Gestion stocks, Apuntes de Finanzas Empresariales

¡Descarga Gestion stocks y más Apuntes en PDF de Finanzas Empresariales solo en Docsity! En esta Unidad aprenderás a: • Reconocer el papel que desempeñan los stocks dentro del proceso productivo, y los distintos tipos de gestión. • Diferenciar los diferentes tipos de stocks que pueden darse. • Calcular el coste de la gestión de stocks y sus movimientos. 03Gestión de stocks Llamamos stocks o existencias de una em- presa al conjunto de materiales y artículos que se almacenan, tanto aquellos que son necesarios para el proceso productivo como los destinados a la venta. A. Stock y surtido Es importante no confundir el stock con el surtido: • Llamamos surtido a la variedad de artículos de una misma clase que una empresa ofrece a sus clientes (distintos modelos, distintas tallas, dis- tintos colores). • El stock, en cambio, es la cantidad de mercancías depositadas, o las existencias de un determinado producto, tanto en los almacenes como en la super- ficie de ventas. A la hora de gestionar el stock, se plantea el dilema de elegir entre ambas cosas. Barajamos dos posibilidades: tener un amplio surtido con poco stock para cada uno de los artículos, o bien tener un surtido pequeño pero con un gran stock por cada artículo. La decisión dependerá normalmente de los costes aso- ciados, ya que para tener un gran surtido y un gran stock hace falta mucho espacio, y eso cuesta dinero (véase Caso práctico 1). B. Composición de los stocks Como hemos visto, la expresión stock o existencias se refiere a los artículos que almacena la empresa, tanto a los necesarios para la fabricación como a los que se van a vender. Así pues, bajo esta misma rúbrica se encuen- tran productos muy diversos: • Materias primas. Productos que sirven para la fabri- cación y que se encuentran en el almacén a la espera de ser empleados en el proceso de producción. • Productos semiterminados. En este apartado podemos considerar los productos en curso, es decir, los que se encuentran a la espera de ser rein- tegrados en la siguiente fase de un proceso de fabricación, o los fabricados por la empresa que no se destinan a la venta mientras no se completa su fabricación. • Productos terminados o mercaderías. Se encuen- tran en los almacenes a la espera de ser vendidos. • Bienes de equipo y recambios. Es la maquinaria y los equipos empleados por la empresa para de- sarrollar su actividad, así como las piezas dedica- das a la sustitución de las que se van deteriorando en las máquinas del proceso productivo. • Materiales diversos. Sirven para mantener las má- quinas a punto. • Productos defectuosos u obsoletos. Son los que han salido con algún defecto de fabricación o se han quedado desfasados por permanecer mucho tiempo sin venderse. • Envases y embalajes. Los envases son aquellos recipientes destinados a la venta, esto es, que ser- virán para comercializar el producto que contienen. Los embalajes sirven para proteger el producto envasado durante la manipulación, el almacena- miento y el transporte. • Residuos. En el proceso productivo se generan desechos o restos sobrantes a los que o bien no se puede sacar ningún provecho (virutas), o bien se pueden aprovechar de alguna manera (chatarra). 3. Gestión de stocks 3.1 ¿Qué son los stocks? 0343 ¿Qué son los stocks?3.1 El surtido atrae clientela El propietario de la nueva zapatería Martínez se plantea tener una amplia gama de zapatos (para mujeres y para hombres; para niños, jóvenes, adultos; calzado deportivo y para trabajar e incluso para distintos tipos de deportes y para diversos trabajos; zapa- tos caros y baratos, etcétera). Cuanto mayor sea la variedad, más clientes tendrá el negocio, aunque sería difícil dis- poner de todas las tallas, ya que, al haber más variedad o surtido, el stock de cada artí- culo tendrá que disminuir, si consideramos que el espacio de almacenamiento es limi- tado y que los clientes no están dispuestos a esperar. Otra posibilidad sería ampliar el almacén, pero esto llevaría asociados unos costes que quizá no sean rentables; todo depende de la política comercial que se establezca. Por ejemplo, si realizamos una encuesta sobre las razones para acudir a una tienda en par- ticular, podríamos obtener fácilmente el resultado siguiente: una de las razones prin- cipales es la proximidad del establecimiento, y otra, el surtido. 1 Caso práctico Por el lado de las entradas de stock, el control es más fácil, ya que de alguna manera controlamos la llegada de artículos al decidir cuándo hacemos los pedidos y cuál será su tamaño. Las devoluciones de las ventas que realizamos son más difíciles de controlar; éstas serían consideradas nuevas entradas e incrementarían nuevamente el stock (véase Fig. 3.1). Sin embargo, las salidas son más difíciles de determinar por las fluctuaciones de la demanda. Además, pueden producirse devoluciones de algunas compras que hemos hecho, deterioros de mercancías, robos, etcétera. En algunos sectores donde el índice de devoluciones es muy alto, la gestión del stock debe poner el mismo esfuerzo en las devoluciones que en los pedidos o en satisfacer la demanda. Esto ocurre, por ejemplo, en el sector editorial, donde las ventas se realizan en depó- sito (no en firme). Esto da lugar a un alto nivel de devo- luciones, y hay que procurar que los artículos vuelvan al proceso de venta lo antes posible, pues así evitaremos aumentar la producción ineficientemente. Para ello, debemos conocer la disponibilidad inmediata de ese stock sobrante y ponerlo en el punto de venta en el menor tiempo posible. Recuerda que el objetivo último de toda gestión de stocks es conseguir un equilibrio en la relación entre las compras y las ventas y, por tanto, mejorar la rentabili- dad reduciendo los costes asociados al stock. Anteriormente hemos visto la composición del stock. Pero, además, los stocks se pueden clasificar mediante ciertos criterios, como la funcionalidad o la operativi- dad, y la gestión. A. Criterio funcional Desde el punto de vista de la función que deben cumplir los stocks, podemos distinguir los siguientes tipos: • Stock de ciclo. Es el que sirve para atender la demanda normal de los clientes. Se suelen hacer pedidos de un tamaño tal que permita atender la demanda durante un periodo de tiempo largo. • Stock de seguridad. Es el previsto para demandas inesperadas de clientes o retrasos en las entregas de los proveedores. Funciona como un «colchón» complementario al stock de ciclo. Ayuda a evitar las roturas de stock. • Stock de presentación. Es el que está en el lineal para atender las ventas más inmediatas, es decir, las que están a la vista del consumidor. La cantidad dependerá de la venta media, del tipo de producto y de la política comercial que se mantenga. • Stock estacional. Su objetivo es hacer frente a aquellas ventas esperadas que se producen en una determinada estación o temporada. Sería el caso del turrón, los helados o las gafas de sol. También se puede producir por huelgas, guerras o, simple- mente, por razones comerciales (la semana de las corbatas, el día del libro, etcétera). • Stock en tránsito. Es el que está circulando por las distintas etapas del proceso productivo y de comer- cialización. También se llama así el stock acumu- lado en los almacenes de tránsito situados entre los almacenes del comprador y del vendedor. • Stock de recuperación. Son artículos o productos usados, pero que pueden ser reutilizados en parte o en su totalidad para otros nuevos. • Stock muerto. Son los artículos obsoletos o viejos que ya no sirven para ser reutilizados y deben ser desechados. • Stock especulativo. Si se prevé que la demanda de un determinado bien va a incrementarse en una gran cuantía, se acumula stock cuando aún no hay tal demanda y, por tanto, es menos cos- toso. Recuerda que el precio de un producto aumenta en proporción directa a la demanda que hay de él. B. Criterio operativo Desde el punto de vista de la gestión de los stocks del día a día tenemos los siguientes tipos: • Stock óptimo. Es el que compatibiliza una ade- cuada atención a la demanda y una rentabilidad 3. Gestión de stocks 3.3 Tipos de stock 0346 3.3 Tipos de stock Fig. 3.2. Stock de presentación: productos en el lineal para atender las ventas más inmediatas. Para controlar los costes de la gestión de stocks, uno de los objetivos de toda empresa, es necesario primero determinar el stock, esto es, saber cuánto stock tene- mos. Esto, que a primera vista parece sencillo, entraña su dificultad, debido, por un lado, a las distintas clases de stock que podemos considerar al hacer el cálculo y, por otro, a las variaciones que éste experimenta. A. El movimiento del stock El stock no es siempre el mismo, sino que va cambiando en función de las ventas y las compras o adquisición de nuevas existencias. Para estudiar esa variación se parte de un nivel de stock dado en un momento del tiempo. Ese nivel de stock incluye lo que hemos llamado stock de ciclo, además del stock de seguridad previamente esta- blecido. Cuando comienzan las ventas, el nivel de stock disminuye diariamente. Lo normal es que esta disminución de los stocks no se realice de forma constante, es decir, no venderemos la misma cantidad todos los días, con lo cual la curva tendrá forma de escalera (véase Fig. 3.3). No obstante, imaginemos que las ventas son constantes. En tal caso, si representáramos gráficamente la variación del stock, tendríamos en un eje de coordenadas una recta descendente. En un momento dado, el stock será dema- siado escaso y tendremos que volver a aprovisionarnos. Cuando el stock llega al punto donde es necesario hacer un nuevo pedido para rea- provisionar el almacén, se dice que esta- mos en el punto de pedido. Si representamos gráficamente la nueva adquisición, tendremos una recta vertical. A medida que este ciclo se repita, el gráfico del movimiento de stock en almacén irá adquiriendo la forma de unos dientes de sierra. 3. Gestión de stocks 3.4 El comportamiento de los stocks 0347 El comportamiento de los stocks3.4 maximizada teniendo en cuenta los costes de alma- cenaje. • Stock cero. Este tipo de stock se identifica con el sistema de producción Just in Time (JIT) o «justo a tiempo», que consiste en trabajar bajo demanda, es decir, sólo se producirá cuando sea necesario para atender una demanda concreta. Por ejemplo, las empresas fabricantes de automóviles tienden a un stock cero. • Stock físico. Es la cantidad de artículo disponible en un momento determinado en el almacén. Nunca puede ser negativo. • Stock neto. Es el stock físico menos la demanda no satisfecha. Esta cantidad sí puede ser negativa. • Stock disponible. Es el stock físico, más los pedi- dos en curso del artículo a los proveedores, menos la demanda insatisfecha. Cálculo del stock físico, neto y disponible Tenemos en el almacén 100 unidades de un artículo y, en ese momento, recibimos un pedido de clientes por 120 unidades. Para corregir la demanda insatisfecha de esas 20 unidades (100 que tenemos menos 120 que nos solicitan), hacemos un pedido a pro- veedores de 50 para tener algo de stock sobrante. En este caso, el stock físico sigue siendo 100, pero el neto es negativo (– 120). Por otro lado, si nos lo permiten los pla- zos de entrega, aún podemos atender algún pedido, pues el stock disponible es 130. 3 Caso práctico 100 100 – 120 = – 20 100 + 50 – 20 = + 130 Stock inicial Los clientes piden 120 unidades Pedido de 50 a los proveedores Stock físico Stock neto Stock disponible UnidadesTipo de stock Tabla 3.1. l Fig. 3.3. Movimiento del stock. nivel de stock punto de pedido punto de aprovisionamiento stock máximo stock de seguridad t lote de pedido Fig. 3.4. Gráfica de unas ventas constantes. PP = Punto de pedido Q = Lote de pedido 3. Gestión de stocks 3.4 El comportamiento del stock 0348 Como se ve en la Figura 3.3, el tiempo que pasa entre dos entregas es siempre el mismo, pero esto no tiene por qué ser así. Llamamos periodo de reaprovisionamiento al plazo de tiempo que transcurre entre dos entregas de nuestro proveedor. La pregunta necesaria que surge es: ¿cuándo realizare- mos el próximo pedido a nuestros proveedores para no quedarnos sin stock? Como hemos visto, el momento de hacer un pedido es aquél en el que el nivel de stock llega al llamado punto de pedido (PP). ¿Y qué cantidad es la que debemos de pedir? La del lote de pedido, que en el esquema viene representado por una Q. Una vez que hacemos el pedido, hay un plazo de en- trega, que es el tiempo que pasa desde que el pedido está hecho hasta que nos sirven la mercancía. Durante ese periodo nuestros clientes nos siguen haciendo pedi- dos, y, por tanto, el nivel stock sigue descendiendo. Cuando los artículos llegan al almacén, el nivel de stock debe subir lo suficiente para alcanzar de nuevo un nivel óptimo, que debe coincidir al menos con la suma del stock de seguridad más el stock de ciclo. B. Stock medio Recuerda que uno de los objetivos principales de la ges- tión de stock es minimizar los costes que tiene la em- presa. Para calcular costes, necesitamos conocer la can- tidad de stock que hay en almacén, pero como esa cantidad fluctúa, trabajaremos sobre el stock medio. El stock medio es el volumen medio de exis- tencias que tenemos en almacén durante un periodo de tiempo. Expresa la inversión en existencias que, por término medio, realiza la empresa. El nivel de stocks en almacén evoluciona entre un máximo, que coincide con la entrada de un pedido al almacén, y un mínimo, que refleja el volumen de stocks justo antes de que tenga lugar el nuevo aprovisiona- miento. El stock medio es la media aritmética entre ambos extre- mos para un solo plazo de aprovisionamiento (tiempo que media entre dos entradas consecutivas de almacén). Para calcular el stock medio, tenemos distintas posibili- dades en función de las cantidades y de los periodos de reaprovisionamiento, como veremos a continuación. Pedidos de cantidades iguales en fechas fijas Suponiendo que las ventas son constantes y que los pla- zos de reaprovisionamiento son los mismos, para calcu- lar el stock medio basta con conocer el de un plazo para saber el del resto. El de un plazo será el lote de pedido o cantidad que pedimos cada vez divido entre dos: SM = Por ejemplo, imagina una copistería que recibiese todos los lunes 500 paquetes de 500 folios y los fuese gas- tando a razón de 100 paquetes diarios. En este caso, la demanda es constante, el periodo de rea- provisionamiento es fijo y la cantidad de producto que llega al almacén es siempre la misma. El stock medio de folios de la copistería es fácil de calcular: 250 paquetes. Q = 500; SM = = 250 Pedidos con cantidades iguales en fechas variables En este caso los niveles máximos son iguales, ya que la cantidad que se pide es siempre la misma, y los niveles mínimos se consideran igual a cero. 500 2 Q 2 Fig 3.5. Pedidos en cantidades iguales y fechas fijas. Fig. 3.6. Pedidos en cantidades iguales y fechas variables. 3. Gestión de stocks 3.6 Los costes 0351 Los costes3.6 Más adelante En la Unidad 5 veremos con detenimiento cómo se calcu- lan los gastos de explotación de un vehículo. Este coste forma parte de los gastos de transporte, que afectan tanto a la emisión de pedidos como a la distribución. Más adelante La cantidad que se pide en cada pedido (Q) es también llamada lote de pedido. En el epígrafe 3.7 Sistemas de ges- tión, aprenderemos a calcular el volumen óptimo de pedido o lote de pedido económico. Para minimizar la función de los costes (reducir los cos- tes al mínimo) es necesario conocer bien su composi- ción: gastos derivados de la acumulación de stocks. Éstos se componen de tres partidas principales: • Costes de adquisición. Primero hay que comprar el stock y pagar su precio. Estos costes son fáciles de calcular, pues basta con multiplicar el precio de ca- da producto por el número de artículos adquiridos. • Costes de emisión de pedidos. Poner los productos adquiridos en el almacén supone gastos de trans- porte, papeleo..., que hay que tener en cuenta. • Costes de almacenaje. Es el coste de mantener las existencias en el almacén y todos los gastos deri- vados de la gestión del mismo. Estos gastos se suelen considerar por unidad de tiempo: al mes o al año, según el tipo de cálculo que se desee hacer sobre ellos. Veamos más despacio cómo se miden los dos últimos. A. Coste de emisión de pedidos Cada pedido que se hace a un proveedor supone un coste adicional al de la propia mercancía (además del coste de adquisición). El departamento encargado de las compras tiene una serie de gastos administrativos por emitir la orden de compra y hacerse cargo de su expedición. Tam- bién hay que pagar el transporte del pedido y su recep- ción, los seguros, los impuestos, etc. Hay que tener en cuenta que, al realizar pedidos a proveedores extranje- ros, estos costes se incrementan notablemente. El coste de emisión de pedidos será mayor cuanto mayor sea el número de pedidos que realicemos, y a la inversa: si hacemos menos pedidos, este coste disminuirá, ya que en principio se emplearán menos costes administrativos y menos gastos en transporte, seguros, etc. Piensa que es más barato, por ejemplo, transportar 1000 palés en un camión que dos veces 500 en dos furgonetas. Para calcular el coste de emisión de pedidos (CP), necesitamos saber en primer lugar el número de pedidos que vamos a realizar, por ejemplo, durante un año. Si llamamos V a las ventas anuales de un artículo por parte de nuestros clientes, y Q a la cantidad de ese artículo que vamos a solicitar en cada pedido a nuestro provee- dor en ese año, el número de artículos que vamos a pedir en cada emisión de pedido sería V/Q. Por tanto, para calcular el coste anual de emisión de pedidos habría que multiplicar el coste de un solo pedido (Cp) por el número total de pedidos (es decir, V/Q). B. Costes de almacenaje Es lo que cuesta mantener los artículos en el almacén. El coste de almacenaje (CA) se suele medir por unidades físicas de artículos, de forma que para hallar el coste de almacenaje total, multiplicamos el coste de mantener cada unidad (Ca) por el stock medio (Q/2). Q es la can- tidad que se pide en cada pedido. En fórmula: A esto habría que sumar el coste de almacenar el stock de seguridad. Este coste se calcula multiplicando el coste unitario por el stock de seguridad. Teniendo en cuenta esto, el coste de almacenamiento quedaría así: El porcentaje que representa el coste de almacenamiento respecto al valor del stock medio se llama tasa de posesión o manteni- miento del stock. No obstante, el coste de almacenaje engloba numerosos gastos que es importante conocer: • Costes relacionados con el local. Dentro de éstos, se pueden considerar por separado o conjuntamente el coste del suelo y el edificio, y el de las instalaciones. • La maquinaria y elementos de manipulación. • La mano de obra. • El mantenimiento. • Administración en general y de la logística en par- ticular. • Seguros e impuestos • Costes generales • Costes por tenencia de stocks. • Otros gastos. CP = Cp V Q CA = Ca Q 2 CA = Ca ( + SS) Q 2 Coste del espacio Lo primero que tenemos que decidir es si construimos nuestro propio almacén o lo alquilamos. Si optamos por construirlo, es probable que necesitemos financiación ajena y que tengamos que recurrir a créditos. Los con- ceptos que debemos considerar son: • Alquiler. Será una cantidad fija por unidad de tiem- po (normalmente, al mes) y por unidad de super- ficie (normalmente, por metro cuadrado). Su im- porte variará sustancialmente dependiendo de la situación geográfica, comunicaciones, servicios... • Amortización. Cuando el almacén se tiene en pro- piedad, contablemente se destina una cantidad anual a recuperar los fondos que se hayan invertido en la adquisición. Es decir, el coste que se tiene en cuenta no es el valor total de la construcción del local, sino su amortización, es decir, que cada año consideramos únicamente una parte del coste total. • Financiación. Este coste refleja el rendimiento que se obtendría con las inversiones realizadas en cual- quier aspecto referente al espacio, si se realizasen en cualquier otro lugar que nos diese una rentabilidad con garantía o en la parte productiva de la empresa. Reparaciones y mantenimiento Entre los costes relacionados con el edificio, hay que contemplar los de las reparaciones y el mantenimiento del local, como por ejemplo la pintura, arreglo de pavi- mentos, de la cubierta, etc., así como de todos aquellos elementos asignables al concepto de espacio: la instala- ción eléctrica, el agua, etcétera. La unidad de medida más frecuente del coste del espa- cio es la relación entre los euros, referentes a todos los costes anteriores, los metros cuadrados y la unidad de tiempo. La unidad de tiempo habitual será el mes, puesto que al relacionar este concepto con la mercancía almacenada, se utiliza el concepto rotación (que vere- mos más adelante en esta misma Unidad), que determina el número de veces que la mercancía almacenada se expide a lo largo del año. Se pueden emplear diferentes unidades de medida según el uso que se le quiera dar. Lo más habitual es la medida en euros por metro cua- drado (€/m2). Esta unidad se obtiene realizando el cociente entre el coste total por el concepto espacio y los metros cuadrados construidos para uso de almacén. Hay que relacionar esta medida con la unidad de tiempo elegida, ya sea el mes, el año u otra. Si conocemos la relación kg/m2, podemos calcular el coste por kilogramo almacenado y por semana multiplicando por el número de semanas de cada kilogramo en stock; así obtendremos el coste de espacio por kilogramo de salida. Así, por ejemplo, si llamamos Cm2 al coste anual por metro cuadrado, S a la relación kg/m2 y R al número de semanas que permanece el stock, y considerando que cada año tiene 52 semanas, tendremos que el coste semanal del espacio por kilogramo será: Coste de las instalaciones Se entiende por coste de las instalaciones el conjunto de inversiones realizadas en elementos empleados en el recinto donde se almacenan los productos, con el objeto de mejorar su capacidad de almacenamiento y facilitar el manejo de las descargas (como pueden ser las estan- terías y otras instalaciones fijas). Este coste se encuen- tra directamente ligado al del espacio, y es considerado en muchos casos otro de sus componentes, ya que tie- nen muchos aspectos comunes. Al igual que los costes de espacio, la importancia y estructura de este coste pueden variar según el tipo de instalaciones empleadas. A medida que aumenta el grado de automatización de un almacén, estos costes se hacen más importantes y complejos. Se considera también la amortización de estas instalaciones. La unidad de medida empleada para valorar este coste es la relación entre la totalidad de los gastos anteriores (en euros al año) y la capacidad máxima de almacena- miento proporcionada por esas instalaciones, general- mente en huecos de almacén. Así, es habitual calcular estos costes en euros por hueco (€/hueco). Esta unidad de medición se obtiene realizando el cociente entre el coste total de las insta- laciones y el número de huecos del almacén. Hay que relacionar esta medida con la unidad de tiempo elegida, ya sea el mes, el año u otra. Otra forma de calcularlo es considerando el capital inver- tido en instalaciones como un porcentaje anual del valor de la mercancía almacenada. Calculando este coste por semana (esto es, el coste anual entre 52), y multiplicán- dolo por el número de kilogramos que estas instalaciones pueden almacenar y por el número de semanas que per- manece el stock al año, obtendríamos el coste de las ins- talaciones por kilogramo vendido. Al expresarlo en una 3. Gestión de stocks 3.6 Los costes 0352 Fig. 3.9. Entre los costes hay que considerar tanto los del edificio como los de las instalaciones. Coste del espacio = Cm2
S
R 52 fórmula matemática, llamaríamos I al coste de capital en porcentaje y por año, C al coste medio del kilogramo, y R a la rotación del stock. El coste del capital debido al stock es: Costes de elementos de manipulación y transporte en el almacén Se entiende por coste de manipulación el que corres- ponde a los recursos empleados, tanto humanos como técnicos, destinados a realizar esa labor en el almacén. Entre los medios técnicos se incluyen las carretillas ele- vadoras, carretillas de preparación de pedidos, transpa- letas, caminos de rodillos para preparación y/o traslado de mercancía, maquinas de embalar, enfardar y etique- tar, etc. El uso de estos medios técnicos tiene por objeto mejorar y racionalizar los sistemas, y ayuda a ahorrar tiempo en estos procesos. También se tiene en cuenta su amortización. La unidad de medida más utilizada por este concepto es: euros por unidad de manutención expedida desde el almacén a los clientes. Estas unidades de manutención son normalmente el palé, la caja de proveedor y, a veces, unidades inferiores. Naturalmente, también hay que rela- cionar el resultado con alguna unidad de tiempo. También es normal calcular este gasto en euros por hora (€/h). En este caso, el coste se obtiene dividiendo el gasto anual por el concepto de manipulación y el nú- mero de horas trabajadas por el personal dedicado direc- tamente a la manipulación de la mercancía. Si se referencia el total de unidades de carga manipulada a lo largo del año podemos utilizar varias medidas: • Euros/camión • Euros/palé • Euros/bulto Estas unidades de medición pueden tener dos interpre- taciones: real y estándar. La real consistiría en dividir el coste anual de la mani- pulación (o, por ejemplo, los euros/bulto) entre el nú- mero de bultos manipulados en almacén. La medición estándar aplica a la unidad de medición euros/hora un estándar de manipulación (por ejemplo, minutos por bulto) que nos indicará el número de minu- tos necesarios para manipular cada bulto en uno de estos dos casos desde que se recepciona la mercancía en el almacén hasta que está preparada para la salida. Los factores que influyen en el coste de manipulación son: • Diversidad y número de referencias. A mayor can- tidad y diversidad de referencias (a mayor surtido), mayor coste de manipulación. • Infraestructura y equipos. Unas mejores infraes- tructuras y adecuados equipos reducen el tiempo y el coste de la manipulación. • Estandarización de cargas. El establecimiento de unidades de carga normalizadas o estandarizadas disminuye el coste. • Estacionalidad. Cuanto más regular sea el trabajo en almacén, menores serán los costes. • Embalaje. Un embalaje funcional y correctamente codificado facilita las labores de manipulación e incide directamente en una reducción de los costes. Costes de la tenencia de stock Como es sabido, desde hace algún tiempo existe en las empresas una tendencia generalizada a reducir en gran medida sus stocks. Esta tendencia se debe a que el capi- tal invertido e inmovilizado en forma de materiales y mercancías genera costes: es el llamado coste de opor- tunidad, que es lo que deja de ingresar la empresa al invertir el dinero en stocks y no en otra cosa. La forma de valorar este coste de oportunidad, o coste financiero por la posesión de stocks, es aplicar al capi- tal invertido en dichos stocks el mismo interés financiero que habría de pagar la empresa si tuviera que conseguir capitales ajenos o, lo que es lo mismo, hallar cuánto generaría ese dinero si en vez de invertirlo en stocks se hubiera invertido en activos financieros. Los beneficios que se dejan de obtener por tener inmovilizados esos capitales equivalen al coste de tenencia del stock. Otro componente que puede llegar a ser de importancia al considerar los costes de tenencia del stock es el que corresponde a las primas de seguros que cubren riesgos directos sobre los productos almacenados. Cuando la prima del seguro se calcule precisamente por cantidad de producto, será fácil calcular este coste. Sin embargo, a veces la misma prima sirve para asegurar tanto el almacén como su contenido. 3. Gestión de stocks 3.6 Los costes 0353 Coste de las instalaciones = I C R 52 naje total, multiplicamos el coste de mantener cada uni- dad (Ca) por el stock medio (Q/2). Para simplificar, no vamos a tener en cuenta el stock de seguridad. Teniendo en cuenta estos datos, el coste total es fácil de calcular, pues sería la suma de los tres anteriores: Para minimizar los costes totales (CT), igualamos la ecuación a cero, derivamos y llegamos matemáticamente al tamaño óptimo de pedido (lote económico): Imaginemos el caso siguiente. Un almacén desea apro- visionarse de 2000 unidades de un determinado pro- ducto. Esto puede hacerlo en uno, dos o más pedidos. Los costes de hacer llegar estas unidades al almacén varían según se haga en uno o más pedidos iguales, según la siguiente tabla: Como ves, en esta tabla no se ha tenido en cuenta, a la hora de calcular los costes totales, el precio de adquisi- ción del producto. Se trata de comprobar cómo afecta el número de pedidos al coste total. Para verlo más claro, representaremos los datos en una gráfica: Fig. 3.10. El tamaño del pedido. Como puede verse en la figura, el coste de cada pedido aumenta según disminuye el número de unidades que lo componen, ya que conlleva unos mayores costes admi- nistrativos y de transporte (más documentación, más viajes, etcétera). Sin embargo, los costes de almacenaje disminuyen cuando el pedido es menor, debido a que se necesita más espacio en el almacén, aumentan los costes de mante- nimiento y la inversión financiera por tener retenido ese stock, etcétera. En un momento dado, la suma de ambos costes es mínima. Este punto señala el tamaño óptimo de pedido (Q*) que coincida con el punto de inflexión de la curva de costes totales. En este caso, el número óptimo de pedidos es 4. 3. Gestión de stocks 3.7 Sistemas de gestión 0356 2000 1000 500 250 125 62,50 31,25 5 10 20 40 80 160 320 100 50 25 12,50 6,25 3,13 1,56 105,00 60,00 45,00 52,50 86,25 163,13 321,56 1 2 4 8 16 32 64 Unidades por pedido N.º pedidos Coste de emisión de pedidos Coste de almacenaje Coste total Recuerda Al calcular el tamaño óptimo de pedido, hay que conside- rar los descuentos que se consiguen por pedir una cantidad mayor de artículos. Cálculo del lote económico y el punto de pedido Un fabricante de piensos dispone de los siguientes datos: • Ventas diarias: 500 unidades • Coste de emisión por pedido: 10,00 € • Coste de almacenaje por unidad: 0,25 € • Plazo de entrega proveedor: 12 días • Plazo de entrega con retraso: 15 días Para calcular el lote económico de pedido y el punto de pedido haremos las siguientes operaciones. PP = SS + PE
VM Necesitamos calcular primero el stock de seguridad: SS = (PME – PE) VM = (15 – 12) 500 = 1500 Luego, PP = 1500 + 12
500 = 7500 La fórmula del lote de pedido económico es: Q* = = = 200 10
500
2 0,25 Cp
V
2 Ca 6 Caso práctico Recuerda Al calcular el coste de alma- cenamiento, es necesario incluir lo que cuesta tener una parte del almacén dedi- cada al stock de seguridad. En esta fórmula no lo hemos tenido en cuenta para sim- plificar. CA = Ca Q 2 CT = V P + Cp + Ca Q 2 V Q Q*= Cp V 2 Ca Tabla 3.3. Ejemplo de costes de almacenaje. En este ejemplo, el coste de emisión de pedidos es de 5 € por pedido y el coste de almace- naje, 0,05 € por unidad. C. Sistemas de reaprovisionamiento Así pues, antes de que se acaben las existencias hay que hacer una reposición o reaprovisionamiento del almacén y adquirir nuevas unidades para no quedar desabasteci- dos. Existen dos sistemas de aprovisionamiento, como veremos a continuación. Sistema de revisión continua En este sistema, el estado del stock se actualiza de forma inmediata cada vez que se produce una recepción o una venta. Hay un conocimiento perfecto del nivel de existencias en cada momento. La frecuencia del pedido estará determinada por el ritmo de las ventas, y el pedido se generará automáticamente cada vez que el nivel de stock llegue al punto de pedido. La cantidad que se pida será siempre la misma, es decir, la del tamaño óptimo del pedido (Q*). Hoy en día, los avances tecnológicos permiten que este sistema sea el más utilizado. Los terminales de radiofre- cuencia de los almacenes informan de cada movimiento en el mismo momento en que éste se produce; por tanto, los datos contenidos en la red informática referentes a inventario, ubicación de referencias, situación de pedi- dos, etc., son un reflejo preciso del estado del almacén en tiempo real. Esto permite rebajar el stock de seguridad, reducir los stocks en general y responder rápidamente a cualquier demanda de información (estado de un pedido, por ejemplo). Además, facilita el mantenimiento del mapa de almacén. Sistema de revisión periódica En este sistema se revisa el stock a intervalos de tiempo constantes. No se tiene en cuenta el punto de pedido, es decir, una variable que nos indique cuándo debe hacerse el siguiente pedido. Hay que esperar a que llegue el momento de hacer la revisión del stock y, en ese momento, se hará un pedido tal que eleve el nivel de stock hasta un valor prefijado de antemano, llamado nivel de pedido. Así pues, lo que hay que calcular es la periodicidad con la que hay que hacer la revisión o, lo que es lo mismo, el número de veces que hay que hacer un pedido (N). Para calcularlo, como hemos hecho para obtener el tamaño óptimo de pedido (Q*), seguiremos el modelo de Wilson. El resultado es la siguiente fórmula: Para saber cada cuánto tiempo hay que revisar el stock o, lo que es lo mismo, cuántos días habrán de pasar entre una revisión y otra (TR), dividiremos el número de días del año entre el número de veces que hay que hacer la revisión: Se ha de tener en cuenta que al hacer esta operación podemos tomar el número de días naturales (365) o el número de días laborables del año (que varían en fun- ción de cada empresa). Este sistema tiene el inconve- niente de que reacciona peor ante las fluctuaciones ines- peradas de la demanda. 3. Gestión de stocks 3.7 Sistemas de gestión 0357 Cálculo del número de pedidos Un taller de reparación de coches tiene una demanda diaria de 25 neu- máticos. Tener almacenado cada neumático supone unos costes de 0,30 €. Los costes de emisión de un nuevo pedido son de 1 €. Queremos calcular el número de pedidos anuales y el tiempo que debe pasar de un pedido a otro. N = = = 36,75 Como ves, para calcular las ventas anuales, multiplicaremos las ventas diarias por el número de días. El tiempo que ha de pasar entre uno y otro pedido se calculará según la fórmula: TR = = 9,73 días En consecuencia, haremos 37 pedidos cada 10 días. 360 N 25
360
0,30 2
1 V
Ca 2
Cp 7 Caso práctico N = V
Ca 2
Cp TR = 360 N Un ciclo es una sucesión de hechos que se repite cada cierto tiempo. El ciclo de explotación abarca el proceso que va desde la adquisición de las materias primas, pasando por la fabricación, el almacenaje de los produc- tos terminados, su venta, hasta el cobro de los mismos, que permite recuperar la inversión. Según la rapidez con que ocurra todo el proceso, estaremos en condiciones más o menos favorables en la gestión de stocks. A. Rotación del stock Se entiende por rotación de stock el número de veces que un artículo pasa por el proceso de venderse, salir del almacén y ser cobrado, en un periodo de tiempo, recuperar así la inversión realizada al adquirirlo. Si un artículo rota tres veces en un mes, quiere decir que hemos recuperado tres veces el dinero invertido en ese artículo y hemos obtenido un beneficio tres veces mayor. Las ventajas de tener una alta rotación son: • Se pueden mantener unos precios más bajos si inte- resan por motivos comerciales. • Una menor inversión en stock, ya que las existen- cias pasan menos tiempo en el almacén y, por tanto, hay menos dinero inmovilizado en existencias. • Al reducirse el stock medio, los costes de almace- namiento disminuyen. • Es más difícil que las existencias se queden obso- letas. Por el contrario, los inconvenientes son: • Mayor probabilidad de sufrir rotura de stock. • Mayores costes de emisión de pedidos, manipula- ción, etcétera. • Determinados descuentos por volumen de compra se pueden perder al realizar pedidos más pequeños, aunque más continuos, ya que nuestros proveedo- res no nos harán esos descuentos. Por ejemplo, por la compra de una sola vez de 1000 unidades nos hacen un 10% de descuento. ¿Cómo se puede aumentar la rotación? En vista de las ventajas de la rotación de stock, una empresa puede decidir que le interesa aumentarla. Para lograrlo, puede tomar alguna de las siguientes medidas: • Adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y comprar solamente lo que vayan a demandar a unos determinados precios. • Conseguir que los proveedores cumplan los plazos de entrega y que cada vez sean más rápidos y fiables. 3. Gestión de stocks 3.8 La rotación y el periodo medio de maduración 0358 3.8 La rotación y el periodo medio de maduración La rotación y los beneficios Imaginemos que en nuestra zapatería tenemos dos artículos: En primer lugar, zapatos de piel de cocodrilo, que se venden a 100 € y dejan un margen de beneficio de 30 €. La rotación de estos zapatos ha sido de 10 durante el mes. El beneficio que obtenemos es de 300 €. Si tuviéramos que bajar nuestro margen comercial porque los proveedo- res nos venden ahora 10 € más caro, deberíamos tener una rotación de 15 para tener el mismo beneficio en el mismo tiempo. Y si ahora tuvié- ramos que vender a 90 € porque nos están haciendo la competencia otros vendedores, deberíamos tener una rotación de 30. El otro artículo que vendemos son zapatillas de baño. El precio venta al público es de 10 € y el margen es de 5 €. Para conseguir un beneficio de 200, se necesita una rotación de 60. Como se ve en esta Tabla, una alta rotación de stock permite obtener mayores beneficios. 8 Caso práctico 100 € 100 € 90 € 10 € 30 € 20 € 10 € 5 € 10 € 15 € 30 € 60 € 300 € 300 € 300 € 300 € Zapato de cocodrilo Zapato de cocodrilo Zapato de cocodrilo Zapatilla de baño PVPArtículo Margen Rotación Beneficio Tabla 3.4. Es necesario que las empresas lleven algún control de sus inventarios para asegurar la continuidad del proceso productivo. Pero un control excesivo de todos y cada uno de los artículos tendría un coste excesivo, por lo que es necesario determinar qué control se establece para evi- tar este sobrecoste. A. Inventario Un inventario es una relación de los bienes de que se disponen, clasificados según fami- lias y categorías y por lugar de ocupación. Las empresas tienen la obligación de realizar inventario, y es necesario que éste se ajuste a la realidad, ya que una sobrevaloración del mismo (decir que tenemos más de lo que existe en la realidad) hace que el valor de una empresa sea mayor, mientras que una infravaloración hará que los impuestos que tengamos que pagar sean menores. Por un lado, el inventario se realiza a través de la con- tabilidad de la empresa, por lo que se habla de inventa- rio contable; resulta de aumentar o disminuir nuestro inventario cuando hay entradas o salidas. En este caso no hay recuento físico de las unidades que quedan en almacén. Sin embargo, cuando se lleva a cabo un recuento físico en determinados periodos de tiempo, se habla de un inventario extracontable, es decir, fuera de la contabili- dad, ya que nos olvidamos por un momento de lo que está reflejado en la contabilidad y pasamos a la realidad del almacén. Estas diferencias pueden deberse a dete- rioros de mercancías, robos, errores administrativos, etcétera. Existen distintos tipos de inventario: • Periódico. Se produce una vez al año y se extiende a todos los artículos. • Cíclico. Suele tener una periodicidad inferior al año. También suele ser extensible a todos los artí- culos. • Permanente. Se hace teniendo en cuenta algún factor que nos interese: por valor, por marketing, etcétera. Se pueden establecer distintas periodici- dades en función del factor considerado. B. El sistema ABC Para decidir sobre el grado de control que se presta a los diversos tipos de productos, muchas empresas suelen recurrir al método ABC, que deriva de la famosa ley de Pareto. Según ésta, en muchas situaciones económicas se observa que a un pequeño número de elementos de un conjunto (aproximadamente el 20%) le corresponde la mayor parte del valor de otro conjunto (en torno al 80%). Así, por ejemplo, el 80% de la riqueza mundial está en manos del 20% de la población; el 80% de las ventas de una empresa corresponden a un 20% de los productos que la empresa comercializa, etc. Como se comprenderá, esta correspondencia (20-80) no es exacta. Viene a indi- car, más bien, la desproporción que con frecuencia se da en el reparto de un determinado conjunto entre un grupo de elementos. Esta desproporción también suele presentarse en el caso de los inventarios. La constatación de esta realidad en un gran número de empresas impulsó la aplicación del método ABC para decidir el grado de atención que se iba a prestar a los diferentes productos. Este método con- siste en dividir las existencias totales en tres grupos. • Grupo A. Está formado por un número reducido de artículos (un 5-20%), pero que representa un gran porcentaje en cuanto al valor total del stock (un 60- 80%). • Grupo B. Suponen un número mayor de artículos (un 20-40%) y representan un 30-40% del valor total. • Grupo C. Representa el mayor número de artículos almacenados (sobre un 50-60%), pero sólo repre- sentan un 5-20% del valor total del stock. El método ABC permite diferenciar los productos que necesitan una mayor atención en términos de tiempo y control. Los del grupo A necesitan un control máximo, y por tanto requieren un sistema de revisión continua, además de la elaboración de inventarios periódicos para buscar posibles diferencias. Sin embargo, para los del grupo B y C la atención disminuye, y C se convierte en el grupo al que menos importancia hay que darle. Es posible que para el grupo B el sistema de revisión sea continuo o periódico. 3. Gestión de stocks 3.9 El inventario y el sistema ABC 0361 El inventario y el sistema ABC3.9 Para utilizar el método ABC, se deben seguir, en orden, los siguientes pasos: a) Colocar los productos de mayor a menor valor. b) Calcular el porcentaje que ocupa cada artículo sobre el total de artículos y sobre el total de la inversión. c) Obtener los porcentajes acumulados de los artícu- los y de la inversión. d) Establecer los grupos A, B y C. e) Representarlo gráficamente, poniendo los porcen- tajes acumulados de artículos en el eje de abscisas (X) y el porcentaje acumulado de inversión sobre el eje de coordenadas (Y). 3. Gestión de stocks 3.9 El inventario y el sistema ABC 0362 Clasificación de periféricos según el método ABC Una empresa de periféricos de ordenador tiene en su almacén diez artí- culos distintos, valorados de la siguiente manera: Para establecer el criterio de zonificación, necesitaremos, en primer lugar, ordenar estos productos en función de su valor. Organizaremos los datos en una tabla, como la que puede verse a la derecha. 10 Caso práctico 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Art. Ud. 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 % Ud. 220 12 10 9 7 6 4 3 2 1 Valor 27410010 100,00 B C 80,29 4,38 3,65 3,28 2,55 2,19 1,46 1,09 0,73 0,36 % Valor 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % Ud. a80,29 84,67 88,32 91,61 94,16 96,35 97,81 98,91 99,64 100,00 % Valor Zona a 6 b 7 c 220 d 4 e 12 f 3 g 2 h 10 i 1 j 9 Art. Valor c e h j b a d f g i A Fig. 3.12. Representación gráfica de la clasificación ABC. Tabla 3.6. 3. Gestión de stocks Ejercicios propuestos 0363 Ejercicios propuestos Una empresa de material informático tiene unas ventas anua- les de 7000 ratones. El coste de mantener cada unidad es de 0,35 €. Hacer un pedido tiene un coste de 0,5 €. El precio de cada ratón es de 1 €. El proveedor tarda en servir 12 días. Si se hacen pedidos por encima de las 300 unidades, el provee- dor practica un descuento de un 3%. Suponemos que los días de trabajo al año son 365. Calcula: a) El volumen de pedido óptimo. b) El plazo de reaprovisionamiento. c) El punto de pedido. d) El coste total. La librería Bookland tiene una tienda en plena ciudad de Valencia. Su actividad es la venta de libros de deportes. Los datos que presenta esta empresa son los siguientes: • Ventas diarias: 5 libros. • Pedidos al proveedor: cada 15 días. • Stock en las estanterías dentro de la tienda: 30 unidades. • Stock en el almacén: 200 unidades. • Los proveedores sirven la mercancía en 12 días, y si viene con retraso, 2 días más. Para un mes que tiene 25 días hábiles de apertura de la tienda y en el que la demanda ha sido constante todos los días, calcula el stock total necesario desglosado en los distintos tipos de stock. Calcula el stock medio en los siguientes casos: a) Cada mes pedimos 300 unidades; tenemos un stock de segu- ridad de 200 unidades. b) El 1 de enero tenemos en stock 100 unidades. El 1 de febrero quedan 50 unidades, y pedimos 200 más. El 1 de marzo quedan 70 unidades y pedimos 300 más. El 1 de abril quedan 40 unidades. Sabiendo que todos los pedidos se hacen cada mes, calcula el stock medio del periodo com- prendido entre el 1 de enero y el 1 de abril. c) Tenemos un stock inicial de 300 unidades con fecha de 1 de enero. Recibiremos los pedidos de proveedores el 15 de enero (50 unidades), el 23 de febrero (40 unidades) y el 30 de marzo (60 unidades). Suponemos que enero tiene 31 días, y febrero, 28. Además, suponemos que abrimos todos los días, incluidos los festivos. Las ventas a los clientes son las siguientes: — Entre el 1 enero y el 15 enero: 3 unidades diarias. — Entre el 16 de enero y el 23 de febrero: 2 unidades diarias. — Entre el 24 de febrero y el 30 de marzo: 1 unidad diaria. Calcula el stock medio entre el 1 de enero y el 31 de marzo haciendo los cálculos por días. El operador logístico Intecsa S.A. utiliza un almacén de 1000 metros cuadrados en alquiler por el que paga 10000 euros al año. El stock permanece en el almacén dos semanas, el coste medio del kilogramo es 1 €, el valor medio de las existencias es de 12000 € y el tipo de interés está al 3%. El valor de las instalaciones (estanterías) no está incluido en el alquiler del almacén, y se alquilan a otra empresa. Se paga por ellas 6000 euros anuales y nos permiten disponer de 1000 huecos. El coste de manipulación de las mercancías por parte de nuestros trabajadores supone 64000 euros semanales, y el número de horas semanales trabajadas es 800. Suponemos que la inversión en letras del Tesoro está al 3%. Calcula el coste del espacio semanal por kilogramo, el de las ins- talaciones (hueco/año y coste por kilogramo vendido), el de los elementos de manipulación, el de tenencia del stock y la tasa de posesión o mantenimiento del stock (porcentaje que representan los costes totales de almacenamiento entre el stock medio). Pensemos en una empresa que se dedica a la fabricación de electrodomésticos. Para la producción anual se consumen 180000 euros en materias primas. El saldo medio de materias primas en almacén es de 5000 euros. El valor de la producción es de 273000 euros y el valor del stock medio de productos en curso es de 15000 euros. El valor de las ventas a precio de coste es de 1200000, y el valor del stock de productos terminados es de 10000 euros. El valor de las compras a crédito a proveedores ha ascendido a 730000 euros, teniendo un saldo medio de proveedores de 10000 euros. Las ven- tas a crédito se calculan en 1042000, con un saldo medio de clientes de 20000 euros. Calcula el periodo medio de maduración de todo el ciclo teniendo en cuenta todos los subperiodos. 5 4 3 2 1