Análisis estratégico de Apple y su unidad de negocio de iPhone, Ejercicios de Administración de Negocios

¡Descarga Análisis estratégico de Apple y su unidad de negocio de iPhone y más Ejercicios en PDF de Administración de Negocios solo en Docsity! “Trabajo Práctico Final” Caso Apple, Netflix, Atlas Eléctrica"“ Materia: FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA Profesor a cargo: Marcela Escolar, Julio Marchioni, Daniel Esteban Alumnos: Cecilia Aguiar Emmanuel Trossero Santiago Juan Alejandro Carballido Víctor Rojas Fecha Entrega: 07/11/2022 Página 1 | 25 INDICE APPLE...................................................................................................................................................................................................................3 1- UN ANÁLISIS INTERNO DEL NEGOCIO QUE SELECCIONEN........................................................................................................................................... 3 2- ANÁLISIS EXTERNO DEL NEGOCIO QUE SELECCIONEN................................................................................................................................................. 7 3- PRESENTEN 10 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIOS.......................................................................................................................................... 9 4- PLANTEEN LOS POSIBLES ESCENARIOS ESTRATÉGICOS PARA EL AÑO 2025........................................................................................................... 9 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO ATLAS ELÉCTRICA | CECILIA AGUIAR..............................................................................................................................................................................................................14 PREGUNTA 1) MODELO CANVAS DE ATLAS ELÉCTRICA CON LA DEFINICIÓN DE 5 ACCIONES ESTRATÉGICAS EN UN FORMATO DE MATRIZ DE FUGAS DE VALOR.....................................................................................................................................................................................14 PREGUNTA 2) ANÁLISIS EXTERNO DE LAS VARIABLES NO CONTROLABLES, UTILIZANDO LA MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA........................................................................................................................................................................................................................ 15 PREGUNTA 3) PRESENTAR UNA PROPUESTA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS, CONSIDERANDO LA ALTERNATIVA DE LA COMPRA DE INDECA S.A. DENTRO DE LAS POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO ESTRATÉGICO, PERO ASUMIENDO QUE NO ES LA ÚNICA..........16 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO ATLAS ELÉCTRICA | SANTIAGO JUAN:..................................................................................................................................................................................................................17 PREGUNTA 3) PRESENTAR UNA PROPUESTA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS, CONSIDERANDO LA ALTERNATIVA DE LA COMPRA DE INDECA S.A. DENTRO DE LAS POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO ESTRATÉGICO, PERO ASUMIENDO QUE NO ES LA ÚNICA..........17 PREGUNTA 4) ¿CÓMO PROPONE DIBUJAR EL ORGANIGRAMA DE ATLAS ELÉCTRICA, CON LA FINALIDAD QUE SEA COHERENTE CON LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA, INCLUYENDO LA ALTERNATIVA DE LA ABSORCIÓN DE LA INDECA?...............................................18 PREGUNTA 5)¿EXISTE REALMENTE UNA DIVERSIFICACIÓN DE NEGOCIOS O SÓLO SE TRATA DE UNA DESCENTRALIZACIÓN OPERATIVA Y FUNCIONAL?........................................................................................................................................................................................................................ 19 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO NETFLIX | ALEJANDRO CARBALLIDO....................................................................................................................................................................................................20 PREGUNTA 1) ¿CÓMO REPERCUTE EN EL MODELO DE NETFLIX Y EN EL MODELO DE BLOCKBUSTER, LA RESPUESTA COMPETITIVA DE “BLOCKBUSTER ON-LINE” EN EL AÑO 2004? ¿CAMBIAN SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?..................20 PREGUNTA 3) ¿CÓMO PODRÁ FINANCIAR “NETFLIX” LAS INVERSIONES EN CONTENIDOS EXCLUSIVOS, QUE TENDRÁ QUE ENCARAR EN LA SIGUIENTE ETAPA, A PARTIR DEL AÑO 2007? ¿AFECTARÁ LA RENTABILIDAD PROYECTADA DEL NEGOCIO? ¿POR QUÉ?............................................................................................................................................................................................20 PREGUNTA 5 ) ¿CÓMO AFECTARÁ A LA PROPUESTA DE VALOR DE “NETFLIX”, LA IMITACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA POR PARTE DE LOS OPERADORES DE CABLE Y POR PARTE DE LAS GRANDES PRODUCTORAS CINEMATOGRÁFICAS A PARTIR DEL AÑO 2007? ¿CÓMO PODRÁ COMUNICARLO AL MERCADO Y HACIA EL INTERIOR DE LA COMPAÑÍA?..................................................................................................................................................................................... 20 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO NETFLIX | EMANUEL TROSSERO........................................................................................................................................................................................................21 PREGUNTA 4) ¿CUÁL ES EL SEGMENTO OBJETIVO DEL NEGOCIO DE “NETFLIX” EN LA ETAPA INICIAL (1997-2007)? ¿EXISTE MIGRACIÓN SOCIAL EN ESTE SEGMENTO? ¿CAMBIARÁ ESTE SEGMENTO, A PARTIR DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL NEGOCIO FUERA DEL TERRITORIO NORTEAMERICANO?............................................................21 PREGUNTA 6) ¿QUÉ SENTIDO TIENE LA PRESENCIA DEL BOTÓN ROJO DE “NETFLIX” EN EL CONTROL REMOTO DE LOS TELEVISORES “SMART TV”? ¿QUÉ IMPACTO PROVOCARÁ EN EL PRODUCTOR DE CONTENIDOS PARA TELEVISIÓN, EN LA COMPETENCIA DE “TIVO” Y EN LOS PORTALES DE PELÍCULAS DE ACCESO VÍA WEB?.......................21 PREGUNTA 7) ¿QUÉ CAMBIOS INTERNOS DEBERÁ INSTRUMENTAR “NETFLIX” EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, EN CADA UNA DE LAS TRES OPCIONES QUE SE PRESENTAN COMO ALTERNATIVAS DE DESARROLLO EN EL AÑO 2007? ¿TIENE RECURSOS MATERIALES PARA ENCARAR ESTOS CAMBIOS?........................................................................................22 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO NETFLIX | VICTOR ROJAS..................................................................................................23 PREGUNTA 4) ¿CUÁL ES EL SEGMENTO OBJETIVO DEL NEGOCIO DE “NETFLIX” EN LA ETAPA INICIAL (1997-2007)? ¿EXISTE MIGRACIÓN SOCIAL EN ESTE SEGMENTO? ¿CAMBIARÁ ESTE SEGMENTO, A PARTIR DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL NEGOCIO FUERA DEL TERRITORIO NORTEAMERICANO?............................................................23 PREGUNTA 2) ¿QUÉ DESEQUILIBRIOS PROVOCAN EN EL MODELO CANVAS DE “NETFLIX”, LOS CAMBIOS EN EL FLUJO DE INGRESOS DESDE SU FUNDACIÓN HASTA EL AÑO 2007?......................................................................................................................23 Página 2 | 25 La compañía era sólida financieramente, se puede afirmar que era rentable sobre el capital invertido. Durante 2009, el rendimiento sobre sus activos era del 17%. Si bien Apple comercializa una amplia gama de productos, en 2010 Apple se consideró a sí misma como una empresa de dispositivos móviles. En el año 2009, las ventas relacionadas a con Iphone y Ipod, representaban el 60% de las ventas totales de Apple por USD 43.000 millones, teniendo en cuenta la recesión económica que sufría EEUU durante esos años. Para estos años, las acciones de Apple habían aumentado 15 veces desde 2003. El valor promedio de los Iphone era de USD 562, mientras que la competencia promediaba los USD 300 y USD 400, lo cual generaba una mayor rentabilidad para Apple. Año tras año, la caída de los costos de insumos, componentes y mejoras en los diseños generaron importantes reducciones de costos. El Iphone de 16GB tiene un costo aproximado de USD 180. En cuanto a Dirección, Steve Jobs volviendo al liderazgo de la compañía en 1997, no solo tuvo una insuperable capacidad de innovación en la creación de diferentes productos, sino que también fue creador de conceptos o tendencias tecnológicas, Jobs quería que Apple fuese una fuerza cultural. Apple integra de forma vertical tanto el departamento de I+D como las áreas de marketing y ventas. Lo cual permite una mayor integración y valor agregado entendiendo las verdaderas necesidades del cliente. En algunos casos superando las expectativas de ellos. Gestión de RRHH El proceso de reclutamiento en Apple tiene como principal objetivo obtener los talentos adecuados que puedan adaptarse a su cultura organizacional. La empresa requiere empleados comprometidos, por tanto, utiliza una estrategia de reclutamiento diferente de otros empleadores: no promete a sus empleados progresión de carrera, estos deben poseer su carrera. En este caso, la empresa no admite trayectoria profesional. Se espera que el personal busque información sobre sus trabajos. La compañía también trata de enganchar trabajadores con talento de otras empresas. La compañía tiene un programa llamado “Apple Fellows Program” que se creó en 1995 para reconocer a los empleados que hacen una contribución extraordinaria a la compañía. Los empleados que reciben este premio son nombrados líderes y proporcionan orientación visionaria a la organización en su campo de experiencia. Esta estrategia motiva a trabajar duro, ya que también se asocia con beneficios económicos. Además, facilita que sus trabajadores desarrollen habilidades innovadoras, ya que se les permite trabajar en diferentes unidades dentro de la organización. En definitiva, los recursos humanos en Apple tienen como objetivo atraer a los mejores talentos y retenerlos: esto es lo que ha permitido a la empresa convertirse en el líder tecnológico. Desarrollo Tecnológico “Iphone cambió las reglas de la industria” ya que introdujo una revolucionaria interfaz de pantalla táctil de 3.5 pulgadas sin teclado físico, algo que no había ocurrido hasta el momento, los usuarios consideraban el uso del Iphone como intuitivo y accesible. La tecnología llamada “multitouch” que permitía interactuar con las pantallas táctiles de una forma nueva, utilizando varios dedos a la vez. A partir de esta tecnología creó, utilizando el corazón del MacOS X, un nuevo sistema operativo pensado para dispositivos móviles con interfaz táctil: el iOS. Luego de diferentes lanzamientos, crearon un ecosistema de Iphone con el lanzamiento de la App Store, la cual ofrecía una gran cantidad de aplicaciones de software para teléfonos inteligentes. Hasta 2010, Apple era la compañía que más fondos destinaba a Investigación y Desarrollo con respecto a sus competidores: Apple destinaba el 3%, mientras que HP el 2% y Dell el 1%. Aprovisionamiento Contratos de suministro de componentes de primera calidad con proveedores de Taiwán, Singapur y Estados Unidos. Esto le permite lograr reducciones de costos importantes con el fin de mejorar sus márgenes operativos. Alianzas estratégicas con proveedores de contenidos y aplicaciones multimedia para iTunes Store y App Store. Sus principales socios son: Sony, BGM, Universal, Warner, EMI, Google, así como desarrolladores independientes, lo cual le permitió incrementar el valor de sus productos para los usuarios al crear un ecosistema de contenidos y aplicaciones en los dispositivos. Alianzas con operadores de telecomunicaciones: Apple y AT&T hicieron un reparto de ingresos sin precedentes, lo cual dio a Apple el control en la distribución, precios y creación de marca. Luego en el segundo lanzamiento, AT&T concedió una subvención por teléfono a cambio de terminar el acuerdo de reparto de ingresos. AT&T tuvo importantes beneficios al ser vendedor exclusivo de Iphone en Estados Unidos. Página 5 | 25 Página 6 | 25 FORTALEZAS Y DEBILIDADES Fortalezas Innovación y Desarrollo, característica que lo mantuvo como pionero y líder en el mercado de los teléfonos inteligentes Fuerte posicionamiento de la marca, fidelización de clientes. Buena experiencia para el cliente en el uso del dispositivo por su configuración amigable, intuitiva y multitouch. Estrategia Centro Digital, la cual promueve que los clientes adquieran varios o la totalidad de los productos de la comunidad Apple Alianzas con operadoras telefónicas, permitiendo que Apple imponga sus propias reglas Debilidades Alianza con AT & T, fue percibida por una parte de los consumidores como impopular. El operador, el cual era exclusivo en Estados Unidos, prestaba un servicio regular en algunos estados importantes como Nueva York y San Francisco. Una parte de los consumidores percibían la falta del teclado físico como una debilidad para el uso corporativo, sobre todo para los usuarios de correo electrónico de alto volumen. Esto generaba que estos usuarios optarán por la adquisición de un Black Berry. Baja duración de la batería. Además, no permitía la sustitución de la misma. El Iphone no permitía la ampliación de memoria. No poseía memoria flash, esto provocaba que los usuarios no pudiesen reproducir videos del sitio Hulu, muy popular en ese momento. Poca capacidad para generar innovación con bajas inversiones. Fuerte liderazgo por parte de Steve Jobs, lo que generaba la falta de alternativas en su reemplazo. 2- análisis externo del negocio que seleccionen ANÁLISIS EXTERNO - UNIDAD DE NEGOCIO SELECCIONADA: IPHONE Para hacer el análisis externo de Apple, nos vamos a enfocar en la unidad de negocios de Iphone. Para ello analizaremos las 5 fuerzas de Porter, las Oportunidades y las Amenazas. 1. Poder de clientes Esta área del modelo indica que, si el cliente tiene muchas opciones o productos sustitutos, tienen un mayor poder de negociación. De este modo, la empresa se verá obligada a establecer nuevos precios, promociones o descuentos y lanzar nuevos productos para diferenciarse de su competencia. Si hablamos del poder de negociación individual de los clientes, esta es una fuerza realmente débil, debido a que la pérdida de un único cliente supone una pérdida insignificante para la compañía. Adicionalmente, Apple, introduce accesorios y aplicaciones que únicamente son compatibles con otros dispositivos de Apple, lo que fuerza a los consumidores a mantenerse en la marca por lo que su poder de negociación es muy bajo. Con esta estrategia Apple logra aumentar la lealtad de los clientes hacia la marca. 2. Amenaza de nuevos competidores En este rubro, los competidores de Iphone son los ya conocidos fabricantes de teléfonos celulares (Nokia, RIM, Samsung, LG, entre otros). La posibilidad de que se incorporen nuevos competidores es realmente baja, ya sea por la dificultad de ingresar a un sector consolidado, en vías de saturación de mercado, y adicionalmente por la demanda de inversión que se requiere para la investigación y desarrollo de los productos. El acceso al mercado donde Iphone ingresa no es sencillo, y se entiende que es solo para unos pocos que tengan el impulso de una compañía como Apple Inc. 3. Poder del proveedor Las compañías telefónicas participan en cierta medida como proveedores de Apple, llevando a adelante distribución de los equipos y aplicación de subsidios para la compra de los equipos. Las telefónicas subsidian más del 50% del precio de venta del Iphone, a cambio de contratos de abonos de telefonía a 24 meses. Este sería uno de los pocos casos de un “proveedor” que pueda ejercer algo de presión sobre Apple. Página 7 | 25 Apple ha completado gran parte del trabajo central de un nuevo procesador destinado a impulsar su proyecto secreto de vehículo eléctrico autónomo conocido como Titán, La compañía está acelerando su calendario para el coche autónomo que está desarrollando, con el nuevo objetivo de lanzarlo en sólo cuatro años. La entrada de Apple en el sector de los vehículos eléctricos podría poner a la compañía en competencia con Tesla, así como con actores emergentes como Rivian y Lucid Motors y los fabricantes de automóviles tradicionales que se están alejando de los combustibles fósiles, donde la empresa está presionando internamente para que se fije un plazo de 2025 para un vehículo autónomo. El propio equipo de silicio de Apple ha diseñado el chip, que es el "componente más avanzado" que se ha desarrollado para el proyecto hasta ahora. Al parecer, la compañía se está preparando para poner el chip a prueba en el mundo real en su flota de vehículos de prueba en California y espera hacer un vehículo con "sistemas de seguridad más fuertes que lo que están disponible en Tesla y Waymo". Esto se conoce como “proyecto Titán”, donde el objetivo, tras múltiples giros, es crear un vehículo autónomo que no tenga volante. El interior sería espacioso y se parecería más a la disposición de los asientos tipo limusina que la startup de vehículos eléctricos Canoo ha promovido en sus prototipos de furgonetas eléctricas. Apple estuvo en un momento dado en conversaciones para adquirir Canoo, y recientemente contrató a uno de los cofundadores de la empresa. El vehículo contaría con una gran pantalla táctil al estilo del iPad que ejecutaría una interfaz de usuario similar a la de iOS. Sin embargo, el modelo de negocio aún no se ha decidido. Apple ha considerado intentar crear una flota de autoconducción para competir con Uber, Lyft y Waymo, pero se prevé que el "escenario más probable" es que Apple venda los vehículos a particulares. En cuanto al vehículo eléctrico, Apple no pretende desarrollar un cable de carga propio para el vehículo. En su lugar, quiere que el vehículo sea compatible con el "sistema de carga combinada", o estándar CCS, que permitiría cargar el vehículo en la mayoría de las estaciones públicas de carga rápida. Los automóviles eléctricos representan un nuevo esfuerzo para Apple, sin embargo, su historial en nuevos mercados presagia un éxito para la compañía. Página 10 | 25 Aunque los automóviles representan un nuevo esfuerzo para Apple, el historial de la compañía en nuevos mercados y su capacidad de integración vertical podrían presagiar el éxito. Tiene el equivalente a una calificación de compra sobre las acciones y dijo que los vehículos presentan el "camino más claro" para que Apple duplique sus ingresos y su capitalización de mercado, escribió. Algunos accionistas y desarrolladores afirmar que este proyecto trae algunas ventajas "Podemos ofrecer una serie de ejemplos de los últimos 20 años que demuestran que, aunque Apple no sea siempre la primera en llegar al mercado, su motor de innovación, su diferenciación a través de la integración vertical y su excelencia operativa y de fabricación le han permitido adelantarse a los primeros", esto dicho en un contexto donde las las acciones se disparan, en compañías que desarrollan este tipo de vehículos Las acciones de los vehículos eléctricos se han disparado en los últimos meses a medida que más consumidores e inversores apuestan por lo que esperan que sea el próximo Tesla. Depender menos de terceros y construir su ecosistema de productos “Apple no quiere ser el fabricante que más ordenadores, smartphones y tablets vende”, afirma Marc Alonso, responsable de contenidos en Macnificos, una tienda especializada en productos de Apple. Según cuenta, el objetivo de la compañía de la manzana siempre ha sido “fabricar los mejores ordenadores, smartphones y tablets del mercado”. Desde los años 90, con el regreso de Steve Jobs a la compañía, se ha centrado con éxito en eso, una estrategia a la que ha seguido fiel Tim Cook, ahora al mando de la empresa La compañía pretende iniciar una nueva era al sustituir los procesadores de Intel por sus propios chips basados en la arquitectura ARM y diseñados a medida para sus computadoras de escritorio y portátiles Mac. Este movimiento podría suponer un antes y un después en los ordenadores de Apple, que desde 2006 han utilizado procesadores de Intel basados en arquitectura X86. Los nuevos procesadores se llamarán Apple Silicon y saldrán a finales de año. Casco de realidad mixta en 2023, realidad aumentada en 2025 y lentes de contacto en 2030 El analista Ming-chi Kuo consiguió a lo largo de los años labrarse un impecable historial de filtraciones sobre Apple. Este nombre ha sonado en multitud de ocasiones cuando se habló de rumores de un nuevo iPhone o cualquier otro producto o servicio de la compañía de Cupertino. Página 11 | 25 Sus notas de investigación a menudo brindan una visión sólida de los planes futuros de Apple y, aunque no siempre está en lo correcto, sus predicciones sobre los productos futuros son lo suficientemente sólidas como para convertirlo en una de las fuentes más confiables de los rumores de la compañía. La última predicción de este gurú señala que Apple lanzará "lentes de contacto" de realidad aumentada en la década de 2030. Kuo dijo que las lentes llevarán la electrónica de la era de la "computación visible" a la "computación invisible". Pero eso no es todo, también predice que lanzará un dispositivo de realidad mixta tipo casco el próximo año y lentes de realidad aumentada a mediados de 2025. No es que Kuo tenga la capacidad de intervenir en el futuro, sino que su poder consiste en un estrecho contacto con los proveedores de la cadena de montaje de Apple en Asia. Sobre los lentes de contacto sostuvo que es poco probable que tengan capacidad de computación y almacenamiento independientes, sugiriendo que podrían depender de una conexión a un iPhone u otro dispositivo. Los lentes de contacto de Apple podrían proporcionar una experiencia de realidad aumentada liviana sin la necesidad de usar anteojos o auriculares. En términos simples, la realidad aumentada superpone la información digital sobre una visión del mundo real; por ejemplo, una persona que camina en una plaza comercial al aire libre podría ver fácilmente el horario de atención de cada tienda. En cuanto al caso de realidad mixta, una idea que se baraja desde hace años, tendría un diseño similar a Microsoft HoloLens o los de Oculus con el que poder visualizar contenido en realidad virtual gracias a su pantalla y en realidad aumentada con el uso de cámaras y lentes transparentes.. Si bien se cree que será un dispositivo independiente y con almacenamiento propio, necesitará de uno externo para sincronizarse. La gran duda es el dispositivo centrado sólo en la realidad aumentada, que llegaría hasta 2025 al menos. Muchos se preguntan si es necesario disponer de dos aparatos muy similares entre sí. De hecho, cree que "todavía no hay un prototipo" listo de estas gafas de realidad aumentada. Página 12 | 25 Atlas ofrecía sus productos por medio de tiendas detallistas o especializadas en electrodomésticos. SEGMENTO DE CLIENTES La segmentación de clientes se basaba en el poder adquisitivo. Atlas apuntaba como mercado meta al segmento de mediano ingreso, mediano superior y mediano inferior COSTOS El análisis se realiza de acuerdo con los estados financieros del año 1999. El costo más importante es el de mercaderías, este representa el 79% de las ventas. Luego los costos operativos (gastos por ventas, administrativos y otros) representaban el 17% de las ventas. Y en menor escala otros gastos con el 0,5% de las ventas, e impuestos que representaba el 1,5% de la ganancia neta antes de impuestos. INGRESOS Su único ingreso se daba por la venta de productos y repuestos. MATRIZ DE FUGA DE VALOR Pregunta 2) ANÁLISIS EXTERNO de las variables no controlables, utilizando la MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA. Página 15 | 25 La matriz arroja un resultado de 62% con lo cual deberá ser una inversión selectiva, es decir, tomar la decisión en que mercado invertir, de acuerdo a saturación del mercado, aranceles de comercialización y costos de logística. Pregunta 3) Presentar una propuesta de internacionalización de los negocios, considerando la alternativa de la compra de INDECA S.A. dentro de las posibilidades de crecimiento estratégico, pero asumiendo que no es la única. Atlas ya había iniciado sus primeros pasos de internacionalización ya que una parte de los componentes de heladeras las compraba a proveedores del exterior, y a través de la alianza con Electrolux, había logrado llegar a mercados como Sudamérica, El caribe y México. Pero Atlas debía encontrar la forma de crecer aún más en el mercado ya que en los últimos tres años mostraba una caída en la participación del mercado. Considero que la adquisición de Indeca es una buena alternativa ya que en 1995 había logrado triplicar su producción para abastecer la demanda del mercado. La compañía ya había realizado procesos de reingeniería para mejorar la eficiencia en la producción. La Indeca era líder en El Salvador y Guatemala, ocupaba el segundo lugar en Honduras, se puede decir que era una compañía que se encontraba en crecimiento. Para la adquisición, considero los siguientes puntos como los más importantes para una óptima integración: - Ordenamiento en las finanzas de la indeca: revisión de estructura de costos, Atlas conocía verdaderamente la industria ya que era exportadora para Caribe y Sudamérica - Optimización de los procesos de producción de Indeca, volviendolos más competitivos - Continuidad de la marca Ceteco, ya que sus productos eran notablemente aceptados por sus consumidores, Indeca era líder en 3 países. - Crear un departamento de dirección y análisis sobre Indeca, para conocer sus procedimientos y procesos para luego adaptarlos a los de Atlas. Este equipo también velará por la integración de la cultura de ambas empresas. - Analizar la posibilidad de expansión a nuevos mercados a través de Indeca Considero como alternativa, en la búsqueda de internacionalización, la región de Asia/Pacifico, ya que estaba impulsada por un crecimiento por encima del promedio en la población urbana y por el aumento de los ingresos personales. Se estimaba que el mercado Asiatico consumiera más electrodomésticos que Norteamérica y Europa Occidental para las próximas décadas. El mercado Asiatico tiene una penetración extremadamente baja y una clase media cada vez más grande. Página 16 | 25 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO ATLAS ELÉCTRICA | Santiago Juan: Pregunta 3) Presentar una propuesta de internacionalización de los negocios, considerando la alternativa de la compra de INDECA S.A. dentro de las posibilidades de crecimiento estratégico, pero asumiendo que no es la única. Se describirán 2 posibilidades de internacionalización de Atlas Eléctrica. Una de ellas es su expansión genuina como marca que se cruza fronteras, para lo que deberá desarrollar en cada una de sus gerencias funcionales capacidad para captar un nuevo mercado, ya no como una compañía extranjera que exporta sus productos y los inyecta en el mercado extrajero , sino ahora como un player local. Deberá tener muy presente y hacer un plan de acción que contemple la transmisión de la cultura al nuevo territorio, pero contando con la ventaja que todo el personal que se integre a la compañía, sea personal libre de ataduras y costumbres. La cultura es la más importante característica de una empresa, que debe transmitir para trascender. Para lograr operar con los valores y la visión de la compañía originaria. A nivel dirigencial , su CEO ahora pasará a ser un CEO Regional, por lo que deberá desarrollar e incorporar a nuevos Gerentes Generales de cada país. Estos nuevos gerentes generales serán las cabezas operativas de cada compañía, deben entender la misión y visión de la compañía originaria y trasladar esta a cada compañía local. Otra posibilidad es la de adquirir La Indeca, aquí el desafío es distinto y pasa por el lado de lograr una reconversión de la empresa adquirida (La Indeca), desde el punto de vista de cambio cultural. Se deberá trabajar con la estructura de empleados de la compañía, para que comulguen con la cultura de Atlas, que se adecuen a las nuevas prácticas de operación. Por otro lado se tiene el desafío de mantener la compañía en funcionamiento, por lo cual el proceso de integración debe ser gradual , para que la compañía pueda seguir desarrollando y comercializando productos como lo venía haciendo, donde la cadena de producción no se puede cortar, para que la rentabilidad de la misma continúe siendo positiva. Página 17 | 25 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO NETFLIX | Alejandro Carballido Pregunta 1) ¿CÓMO REPERCUTE EN EL MODELO DE NETFLIX Y EN EL MODELO DE BLOCKBUSTER, LA RESPUESTA COMPETITIVA DE “BLOCKBUSTER ON-LINE” EN EL AÑO 2004? ¿CAMBIAN SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS? Intentó una estrategia con una mentalidad de conquista de territorios, vendiendo más barato que Netflix en un agresivo esfuerzo por recuperar mercado pedido. Blockbuster trató de mejorar el servicio y distinguirse de Netflix, integrando tiendas físicas y virtuales con promociones cruzadas en los dos modelos (físico tienda y virtual). Blockbuster hizo un esfuerzo para competir con Blockbuster on line pero fue demasiado poco ( y además desenfocado , ya que hubo muchas actividades costosas que no eliminó) finalmente y a pesar de crecer hasta alcanzar los 2,2 millones de miembros, ya era demasiado tarde y el esfuerzo publicitario no alcanzaba y las pérdidas operativas eran altas. Blockbuster incluso cambió su política y reveló su programa de "cero multas por atraso". Aunque rescindir de 600 millones de USD empeoraría el cuadro. Pregunta 3) ¿CÓMO PODRÁ FINANCIAR “NETFLIX” LAS INVERSIONES EN CONTENIDOS EXCLUSIVOS, QUE TENDRÁ QUE ENCARAR EN LA SIGUIENTE ETAPA, A PARTIR DEL AÑO 2007? ¿AFECTARÁ LA RENTABILIDAD PROYECTADA DEL NEGOCIO? ¿POR QUÉ? Hastings y su equipo habían analizado tres alternativas para el servicio de video en línea de Netflix. La primera era un acuerdo de licencia a través del cual la compañía ofrecería su sistema propio de recomendaciones a los proveedores de televisión por cable. Aunque Hastings todavía no se sentía incómodo respecto a asociarse con un competidor. Una segunda opción era integrar un servicio de video en línea continuo y en tiempo real con su oferta principal. La justificación para esto era aprovechar las fortalezas existentes de Netflix. Hastings creía que aprovechar la marca y la participación de mercado existente de Netflix era la única forma de diferenciar su negocio de los sitios independientes como Vongo y MovieLink. Por último, él consideró los méritos de crear un negocio independiente de video en línea, similar a lo que estaban ofreciendo Vongo o MovieLink. Hastings estaba algo inquieto respecto a distraer a su equipo principal de su meta declarada de aumentar el negocio principal de Netflix a 20 millones de suscriptores. Cualquiera de las opciones afectará la rentabilidad del negocio ya que el riesgo de que un negocio canibalizara a otro y que finalmente terminarán teniendo el mismo revenue. Pregunta 5 ) ¿CÓMO AFECTARÁ A LA PROPUESTA DE VALOR DE “NETFLIX”, LA IMITACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA POR PARTE DE LOS OPERADORES DE CABLE Y POR PARTE DE LAS GRANDES PRODUCTORAS CINEMATOGRÁFICAS A PARTIR DEL AÑO 2007? ¿CÓMO PODRÁ COMUNICARLO AL MERCADO Y HACIA EL INTERIOR DE LA COMPAÑÍA? Al estar Netflix dedicada al servicio del entretenimiento por streaming basada en suscripciones de pago. Entre sus actividades principales, se encuentra la exhibición de producciones de terceros y, recientemente, la distribución y producción de contenidos audiovisuales propios como series, películas y documentales. De ese modo, y tomando en cuenta las ganancias generadas, Netflix segmenta su mercado en tres categorías: streaming doméstico (solamente en Estados Unidos), streaming internacional (contenido nuevo internacional como factor extra) y DVD doméstico (servicio de renta de DVD por correo). Las ganancias de este último segmento conforman la menor parte de la ganancia total de Netflix, aunque la renta de DVD es lo más rentable para la empresa. La comunicación requerirá el soporte digital y el mailing de correo que todavia seguia siendo un soporte válido entre sus clientes. Página 20 | 25 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO NETFLIX | Emanuel Trossero Pregunta 4) ¿CUÁL ES EL SEGMENTO OBJETIVO DEL NEGOCIO DE “NETFLIX” EN LA ETAPA INICIAL (1997-2007)? ¿EXISTE MIGRACIÓN SOCIAL EN ESTE SEGMENTO? ¿CAMBIARÁ ESTE SEGMENTO, A PARTIR DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL NEGOCIO FUERA DEL TERRITORIO NORTEAMERICANO? Cuando Netflix fue fundada en 1997, el mercado de los videos para el hogar era una industria fragmentada, poblada en gran medida por locales de venta al pormenor de tipo familiar. Los clientes alquilaban películas, principalmente en casetes para VHS, a un local minorista por un periodo específico, usualmente entre dos días y una semana, y pagaban una tarifa de 3 a 4 dólares por cada película alquilada. El líder del mercado era el gigante Blockbuster Inc. Su éxito se basaba en la idea de que el alquiler de películas era en gran parte una decisión de impulso. Para los clientes que decidían a último minuto que una determinada noche sería una “noche de películas”, la capacidad de obtener rápidamente los últimos estrenos era una prioridad. Las estadísticas mostraban que los estrenos representaban más del 70% del total de alquileres de películas. En este contexto no hay migración social ya que él público objetivo es él que quiere una noche de películas de último minuto pero desde la comodidad del hogar sin tener que trasladarse a la tienda fisica asi que ahi él mercado cambia en él segmento de localización y la provisión del servicio, es por eso que cambia él modelo ya que él segmento ahora tiene un valor agregado que antes no tenía la provisión del servicio a través de la comodidad del hogar, como se vio posteriormente él propio hasting vio una oportunidad de dar licencia de la parte más fuerte de su modelo de negocios y subcontratar la entrega a las compañías de cable, en una forma muy semejante a como se hacía con el servicio postal de Estados Unidos. Los suscriptores de cable podían, por una tarifa adicional, usar el sitio web de Netflix y beneficiarse de su conocido sistema de recomendaciones, pidiendo películas para verlas instantáneamente en sus televisores. Esto pasaría por alto el desafío tecnológico de conectar la computadora de un usuario con su televisor, y un servicio de video a solicitud que no se basaba en descargar podía mitigar las preocupaciones por piratería y acelerar la adquisición de contenido premium. Pregunta 6) ¿QUÉ SENTIDO TIENE LA PRESENCIA DEL BOTÓN ROJO DE “NETFLIX” EN EL CONTROL REMOTO DE LOS TELEVISORES “SMART TV”? ¿QUÉ IMPACTO PROVOCARÁ EN EL PRODUCTOR DE CONTENIDOS PARA TELEVISIÓN, EN LA COMPETENCIA DE “TiVO” Y EN LOS PORTALES DE PELÍCULAS DE ACCESO VÍA WEB? Netflix propone un nuevo modelo de negocios y cómo los medios tradicionales se deben adaptar a estas formas para no quedar tecnológica y económicamente obsoletos.En las últimas décadas el crecimiento de la tecnología, sobre todo en Internet, y de los nuevos dispositivos (computadoras portátiles, celulares, tablets, etc.) ha crecido considerablemente y ha provocado cambios en los hábitos de consumo y en las formas de producción audiovisual. Esto llevó a la creación y al éxito de nuevas formas de distribución de los productos audiovisuales. Un ejemplo de estas nuevas plataformas distribuidoras de contenidos es Netflix, que permite acceder a un catálogo muy amplio En este sentido, las distintas empresas encargadas de la producción y venta de aparatos televisores como Samsung o Sanyo, han sumado un botón especial para Netflix de películas y series, por una suscripción mensual. De esa manera, se satisface la demanda del usuario 2.0 que pide un acceso ilimitado, dónde y cuándo quiera. En este sentido, las distintas empresas encargadas de la producción y venta de aparatos televisores como Samsung o Sanyo, han sumado un botón especial para Netflix en el control remoto. A partir de esto, el usuario no sólo tiene la comodidad de tener internet en el televisor y poder ver películas y series en una pantalla más grande, sino que también se le facilita la forma para acceder a ello. Todo se reduce a apretar un solo botón y tener enfrente lo que uno desea. Un ejemplo similar es, así como existe el botón de Netflix en muchos controles remoto para que el acceso al servicio sea aún más fácil, Cablevisión también sumó esta herramienta para una competencia plena. Algunos controles remotos cuentan con un botón ―On Demand‖ que funciona como un atajo al portal. Página 21 | 25 Con el lema ―Vos tenés el control‖, Cablevisión busca remarcar que el contenido ya no es algo que está impuesto por la empresa sino que ahora la decisión de cuándo y cómo ver está en manos del usuario. Los nuevos televisores y controles remotos que tienen incluido un botón específico para ―Netflix. Es decir, todos los nuevos Smart TV permiten navegar por Internet en cualquier página, para lo cual uno debe primero acceder al navegador. Sin embargo, tal es el impacto de Netflix en los hogares que directamente se creó un botón para poder acceder simple y rápidamente a la aplicación. SONY, por ejemplo, es una de las empresas que decidió sumar esta facilidad para el consumidor en los controles remotos Al analizar el futuro de la Televisión no hay que descuidar su relación con otros dispositivos por centrarse en el televisor mismo. Lo más interesante es analizar la “concatenación de las interfaces” entre el televisor y tecnologías aledañas, por ejemplo, como enumera Scolari (2008), en las concatenaciones entre el televisor y la PC o entre la televisión y los sistemas digitales de memorización/reproducción digital (como el TiVo o el Apple TV). Estos nuevos sistemas modifican hábitos de consumo, permitiendo que se pueda tener un dominio mayor sobre el contenido para poder visualizarlo cuando se lo desee, ya que se puede descargar, grabar o archivar para su posterior reproducción. Ya no sólo ver un contenido televisivo tiene, como elemento adicional al televisor, el control remoto o el VHS para grabar contenido, ahora también se incorporan una “serie de parásitos tecnológicos” que crecen a la sombra de la pantalla, desde consolas de videojuego hasta discos duros multimedia, cámaras fotográficas y de vídeo, lectores de MP3 y reproductores/grabadores digitales de vídeo. Sobre estas relaciones entre el televisor y otros dispositivos, Carlon (1999) recuerda que la problemática del dispositivo ha sido abordada, por ejemplo, a través de la presencia de un periférico como el control remoto. Este aparato fue objeto de varios análisis, en términos de relaciones de poder en la elección de los programas (Morley, 19996) o por las operaciones que permite realizar en recepción (Veron, 1991). Pregunta 7) ¿QUÉ CAMBIOS INTERNOS DEBERÁ INSTRUMENTAR “NETFLIX” EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, EN CADA UNA DE LAS TRES OPCIONES QUE SE PRESENTAN COMO ALTERNATIVAS DE DESARROLLO EN EL AÑO 2007? ¿TIENE RECURSOS MATERIALES PARA ENCARAR ESTOS CAMBIOS? La primera alternativa era un acuerdo de licencia a través del cual la compañía ofrecería su sistema propio de recomendaciones a los proveedores de televisión por cable, buscando mejorar su servicio de video a solicitud. Por ello la gerencia de RH deberá contratar a desarrolladores e ingenieros y organizar su departamento de TI, para esta parte debía hacer una gran inversión y apalancarse en las últimas tecnologías para hacerlo posible. Una segunda opción era integrar un servicio de video en línea continuo y en tiempo real con su oferta principal. La justificación para esto era aprovechar las fortalezas existentes de Netflix, incluyendo su marca, su sistema de recomendaciones y su gran participación del mercado de clientes en línea. Aquí él desarrollo es en la parte de broadcasting y tecnología de comunicaciones, para hacer y garantizar la transmisión en tiempo real y continuo. Si tenía los recursos para hacerlo pero no en la parte de comunicaciones. Por último, él consideró los méritos de crear un negocio independiente de video en línea, similar a lo que estaban ofreciendo Vongo o MovieLink. Él video a solicitud debería incorporar bastante del departamento tanto de legal como de marketing y con ingenieros de de telecomunicaciones y de infraestructura para garantizar que él convertidor y la infra con la red y la parte de telecomunicaciones. Algo en lo que Netflix debería invertir bastante ya que no contaba con los profesionales. Página 22 | 25