Formulación y evaluación de proyectos: Proyecto final, Guías, Proyectos, Investigaciones de Gestión de Proyectos

¡Descarga Formulación y evaluación de proyectos: Proyecto final y más Guías, Proyectos, Investigaciones en PDF de Gestión de Proyectos solo en Docsity! TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CD. JUÁREZ UNIDAD 5 INTEGRANTES: AYALA MARTINEZ OSCAR DE JESUS. LOPEZ MORAZA EDUARDO YAEL. RODRIGUEZ CUEVAS DAVID ALFONSO. SANTOYO MARTINEZ LUIS RICARDO. CD. JUÁREZ, CHIH. JULIO DE 2020 CONTENIDO LISTA DE TABLAS. .............................................................................................................. III LISTA DE FIGURAS. .............................................................................................................. V 1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ..............................................1 1.1. Definición de Proyecto. ...................................................................................... 1 1.2. Fases de la administración del proyecto. ............................................................ 2 1.2.1. Inicio del Proyecto. ....................................................................................... 2 1.2.2. Planeación del Proyecto. ............................................................................... 3 1.2.3. Ejecución del Proyecto. ................................................................................ 4 1.2.4. Control y Cierre del Proyecto. ...................................................................... 5 1.3. Planificación de los Parámetros del Proyecto. .................................................... 6 1.4. Actividades del Proyecto. ................................................................................... 7 1.5. Matriz de Asignación de Responsabilidades. ..................................................... 9 1.6. Control Mediante Gráfica de Gantt................................................................... 11 2. ANÁLISIS DE MERCADO. ..............................................................................................13 2.1. Características del mercado. ............................................................................. 14 2.2. Ubicación de los Mercados. .............................................................................. 15 2.3. Análisis de demanda ......................................................................................... 17 2.4. Análisis de oferta .............................................................................................. 19 2.5. Análisis oferta-demanda ................................................................................... 20 2.6. Comercialización .............................................................................................. 23 2.7 Promoción y Publicidad. ................................................................................... 26 3. INGENIERÍA DEL PROYECTO. .......................................................................................28 LISTA DE FIGURAS. Figura 1.1 Clip de Plástico de Mochila. .............................................................................. 1 Figura 1.2 Fases de la Administración de Proyectos. (Project Management Institute, 2013) ................................................................................................................. 2 Figura 2.1 Estructura del Análisis de Mercado. (Urbina, 2010) ....................................... 13 Figura 2.2 Ejemplo de Producto con Marca. (Obtenido de PublicDomainVectors) ........ 16 Figura 2.3 Ejemplo del Clip como Complemento de Otra Marca. (Obtenida de Pixabay) ......................................................................................................................... 16 Figura 2.4 Demandas de Clips en Mercadolibre. .............................................................. 18 Figura 2.5 Tabla Oferta-Demanda. (ILPES,1974) ............................................................ 22 Figura 3.1 Mapa de Ciudad Juárez. .................................................................................. 31 Figura 3.2 Resina virgen (Obtenida de Alibaba) .............................................................. 36 Figura 3.3 El Proceso de Producción. (Urbina, 2010) ...................................................... 38 Figura 3.4 Diagrama de Bloques del Proceso de Producción de la Inyección de la Resina. ......................................................................................................................... 39 Figura 3.5 Diseño Genérico de la Unidad de Inyección. (Obtenida de ExceLence Management) .................................................................................................. 40 Figura 3.6 Vista Isométrica Layout De La Planta. ............................................................ 43 Figura 3.7 Vista en Planta Áreas de Moldeo .................................................................... 43 Figura 4.1 Organigrama de nuestra empresa. ................................................................... 46 Figura 4.2 Servicio de Vigilancia COPROSE. (Obtenido de seguridadprivadacoprose) . 47 Figura 4.3 Servicio de vigilancia Secorp. (Obtenida de secorp)....................................... 47 Figura 4.4 Ejemplo de Unidad K-9. (Obtenida de Pixabay) ............................................. 48 Figura 4.5 Servicio externo CEDEICSA. (Obtenido de icsaalimentos) ........................... 49 Figura 5.1 Formula TIR (Chain, Chain, & P, 2014) ......................................................... 79 Figura 5.2 Tasa Interna de Rendimiento PlastiClip´s ....................................................... 80 1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 1.1. Definición de Proyecto. Un proyecto es, ni más ni menos, la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema que tiende a resolver, entre tantos, una necesidad humana Cualquiera que sea la idea que se pretende implementar, la inversión, la metodología o la tecnología por aplicar, ella conlleva necesariamente la búsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades humanas. (Chain, Chain, & P, 2014) Nuestra empresa PlastiClip’s Design Systems, S.A. El producto que se realizará es un clip de plástico para mochila, su función puede variar dependiendo a donde se dirija el producto. Puede funcionar para asegurar algún compartimiento de una mochila, como correa para ajustar el estiramiento total, entre otra Figura 1.1 Clip de Plástico de Mochila. 2 | P á g i n a 1.2. Fases de la administración del proyecto. Las fases de la administración son la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. (Project Management Institute, 2013) Figura 1.2 Fases de la Administración de Proyectos. (Project Management Institute, 2013) 1.2.1. Inicio del Proyecto. Si se desea evaluar un proyecto de creación de un nuevo negocio, ampliar las instalaciones de una empresa, reemplazar su tecnología, fusionar y adquirir empresas, 5 | P á g i n a 1.2.4. Control y Cierre del Proyecto. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este Grupo de Procesos radica en que el desempeño del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, y también como consecuencia de eventos adecuados o de determinadas condiciones de excepción, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto. (Project Management Institute, 2013) Aspectos importantes que implica el control del proyecto: 1. Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas. 2. Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del proyecto y con la línea base para la medición del desempeño del proyecto, e 3. Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios o la gestión de la configuración, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados. (Project Management Institute, 2013) El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de 6 | P á g i n a cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. (Project Management Institute, 2013) Para que el proyecto pueda continuar sin demoras se tiene que verificar constantemente que se estén cumpliendo las actividades. Para este control se puede realizar una gráfica de Gantt o una lista con los roles y actividades para cada integrante que conforme el equipo. En el cierre del proyecto se buscará algunos puntos importantes como la aceptación del cliente, para así finalizar por completo el desarrollo del proyecto. En casos particulares, cuando algunos contratos no pueden cerrarse formalmente (p.ej., reclamaciones, cláusulas de rescisión, etc.) o algunas actividades han de transferirse a otras unidades de la organización, es posible organizar y finalizar procedimientos de transferencia específicos. (Project Management Institute, 2013) Si cuando se finaliza el producto y se ha procedido a su venta con el cliente, y este tiene reclamaciones o no cumple con las calidades expedidas por el cliente se tiene que verificar nuevamente el proceso para realizar las debidas modificaciones que se requieran. Por eso es importante tener bien documentado y planeado cada actividad y anticipar los puntos necesarios con el cliente para evitar caer en ese tipo de situaciones y tener el desarrollo del producto lo más rápido posible. 1.3. Planificación de los Parámetros del Proyecto. Un conjunto de parámetros característicos de cada proyecto que se obtienen como conclusiones de los análisis parciales realizados, del cual la evaluación constituye la conclusión final y formal. (ILPES, 1973) La planificación de los parámetros debe contener las tareas a realizar medidas en tiempo y número de personas necesarias, así como un calendario con fechas de inicio y terminación. También deben programarse fechas de entregas parciales a las cuales suele 7 | P á g i n a llamárseles hitos, que son los puntos de verificación que permitirán monitorear el avance del proyecto. (Fuentes, Ojeda, & Pérez, 2012) Los parámetros para el desarrollo del producto son los siguientes: 1. El alcance. 2. Los recursos. 3. Tiempo. Se han definido los roles que tendrá cada integrante del equipo para el desarrollo del producto, y respectivamente con los tiempos necesarios para poder cumplirlos teniendo en cuenta los parámetros de planificación. 1.4. Actividades del Proyecto. Invertir tiempo en planeación, ahorra tiempo en la ejecución. Cuando se analiza previamente el camino que se va de seguir podemos evitar pérdidas de tiempo y aumentos en el costo. Según los principios básicos de Calidad Total, el trabajo de planeación, normalmente es mucho más barato que el de ejecución, por lo que siempre es bueno tener en mente que ningún proyecto es tan urgente como para no dedicarle tiempo suficiente a su planeación. Monitorear el avance real del proyecto sirve para comparar el desempeño real con la planeación inicial del proyecto y, en caso de detectar desviaciones, aplicar las medidas correctivas necesarias para regresar el proyecto a buen camino. (Fuentes, Ojeda, & Pérez, 2012) El momento de planificar las actividades de un proyecto es el primero de los procesos necesarios para gestionar el tiempo. 10 | P á g i n a Es una herramienta empleada para designar a las personas responsables de realizar los elementos de trabajo en la estructura de división del trabajo. También es una herramienta útil porque recalca quién es responsable de cada elemento y muestra el papel que tiene cada persona como apoyo en el proyecto en general. (Jack Gido, 1998). Algunas matrices de asignación de responsabilidades usan una P para designar la responsabilidad principal y una S para indicar la responsabilidad de soporte (o apoyo) para un elemento de trabajo específico. La matriz de asignación de responsabilidades muestra a todas las personas asociadas con cada elemento en la estructura de división del trabajo, así como todos los elementos de trabajo asociados con cada persona. (Jack Gildo, 1998). Es una herramienta que involucramos para asignar las responsabilidades a las actividades que se presentaran a lo largo del proyecto, teniendo un orden y a un responsable para dicha actividad resulta más sencillo avanzar, en alguno de los casos se requerirá la intervención de 2 o más integrantes para el desarrollo de una actividad. 11 | P á g i n a Tabla 1.2 Roles de los Integrantes por Semana. 1.6. Control Mediante Gráfica de Gantt. El diagrama de Gantt es una técnica simple y muy utilizada en la administración de proyectos que muestra visualmente la relación entre las distintas actividades, identifica las relaciones de precedencia y permite hacer un mejor uso de los recursos humanos, materiales y monetarios para el proyecto. Con el diagrama de Gantt se pueden identificar fácilmente los recursos, sus funciones y el estado de sus actividades. Las actividades son aquellos trabajos en que se puede dividir un proyecto. Éstas no deben ser generales, sino específicas, sin ir a demasiado detalle. (Fuentes, Ojeda, & Pérez, 2012) 12 | P á g i n a Se utilizó una gráfica de Gantt para la asignación de tiempos a cada una de las tareas que se realizaran a lo largo de nuestro proyecto, ya que es una herramienta demasiado efectiva y nos tiene al tanto del estatus de nuestro proyecto en general. Tabla 1.3 Roles y Actividades en Gráfica de Gantt. 15 | P á g i n a 2.2. Ubicación de los Mercados. La estrategia comercial que se defina tendrá repercusión directa en los ingresos y egresos del proyecto y se verá influida por las características tanto del consumidor como del competidor, en ese orden. Hay dos grandes agrupaciones, el consumidor institucional, que se caracteriza por tomar decisiones generalmente racionales basadas en las características técnicas del producto, su calidad, precio, oportunidad en la entrega y disponibilidad de repuestos, entre otros factores, y el consumidor individual, que toma decisiones de compra basado en consideraciones de carácter más emocional, como la moda, exclusividad del producto, prestigio de la marca, etcétera. En ocasiones, se requiere estudiar los dos, como, por ejemplo, cuando se pretende comercializar un producto a través de grandes tiendas consolidadas, la relación es con una institución (B2B, se forma de las palabras en inglés de Business to Business y significa una relación comercial con empresas u organizaciones y no con el consumidor) y no con el consumidor final; sin embargo, tanto el diseño del producto como su promoción y publicidad son orientados al consumidor final (B2C, por las siglas en inglés de Business to Costumer). (Chain, Chain, & P, 2014) Para nuestra ubicación de mercados tomamos en cuenta que posiblemente sea dirigido a un consumidor de tipo institucional, ya que este si toma en cuenta las variables del producto de forma técnica, ya que no se basa en popularidad del producto, ya que realmente no es la manera en la que se reconoce la marca. Si nos basáramos en un consumidor de tipo individual este no tomaría en cuenta las características técnicas del producto y solo le importaría si el público comprase el producto porque lo necesita como alguna carencia que tenga en cualquier momento, como tal no se puede decir que el producto sea algo “popular”, solo es un mecanismo que complementa a productos de otras marcas que sí podrían ser populares. 16 | P á g i n a Por ejemplo, tendríamos un producto que se vende por sí mismo como marca y no es complemento de alguna otra marca. Figura 2.2 Ejemplo de Producto con Marca. (Obtenido de PublicDomainVectors) Por otro lado, para nuestro producto solo sería un complemento para alguna marca. Figura 2.3 Ejemplo del Clip como Complemento de Otra Marca. (Obtenida de Pixabay) 17 | P á g i n a 2.3. Análisis de demanda Del análisis de demanda constituye uno de los aspectos centrales del estudio de proyectos por la incidencia de ella en los resultados del negocio que se implementara con la aceptación del proyecto. De acuerdo con la teoría de la demanda del consumidor, la cantidad demandada de un producto o servicio depende del precio que se la asigne, del ingreso de los consumidores, del precio de los bienes sustitutos o complementarios y de las preferencias del consumidor. (Chain, Chain, & P, 2014) Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado. (Urbina, 2010) Como actividad inicial para realizar un estudio de mercada hacia el lugar donde va destinado nuestro producto, se hicieron investigación y revisiones en distintos medios y puntos de compra y venta, buscando productos similares al que estamos ofreciendo, para tener una idea clara de la demanda actual hacia PRODUCTOS de la misma índole. Estas búsquedas informativas se realizaron en medios electrónicos de venta, como, por ejemplo: Amazon, Mercado libre, EBay. Así mismo, en grupos de compra venta en redes sociales como Facebook y/o Instagram. Uso de los clips: • Ropa • Mochilas • Bolsas • Cinturones • Flotadores • Candados • Correa. • Otros 20 | P á g i n a A base de nuestro Análisis de demanda tenemos conocimiento de cómo entrar al mercado tomando en cuenta otros productos similares al nuestro, tomando las ventajas y cualidades de nuestro producto con las cuales podemos competir para así mismo estimar un valor adecuado para la demanda. Los precios de nuestro producto pueden iniciar con un costo inferior a los que están actualmente en el mercado para darnos a conocer y tengan la libertad de proba nuestro material en especial la calidad, los precios rondan desde $ 213 MXN hasta 349.90 MXN en México. 2.5. Análisis oferta-demanda En un sentido más amplio el análisis debe abarcar el estudio de la cantidad deseable o necesaria de un cierto bien o servicio, independientemente de la posibilidad de pago directo por parte de aquellos para quienes ese bien o servicio será producido. (ILPES, 1974) Cualquiera que sea el tipo de bienes o servicios que se analicen, el estudio de la demanda contenido en el documento del proyecto debe abarcar tres grandes temas: el volumen de la demanda prevista para el período de vida útil del proyecto; la parte de esa demanda que se espera sea atendida por el proyecto; y los supuestos que se han utilizado para fundamentar las conclusiones del estudio. En todos estos temas estará presente el problema de los precios. (ILPES, 1974) Uno de los aspectos del estudio de mercado que suele ofrecer mayores dificultades prácticas es la determinación de la oferta de los bienes o servicios que se están analizando, y principalmente la estimación de su oferta futura. (ILPES, 1974) Por su origen, la oferta podrá ser sólo interna, sólo externa, o combinada. Cualquiera de estos casos podrá corresponder a un número más o menos grande de 21 | P á g i n a productores, acercándose a las definiciones de un mercado de competencia (al menos del lado de la oferta), o a un número reducido de proveedores (oligopolio). (ILPES, 1974) El análisis de oferta-demanda dentro de nuestro proyecto es importante tener en conocer nuestro mercado en donde será ofertado el producto a realizar, teniendo en cuenta el precio y la demanda que pueda tener en competencia a cosas similares que haya en el mercado. Nuestro volumen de demanda tiene que ser grande, puesto que presentamos una innovación en algo que ya existe, pero de igual manera es importante tener en cuenta que nuestra demanda de proyecto es a largo plazo interviniendo mucho en el medio para implementar esta innovación que venimos a proponer y de igual manera con el paso del tiempo mejorar nuestro prototipo para satisfacer el gusto o necesidad de nuestros clientes. En cuestión de oferta es importante conocer que tan factible sería para un consumidor el adquirir nuestro producto y además conocer que otro producto existe en el mercado similar al que venimos ofreciendo nosotros. Para ello, considerando los puntos que pueden intervenir en la cuestión oferta- demanda de nuestro producto, se podría realizar una tabla de oferta-demanda para conocer con mayor precisión en que estatus nos encontramos y cómo podemos mejorar de cierta manera el enfoque de nuestro producto. 22 | P á g i n a Figura 2.5 Tabla Oferta-Demanda. (ILPES,1974) Como podemos observar, nuestro proyecto se encuentra dentro de una demanda dispersa combinada, lo cual nos da a entender que para el costo de nuestro producto influirán otros productos similares a lo que deseamos ofertar en varios puntos en los cuales deseamos llevar nuestro producto a la venta. En cuestión de la oferta nos encontramos en una oferta oligopólica, lo que nos deduce que la cantidad que tendremos de proveedores será mínima a comparación de una oferta competitiva, tener una cantidad mínima de proveedores es bueno en cuestiones de ingresos para nosotros puesto que el costo del producto no tendrá que elevar demasiado y así poder competir con lo que hay en la actualidad. Al implementar una Oferta Oligopólica tenemos que tener en cuenta información importante para que el enfoque de nuestro proyecto resulte rentable y obtener los resultados esperados. Dicha información trata acerca de la Localización de nuestras instalaciones, tipo de proceso que llevaremos a cabo, la producción y los costos por actividad. 25 | P á g i n a 1C. Productores-mayoristas-minoristas-consumidores El mayorista entra como auxiliar al comercializar productos más especializados; este tipo de canal se da en las ventas de medicina, ferretería, madera, etcétera. 1D. Productores-agentes-mayoristas-minoristas-consumidores, Aunque es el canal más indirecto, es el más utilizado por empresas que venden sus productos a cientos de kilómetros de su sitio de origen. De hecho, el agente en sitios tan lejanos lo entrega en forma similar al canal y en realidad queda reservado para casi los mismos productos, pero entregado en zonas muy lejanas. Canales para productos industriales 2A. Productor-usuario industrial Es usado cuando el fabricante considera que la venta requiere atención personal al consumidor. 2B. Productor-distribuidor industrial-usuario industrial El distribuidor es el equivalente al mayorista. La fuerza de ventas de ese canal reside en que el productor tenga contacto con muchos distribuidores. El canal se usa para vender productos no muy especializados, pero sólo de uso industrial. 2C. Productor-agente-distribuidor-usuario industrial Es la misma situación del canal 1D, es decir, se usa para realizar ventas en lugares muy alejados. (Urbina, 2010) Nuestro enfoque es estar dentro de los canales de distribución 2B y 2C porque queremos que nuestro producto llegue a muchas empresas en donde se pueda implementar, de igual manera llegar lo más lejos posible para que el consumidor conozca más de nuestro producto y lo innovador que podría resultar en algunas situaciones. Para lograr que esto sea posible, utilizaremos una buena publicidad de nuestro producto, así como el relacionarnos con personas que sean muy influyentes para que nos ayuden a darnos a conocer en lugares más alejados, llegar a otro tipo de mercado e implementar nuestro producto dentro de otros, logrando una innovación dentro del mercado y lograr que este llame la atención del consumidor. 26 | P á g i n a 2.7 Promoción y Publicidad. La estructura de la estrategia de promoción y publicidad en términos de la fuente emisora del mensaje, el contenido del mismo, la estrategia de medios —televisión, revistas, periódicos, internet, paletas publicitarias, etcétera— y, por último, la audiencia objetivo del mensaje. En otros casos, el estudio de la promoción debe ser realizado por el responsable del estudio de mercado. Si así es, no debe olvidarse que el objetivo es cuantificar su costo, más que definir el sistema en sí. Es importante diferenciar la inversión publicitaria del gasto publicitario. Mientras la primera se refiere a toda la gestión inicial que se realiza para dar a conocer el producto, la marca y posicionarlo, el segundo se refiere a la gestión permanente que realiza la empresa para recordar y mantener la posición del producto en el mercado, una vez que se haya alcanzado lo primero. Ambos desembolsos de caja tienen diferente comportamiento en el flujo proyectado, pues mientras la inversión representa un activo amortizable, el gasto constituye un egreso operacional permanente. (Chain, Chain, & P, 2014) Para la promoción del producto tenemos tener en cuenta los posibles intermediarios, probablemente la mejor manera de promocionar el producto sea por internet, para que así los posibles canales de distribución de producto puedan verlo, tal como algún minorista-consumidor que se dedique a comercializar productos misceláneos. La publicidad por otro lado seria nuestro mensaje en concreto, podemos definir que sea claro, corto o un poco más detallado. 27 | P á g i n a Por ejemplo, si optamos por si optamos por la utilización de un medio como la televisión tenemos que tomar en cuenta varios aspectos: la duración del comercial que definiría parte del costo, el mensaje que pueda dar a conocer el producto y no quede duda de este, la emisora que transmitirá el comercial que también tendrá parte del costo, cada cuanto tiempo se transmitirá el comercial o en que horario será, ya que también será parte del costo. 30 | P á g i n a 6. La optimización de la mano de obra. Si se calcula mal la mano de obra requerida habrá problemas. Con una estimación mayor habrá mucha gente ociosa y se pagarán salarios de más. (Urbina, 2010) Se hizo una búsqueda de zonas más habitadas y más comercializadas en nuestra ciudad para así poder buscar un terreno libre y poder llevar a cabo un análisis de localización. El local elegido en ciudad Juárez se encuentra ubicado en Boulevard Teófilo Borunda Jardines del Lago #32616 Teniendo en cuenta el estudio de mercado realizado, la localización resulta adecuada porque se ha tomado en cuenta zonas muy bien ubicadas para proveedores y mensajería de paquetería. Por tanto, la zona se hace atractiva para los usuarios en este caso nuestro personal. Otro punto importante es que el área que presenta este local es demasiado grande es el apropiado en base a nuestras exigencias tomando en cuenta el servicio que queremos ofrecer tanto en el corto y largo plazo. Tenemos en cuenta que solo se fabricará un producto en nuestro proyecto y tenemos que considerar que seremos una fábrica de manufactura por línea basándonos en un solo producto, de este modo será más sencillo poder recaudar datos de tiempos de ciclo material utilizado mano de obra y poder analizar. 31 | P á g i n a Figura 3.1 Mapa de Ciudad Juárez. Local ubicado en Boulevard Teófilo Borunda Jardines del Lago #32616 Juárez, CHIH, México. Proveedor ubicado en calle Ruiseñor #3716-6 Juárez, CHIH, México. DHL ubicado en Boulevard Teófilo Borunda Jardines del Lago #32664 Juárez, CHIH, México. Estafeta ubicada en Av. Paseo de la Victoria 9750, Cd Juárez, CHIH, México. 32 | P á g i n a 3.2. Determinación de la Maquinaria y Equipo Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria, se deben tomar en cuenta una serie de factores que afectan directamente la elección. La mayoría de la información que es necesario recabar será útil en la comparación de varios equipos y también es la base para realizar una serie de cálculos y determinaciones posteriores. A continuación, se menciona toda la información que se debe recabar y la utilidad que tendrá en etapas posteriores. a) Proveedor Es útil para la presentación formal de las cotizaciones. b) Precio Se utiliza en el cálculo de la inversión inicial. c) Dimensiones Dato que se usa al determinar la distribución de la planta. d) Capacidad Es un aspecto muy importante, ya que, en parte, de él depende el número de máquinas que se adquiera. Cuando ya se conocen las capacidades disponibles hay que hacer un balance de líneas para no comprar capacidad ociosa o provocar cuellos de botella, es decir, la cantidad y capacidad de equipo adquirido debe ser tal que el material fluya en forma continua. e) Flexibilidad Esta característica se refiere a que algunos equipos son capaces de realizar operaciones y procesos unitarios en ciertos rangos y provocan en el material cambios físicos, químicos o mecánicos en distintos niveles. Por ejemplo, ¿cuál es el grado de temperatura en el que opera un intercambiador de calor? ¿Cuál es la distancia entre las puntas en un torno? ¿Cuáles son los diámetros máximos y mínimos, con los que trabaja un torno? 35 | P á g i n a 3.3. Abastecimiento para el Proyecto. Cada proyecto tendrá entre sus ítems de costos de fábrica algunos insumos más relevantes que el resto. Según su importancia, será necesario desarrollar tantos balances como ítems lo hagan necesario. El cálculo de los materiales se realiza a partir de un programa de producción que define, en primer término, el tipo, la calidad y la cantidad de materiales requeridos para operar en los niveles de producción esperados. Los materiales que deben estudiarse no solo son aquellos directos (elementos de conversión en el proceso), sino también los indirectos o complementarios del proceso, que van desde útiles de aseo hasta lubricantes de mantenimiento o envases para el producto terminado. Al estimar los costos de materiales es posible determinar su costo para distintos volúmenes de producción y así obtener el costo total de materiales por periodo, al igual que para la mano de obra. Las mismas consideraciones planteadas para el balance de personal deberán reiterarse en un balance de materiales, con la única diferencia de que la diversidad de materiales hace necesario explicar la unidad de medida que permita su cuantificación, por ejemplo, litros, kilogramos, barras, metros lineales, etcétera. En otros términos, deberían aplicarse los coeficientes de consumo por unidad de producto para luego aplicar los costos correspondientes. En muchas ocasiones, no será necesario construir este balance año por año, ya que podría establecerse una función entre la demanda y el comportamiento del costo. Existen muchos costos que por su índole no pueden agruparse en torno a una variable común. En este caso, se recurrirá a un balance de insumos generales que incluirá todos aquellos insumos que quedan fuera de clasificación, por ejemplo, agua potable, energía eléctrica, combustible, seguros, arriendos, etcétera. El balance de insumos generales es igual al balance de materiales, con la única diferencia de que este agrupará insumos de carácter heterogéneo. (Chain, Chain, & P, 2014) 36 | P á g i n a El abastecimiento que buscamos para las máquinas de inyección es la resina virgen, este material se inyecta en los moldes que utilizaremos en la maquina Cincinnati Milacron con una capacidad de inyección de 9.6 oz. Figura 3.2 Resina virgen (Obtenida de Alibaba) Los precios que encontramos para la resina virgen los obtuvimos de una página web llamada QuimiNet, los precios son de distintos proveedores de diferentes localidades, pero solo es para darnos una idea del precio al que se estaría comprando. 37 | P á g i n a Tabla 3.1 Lista de precios de página QuimiNet. Precio Unidad Localidad $32 MXN Kilogramos Gómez Palacio, México $700 USD Toneladas Métricas Manzanillo, México $2.5 MXN Kilogramos México $0.5 USD Libras EUA $50 MXN Litros Villa de Alvarez, México $15 MXN Kilogramos Culiacán Sinaloa, México Esta lista no se toma como final ya que los proveedores tratan de tener contacto directo con los establecimientos para concretar un tipo de presupuesto y así tener la mejor tarifa de precios para ambas empresas. 40 | P á g i n a En el diagrama de bloques se visualiza de forma mínima el cómo se hace el proceso de producción para la fabricación del producto, claramente faltan más detalles técnicos como la temperatura necesaria para que la resina se funda y así pasarla por la máquina de inyección. Por ejemplo, estos serían algunos detalles de la máquina de inyección: Figura 3.5 Diseño Genérico de la Unidad de Inyección. (Obtenida de ExceLence Management) 41 | P á g i n a 3.5. Infraestructura y Distribución de Planta La distribución en planta implica la ordenación física y racional de los elementos productivos garantizando su flujo óptimo al más bajo costo. Esta ordenación ya instalada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento de material, almacenamiento, maquinas, equipos de trabajo, trabajadores y todas las otras actividades o servicios. En general la distribución en planta persigue dos intereses: un interés económico, con el que se busca aumentar la producción y reducir costos; y, por otro lado, el interés social con el que se busca darle seguridad al trabajador y satisfacción por el trabajo que realiza. (Jaen, 2017) Por medio de la distribución en planta se consigue el mejor funcionamiento de las instalaciones. “Una estrategia para la distribución de instalaciones debe surgir a través de un plan estratégico en donde intervengan el producto, la manufactura, distribución de marketing, gerencia y el recurso humano, los cuales tendrán un impacto directo en la distribución de instalaciones” (Jaen, 2017) En nuestra empresa, cuando un hombre se encuentre trabajando en su puesto, podría hacer todo el trabajo de cortar coladas y rebarbas, arenar, amolar, pulir, etc. Pero para optimizar el proceso de fabricación por moldeo optamos en tener algunos hombres en la primera operación: cortar coladas y rebarbas. Tenemos un segundo grupo arenando, un tercero amolando costuras y el cuarto puliendo. De este modo logramos un movimiento de material a través de cuatro áreas, en cada una de las cuales se ejecuta un proceso diferente. En vez de trasladar el material de grupo a grupo, podemos hacer una distribución que permita que la pieza pase directamente de una operación a la siguiente. El cortador de coladas puede pasar la pieza fundida directamente a un arenador; este, a su vez, puede pasarlo a un amolador de costuras. Aquí empezamos a conseguir una línea de producción. 42 | P á g i n a De acuerdo al flujo del se tienen las siguientes ventajas cuando se realiza una buena distribución de planta dentro de un proceso de manufactura: 1. Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores. 2. Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en elaboración, etc. 3. Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad. 4. Seguridad del personal y disminución de accidentes. 5. Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del producto. 6. Disminución del tiempo de fabricación. 7. Mejoramiento de las condiciones de trabajo. 45 | P á g i n a 4. ASPECTOS ORGANIZATIVOS. 4.1. Constitución de la Empresa. El estudio organizacional de un proyecto debe considerar la definición de una serie de aspectos que tienen repercusión en su rentabilidad, por ejemplo, el nivel de participación de unidades externas, es decir, hasta qué punto debieran considerarse actividades desarrolladas por externos a través de la tercerización o del outsourcing, como actividades de logística, servicios de seguridad, servicios de contabilidad, alimentación del personal, aseo, mantenimiento, etcétera. Una vez definida la estructura correspondiente, deberá establecerse el grado de complejidad de las tareas que requieren desempeñarse en los diferentes cargos, competencias, experiencias, grado académico, localización y grado de responsabilidad, entre otros, con el objeto de establecer el nivel de remuneraciones asociadas a dichos cargos. Como consecuencia de la definición del tamaño de la estructura organizacional, pueden definirse los requerimientos de espacios físicos para el personal, también los costos de operación y de inversión en tecnologías de información (TI). Finalmente, un aspecto importante que debe planificarse en el estudio organizacional se relaciona con la planificación de los gastos de puesta en marcha (GPM). (Chain, Chain, & P, 2014) Los factores organizacionales más relevantes que deben tenerse en cuenta en la preparación del proyecto se agrupan en cinco áreas decisionales específicas: participación de unidades externas al proyecto, tamaño de la estructura organizativa, tecnología administrativa, complejidad de las tareas administrativas y planificación de los gastos de puesta en marcha. (Chain, Chain, & P, 2014) 46 | P á g i n a Para nuestra empresa hemos considerado algunos puestos importantes para el desarrollo de la misma. Los cuales tendrán su asignación de sueldo, su lugar de trabajo, los cargos que tendrán y a quienes dirigirán. Para la gestión de las diferentes actividades como servicios de vigilancia y de limpieza serán externos. Es necesario presentar un organigrama general de la empresa. De entre todos los tipos de organigrama que existen, como el circular, de escalera, horizontal, vertical, etc., se debe seleccionar el organigrama lineo-funcional o simplemente funcional. (Urbina, 2010) Se ha diseñado un organigrama para mostrar a grandes rasgos como se gestionará la empresa: Figura 4.1 Organigrama de nuestra empresa. 47 | P á g i n a Para el servicio externo de vigilancia tenemos estas dos opciones: Figura 4.2 Servicio de Vigilancia COPROSE. (Obtenido de seguridadprivadacoprose) Figura 4.3 Servicio de vigilancia Secorp. (Obtenida de secorp) 50 | P á g i n a El empresario ha de ser consciente de que tal vez el funcionamiento de su empresa no cumpla con el objetivo previsto. Y por ello va a ser el responsable de llevar a cabo una organización que evite llegar a tal situación. Así pues, "la organización de la empresa supondrá dotar a la empresa de una estructura de manera que permita coordinar e integrar las diversas tareas que los miembros de la misma ejecutan. En orden a hacer posible el logro de sus objetivos". (Menguzzato & Renau, 1991) (pág. 295) Por lo tanto, podemos afirmar que la organización es un concepto tan importante que implica: Todo aquello que prevea o planifique lo que debe ser la empresa. Constancia y continuidad al estar todos sus elementos o recursos en continuo cambio (expansión, producción, contratación, etc.) La manera de conseguir los objetivos empresariales diciendo cómo realizar las actividades empresariales de manera eficiente, aprovechando al máximo los recursos y con el mínimo esfuerzo. El Taylorismo- Fordismo Llamado así por surgir de Frederick W. Taylor y Henry Ford según (Gallardo, 2012) destacaron por: Hacer una diferenciación entre concepción y ejecución del trabajo, por un lado, habla del trabajo que realizan los obreros, tareas físicas, y por otro lado estará el trabajo que realicen los mandos intermedios y gerentes como organizar, planificar y supervisar Hacer una regulación en lo que a métodos de trabajo y tareas se refiere. al uso de herramientas, así como de la intervención del obrero en el proceso productivo. Descomponer el trabajo en tareas más sencillas o simples para poder realizar el trabajo con mayor efectividad. 51 | P á g i n a Por último, Ford a estas aportaciones de Taylor añadió la creación de cadenas de montaje, que se resumía en una reducción de tiempos de ejecución, facilitando la estandarización. produciendo en masa con nuevas normas de producción y productividad y extremando la división del trabajo, lo que le aportó un aumento de beneficios y salarios para sus trabajadores, reduciendo a su vez su jornada laboral. El Toyotismo Después de estas organizaciones tan rígidas, surgió la forma de organización toyotista desde mediados del s. XX, donde se cambia de la rigidez del taylorismo-fordismo a una organización por equipos de trabajo, donde los trabajadores dispondrán de información para realizar sus tareas de la mejor manera posible, dándoles la oportunidad de sugerir posibles mejoras que vean convenientes para realizar su trabajo. (Aparicio & Blanco, 2007) Aparece por tanto el concepto de motivación del trabajado donde el trabajo podrá ser realizado por cualquier miembro del equipo, favoreciendo por tanto también la polivalencia de las personas. Este sistema supuso romper con la rigidez del Taylorismo y fue tal su éxito que en los últimos 20 años ha sido copiada aceleradamente a nivel mundial. Con el toyotismo se desarrolló el sistema de producción "Just in Time" cuyo objetivo era tener stock cero a través de la filosofía de primero vender y luego producir. Surgía por tanto una nueva forma de organización fruto de las necesidades de ese momento. Esto llevó a que "los beneficios fueran fehacientes en el Japón y evidentes en EE. UU" (Aparicio & Blanco, 2007) (pág. 31). Aun así, surge también el estrés laboral por la continua adaptación a los procesos que tienen que realizar los trabajadores (Aparicio y Blanco 2007). 52 | P á g i n a Nuestra empresa tendrá un enfoque organizacional Toyotista, pensando en la mejora continua, esta ideología organizacional de enfoque a los trabajadores motivando. Este proceso nos ayuda a organizar una línea de ensamblado o cadena de montaje. De esta manera, cada uno de los trabajadores realiza una sola función sin desplazarse, eliminando los tiempos muertos y favoreciendo la especialización. La flexibilidad propia del toyotismo presenta diversas ventajas por sobre el fordismo y se refleja en un incremento de la productividad con respecto a los métodos usados hasta el momento, tanto los que generaban puntos muertos dentro de la cadena por mantener inactivos a varios empleados de forma cíclica como aquellos que optaban por un trabajo sin descanso para ocupar hasta el último segundo de cada turno con la producción especializada. Organización Formal En esta obra se entiende por organización formal la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; sin embargo, catalogar a una organización como formal no significa que haya algo, o bien inherentemente inflexible, o bien que la confine en exceso. Para que un gerente pueda organizar adecuadamente la estructura debe aportar un ambiente en el que el desempeño individual (presente y futuro) contribuya de la manera más efectiva a las metas del grupo. “Estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.” (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) (pág. 201) 55 | P á g i n a 4.3. Manuales de organización y de operación. Objetivos específicos: 1. Conocer la definición, utilidad y fuentes de información. 2. Proporcionar los criterios para el diseño y elaboración. 3. Describir el proceso de elaboración. Definición El manual de organización y de operaciones es un documento técnico normativo de gestión institucional donde se describe y establece la función básica, las funciones específicas, las relacione de autoridad, dependencia y coordinación, así como los requisitos de los cargos o puestos de trabajo. (Escalante, 2007) Utilidad a) Determina las funciones específicas de los cargos o puestos de trabajo, cuyo cumplimiento contribuye a lograr que se cumplan los objetivos funcionales de las unidades orgánicas de cada dependencia como responsabilidades y obligaciones. b) Proporciona información a los directivos y personal sobre sus funciones y ubicación de la estructura orgánica de la entidad. 56 | P á g i n a c) Ayuda la simplificación administrativa, proporcionando información sobre las funciones que se les corresponde desempeñar al personal al ocupar cargos o puestos. d) Facilita el proceso de inducción y adiestramiento del personal nuevo y de orientación al personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad las funciones y responsabilidades del cargo o puesto de trabajo asignado. (Escalante, 2007) Criterios para la elaboración de manual de organización y de operación 1. No se deberá crear nuevas unidades orgánicas distintas a las contenidas en el reglamento de organización y funciones sin modificarlos. 2. No se deberá crear cargos o puestos de trabajo adicionales 3. Sera elaborado en forma independiente en las unidades orgánicas del segundo nivel organizacional de las entidades 4. En la redacción de las funciones de los cargos o puestos de trabajo deben tener en cuenta un lenguaje claro, sencillo y breve y la acción a realizar debe ser expresada en verbo infinito, al inicio de cada función y debe indicarse el asunto sobre el que trata la acción. 5. Para la especificación de los requisitos mínimos exigibles de los cargos o puestos de trabajo se deberá tener en cuenta lo establecido en el Manual Normativo de Clasificación de Cargos y de ser necesario, los directivos de las unidades orgánicas podrán especificar los requisitos deseables sobre títulos y grados, estudios complementarios o de especialización y experiencia laboral. (Escalante, 2007) 57 | P á g i n a Departamento de Calidad Operaciones (Ing. Calidad). Desarrollador de programas en CMM (es un modelo de evaluación de los procesos de una organización) para validar dimensionales provenientes de diversas fuentes como PPAPs (se utiliza en la cadena de suministro para establecer la confianza de los componentes y procesos de producción de los proveedores), requerimientos de soporte para diseño, recibo de materiales y manufactura. Así como la administración del sistema interno de calibración de equipos de planta Lavandería y Componentes. Ingenieros quejas de cliente. Gestionar las reclamaciones de cliente desde su recepción organizando las selecciones y/o reuniones con cliente necesarias, analizando la causa con el equipo multifuncional, realizando el seguimiento y validación de acciones correctivas y preventivas y finalmente controlando los costes. Ingenieros quejas a proveedor. Análisis estadístico de calidad y apego a normatividad dentro de una empresa dedicada a la elaboración de productos plásticos. Garantizar la liberación de producto final para asegurar la satisfacción del cliente. Garantizar la calidad en la producción de todos los procesos de la planta. 60 | P á g i n a Técnicos de Set Up Set up complejos y/o ajustes continuos en máquinas Cincinnati o similares. Set up o ajustes operativos en las máquinas de inyección usadas para moldear materiales plásticos de acuerdo a los estándares establecidos por el Departamento de Calidad e Inspección de los productos defectuosos para localizar fallas y realizar los ajustes requeridos para eliminar defectos. Departamento de Logística. Planeación. Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que este determinado por anticipado, con relación a utilidades que deseen lograr y la demanda del mercado. Almacén. Un almacén será aquel conjunto de elementos que se encuentran en la empresa en espera de ser utilizados en el proceso de producción o en espera de ser vendidos. Embalaje. Con la excepción de un número limitado de artículos, como materias primas a granel, la mayor parte de los productos se distribuyen en algún tipo de embalaje. Hay un buen número de razones por las que se incurre en el gasto de embalaje, las cuales pueden 61 | P á g i n a ser para Facilitar el almacenamiento y el manejo de Promover una mejor utilización del equipo de transporte. Ventas producto terminado. Gestionar las ventas de los productos terminados esto implicara la necesidad de hacer dos asientos contables uno, para registrar la transacción de venta y otro para registrar la salida de los artículos desde los almacenes. Departamento de RH. Administrativo. Gestionar los trámites de carácter jurídico y administrativo relacionados con el personal, se integran actividades entre las que destacan la selección y formalización de los contratos que se suscriben con los trabajadores y tramitación de nóminas y seguros sociales. Contratación. Generar nuevas vacantes y atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Entrenamiento. Generar entrenamientos en las áreas involucradas en el proceso que apoyen el desempeño eficaz de sus funciones laborales y proporcionar a la empresa una herramienta 62 | P á g i n a documental significativa para la ejecución de un programa de formación y desarrollo de talento humano en el área operativa. Departamento de Seguridad e Higiene. Seguridad y acondicionamiento en cuarto de producción. Conocimiento, aplicación y cumpliendo de la normatividad de materia de seguridad higiene y medio ambiente y salud etc. Elaborar e implantar programas de seguridad industrial además de Coordinar y capacitar la comisión de seguridad e higiene. Controles ambientales. Inspección de equipo de protección personal de la elaboración e implementación de programas preventivos de accidentes y Coordinación de auditorías o inspecciones de las dependencias gubernamentales y dar cumplimiento a las resoluciones de la misma además de desarrollar cursos de seguridad industrial y de medio ambiente a todo el personal. 65 | P á g i n a Equipo necesario para la fabricación de los clips de plástico, teniendo en cuenta los objetos con los cuales trabajarán en cada área. Tabla 5.2 Maquinaria Necesaria para la Fabricación de los Clips. Articulo. Cantidad. Valor Unitario. Valor Total. Maquina Cincinnati Milacron 85 8 255,200.00 2,041,600.00 Moldes para Inyección 8 90,000.00 720,000.00 Grúa Eléctrica 1 4,158.64 4,158.64 Montacargas 1 750,283.47 750,283.47 Mesas de Trabajo 8 4,699.00 37,592.00 Tapetes Anti-Fatiga 8 792.00 6,336.00 Sillas 8 789.00 6,312.00 Jack Pallet Manual 4 9,161.68 36,646.72 Jack Pallet Eléctrico 2 176,748.00 353,496.00 Carrito Utilitario 8 4,134.24 33,073.92 Kit de Herramientas 4 3,960.00 15,840.00 En Total: 4,005,338.75 66 | P á g i n a Tabla 5.3 Total de Inversión Fija. Inversión Fija. Costos Maquinaria de Área 4,005,338.75 Equipo de Oficina 330,600.00 En Total: 4,335,938.75 Para las inversiones intangibles contemplamos la publicidad del producto, pagos de servicios públicos, entre otros. Tabla 5.4 Inversiones Intangibles. Bien o Servicio. Valor Total. Capacitación 20,000.00 Gastos de Instalación 30,000.00 Publicidad 10,000.00 En Total: 60,000.00 67 | P á g i n a Por ultimo para los gastos de capital se estiman los precios para la materia prima, los gastos variados tales como los imprevistos, y sueldos de los operarios de la empresa que se componen por: 1. Departamento de Calidad. 2. Departamento de Operación. 3. Departamento de Procesos. 4. Departamento de Logística. 5. Departamento de RRHH. 6. Departamento de Seguridad e Higiene. Tabla 5.5 Sueldos del Departamento de Calidad. Puesto Sueldo al Año Ing. Calidad 312,000.00 Ing. Quejas de Cliente 264,000.00 Ing. Quejas a Proveedor 264,000.00 Técnicos de Calidad 166,000.00 En Total: 1,006,000.00 70 | P á g i n a Tabla 5.10 Sueldos del Departamento de Seguridad e Higiene. Puesto Sueldo al Año Seguridad y Acondicionamiento en Cuarto de Producción 62,000.00 Control Ambientales 88,000.00 En Total: 150,000.00 Tabla 5.11 Gastos Variados y de Materia Prima. Detalle Total Papelería 10,000.00 Imprevistos 15,000.00 Materia Prima 80,000.00 Materiales de Limpieza 7,800.00 En Total: 112,800.00 71 | P á g i n a Ya por ultimo tenemos la inversión total en suma de todas las inversiones. Tabla 5.12 Inversión Total. Inversión Total Inversión Fija 4,335,938.75 Inversión Intangible 60,000.00 Capital de Trabajo 3,253,800.00 En Total: 7,649,738.75 72 | P á g i n a 5.2. Financiamiento. Una empresa está financiada cuando ha pedido capital en préstamo para cubrir cualquiera de sus necesidades económicas. Si la empresa logra conseguir dinero barato en sus operaciones, es posible demostrar que esto le ayudará a elevar considerablemente el rendimiento sobre su inversión. Debe entenderse por dinero barato los capitales pedidos en préstamo a tasas mucho más bajas que las vigentes en las instituciones bancarias. En cualquier país, las leyes tributarias permiten deducir de impuestos los intereses pagados por deudas adquiridas por la propia empresa. (Urbina, 2010) Esto implica que cuando se pide un préstamo, hay que saber hacer el tratamiento fiscal adecuado a los intereses y pago a principal, lo cual es un aspecto vital al momento de realizar la evaluación económica. Esto exige el conocimiento de métodos para calcular este tipo de pagos. Entonces la financiación o financiamiento es el proceso por el cual una persona o empresa capta fondos. Así, dicho recursos podrán ser utilizados para solventar la adquisición de bienes o servicios, o para desarrollar distintos tipos de inversiones, la financiación corresponde entonces a la obtención de dinero que puede ser destinado, por ejemplo, al presupuesto de una obra o proyecto. Igualmente, puede servir para pagar a proveedores o empleados. 1. Pago de capital e intereses al final de los cinco años. 2. Pago de interés al final de cada año, y de interés y todo el capital al final del quinto año. 3. Pago de cantidades iguales al final de cada uno de los cinco años. 4. Pago de intereses y una parte proporcional del capital (20% cada año) al final de cada uno de los cinco años. 75 | P á g i n a 5.4. Flujo de Efectivo. Es la variación de las entradas y salidas de dinero en un periodo determinado y su información mide la salud financiera de una empresa. (Miguel Bobadilla, 2010) - Figura 5.1 Ingresos y Egreso Miguel Bobadilla. (2010). Elaboración de un estado de flujos de efectivo. Perú: Gaceta jurídica. (pág. 8) Tipo de Origen de Recursos Según David Noel. (2015). el estado de flujo de efectivo se divide en tres secciones principales, que representan las actividades principales de cualquier organización: actividades operativas, actividades de inversión y actividades de financiamiento. 76 | P á g i n a David Noel. (2015). Contabilidad Administrativa. Mexico: S.A. (pág. 128 El flujo de efectivo consiste en rehacer el estado de resultado, utilizando el sistema de caja, principalmente para determinar el flujo de efectivo en las actividades de operación. (Miguel Bobadilla, 2010) Método Directo El flujo de efectivo consiste en rehacer el estado de resultado, utilizando el sistema de caja, principalmente para determinar el flujo de efectivo en las actividades de operación. (Miguel Bobadilla, 2010) Miguel Bobadilla. (2010). Elaboración de un estado de flujos de efectivo. Perú: Gaceta jurídica. (pág. 13) Método Indirecto. El método indirecto consiste en partir de la utilidad arrojada por el estado de resultados para luego proceder a depurarla hasta llegar al saldo de efectivo. (Miguel Bobadilla, 2010) 77 | P á g i n a En nuestra empresa considerando las inversiones del tema pasado, podemos calcular mediante los ingresos y egresos del flujo de dinero a lo largo de un año en nuestra empresa. En una tabla de Excel introducimos nuestras inversiones divididas a lo largo de un año, el flujo de dinero promedio en nuestra empresa considerando los 12 meses es de $5,303,247 positivo, esto quiere decir que por cada mes en el primer año, tenemos un ingreso de $5,303,247. Tabla 5.13 Tabla Flujo de efectivo del primer año 80 | P á g i n a Para el cálculo de nuestra Tasa Interna de Rendimiento se realizó un archivo de Excel con los Beneficios Netos de cada año en un periodo de 5 años que tenemos respecto a la inversión que haremos inicialmente, para así calcular el interés que requerimos dentro de nuestro proyecto para poder saldar nuestra deuda al banco en el lapso de los 5 años que tenemos previstos, obteniendo así lo siguiente: Figura 5.2 Tasa Interna de Rendimiento PlastiClip´s 81 | P á g i n a REFERENCIAS. Aparicio, P., & Blanco, R. (2007). Relaciones en el Entorno de Trabajo. MACMILLAN. Castro, A. M., & Castro, J. A. (2009). Proyectos de Inversión: Evaluación y Formulación. D.F: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Chain, N. S., Chain, R. S., & P, J. M. (2014). Preparación y Evaluación de Proyectos. D.F: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Dixon, M. (2000). Body of Knowledge. Buckinghamshire: Association for Project Management. Escalante, M. (2007). Elaboración del Manual de Organización y Funciones (MOF). Fuentes, M. d., Ojeda, J. C., & Pérez, P. P. (2012). Material Didáctico, Notas del Curso Administración de Proyectos. Tlalpan: Universidad Autonoma Metropolitana. Gallardo, E. G. (2012). Empresa, entorno y cultura organizativa. ILPES. (1973). Guia para la Presentación de Proyectos. D.F: siglo veintiuno editores, sa. Jaen, A. A. (2017). Diseño de Infraestructura de Nueva Planta para la Linea de Producción de los Modelos Buller y Linner 12 en Dina Camiones. Sahagún, Hidalgo. Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). Administración. Una Perspectiva Global y Empresarial. D.F: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V. Madrid, M. B. (2010). Elaboración de un Estado de Flujos de Efectivo. Perú: Imprenta Editorial El Búho E.I.R.L. Menguzzato, M., & Renau, J. J. (1991). La Dirección Estratégica de la Empresa. Barcelona: Ariel Economía. Muther, R. (1970). Distribución en Planta. Barcelona: McGraw Hill Book Company, New York. Padilla, D. N. (2013). Contabilidad Administrativa: Un Enfoque Estratégico para Competir. D.F: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). Newtown Square: Project Management Institute, Inc. Tompkins, White, Bozer, & Tanchoco. (2010). Facilities Planning. Michigan: John Wiley & Sons, Inc. 82 | P á g i n a Urbina, G. B. (2010). Evaluacion de Proyectos. D.F: McGRAW- HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.