habilidades directivas y de negociación, Monografías, Ensayos de Administración de Negocios

¡Descarga habilidades directivas y de negociación y más Monografías, Ensayos en PDF de Administración de Negocios solo en Docsity! 1 R F O R M A N D O C O N V A L O R E S _____________________________________________________ ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Licenciatura ejecutiva 9o. Cuatrimestre HABILIDADES DIRECTIVAS Y DE NEGOCIACIÓN _____________________________________________________ PROYECTO Profr. L.A. M. E ROBERTO DOÑAN OCHOA Presenta: ANGÉLICA EDITH SUAREZ CHAVEZ COTIJA, MICH. 10 de agosto de 2019 _____________________________________________________ 2 INDICE _____________________________________________ Objetivo …………………………………………………………………………. Introducción ………………………………………………………………….…. 1. MARCO TEÒRICO ………………………………………………………… Estilos de dirección La delegación y la motivación La toma de decisiones Gestión de cambios y conflictos Liderazgo Comunicación, conflicto y negociación Planificación de los recursos humanos Habilidades interpersonales e intrapersonales La negociación El proceso negociador 2. CASO PRACTICO Steve Jobs. ……………………………………………...……………………… Conclusión ……………………………………………………………………… Bibliografía y Cibergrafía ……………………………………………….…… PÁG. 3 4 5 20 37 39 5 Marco teórico _________________________________________ 1. ¿Qué es dirección como función administrativa? Es la tercera fase del proceso administrativo. Llamada también fase de ejecución pues ella se lleva a cabo con la participación de un gerente encargado de motivar al equipo de trabajo, velar por la coordinación e instruir y ayudar a los miembros que lo necesiten 2. Cuáles son los estilos de dirección y explícalos Estilo Autocrático: El jefe diseña, planifica y asigna el trabajo, impone normas y criterios sin consultar con sus subordinados, grado de autoridad elevado, genera ambientes de trabajo tensos. Estilo Paternalista: El jefe toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad, su actitud es protectora con los subordinados, se interesa por sus problemas. Estilo Laissez faire: Este tipo provoca desconcierto, no están definidas las pautas de trabajo pues el jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones, deja libertad a los empleados quienes toman sus propias decisiones. Estilo Democrático: El jefe crea un clima agradable de trabajo, mantiene un equilibrio entre autoridad (orienta y marca pautas) y libertad, los empleados participan en la toma de decisiones, no siempre es eficiente Estilo Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica con normas rígidas, todo se debe desarrollar conforme a estas. Estilo Institucional: El jefe es buen comunicador, tolerante, confía en su equipo, se adapta a la situación, fomenta la participación y sabe recompensar el trabajo realizado. 6 3. Qué es delegación (definición) Delegar significa conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, encargar ciertas funciones a un individuo o grupo de individuos, con su autoridad correspondiente. 4. Explicar el proceso (pasos) para delegar - Capacitar a alguna persona de confianza - Delegar autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. - Hacer conocer por escrito a los subordinados quién es el responsable del área y las funciones y objetivos que deben cumplir como grupo de trabajo e individuos. 5. ¿Qué es motivación? Del latín motus (“movido”) y motio (“movimiento”). aquellas cosas que impulsan a un individuo a llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su conducta hasta lograr cumplir todos los objetivos planteados, asociada a la voluntad y al interés. Es la voluntad que estimula a hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar ciertas metas. 6. Investiga la teoría de necesidades de Maslow y explícala El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, muestra una serie de necesidades del individuo organizadas de forma estructural. En la parte más baja se ubican las necesidades prioritarias y en la superior las de menor prioridad, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Necesidades fisiológicas Relacionadas con su supervivencia. homeóstasis, alimentación, saciar la sed, mantenimiento de temperatura corporal, sexo y maternidad. 7 Necesidades de seguridad Creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad, estabilidad, protección, ligadas al miedo a lo desconocido y la anarquía Necesidades sociales Necesidad de compañía del ser humano, aspecto afectivo y participación social, comunicarse con otras personas, establecer amistad, manifestar y recibir afecto, vivir en comunidad, pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él. Necesidades de reconocimiento Necesidades del ego y autoestima, sentirse apreciado, tener prestigio y destacar en el grupo social, se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo. Necesidades de auto superación De autorrealización, el ideal para cada individuo, trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo. 7. Investiga la teoría de necesidades de McClelland Creada por el psicólogo americano del comportamiento David McClelland, establece que la motivación de un individuo puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder y de afiliación. - Necesidades de Realización desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, hacer bien las cosas, tener éxito por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, retroalimentarse para saber sus resultados y afrontar el triunfo o el fracaso. - Necesidades de Poder tener influencia y control sobre los demás, Prefieren la lucha, la competencia, se preocupan por su prestigio e influir sobre otras personas más que por sus resultados. - Necesidades de Filiación su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas relaciones. 10 - Intuición, enlace entre el inconsciente y la conciencia, precisa tiempo para funcionar. Supone la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica. - Discernimiento, puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema, tomar nota de ideas creativas. - Formulación o verificación lógica. El discernimiento se someterse a la lógica o la experimentación. A través de la reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. 12. ¿Qué es la gestión de cambios? Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, o el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional, consiste en aprovechar los cambios del entorno para el bien de la organización, deben ser flexibles y desarrollar la percepción para anticiparse y estar siempre a la vanguardia, implica «instalar» un cambio en la mentalidad de los involucrados y venir acompañado de la participación, procurando la retroalimentación 13. Tipos de cambio • Internos: Dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representan condiciones de equilibrio Vg. adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas… • Externos: Fuera de la organización, crean la necesidad de cambios de orden interno, Vg. Decretos gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en el ambiente físico y/o económico. 14. Fuerzas de resistencia al cambio - Los diferentes departamentos deben aceptar la autoridad de la Gestión de Cambios - No se siguen los procedimientos establecidos o no se actualiza la información - Los encargados de la Gestión de Cambios no conocen a fondo las actividades, servicios, necesidades y estructura de la organización 11 - Los Gestores del Cambio no disponen de las herramientas de software adecuadas - No existe el compromiso suficiente de la dirección por implementar los procesos. - Se adoptan procedimientos excesivamente restrictivos provocando una falta de estabilidad. 15. Estrategias para vencer la resistencia al cambio Lograr involucrar a todos los participantes a través de: - Participación: involucrar a los usuarios desde el comienzo del proyecto, tener en cuenta sus consejos y lograr que el resultado iguale las expectativas. - Comunicación: permitir a los participantes comprender y aceptar los futuros cambios, así como también informarles sobre el progreso del proyecto. - Capacitación: asegurarse de que los usuarios hayan adquirido el conocimiento práctico y teórico necesario. 16. ¿Qué es conflicto? Es el desacuerdo entre dos o más partes (individuos, grupos, departamentos, organizaciones, países, etc.) que perciben la incompatibilidad de sus intereses. Surgen cuando se considera que la acción de una parte interfiere o perjudica los objetivos, necesidades o acciones de la otra parte, por incompatibilidad de objetivos, diferencias en la interpretación de los hechos, sentimientos negativos, diferencias de valores y filosofías o disputas sobre recursos compartidos. 17. ¿Qué es la gestión de conflictos? La gestión de conflictos se fundamenta en la generación de espacios de entendimiento para promover el diálogo y el respeto a las ideas Se apoya en cinco puntos básicos para llegar a una solución, estas son: a) Conocimiento del conflicto, Por qué ocurrió, se requiere toda la información b) Puntos en común, encontrar los objetivos comunes c) Compromiso, lograr acuerdos y compartir el objetivo para obtenerlo con éxito d) Cordialidad corporativa, basado en el respeto y la comunicación e) Empatía, entender el punto de vista del otro 12 18. Etapas del conflicto Etapa 1: oposición potencial o incompatibilidad No necesariamente llevan al conflicto, pero surge bajo las siguientes condiciones - Comunicación: Representa las fuerzas opuestas que surgen de las dificultades semánticas, malos entendidos y "ruido" en los canales de comunicación. - Estructura: El grado de especialización de tareas asignadas a los miembros del grupo, compatibilidad con metas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y grado de dependencia. A más ambigüedad en responsabilidades más potencial para un conflicto. - Variables personales: Incluyen la personalidad, emociones y valores. Etapa 2: Cognición y personalización Si las condiciones en la Etapa I afectan negativamente la oposición o incompatibilidad se concretan cuando los individuos se involucran emocionalmente, experimentan ansiedad tensión, frustración u hostilidad; las emociones conforman las percepciones. Etapa 3: Intenciones Son las decisiones para actuar, se tiene que inferir lo que el otro pretende para saber cómo responder a su comportamiento. - Competir: (no cooperativa) satisfacer sus propios intereses. (ganar-perder) - Colaborar: (asertiva y cooperativa) cooperación y búsqueda de un resultado mutuo, (ganar/ganar) - Evitar: (no asertiva ni cooperativa) reconocer que existe un conflicto y salirse de él o suprimirlo. (perder-perder) - Acomodarse: (no asertiva y cooperativa) una de las partes está dispuesta al auto sacrificio. (perder-ganar). - Comprometerse: (asertividad y cooperación) Cada parte en un conflicto busca ceder en algo y compartir los resultados, (ganar-ganar) Etapa 4: Comportamiento (el conflicto se hace visible) Incluye expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto. Etapa 5: Resultados El intercambio acción-reacción entre las partes tiene consecuencias, pueden ser funcionales si el conflicto mejora el desempeño o disfuncionales si lo obstaculizan. 15 Efectuadas entre individuos o entre grupos. A mayor número de intereses genera diferencias y demanda una mayor preparación del proceso. * Según la participación de los interesados (a través de mediadores, árbitros, abogados…) Pueden ser directas (rápido y dinámico) o indirectas (retardar o complicarse por falta de comunicación debido a intermediarios) * Según asuntos que se negocian Políticos, comerciales, técnicos, personales y afectivos. conocer el objeto de la negociación y crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. * Según el status relativo de los negociadores Horizontales (las partes se encuentran en la misma escala jerárquica); verticales, (relación de subordinación directa); diagonales, (diferentes niveles jerárquicos) * Según el clima humano Amistosas o polémicas, abiertas y sinceras o manipuladas. * Según los factores desencadenantes Libres (entre compradores y vendedores); forzadas (provocadas), morales o afectivas, (Por comportamientos, actitudes o valores); y legales, (Por demanda judicial) * Según canal de comunicación Cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. * Según el modo de negociación: competitivas y/o cooperativas. 25. Procesos (pasos) de la negociación 1. Planificación Es la preparación del proceso. Para ello es preciso hacer un diagnóstico del problema, buscar las estrategias y tácticas adecuadas para negociar según el resultado esperado. 2. Negociación cara a cara - Apertura. presentaciones formales, exponer y acordar agenda, definir reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso. - Expectativas. aclaraciones correspondientes y ajustes a la agenda - Intercambio, uso de estrategias y tácticas, opciones vs. demandas, juntas privadas, comienzan a manifestarse los conflictos. - Acercamiento. la más creativa, se identifican áreas comunes de las partes, generan nuevas opciones, plantean concesiones, solucionan conflictos y se toman acuerdos 16 - Cierre, revisión de los acuerdos, definición de fechas y responsables, mecanismos de seguimiento, monitoreo de acuerdos y aprobación final. 3. Análisis posterior Análisis de resultados del proceso, experiencias adquiridas, perspectivas futuras, control y seguimiento de los resultados. 26. Estrategias de negociación Distributiva Integradora Ayuda de principios - Que la otra parte ofrezca primero - Actitud de saber menos que el otro - Redactar el contrato - Leer el contrato - Concentrarse en la negociación IMAGEN: https://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2012/03/negociacion-integrativa-distributiva.gif 27. Técnicas de manejo de conflictos El conflicto surge cuando se rompe el contrato psicológico Técnicas para evadir o resolver conflictos - Reconocer el conflicto. - Establecer metas. - Establecer comunicación frecuente. - Comunicar las preocupaciones. - No impedir que haya desacuerdos. 17 - Mantener el ego fuera del estilo de manejo. - Mantenerse creativo. - Discutir las diferencias abiertamente. - Fomentar continuamente el uso de las políticas del departamento. - Proveer información cuando se necesite. 28. Estilos de resolución de conflictos Según Ken Thomas y Ralph Kilmann, cada individuo es capaz de utilizar 5 maneras distintas para manejar los conflictos, estos son: Competitivo / Impositivo El objetivo es ganar a toda costa y hacer valer la posición de uno mismo, que las cosas se hagan como uno quiere, aunque con riesgo de quedar mal o romper alguna relación Complaciente Ocurre cuando estamos más pendiente de los problemas y preocupaciones de los demás que de los propios intereses. Y como resultado, nos acomodamos y cedemos. Colaborativo Ambos negociadores les importan tanto la relación como los intereses y se conduce la negociación a un acuerdo beneficioso para ambos. Evasivo Consiste en actuar de forma esquiva y no afrontar el conflicto, debemos saber cuándo y con quien negociar, ser selectivos Negociador / Comprometido empelado para llegar a una solución intermedia en la que todos han cedido un poco, no es la deseada, pero es una solución aceptable. 20 Caso práctico _________________________________________ Steve Jobs Detectar y analizar las habilidades directivas. Steve Jobs, fue un hombre que no hizo estudios universitarios, cansado del sistema abandono Harvard en el primer año, sin embargo era un visionario y siempre estaba atento a lo que acontecía a su alrededor, donde veía una oportunidad se reunía con la gente adecuada y así comenzó en su propia cochera con un buen amigo a crear circuitos y plantear una tarjeta más pequeña con una interfaz sencilla para videojuegos, lo que fue escalando hasta lograr la pc que conocemos el día de hoy y otros productos tecnológicos de mayor alcance, pero, ¿Qué fue en realidad lo que hizo de Jobs el gran empresario que fue? 1. comunicación efectiva Ser claro en las ideas, plantear de manera clara y objetiva lo que estaba pensando y enviar el mensaje a las personas adecuadas que pudieran capturar esa información y transformar el pensamiento en acción. 2. Autoridad No te tiembla la mano cuando es preciso obtener un objetivo, si hay alguien que no esté de acuerdo, no comparte su idea, pero sobre todo no tenga la visión de hacer lo que se propone debe retirarse del proyecto y hasta de la empresa si es necesario. 3. Liderazgo Sin duda lo posee, sabe guiar, motivar, impulsar, cree en si mismo y en su equipo, forma parte de él y toma parte en cada etapa, no como un jefe sino como un miembro más 4. Motivación Así como castiga y es duro también felicita y reconoce, se interesa por sus colaboradores, escucha sus ideas y propuestas y demanda a que hagan màs porque confía y cree en ellos y les hace ver que al creer ellos pueden hacer lo que se les pide. 5. Coordinación Dispone y selecciona cuidadosamente a un equipo y destina actividades y tiempos de entrega, le cuesta disciplinarse en presupuestos y se sale de ellos pues la obtención de su objetivo es lo primordial 21 6. Delegación Dispone de sus elementos de trabajo, de su equipo y delega actividades según el talento de cada uno de ellos, explota el talento que estos poseen en sus diferentes especialidades y confía en que llegaran al objetivo. 7. Toma de decisiones Asertivo en sus decisiones, implacable en ocasiones, le es difícil aceptar y ceder, pero una vez que lo hace no hay marcha atrás. Logra sus fines, sabe escuchar, se arriesga, y retrocede cuando es necesario sin dar demasiadas vueltas al asunto, el tiempo es un buen aliado para él. 8. Supervisión: Se involucra con el proyecto y está pendiente de él hasta su culminación. ¿Delegaba y que pasos seguía? a) Definir metas a lograr – tener claridad de lo que se espera Creaba el objetivo, tenía fechas de entrega y confiaba en lograrlo, no se medía ante presupuestos. b) Seleccionar la persona que garantice resultados Escogía a los mejores de cada área, detectaba quienes podían no solo por su capacidad intelectual llevarlo a cabo sino sobre todo por sus cualidades, iniciativa y actitud ante el proyecto a desarrollar y ante el resto del equipo, como punto importante debía ser gente que compartiera su misma visión o estaba fuera del proyecto. c) Idear formas y planes para lograr las metas Capacitar, explicar metas, procesos y resultados esperados Hablaba con su equipo, mostraba su idea, solicita retroalimentación y escuchaba a sus colaboradores, si surgía una nueva idea se analizaba y de ser posible se llevaba a cabo. d) Establecer mecanismos que sirvan de apoyo y control Establecer fechas para supervisar avances de las tareas solicitadas Tenían un calendario implicitico con una fecha de entrega, se veían avances y resultados, si algo fallaba se buscaba la manera de corregir o mejorar y dentro del mismo proceso surgían propuestas innovadoras que se intentaba aterrizar y crear. 22 e) Compartir la responsabilidad – Dirigir supervisando No abandonaba el proyecto hasta culminarlo, por eso cuando le quitaron su prototipo y lo mandaron a desarrollar Macintosh se creó una frustración personal la cual canalizo en ese nuevo proyecto creando algo mejor a lo planeado, estaba al pendiente de cada detalle, color, forma, sugería, escuchaba, proponía y creaba junto a su equipo. ¿Qué tipo de motivación creaba para los demás? Desde mi perspectiva la motivación que creaba era intrínseca, era un gran visionario y confiaba tanto en sí mismo, en su intuición y su forma de ver las cosas que entusiasmaba e inspiraba a los demás a seguirlo, ponía retos, y creaba un ambiente de confianza con sus colaboradores, sabía cuáles eran sus metas y no dudaba en llevarlas a cabo al costo que fuera necesario, por lo tanto era visto con respeto y admiración y a pesar de su rudeza era un hombre al que muchos estaban dispuestos a seguir y aprender. 1. ¿Qué decisiones toma? Toma decisiones inmediatas, a corto y mediano plazo, la mayoría de las veces levado por el impulso y la fe en sí mismo y en creer que es posible, con consecuencias de impacto, no esperadas y desastrosas algunas en el sentido económico para la empresa y otras muy afortunadas, creando objetos visionarios para beneficio de sus consumidores, el estar en constante competencia con otras empresas y consigo mismo le impulsa a no quedarse quieto y estar en búsqueda constante de crear y ganar. ¿Qué tipo de decisiones realiza? Individual Al tomar decisiones de manera individual agilizaba los procesos y tomaba la responsabilidad asumiendo las consecuencias, ante los errores se disgustaba con sus compañeros, pero no los hacia directamente responsables, siempre se mostraba seguro y firme ante lo que determinaba correcto y le daba el seguimiento necesario hasta llegar a la última consecuencia tanto para finiquitar como para buscar cambios o posibles soluciones ante consecuencias no esperadas en el camino 25 - Acciones implementadas para vencer la resistencia Integrar y convencer al equipo, apoyar las ideas y desarrollo de los más hábiles en sus áreas de creación y desarrollo, era un gran negociador, tanto económico como psicológico, sabía cómo obtener y lograr sus sueños a través de la palabra y su propia actitud ante los objetivos planteados, creía en sí mismo y en su equipo y les hacía sentir que tenían la capacidad para lograrlo, más que a través de la manipulación era a través de la motivación positiva que lograba integrarlos y producir, pocas veces demostró una intolerancia real pero si de gran impacto que le costó el trabajo y hasta la amistad con personas importantes en su vida. Gestión de Conflictos - En cuanto al tipo de conflicto Funcional: El impacto del conflicto y su resolución caía en todo el grupo, tanto a nivel equipo como al conglomerado en sí, sobre todo en el aspecto económico - En cuanto a sus procesos Hubo problemas de comunicación, Steve no resultaba ser muy acertado para las relaciones humanas, su gran inteligencia no siempre se reflejaba en el aspecto emocional, era impulsivo en sus decisiones y eso le genero conflictos y decepción de sus más cercanos, sin embargo si creaba una división objetiva en cuanto a la disposición de los puestos de trabajo y sus responsabilidades, sabía detectar a quienes no sumaría al proyecto y los aislaba del mismo, a su mejor amigo lo aisló por cuestiones personales más que laborales, sin embargo el paso del tiempo le hizo darse cuenta de esto y tomar conciencia de las afectaciones que sus decisiones habían dejado al paso, enmendó muchas situaciones y volvió a recuperar la confianza y el cariño de su gente, de ser un solucionador de conflictos no asertivo aprendió a realizarlo de forma cooperativa, nunca fue complaciente ni evasivo, asumía el reto y lo llevaba a cabo. - En cuanto al comportamiento ante los conflictos Presentaba una postura aniquiladora, quizá no destruyendo, pero si aislando o relegando a la competencia y sus mismos colaboradores que no aportaban ideas o se negaban a compartir los objetivos y el entusiasmo que se requería en ese momento. 26 - En cuanto a sus resultados Comenzó con una actitud disfuncional, sin tomar en cuenta al equipo y este, de ser entusiasta paso al descontento, sin embargo, supo enmendar a tiempo y ganarse nuevamente la confianza de sus colaboradores, creando un resultado funcional, donde las propuestas de mejora y opiniones eran tomadas en cuenta y llevadas a cabo si resultaban objetivas y factibles, Recursos del líder a) Personalidad Agradable y atrayente, sumamente carismático, poseía la habilidad de hacerse escuchar y convencer, contagiaba el optimismo y motivaba, el creer en sí mismo inyectaba esa fe en sus colaboradores. Sin embargo, tenía un lado impulsivo y un tanto arrogante que le cerró puertas y alejo de personas, al final de su vida, estable y mesurado y con los golpes que la vida le dio comprendió y se tornó más humilde y humano. b) Ideas y propuestas Siempre innovando, creando en su mente y desplazando a la materia, su mente no paraba, en constante revolución y evolución. No había límites para sus ideas, ni siquiera el factor económico le desanimaba para hacer posibles los sueños que había proyectado. c) Uso del tiempo Medido y concentrado, fijaba objetivos de desarrollo, en actividades y tiempos de entrega de prototipos y productos terminados a través de un tablero donde se fijaban las ideas y el propio desarrollo, desde su inicio hasta la culminación de este. d) Procesos de inversión Supo encontrar inversores y ser asertivo en los recursos que necesitaban para producir y generar ganancias, una vez la empresa creció con la inclusión de accionistas incrementaron el capital disponible para reinversiones. e) Metas y objetivos Claros y vislumbrados en el corto y mediano plazo, era un hombre en constante creación y desarrollo y nacimiento de nuevas ideas que deseaba poner en práctica, desplazar a la competencia y mejorar a si mismo los propios productos 27 f) Aceptación de consecuencias (resultados) Renuente a aceptar las equivocaciones, no se trataba de buscar culpables, pero si le era difícil reconocer sus errores y enmendarlos de alguna manera, nunca paraba su desarrollo y esa impulsividad le impedía ocasionalmente prever consecuencias, tanto a nivel económico como personal. g) Responsabilidad ante y con el equipo Más que responsabilizarse del equipo se hacía responsable del proceso y el resultado final, esperando que fuese satisfactorio, de otro modo entraba en frustración y buscaba con su equipo hacer las mejoras necesarias para lograr el objetivo planteado, así pues, el capital humano no era tan importante y cualquiera no considera capaz era fácilmente reemplazado. h) Inteligencia emocional Carente, tomaba una línea que le condujera a un objetivo sin detenerse a mirar qué, como, con o contra quien, lo cual demuestra en sus arrebatos, le falta prudencia y sensibilidad ante los problemas de las personas, es como una máquina de creación constante y eso le deshumaniza un poco, sin embargo, supo superarse a sí mismo y reconocer sus errores en el camino a tratar de ser mejor persona. PROCESO DE COMUNICACIÒN Y NEGOCIACIÒN. 1. Respecto a las funciones y los tipos de comunicación a) Controlador. En cuanto a las ideas y lo que deseaba, las cosas se hacían a su manera y desde su perspectiva b) Motivador. Sin duda era buen motivador, el equipo se sentía apoyado para desarrollar la idea y llevarla a cabo c) expresión de emociones Únicamente cuando estaba al límite o la situación no salía de la manera esperada reaccionaba con exasperación e inmadurez, impulsividad incluso, sin embargo, buscaba soluciones, la forma de lograr el objetivo a través de otras ideas si fuese necesario, las cuales externaba a sus colaboradores para que estos lo llevasen según lo planeado. 30 Habilidades interpersonales - Asertividad De comunicación directa, sin rodeos, plasmaba sus ideas y proyectos de manera tal que todos pudiesen comprender el resultado esperado, o al menos que aquellos especializados en cada área supiesen cual es la tarea que debían llevar a cabo para lograrlo. - Empatía Una mente como la de Jobs no suele ser empática, en él figura el logro de metas, la búsqueda constante, el no importa que o como sino llegar al resultado. - Colaboración Sin duda si poseía el don de reconocer la importancia del trabajo en equipo, pues solo una serie de mentes que reúnen sus habilidades, aptitudes y experiencias pueden en conjunto crear y obtener resultados de acuerdo a la especialidad de cada uno de ellos. - Manejo de relaciones sociales Malo en ese sentido, era un ser aislado, siempre con la mente inquieta y ensimismado, rasgo usual en el tipo de personas como Jobs, sin embargo, estaba dispuesto a escuchar y sobre todo a marcar limites pues no solía ser tolerante ante la queja o la incredulidad. - Solución de problemas Mientras estos no fuesen económicos veía puertas para solucionar conflictos, era tajante, pero en manejo de dineros mal administrado en un principio, importaba el fin y no el medio, la vida y experiencias tuvieron que enseñarle que todos los elementos son factores clave en el éxito. - Comunicación En un principio impulsivo, soñador, no siempre comprendían su idea, fue perfeccionando su proyección hasta lograr ser asertivo, diplomático al final de su vida, directo y tajante en ciertos casos, no expresaba sentimientos propios (excepto su frustración), solo ideas para la creación de proyectos tecnológicos. 31 Habilidades intrapersonales - Autoconocimiento emocional Soñador, poco tolerante a la frustración, a la traición, a todo aquello que contravenía con sus planes o sueños (el caso de abandonar a su novia embarazada), no indica cómo fue su infancia, aunque permite ver aisladamente una relación desapegada de los padres, quizá de ahí su comportamiento en ese sentido. - Auto-respeto Sin ser especialista muchas veces he creído que Jobs tenia o un IQ demasiado elevado o un problema ligero de Asperger o TDH, su mente jamás estaba quieta, por lo tanto, los aspectos externos no eran tan importantes, sin embargo, a si mismo se presenta siempre pulcro, bien vestido de manera informal, de pocos amigos (desapegado y no muy emotivo en cuanto a la convivencia social), solitario y ensimismado, a veces me da la impresión de que la gente no era importante sino utilitaria para obtener sus fines particulares. - Autocontrol de impulsos Impulsivo, se dejaba llevar por su frustración e incluso en su etapa más joven por su arrogancia, se sabía y sentía mejor que los demás y bajo esa llave conducía su vida, pisoteando a otros sin darse cuenta del daño que estaba provocando. - Autonomía Solo al final de sus tiempos logro un autocontrol, al comprender que las cosas no suceden a berrinche o por impulso, sino que llevan un orden, que la empresa era un monstruo donde cada decisión afectaba a todo el conglomerado, debió aceptar que se trabaja bajo proyectos, que estos deben cumplir un fin para un grupo y que bajo esas condiciones podía continuar o retirarse. - Flexibilidad Era mejor negociador a beneficio propio que flexible en los tratos, excepto con aquellos que de alguna manera se ganaban su confianza o le resultaban simpáticos (cosa rara en alguien con poca empatía), por ende, ante estas personas se presentaba razonable y capaz de ser reflexivo y aceptar las condiciones de otros antes que las propias. 32 - Optimismo Quizá el rasgo que mayormente le representa, un hombre de gran resiliencia, no se dejaba vencer fácilmente ante las adversidades, más bien estas eran un reto a su inteligencia, poder de decisión y capacidad creativa. Steve Jobs. El negociador  La negociación colectiva Combina superación de un conflicto, intercambio y cooperación. A este tipo de negociación tenía que ajustarse Steve si quería continuar en la compañía cuando sus proyectos comenzaban a generar pérdidas, haciendo equipo, ajustándose a presupuestos, aceptando las condiciones de accionistas y formando un equipo consciente de todas esas condiciones, a fin de entregar la calidad que el siempre exigió con el costo marcado y en el tiempo adecuado, lo hizo y sin embargo su actitud, arrogancia y sentido de la individualidad le impidió lograrlo posteriormente como se le exigió, por ende fue despedido de su compañía, este golpe sin duda le hizo poner los pies en la tierra y recomenzar.  La negociación distributiva Una de las partes gana cuando la otra parte pierde. En su primer proyecto de manera independiente, logró negociar con un proveedor de equipos (minorista) obteniendo un buen precio por un equipo no terminado (integrado) y entregando una cantidad menor a su único socio, quien fue el desarrollador en físico del material a entregar. (Steve negocio la venta, precio y tiempo de entrega, pero no trabajo más en el proyecto, debió ser integrador con su socio y repartir las ganancias a partes iguales)  La negociación integradora El total a distribuir puede elevarse o tener modificaciones otorgando a cada una de las partes lo que le corresponde sin que salga afectada alguna. Cuando salió de su compañía y comenzó otra fue llamado nuevamente por Apple, esta segunda oportunidad le hizo comprender que debía integrar a todos los elementos de su equipo y compañía, a partir de ahí, su gran cerebro creativo comenzó a generar innovaciones que impulsaron a Apple a otras dimensiones tecnológicas, se asentó, 35 la idea a los accionistas para que estos aprobaran el proyecto, así ocurrió con la primera computadora personal, el reto era hacer llegar cada una de ellas a todos los hogares de Estados Unidos, una idea ambiciosa que convenció a los socios y dieron luz verde para llevar el proyecto a cabo.  Regateo y solución de problemas Sabía bien lo que deseaba obtener, regatear no le implicaba un problema, sin embargo al ser un hombre directo su regateo era mínimo y tanto compradores como colaboradores y accionistas se rendían a su carisma, seguridad y decisión, buscaba todas las opciones de solución, se sentaba a escucharse a sí mismo, a pensar de qué manera podía obtener resultados, rendirse no era una palabra en su vocabulario, así hizo cuando le cancelaron el proyecto mac y obtuvo la posibilidad de desarrollar algo más sencillo bajo el mismo principio y a menores costos; sin embargo lo hizo cuando perdió la dirección de su empresa y comprendió que no valía la pena el esfuerzo; únicamente huyo de la paternidad, pues esto significaba un estrobo a sus planes y proyecciones, sin embargo con el tiempo se asentó, maduro y comenzó a tomar otra serie de responsabilidades con mayor sensatez y mesura  Cierre e implantación Como ocurrió al desarrollar la primer mac, el resultado del acuerdo con un menor presupuesto y la aceptación del prototipo dentro de la empresa fue tan bueno que se decidió producir en masa, lo cual catapulto sin duda a Apple como la empresa de innovación tecnológica más importante de su tiempo. Que debe ocurrir en una negociación positiva - Preparación adecuada: Visualizaba el proyecto, sabía que deseaba obtener y así lo trasmitía - No olvidar ganar-ganar Siempre su objetivo era ganar-ganar, Steve no sabía perder y si se veía ante una situación que implicaba perder era difícil para el controlar su frustración - No precipitar las cosas, no ser impaciente Si se precipitaba y era impaciente, todo lo deseaba en el momento presente, a la brevedad, tuvo que aprender con el paso del tiempo que cada quien tiene su ritmo, que 36 si bien es cierto que el tiempo en un proyecto es importante debe tener cierto ritmo para funcionar de manera correcta y obtener resultados positivos. - Escuchar más y hablar menos Como impaciente y acelerado que era no sabía escuchar, no deseaba hacerlo, su orden era acatada, su sueño cumplido, su negocio económico satisfecho, su proyecto tecnológico realizado, la gente marchaba al ritmo que Steve tocaba, sin embargo el golpe de perder la dirección y no ser tomado en cuenta le hizo aterrizar y aprender a escuchar, a controlarse, a tomar un poco en cuenta a los demás, eso fue un gran despegue para la compañía y para el mismo, Steve era el motor de Apple. - Influenciar en lugar de disputar Sabía influenciar, acomodar las palabras y los deseos y hacer que los demás se adueñaran de ellos, los hicieran propios, de esta manera un sueño individual se convertía en un proyecto colectivo y el éxito era para todos, Steve no disputaba, si algo no funcionaba como deseaba simplemente daba la media vuelta y abandonaba el barco. - Tener claro el conflicto a negociar Creo que Steve no veía los asuntos o proyectos como conflictos, sino como retos, por ello la negociación era un ganar para el sin importar si el otro ganaba o no, por lo tanto, la negociación era rápida o no era, agotaba sus recursos y si la situación no salía a su favor despedía gente o se alejaba de la situación y tomaba otro camino, pero siempre aprendiendo y construyendo. 37 CONCLUSION La dirección es el cerebro de una empresa, crea estrategias, escucha, organiza, incluye, motiva, capacita, soluciona problemas y toma decisiones, observa el cumplimiento de objetivos, coordina a su equipo de colaboradores, cuida y protege los recursos de la empresa y la manera en que estos son administrados. Delegar y motivar son tareas y habilidades que todo director –y sobre todo un líder- líder debe tener muy presente, ya que estas funcionan como las herramientas idóneas hacia el logro de las metas planteadas. Delegar es trasladar parte de su autoridad a otros a fin de que estos cumplan los objetivos propuestos. Motivar es impulsar y su finalidad es obtener comportamientos de los otros deseados por el líder Delegar sin duda implica una gran responsabilidad, pues reconocer a las personas adecuadas para llevar a cabo las tareas y cumplir las metas propuestas en el tiempo indicado, así como mantener la autoridad en cada uno de los implicados, tanto a título personal como en cada uno de ellos ante los demás subordinados. Delegar es pues ceder poder y explicar los resultados esperados, dar seguimiento al proceso y concluir analizando dichos resultados, por ello la motivación es un factor muy importante, un personal que no está motivado difícilmente por muy capaz que sea o por mucho poder que obtenga no dará los mismos resultados que aquellos que creen en el proyecto y son impulsados y valorados para lograrlo. También es necesario considerar que todas las organizaciones pasan por etapas que implican mantenerse en constante cambio, para ello es preciso identificar conflictos, necesidades, actitudes y objetivos claros, y de ahí partir hacia los movimientos que deban realizarse. De igual manera resolver conflictos es un proceso que requiere de una gran habilidad de negociación y escucha, así pues, el director que posea dichas habilidades será capaz de mantener una empresa sana y permanente, de otro modo se corre el riesgo de extinguirse, es por ello que saber gestionar los cambios y resolver conflictos es caminar hacia el logro de los objetivos tanto personales como grupales, y mantener con ello un buen clima laboral, factor fundamental en la obtención de resultados positivos. 40  Jean-François Pillou, Gestión de cambios, Enciclopedia IT pro Recuperado de: https://es.ccm.net/contents/91-gestion-de-cambios  ITIL Foundation, Gestión de cambios Recuperado de: http://faquinones.com/gestiondeserviciosit/itilv3/transicion_servicios_TI/gestion_cambios/introduc cion_objetivos.php  Gestión del Cambio Organizacional, Tipos de cambio Recuperado de: http://todosobrecambiosorganizacionales.blogspot.com/ http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/ensayo_cambio_organizacion al.pdf  Phil Hunsaker y Tony Alessandra, “El nuevo arte de gestionar equipos”. 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País Estados Unidos Estados Unidos Dirección Joshua Michael Stern Guion Matt Whiteley Música John Debney Fotografía Russell Carpenter Reparto Ashton Kutcher, Dermot Mulroney, Josh Gad, Matthew Modine, James Woods, Amanda Crew, J.K. Simmons, Lukas Haas, Ava Acres, Abby Brammell, Masi Oka, Lesley Ann Warren, Ron Eldard, Ahna O'Reilly, Robert Pine, Ronnie Gene Blevins, Victor Rasuk, Annika Bertea, Elden Henson, Jim Turner, Laura Niemi, John Getz Productora Open Road Films / Five Star Institute / Venture Forth / Endgame Entertainment / Silver Reel Género Drama Sinopsis Biografía de Steve Jobs (1955-2011), el emprendedor más importante de los Estados Unidos y cofundador de Apple, que se centra sobre todo en sus primeros años como creador y empresario. Sólo se necesita una persona para empezar una revolución. La película cuenta la épica y turbulenta historia de Jobs mientras abría un camino que cambió el mundo tecnológico para siempre. (FILMAFFINITY)