resultados del desempeño del trabajador? Hay medidas cuantitativas, objetivas, como, por ejemplo, el número de ventas de un trabajador, también hay otras cualitativas como la puntualidad del trabajador, la personalidad, etc. puede suceder que el rendimiento sea proporcional al esfuerzo del trabajo o no. Gestión del desempeño, se incluye la formulación de objetivos, una vez formulado el objetivo, se mide el logro, es decir, con lo que realmente ha realizado el trabajador. Cuando se compara estos dos elementos, a veces se produce un desajuste y esto se puede deber a la falta de formación. La evaluación del desempeño es una parte que forma parte de la gestión del desempeño (es lo general). Para evaluar el desempeño hay que fijar unos determinados rasgos del puesto de trabajo, un análisis del puesto de trabajo. A veces la evaluación de desempeño se fija con finalidad disciplinaria. También puede estar relacionado con el proceso de contratación. También la formación. El desarrollo profesional para los empleados high performance, los que siempre consiguen los objetivos se les ofrece el desarrollo profesional dentro de la empresa. También la retribución variable, es decir, los que consiguen mejores resultados, reciben bonus, recompensas. La evaluación del desempeño también permite revisar las comunicaciones entre supervisor y supervisado. La evaluación del desempeño se desarrolla en varias fases: 1. Identificación: se analiza el puesto de trabajo y fijar estándares de rendimiento. Una vez hecho esto, se compara el rendimiento real con el rendimiento esperado. 2. Medición: medir el rendimiento de trabajo de los trabajadores. 3. Gestión. En donde se produce el feedback (retroalimentación), información de vuelta por parte del supervisor al supervisado a través de una entrevista de evaluación de desempeño. ¿Por qué se evalúa el rendimiento? Para desarrollar a los empleados, o para controlarlos. El control del rendimiento es retrospectivo, mira al pasado o el desarrollo del rendimiento que mira para el futuro. ¿Quién evalúa? El supervisor, que tiene ventajas e inconvenientes. También los compañeros pueden dar visión cercana del trabajador, pero la desventaja son las relaciones sociales. También se puede producir una autoevaluación, que tiene como ventaja que no es objetivo o demasiado subjetivo más bien y aumenta la motivación. También puede ser evaluado por el cliente, que no siempre tienen la razón, pero es una forma muy factible a la hora de conocer el rendimiento del trabajador. La evaluación 360º es que nos evalúen todas las personas para tener una visión más general y valorar la opinión de los distintos agentes ¿Qué se evalúa? Puede haber sistemas de medición objetivos, es decir, los resultados que se dan, están ahí y hablan por sí solos. Además, tienen fácil medición. Sin embargo, el inconveniente que tiene es que no valora factores externos, el qué se vende y no cómo se vende por lo que puede dar una visión distorsionada. Y puede haber sistemas de medición subjetivos, en donde se valorarían los comportamiento, rasgos y potencial de las personas. Las ventajas que tienen las medidas subjetivas nos ayudan a definir comportamientos. Los inconvenientes es que es muy subjetivo. ¿Cómo medimos? Se pueden utilizar juicios absolutos o enfoques conductuales y juicios relativos o enfoques comparativos. Los relativos valoran el rendimiento de los trabajadores en relación a otros trabajadores, comparándolo con los demás trabajadores, es decir, nos dice si rinde mejor o peor que los demás. Las alternativas que se dan para enjuiciarlo son a través de la clasificación directa (como la tabla de la liga por ej.) y la clasificación alterna, se clasifica a los individuos uno a uno. A través de la curva de distribución forzosa, representado por medio de la campana de Gauss. • Estos juicios relativos, nos obliga a discriminar a establecer distintos grados, pero no nos dice quien rinde bien o quien rinde mal, sino si se rinde mejor o peor que los demás compañeros. • Los juicios absolutos o enfoques conductuales, en donde valoramos a los trabajadores de forma individual, esto nos obliga a fijar comportamientos. Dentro de este enfoque estarían las escalas de apreciación convencional. (Como las encuestas que se les hace a los profesores al final). También están la check list, o la lista de comprobación, así como las listas de elección obligada Además de estas escalas, se pueden utilizar métodos narrativos que cabe destacar aquellos en los que el evaluador escribe un texto donde se escriben los puntos fuertes o débiles del evaluado. Dentro de los narrativos están los incidentes críticos, que son comportamientos identificados por el supervisor y trabajador vinculado al alto rendimiento o al bajo rendimiento. EVALUADO- trabajador individual. Aunque cada vez más las empresas utilizan el trabajo en grupo, al grupo en su conjunto. EVALUADOR- tiene que cumplir tres condiciones: 1. Que conozcan el trabajo de los evaluados 2. Debe observar con frecuencia el trabajo de los evaluados 3. Debe emitir juicios fiables y válidos. Casi todos los evaluadores tienen el problema de la tercera condición por especular. Hay más personas que podrían participar en ese proceso: clientes, compañeros, supervisor, subordinados y autoevaluación. En el 100% de los casos el evaluador era el supervisor principal. SÓ cirome Artio Esta Ve Histoal Macadors Ovosusuais Vena Ada TOR A A € > Ca teseguo' mosjovtaemes; Ventajas e inconvenientes má de cada evaluador haa E ETS METE SUPERIOR Algunas personas sólo acepian | Falta de información ser evaluadas por sus superiores. COMPAÑEROS Punto de vista adicional Confictos SUBORDINADOS — | Punto de vista adicional Represalias del superior CLIENTES Punto de vista adicional más — | Falta de información libre de sesgos AUTO-EVALUACIÓN | Motivación Error de indulgencia FEED-BACK 360 — | Información desde múltiples | Coste puntos de vista Dc 7 o € Ca Esceguo! mor Jovtuemas: Evaluadores en la empresa zion española aa Quién evalúa el desempeño RASGOS/CARACTERISTICAS: personales e individuales que influyen en su rendimiento: iniciativa, lealtad, capacidad de decisión… COMPORTAMIENTOS: lo que el empleado realmente hace. Las actuaciones concretas de ese trabajador, -si cumple o no las normas, puntualidad…- RESULTADOS: logros específicos o resultados directos del trabajo del empleado. 8.1.1.3. Clasificación de las competencias El diccionario de competencias del Hospital Ramón y Cajal recoge un total de 22 competencias que se estructuran de acuerdo a la siguiente clasificación: A) Competencias estratégicas Son aquellas competencias que derivan de la particular actividad profesional del Hospital Ramón y Cajal y se encuentran especialmente vinculadas a su misión y sus valores. • Orientación al paciente. • Orientación al cliente interno. • Ética profesional y ejemplaridad. • Visión global del Hospital Ramón y Cajal. • Innovación y mejora continua. • Orientación al conocimiento. • Facilitación del cambio. B) Competencias personales Son aquellas competencias que hacen referencia a los aspectos que deben ser propios de los profesionales que integran el Hospital, tanto en su dimensión individual, como en su interacción con otros. • Madurez y equilibrio emocional. • Iniciativa y profesionalidad. • Aprendizaje y desarrollo individual. • Comunicación. • Trabajo en equipo. • Resistencia al estrés. • Gestión y resolución de conflictos. • Gestión de la diversidad. • Dirección de personas y equipos. • Desarrollo de personas. C) Competencias funcionales Son aquellas competencias vinculadas con la operativa y los procesos del día a día del Hospital Ramón y Cajal. • Competencia operacional. • Organización y planificación del trabajo. • Gestión de recursos. • Orientación a objetivos y resultados. • Gestión de relaciones externas. NOTA. Es habitual reunir las diferentes competencias en un diccionario de las mismas, en el que se codifican en función del tipo al que corresponden, y de su orden en cuanto a si son más esenciales o más específicas. Además, dentro de cada una se identifican diferentes grados. EJEMPLOS A) Ejemplos de competencias estratégicas EJEMPLO 1 Ética profesional y ejemplaridad Actuar según el conjunto de valores morales universales y, en especial, de acuerdo a los valores de las profesiones sanitarias: servicio a la sociedad y al interés público, salud del ciudadano, cumplimiento riguroso de las obligaciones deontológicas, neutralidad y transparencia en la gestión. Grado 1. Básico. • Se comporta éticamente con el paciente y familiares y/o allegados: respeta su personalidad, dignidad e intimidad, así como su participación en la toma de decisiones que le afectan; no realiza discriminación alguna por circunstancias personales o sociales, mantiene la confidencialidad de la información; utiliza los medios, el instrumental y las instalaciones en beneficio del paciente y nunca en beneficio ilegítimo propio o de otras personas, etc. • Es honesto en sus relaciones con las personas. Respeta la dignidad e intimidad personal de sus compañeros, colaboradores y superiores y les trata con urbanidad, corrección y consideración. • En caso de existir un código deontológico específico de su profesión, conoce y aplica convenientemente sus principios. Grado 2. Intermedio. • Actúa coherentemente con el conjunto de valores y creencias que predica, yendo más allá de los mínimos exigidos por el ordenamiento jurídico y deontológico (por ejemplo, atención permanente, compasión por el sufrimiento y el dolor, espíritu de sacrificio). • Contribuye con su conducta a crear un entorno de trabajo y unos hábitos de actuación íntegros y éticos. Toma en consideración a sus compañeros, colaboradores o responsables a la hora de actuar y decidir. • En caso de contar con datos fiables o con indicios firmes, reporta a quien corresponde la actuación poco ética de otra persona, sin hacer nunca un uso abusivo o perverso de la denuncia. Grado 3. Avanzado. • Promueve un ámbito de trabajo donde la ética es la guía de la conducta, aprobando las actuaciones correctas y desaprobando las que no lo son. No juzga precipitadamente el comportamiento ajeno, sino que se basa en datos, hechos o indicios firmes y fundamentados. Enfoca constructivamente la reprobación de las conductas éticamente incorrectas. • Trata a los demás como fines en sí mismos, y no como medios. En caso de colisión de intereses, prioriza los del paciente, familiares y/o allegados, los del equipo de trabajo y los del Hospital Ramón y Cajal frente a los suyos propios. • Es ejemplo para el resto de integridad y ética. Grado 4. Excelente. • Actúa íntegramente incluso en negociaciones difíciles o en situaciones de presión. • Actúa como mediador en dilemas éticos o conflictos de intereses, intentando aportar luz y criterio a la solución de los mismos. • Es un referente de justicia, equidad, integridad y ética. EJEMPLO 2 Innovación y mejora continua Crear, proponer e implantar ideas, enfoques y modos de hacer las cosas distintos y novedosos, orientados a lograr un avance progresivo y constante hacia la excelencia en la actividad del Hospital Ramón y Cajal. Grado 1. Básico. • Muestra una actitud receptiva y abierta a otros modos de trabajar y hacer las cosas que mejoren los actuales. • Toma la iniciativa para realizar tareas sencillas que se salen de su marco estricto de actuación. • Propone sugerencias tanto a sus compañeros como a sus superiores para mejorar la forma de hacer las cosas. Grado 2. Intermedio. • Se involucra proactivamente en la realización de nuevas actividades que se salen de su contexto habitual de trabajo. Acomete con entusiasmo cometidos nuevos y retadores que le sean asignados. • Propone ideas y nuevas formas de hacer las cosas, para mejorar el rendimiento y reemplazar métodos y técnicas que pueden haberse quedado obsoletas. Reconoce los obstáculos que podrían dificultar el desarrollo de una idea original o creativa. Comparte con los demás sus métodos de trabajo para someterlos a crítica en busca de posibles mejoras. • Muestra una actitud crítica con su propia actuación y un espíritu de superación que se traduce en su esfuerzo constante por cumplir los compromisos asumidos y lograr las metas profesionales que se marca. Grado 3. Avanzado. • Analiza sistemáticamente los sistemas de trabajo, procesos y procedimientos, detectando oportunidades de mejora dentro de su propia área de actividad. Traduce sus propias ideas y las propuestas de otros en hechos y acciones claras. • Impulsa y fomenta iniciativas de mejora que involucran a varios de sus compañeros o colaboradores. Estructura claramente dichas iniciativas, siguiendo un enfoque sistemático de análisis, propuesta, implantación y medida. • Apoya, fomenta y facilita entre sus compañeros y colaboradores un espíritu de superación y la generación de ideas nuevas y soluciones creativas, que impulsen y contribuyan a la mejora continua. • Se exige a sí mismo estándares altos en su forma de trabajar. Grado 4. Excelente. • Actúa con iniciativa y anticipación, proponiendo e impulsando formas de hacer y enfoques nuevos, que mejoran el rendimiento general de una o más áreas de actividad. Asume el motivando a sus miembros, delegando y distribuyendo las tareas en función del desarrollo y potencial de cada uno, fijando prioridades, estableciendo normas de funcionamiento, exigiendo responsabilidades, realizando un seguimiento y procurando los recursos necesarios. • Reconduce las actividades del equipo ante la previsión de problemas que puedan influir en la consecución de los resultados. Si surgen conflictos internos, procura resolverlos de forma eficaz, sensible y discreta. • Se muestra cercano a los componentes del equipo y les ofrece su apoyo, respaldando interna y externamente las decisiones tomadas de forma consensuada y asumiendo la responsabilidad de los resultados obtenidos. • Crea equipos multidisciplinares en los que las habilidades de los integrantes se complementen, obteniendo su compromiso e integrando contribuciones y puntos de vista diferentes en un clima productivo. Grado 4. Excelente. • Gestiona y lidera equipos de personas con habilidades y problemáticas diferentes, en situaciones de especial complejidad. • Integra y fomenta la cooperación entre diferentes equipos y entre los distintos colectivos y áreas del Hospital Ramón y Cajal, estableciendo directrices y políticas que impulsen la colaboración y traten de eliminar posibles barreras. • Es un referente en materia de trabajo en equipo y asesora en este sentido a grupos que engloban a una o varias áreas o colectivos del Hospital Ramón y Cajal. C) Ejemplos de competencias funcionales EJEMPLO 5 Competencia operacional Dominar los contenidos técnicos y profesionales necesarios para el desempeño del trabajo, aplicándolos eficazmente a la actividad diaria y a la resolución de problemas cotidianos, y transfiriéndolos a los compañeros y colaboradores. Grado 1. Básico. • Tiene los conocimientos técnico-profesionales necesarios para el correcto desempeño de su trabajo. Analiza y resuelve cuestiones básicas y bien definidas. Identifica y maneja las herramientas o elementos necesarios para ejecutar la mayoría de las actividades de su ámbito. • Recopila y analiza la información necesaria para el correcto desempeño de las tareas, utilizando tanto fuentes formales (por ejemplo, documentación, archivo) como relacionadas con cada caso concreto (por ejemplo, hacer preguntas a las personas directamente involucradas, interrogar acertadamente al paciente y familiares y/o allegados, etc.). • Ejecuta con soltura los procedimientos y actividades básicos y cotidianos, si bien requiere de un superior o de un compañero más experto para solucionar dudas concretas, definir prioridades y/o asegurar el correcto desarrollo de los pasos intermedios o del resultado de la actividad. Grado 2. Intermedio. • Sigue un proceso de trabajo ordenado y sistemático, respetando cada uno de los pasos para llegar a los resultados y observando las pautas de actuación normalizadas. Realiza análisis de las distintas variables que intervienen en su trabajo, discriminando entre los datos relevantes o principales y los elementos que son secundarios para la cuestión que aborda. • Obtiene información procedente de distintas fuentes y evalúa su validez teniendo en cuenta el origen de la misma, su relevancia, su oportunidad en el tiempo, etc. aclara los datos o informaciones que resultan contradictorios o insuficientes. • Ejecuta las actividades habituales con autonomía, gracias a sus conocimientos técnicos y a su habilidad para aplicarlos eficazmente. Controla por sí mismo la organización del trabajo y el método o pasos intermedios para realizar cada tarea, si bien recurre a un superior o a un compañero más experto para consultar decisiones técnicas complejas, resolver dudas y contrastar el resultado. • Resuelve las dudas básicas de otros compañeros y les instruye en temas cotidianos de su ámbito de actividad. Grado 3. Avanzado. • Comprende y domina aspectos más allá de la actividad cotidiana habitual. Analiza e identifica información relevante, relaciona datos sin conexión aparente y los estructura de modo coherente. • Define de qué información es necesario disponer. Diseña o genera opciones y herramientas para obtener datos que a priori no son fácilmente accesibles. Analiza la información basándose en supuestos razonables y con visión global. • Desempeña las funciones de su ámbito de actividad con plena autonomía de actuación y decisión técnica y, en su caso, científica. • Actúa como guía, proporcionando asesoramiento, formación y orientación técnica a compañeros y colaboradores. Grado 4. Excelente. • Identifica y analiza información significativa, relaciona datos relevantes, los estructura coherentemente para comprender la situación o problema global y genera conclusiones al respecto. • Tiene conocimientos amplios y profundos de su área de actividad y los aplica eficazmente, actuando con plena autonomía incluso en situaciones infrecuentes, de elevada variabilidad y complejidad. • Su conocimiento técnico inspira confianza, solvencia, credibilidad y respeto. Es reconocido por compañeros y colaboradores como un experto en su campo. Recibe y resuelve consultas sobre su ámbito de actividad. Innova y diseña nuevas prácticas, procedimientos, metodologías o sistemas. EJEMPLO 6 Gestión de recursos Hacer un uso óptimo y responsable de los medios disponibles, manteniendo el equilibrio entre la eficiencia de costes y la asistencia excelente al paciente y/o calidad en la consecución de objetivos. Grado 1. Básico. • Es consciente del origen público de los recursos y del impacto de su propia actividad en términos de coste. • Utiliza de la manera más eficiente posible los recursos (financieros, materiales, humanos, de tiempo, etc.) de los que dispone para la realización de su trabajo, procurando optimizar los costes. Grado 2. Intermedio. • Presenta ideas y sugerencias que ofrecen oportunidades de optimizar costes en el ámbito de su trabajo. • Evita procesos innecesarios que puedan suponer costes inútiles y reutiliza al máximo los recursos disponibles, manteniendo siempre un equilibrio entre gasto incurrido y calidad del resultado. Grado 3. Avanzado. • Conoce el impacto de su trabajo y área en la actividad global del Hospital Ramón y Cajal. • Tiene presente el origen público de los recursos que maneja y su responsabilidad para lograr que tales recursos reviertan en una asistencia excelente al ciudadano. • Analiza los recursos de los que dispone antes de realizar una tarea o proceso. Valora el impacto económico de diferentes opciones que se presentan en su trabajo habitual y actúa teniendo en cuenta la repercusión económico-financiera de las decisiones. • Fomenta una cultura de eficiencia en beneficio del ciudadano y aprecia las sugerencias de optimización de costes que emanan de su equipo de colaboradores. Grado 4. Excelente. • Propone el dimensionamiento de los recursos económicos, humanos y materiales en el área de actividad de la manera más eficiente. Gestiona los recursos internos y externos desde una visión global de la actividad del Hospital Ramón y Cajal. Tiene en cuenta las repercusiones actuales y futuras, con el fin de lograr la máxima eficiencia. • Estimula y promueve en todos los ámbitos de su influencia una cultura de eficiencia y gasto responsable de los fondos públicos. Desarrolla métodos de gestión que suponen un ahorro o mejor utilización de los recursos. • Su orientación económica va más allá de aspectos tangibles, buscando optimizar aspectos intangibles del Hospital Ramón y Cajal (capital intelectual, valor para la comunidad, etc.). 8.1.2. Perfiles de competencias Los perfiles de competencias del Hospital Ramón y Cajal reúnen las siguientes características: • Referidos a los puestos, y no a la persona. Los perfiles describen el puesto al que están asociados, y no a la persona que ocupa ese puesto en un momento determinado. • Relativos a las competencias necesarias para desempeñar el puesto. Los perfiles describen los puestos en términos de competencias y, por tanto, no hacen referencia directa a las funciones ni implican una relación de las actividades o tareas que se deben ejecutar en cada uno de los puestos asociados al perfil. • Definidos a partir de factores organizativos. Los perfiles se definen en función de la misión del puesto, de su área de actividad o especialización, de su ámbito de responsabilidad concreto y de su contribución diferenciada al logro de los objetivos estratégicos de la organización. • Sin relación de correspondencia unívoca entre perfiles y puestos. En general, un mismo perfil está asociado a varios puestos distintos, que aunque no impliquen la ejecución de las mismas funciones o actividades, sí comparten los mismos requerimientos, en términos de competencias, para ser desempeñados. • Concernientes al desarrollo. Los perfiles pretenden funcionar como instrumentos útiles principalmente para el desarrollo de los profesionales. Un perfil en ningún caso equivale a un puesto y, por tanto, el perfil carece de los efectos organizativos, jerárquicos, retributivos, etc., propio de un puesto. • No necesariamente compuestos por todas las competencias. No todas las competencias definidas en el diccionario de competencias se requieren necesariamente para el desempeño de todos los puestos. Por lo tanto, dentro de un perfil pueden encontrarse competencias que no aplican a dicho perfil. • Vinculados a un ámbito concreto y no susceptibles de comparación directa. Las competencias a partir de las cuales se definen los perfiles son genéricas para todos los puestos de la organización. Sin embargo, la interpretación del perfil debe hacerse a la luz del contenido concreto del puesto al que está asociado. En este sentido, no es posible una comparación automática y directa entre las competencias y grados de las distintas familias de perfiles. El inventario estructura y describe un total de 36 perfiles de competencias correspondientes a todos y cada uno de los puestos existentes en el Hospital Ramón y Cajal. 8.1.2.1. Clasificación de los perfiles Como se ha indicado previamente, cada puesto existente en la organización está asociado a un perfil, que establece las competencias requeridas para un adecuado desempeño de ese puesto. A ¿Cómo vamos a medir el desempeño? ¿Qué herramientas vamos a utilizar? • TIPOS DE JUICIO: • Se refiere a como juzgamos ese desempeño del trabajar. Hay dos formas: • Juicio absoluto, que consiste en comprar el rendimiento de este trabajador con el rendimiento estándar que debería tener ese trabajador. Lo que se le pide al evaluador es lo que ha hecho x con el estándar de rendimiento. • Juicio relativo: consiste en evaluar el rendimiento del empleado en comparación a sus compañeros. No hay un estándar de rendimiento normal. Se establece un orden. VENTAJAS de los juicios absolutos: permite comparar entre empleados de distintos grupos información mucho más rica. INCONVENIENTES de los juicios absolutos: no obliga a distinguir entre trabajadores. Un evaluador de un mismo departamento, por ejemplo, departamento financiero y tiene que evaluar a todos sus subordinados en dimensiones 1,2,3,4,5. El problema de todo esto es que como se permite poner cualquier dimensión tienden a no ser objetivos. VENTAJAS de los juicios relativos: obliga a distinguir entre los distintos trabajadores. INCONVENIENTES de los juicios relativos: no dejan claro cómo de grandes o pequeñas son las diferencias entre empleados, no permiten comprar entre empleados de JUICIOS ABSOLUTOSRELATIVOS distintos grupos, obligan a identificar diferencias entre empleados cuando realmente puede no existir ninguna y evaluación del rendimiento global. INSTRUMENTOS DE MEDIDA • Ranking, establecer un listado del menor al peor. Puede ser de forma global, por ejemplo, el tener pocos trabajadores y hacer un ranking de todos. o de un numero ¿Qué instrumentos utilizaban? En su mayor parte utilizan la DPO y las listas con dimensiones y escalas. Lo habitual es que sean ANUALES sobre noviembre o diciembre. Todos son evaluados por todos. SITUACIONES CAMBIANTES • Es lo habitual pero no necesariamente todo lo vamos a hacer anualmente, hay determinados puestos que por sus características duran distinto tiempo. Dependiendo de cuál sea las profesiones habrá que hacer una evaluación del desempeño más cortas o más largas. NOTICIA CAMPUS En los últimos años, asistimos a una clara tendencia por parte de las organizaciones de alejarse de la evaluación anual tradicional para pasar a realizar revisiones regulares de desempeño de sus empleados. En 2015, por ejemplo, la consultora internacional Accenture decidió abandonar su plan de revisiones anuales en pro de monitorizar el progreso de los empleados de forma continua. Un ejemplo de cómo son muchos los que consideran las valoraciones anuales como impersonales y difíciles de medir, unas evaluaciones que carecen de buenos resultados y que, en definitiva, provocan que el proceso de evaluación del desempeño carezca de sentido. Incluso, la evaluación anual se ha comparado con “lanzar dardos a una diana con los ojos vendados y conocer tu puntuación 12 meses después”. Entonces, ¿por qué las organizaciones siguen usando este método para supervisar a sus empleados? ¿Anual o continuo? Una encuesta reciente de IDC, patrocinada por Cornerstone OnDemand, mostró un aumento sustancial en las revisiones de desempeño semestrales/trimestrales y cómo estas cobraban cada vez más importancia sobre las revisiones anuales y regulares. Al comparar los resultados de las encuestas de 2016 y 2017, encontramos un aumento significativo en las revisiones semestrales pasando de un 21% en 2016 a un 39% en 2017, mientras que observamos cómo las revisiones regulares disminuyeron de un 45% a 40% durante el pasado año. Estas cifras podrían ser el indicio de cómo las organizaciones quieren tener, cada vez más, un feedback relevante y frecuente sobre el desempeño de sus empleados, algo que, en la mayoría de los casos, las revisiones continuas no ofrecen. Por su parte, las evaluaciones semestrales parecen ser un punto intermedio para la mayoría de las organizaciones. Estas tienen la estructura tradicional de una evaluación anual, pero pueden enfocarse en objetivos de formación y desarrollo, una medida complementaria a las revisiones de compensación. Curiosamente, también se está produciendo un ligero aumento en el número de revisiones anuales para temas de formación y desarrollo (32% en 2016 y 36% en 2017), lo que sugiere que las organizaciones cada vez son más partidarias de la planificación a largo plazo. Sea como sea, obtener un feedback regular de los profesionales no sólo beneficia a los empleados, sino que también ayuda a la organización. Por un lado, las valoraciones anuales a menudo se centran en promociones y aumentos de sueldo, analizando raramente nuevas habilidades u oportunidades de crecimiento. Y así la pregunta es clara: ¿Por qué deberían los empleados esperar una reunión cada año para conocer cómo se desempeñan? O, del mismo modo, ¿cómo recordarle tanto al que evalúa como al empleado cada objetivo en el que necesita trabajar o que ha completado eficazmente sus objetivos del año anterior? Sin duda, las revisiones regulares no sólo benefician y mantienen al empleado al día con sus responsabilidades y objetivos sino que esto se traduce además en una gestión más eficaz de los empleados y de su trabajo, estableciendo conversaciones útiles y productivas. La labor de RR.HH. En Europa, los directores de áreas de negocio y los de RR.HH. suelen reunirse una media de 4 veces al año para realizar evaluaciones del desempeño, una cifra muy baja si la comparamos con las 13,8 reuniones de media que mantienen para tratar temas de contratación. Es importante mencionar que la media de discusiones sobre asuntos relacionados con el negocio es de 3 veces al año. La diferencia entre la media y el promedio indica que una minoría de compañías hace realmente un muy buen trabajo al tener muchas más discusiones regulares sobre su propio negocio. Un ejemplo de esta buena práctica es dado por organizaciones de alto crecimiento (11% o más), donde esas discusiones son mucho más frecuentes. La falta de reuniones entre los directivos de RR.HH. y los de áreas de negocio muestra que aún son muchas las organizaciones que no están implementando un proceso de revisión continuo, algo que refuerza la necesidad de que el rol de RR.HH. se adapte y cambie. En vez de aferrarse a los procedimientos tradicionales de la compañía, RR.HH. y la línea de negocio (LOB) deberían considerar reevaluar su estructura y procedimientos. Los directivos necesitan comprender por qué las revisiones regulares son necesarias y reconocer la importancia de desarrollar equipos en tiempo real, especialmente para propósitos (fines) de retención. Al mismo tiempo, RR.HH. debe proporcionar herramientas intuitivas para ayudar a los directivos a captar ideas de retroalimentación y desarrollo de forma regular. Sin embargo, para algunas grandes organizaciones las revisiones regulares de desempeño son difíciles de implementar. Por lo tanto, están pasando a una estructura de revisiones semestrales, que es un paso hacia controles más regulares sobre el progreso de los empleados. Esto significa que las compañías pueden centrarse en la formación y el desarrollo en una reunión, y en la compensación en otra. Es bueno separar la evaluación de desempeño y la revisión anual para dar tiempo a los empleados a evaluar su trayectoria. ¿Qué es lo correcto para tu empresa? en la parte superior de la escala de tal forma que el peor como mucho tiene un 4 por ejemplo. El error de tendencia central lo que hace es restringir la escala alrededor de su punto medio, el error de severidad lo que hace es que el evaluador puntúa por debajo de la escala de valoración de tal forma que el mejor que lo hace tendrá un 3., la parte mayor de la escala es como si no existiese para él. • El error de contraste consiste en que la evaluación de desempeño está condicionada por las evaluaciones a otros evaluados. Por ejemplo, si la tendencia del departamento es que todos son excelentes es que, al valorar al último, este tendrá un desempleo alto, y viceversa. • El error de primacía o recencia, lo normal es que la evaluación sea de un año. error de primacía cuando se cetra en el principio de la evaluación, y de recencia cuando nos centramos en los sucesos del final de la evaluación. • El error de semejanza, el evaluador evalúa a los evaluados mejor porque se parecen a él. • Error de contagio, valorando las notas anteriores del desempeño. Está relacionado con la evaluación de semejanza. El tener más simpatía o menos hacia unos o hacia otros. No hay forma de evitar esta situación. Lo importante es reconocer que existen estas preferencias y /o antagonismos y trabajar para que no pase. –precauciones-. En cuanto a la política de la empresa, es conocer cuál ha sido el rendimiento. La mayor parte de las organizaciones utilizan la evaluación del desempeño con un fin político. Hay que valorar tres elementos: Política de la empresa –perspectiva racional- OBJETIVO: • Objetivo Precisión: saber exactamente los niveles de desempeño de los trabajadores. La evaluación entre dos agentes evaluador y evaluado sean dos sujetos pasivos. Ninguno de los dos influye en ese proceso. Los procesos de evaluación son claros. Política de la empresa –perspectiva política- • Objetivo: utilidad, se quiere transmitir algo. Por ejemplo, el tener que presentar una serie de resultados PAPEL: -Supervisor-supervisado: tratan de influenciarse: el evaluado va a tratar de influir en el evaluador a la hora de calificar. -Criterios de valoración-. Es importante saber los resultados obtenidos en el grupo coo unidad y también los resultados obtenidos individualmente. El desempeño individual lo valoraran los miembros del grupo. Y el del grupo el superior PREGUNTA DE EXAMEN No al pasado. ENTREVISTA DE EVALUACION PLAN DE MEJORA DEL RENDIMIENTO Reunión que va a tener el superior con el subordinado una vez que el evaluador le ha dado el resultado en una entrevista de evaluación, lo que consiste es que el evaluador le explicar el porqué de esa nota. En función de ese por qué se buscarán soluciones. POSTURAS: 1. Solo una entrevista de evaluación 2. 2 entrevistas de evaluación. En la primera que se hable de los fines de desarrollo y la segunda de las condiciones laborales. Lo normal es hablar del rendimiento obtenido.