Nuevos Modelos de Gestión en las Empresas Mediáticas: Reestructuración y Convergencia - Pr, Apuntes de Periodismo

¡Descarga Nuevos Modelos de Gestión en las Empresas Mediáticas: Reestructuración y Convergencia - Pr y más Apuntes en PDF de Periodismo solo en Docsity! The structural and situational crisis suffered by the Media in the past three years could have bottomed out in 2010 and started to recover through a profound industrial restructuring, innovation on business models, segmentation and optimisation of the different channels and market segments, digital convergence, development of new diffusion channels and content value engineering based on the strength, reputation and credibility of editorial companies. This study is based on direct observation of trends in the sector and quantitative and qualitative data from statistical surveys and financial results of the main industry players. The main sources of information used are: the worldwide association of newspapers (WAN), the IFRA professional association, diffusion and audiometric measurement, observed trends and market prospects. Keywords: media management, business models, integral organisation, business networks, editorial convergence, innovation, credibility and reputation 13Estudios sobre el Mensaje Periodístico 2010, 16 13-30 ISSN: 1134-1629 ABSTRACT SUMARIO: 1. Introducción. 2. Modelos y cambios mediáticos. 3. Ciclos de vida y reconversión. 4. Factores de crisis y cambio. 5. Conclusiones. 6. Referencias. La doble crisis coyuntural y estructural sufrida por las empresas de comunicación en los tres últimos años puede haber tocado fondo en 2010 y haber iniciado la recuperación a través de una profunda reconversión industrial y de sus modelos de negocio mediante reestructuración, innovación, segmentación y optimización de los diferentes sistemas y mercados, convergencia digital, desarrollo de distintos canales de difusión y obtención de valor de los distintos tipos de contenidos para las tradicionales y nuevas plataformas de comercialización basadas en la fortaleza, reputación y credibilidad de las marcas editoriales. El análisis cuantitativo y cualitativo de las tendencias sectoriales, encuestas, observación directa y contraste de resultados económicos de las principales empresas orienta esta investigación sobre la gestión mediática en la dirección de esa hipótesis inicial. Los datos de la Asociación Mundial de Periódicos (WAN, según sus siglas en inglés), de la mayor organización profesional Mundial (IFRA), de los sistemas de control de difusión y audiometría, de prospección de tendencias y de evolución de los modelos de prensa digital en España son las principales fuentes en las que se basa esta investigación. Palabras clave: gestión mediática, modelos de negocio, organización integrada, redes empresariales, convergencia editorial, innovación, credibilidad, reputación RESUMEN Los nuevos modelos de gestión de las empresas mediáticas Francisco CAMPOS FREIRE francisco.campos@usc.es Universidad de Santiago de Compostela Recibido: 14 de marzo de 2010 Aceptado: 23 de julio de 2010 New business models of Media management 1. Introducción La crisis que en los últimos años ha afectado a la economía en general, con sus efectos recesivos sobre las empresas de comunicación, provoca cambios importantes en las estructuras de propiedad, organizaciones productivas, colectivos y perfiles profesionales, comportamientos de los usuarios o consumidores, modelos editoriales o de negocio y replanteamiento de los valores tradicionales de la industria mediática. Uno de los efectos más llamativos de esta doble crisis coyuntural y estructural que gravita sobre la industria mediática es la generación de fuertes procesos de reconversión y la afloración de intensivas dinámicas de innovación. Reconversión, reestructuración, renovación e innovación son conceptos predominantes en las agendas de la gestión mediática de estos tiempos. La crisis es coyuntural en su perspectiva económica y financiera, pero también estructural por el impacto de los cambios tecnológicos, culturales y sociales que se está produciendo en los sistemas de comunicación. Cambia el panorama de uso, producción, circulación y estructura de la comunicación. De los medios de comunicación de masas del siglo XX (prensa, radio y televisión) se ha pasado a la masa de medios del mundo actual (medios tradicionales y autocomunicación masiva: blogs y redes sociales). Los cambios que se están produciendo en los sistemas, modelos y estructuras de los medios de comunicación suponen un significativo reto para la práctica y la teoría de la gestión empresarial. Estamos ante cambios tan profundos, rápidos y transformadores que identificarlos, aislarlos, conocer su orientación, medir su intensidad y estudiar sus consecuencias no resulta tarea fácil. A ello se puede unir la singularidad de la empresa mediática, la complejidad empírica del conocimiento sobre su gestión y la dificultad de convertir en categoría científica los resultados de su experiencia ordinaria. La comunicación es una actividad industrial caracterizada por la diversidad de su plural dimensión económica, sociopolítica, cultural, simbólica y estética. Y sus producciones son de naturaleza híbrida porque sus elementos constitutivos son la información, la opinión pública, el conocimiento, la cultura, la comunicación persuasiva, el entretenimiento, la relación, la interacción y la mediación social (LE FLOCH y SONNAC, 2005). La comunicación es un bien público y de la esfera pública que, en algunos aspectos y ámbitos, está sometido por ello a la regulación institucional. La comunicación en su amplia extensión de creaciones, producciones y circulación de contenidos simbólicos forma parte de la industria cultural, ancho campo de conceptualización y dimensión transversal al que en el último medio siglo le han salido otros epígonos denominativos tales como sector de la información y el entretenimiento, de los contenidos digitales y de la economía de la creatividad (BUSTAMANTE, 2009). Si la gestión a nivel general es una ciencia joven -con poco más de medio siglo- lo es mucho más la aplicada a las organizaciones, instituciones y agentes de la comunicación. Francisco Campos Freire Los nuevos modelos de gestión de las empresas mediáticas 14Estudios sobre el Mensaje Periodístico 2010, 16 13-30 nueve elementos: proposición de valor, cliente objetivo, canal de distribución, relaciones, configuración de la cadena de valor, competencias esenciales, red de socios, estructura de costes y modelo de ingresos. El concepto de modelo de negocio es mucho más que la síntesis comercial y productiva de una empresa o sector, es un instrumento de gestión estratégica que describe y sintetiza la organización de los recursos, competencias y actividades para crear valor. Se asocia al concepto de cambio como instrumento para comprender y experimentar las transformaciones que se producen en los sectores en crisis. “La aparición de un sector de prensa gratuita se describe a menudo como uno de los factores de declive de los medios de comunicación tradicionales” (BENOÎT y LECOCQ, 2009). La llamada economía de la gratuidad -o, más bien, del intercambio de la comercialización de la atención- se desarrolla históricamente a lomos de la publicidad y masivamente a través de los principales medios audiovisuales (radio y televisión), conviviendo con el modelo mixto de pago de la prensa, hasta que llega Internet y quiebra los modelos tradicionales de transacción de contenidos: a) información y otros contenidos a cambio de pago y/o atención para la publicidad; b) información y otros contenidos sólo a cambio de atención para la publicidad. A través de Internet se empieza a distribuir información y otros contenidos que no requieren pago monetario y que consumen menos atención (es decir, menos tiempo de atención, de forma más libre y según los intereses personalizados de cada usuario). Cambian tanto los costes de transformación y transacción como los precios de consumo. Además de la estructura de costes, lo que se altera con respecto a los dos modelos mediáticos tradicionales son las respectivas proposiciones de utilidad de precio y valor. El precio es la síntesis de la política comercial y de valor de un producto o servicio. Es la expresión de valor que el adquiriente intercambia con el prestador de un producto o servicio para satisfacer o cubrir los intereses de utilidad ambos. La complejidad radica en determinar la utilidad económica imprescindible para fijar los precios teniendo en cuenta los costes, la competencia y el valor para los usuarios. 3. Ciclos de vida y reconversión El deterioro o alteración del sistema de costes, precio y valor acelera también los ciclos de vida de los productos y las empresas mediáticas. El concepto de ciclo de vida tiene su fundamento en la teoría de la difusión de las innovaciones de ROGERS (2003) y las empresas mediáticas tradicionales tienen que enfrentarse a su madurez, obsolescencia y declive no sólo con las políticas de marketing tradicionales sino también con una perspectiva más amplia y estratégica como es la revisión de sus modelos de negocio. Las empresas mediáticas afrontan la crisis a través de la reconversión y reestructuración de sus modelos de negocio. Los resultados de una encuesta global Francisco Campos Freire Los nuevos modelos de gestión de las empresas mediáticas 17 Estudios sobre el Mensaje Periodístico 2010, 16 13-30 realizada por la organización mundial IFRA de la industria gráfica -que en 2009 también se ha fusionado con la Asociación Mundial de Periódicos- entre directivos de más de 40 países revelan las prioridades y tendencias de los últimos tres años. Por una parte, aumenta la preocupación por la credibilidad y los nuevos modelos de negocio (a través de móviles, búsqueda de nuevos mercados, sistemas de distribución, convergencia editorial y externalización); y por otra, se mantiene la presión sobre la reducción general de costes y la moderación en los proyectos expansionistas. Cuadro 1. Prioridades de la prensa mundial, 2008-2010 Fuente: Datos de una encuesta realizada a 245 directivos de la industria periodística de 42 países, publicada en Ifra Magazine, en enero 2009, http://www.nxtbook.fr/nxtbooks/ifra/2009_01_es. La encuesta sobre 2010 fue realizada entre 130 empresas periodísticas de 40 países del mundo y sus resultados publicados en la revista de Ifra Magazine de enero de 2010. Los cambios también se aprecian de forma significativa a través del análisis de la evolución comparativa de la estructura editorial de la prensa digital española, entre 2008 y 2010, que se ha realizado para esta investigación. En dos años, las ediciones digitales de las cabeceras de los diarios impresos españoles cambian de forma importante, incrementando el número de sus elementos multimedia y su transformación en plataformas de distribución de contenidos a través de distintos canales (telefonía móvil) y de relación con las principales redes sociales. Los dos cambios más significativos en la estructura de la prensa digital española en los dos últimos años son la irrupción de la telefonía móvil como sistema de Francisco Campos Freire Los nuevos modelos de gestión de las empresas mediáticas 18Estudios sobre el Mensaje Periodístico 2010, 16 13-30 Preocupaciones y prioridades de las empresas 2008 % 2009 % 2010 % Variación Desarrollo de nuevos lectores, audiencias y mercados 60,8 60,6 67,4 + 6,8 Gestión de relaciones con los clientes 46,1 53,8 41,3 -12,5 Reducción de costes de personal 31,5 53,8 65,2 +11,5 Expansión/cambio de estrategia Web 63,8 53,0 50 -3,0 Relaciones con los anunciantes 57,7 53,0 56,5 +3,5 Reorganización interna 40 52,3 39,1 -13,2 Modelos de negocio nuevos 56,9 50 56,5 +6,5 Convergencia editorial 50,8 47,7 54,3 +6,6 Marketing de periódicos/desarrollo de marca 56,9 46,2 52,2 +6,0 Sistemas digitales 50 46,2 45,7 -0,5 Contenido vídeo/audio 42,3 40,9 41,3 +0,4 Automatización de la producción 36,1 37,9 34,8 +3,1 Alternativas para clasificados 40,8 36,4 34,8 -1,6 Desarrollo de la estrategia del móvil 30 34,1 45,7 +11,6 Weblog, blog, podcasting 32,3 33,3 32,6 -0,7 Fusiones, adquisiciones, inversiones 33,1 32,6 30,4 -2,2 Calidad del color 32,3 31,1 21,7 -9,4 Creación de alianzas otras empresas de medios 29,2 26,5 30,4 +3,9 Equipos e instalación de rotativas 30 25,8 15,2 -10,6 Credibilidad 30 25,8 34,8 +9,0 Sistemas de distribución 23,1 23,5 30,4 +6,9 Externalización 16,9 22,7 15,2 +7,5 accesibilidad a la distribución de los contenidos informativos y la vinculación a las redes sociales. En 2008 todavía ninguno de los diarios digitales españoles se había vinculado a redes sociales (CAMPOS, 2008) mientras que dos años después la mayoría de las ciberdiarios ya habían roto su tendencia conservadora frente a la Web 2.0. La estrategia de socialización de las relaciones de los medios tradicionales también se ha proyectado en los últimos años, a través de las sinergias virales (RSS, PDA, teléfonos móviles), hacia la personalización de la oferta de contenidos para los usuarios. La fragmentación ha incrementado proporcionalmente la competencia de los micromedios frente a los grandes medios, lo que ha obligado a éstos a reposicionarse y a aprovechar las sinergias de aquéllos a través de blogs y redes sociales. La convergencia digital, la integración de redacciones, la reconversión de estructuras, las plataformas de integración de contenidos, la búsqueda de modelos de pago por consumo, los dispositivos móviles de acceso a la información, las aplicaciones de Web 2.0 y 3.0 e, incluso, las experiencias en 3D son aspectos de la innovación periodística que están muy presentes en la agenda de la prensa española y mundial. Los medios de comunicación tradicionales participan en un prolongado y desafiante maratón de cambios. Primero, la competencia entre ellos y, luego, la irrupción de los nuevos medios digitales que, además de morder en el tradicional queso de la economía de la atención (los ingresos de publicidad), incorporan nuevas formas y modelos basados en la colaboración y participación de los receptores o usuarios. Los consumidores se convierten en productores, no sólo de atención (generación de audiencia) sino también de información, comunicación y otros contenidos de ocio o conocimiento. No se trata de receptores de un producto sino de usuarios de un servicio en el que desean intervenir. Desde 2007 la empresa mediática vive una doble crisis coyuntural, de carácter económico y financiero, pero también estructural porque afecta a sus modelos de negocio. La empresa de comunicación fue alcanzada de pleno por la crisis coyuntural financiera mundial cuando se hallaba en una situación de cambio de crecimiento con algunas repercusiones estructurales, que se transformó en cambio acelerado de transición, sin llegar aún a ser cambio de transformación, según el triple modelo teórico de ACKERMAN y ANDERSON (2001). A pesar de la crisis y su impacto, todavía estamos ante un cambio de continuidad, de tránsito o transición y no de ruptura (CAMPOS, 2009). 4. Factores de crisis y cambio Esa doble convergencia de crisis la concretamos en diez tipos de causas y factores de cambio: 4.1. Descapitalización y reestructuración de la propiedad mediática En primer lugar destaca la situación económico-financiera provocada por el crack bursátil de 2008 y las espectaculares caídas registradas en las cotizaciones de las Francisco Campos Freire Los nuevos modelos de gestión de las empresas mediáticas 19 Estudios sobre el Mensaje Periodístico 2010, 16 13-30 productos on line por los que los consumidores están dispuestos a pagar” (MIGUEL DE BUSTOS, 2009). El precio de la prensa de pago en Europa suele ser bastante homogéneo en cada uno de los países, aunque con diferencias (entre medio euro y 1,80 respectivamente) entre los modelos sensacionalistas o populares y los serios o de referencia política. No puede ser, exclusivamente, un instrumento de competencia para definir y marcar los modelos de negocio (En WAN, 2009 se pueden obtener los precios de los principales diarios europeos). 4.5. La usabilidad y accesibilidad El valor de la usabilidad y la accesibilidad rompe la esclavitud de los soportes, formatos y canales. La información periodística llega a los usuarios a través de múltiples dispositivos y soportes, adaptándose a las necesidades de la demanda y del tiempo disponible de uso. Se imponen los videocontenidos, las plataformas, los productos más ligeros y los servicios personalizados. Conectividad, accesibilidad, ubicuidad y usabilidad son ventajas en las que la Web supera a los medios tradicionales. La televisión y la radio se han adelantado en la convergencia de los dispositivos de usabilidad. El libro y el periódico impreso lo están intentando ahora con los nuevos ebook, que -si resultan exitosos y prosperan- resolverían parte del problema central de la comercialización y la monetización del pago en base a los modelos de tarificación telefónica. 4.6. Convergencia y remediación digital Son otros dos aspectos del cambio mediático que se deben observar de forma dinámica. Además de la aproximación de sistemas y medios, la convergencia es - según JENKINS (2006) “el flujo de contenido que pasa por múltiples plataformas de medios, por la cooperación entre múltiples industrias y el comportamiento migratorio de la audiencia de los medios de comunicación, dispuesta a ir casi a cualquier lugar en búsqueda del tipo de experiencia de ocio que quiere”. El concepto “remediación”, como representación y extensión de un medio en otro, es interesante para ver la evolución mediática. No se trata ni de sustitución, ni de fusión, ni de integración, ni de absorción de un medio por otro. “Los medios no evolucionan por una selección natural sino por una elección humana. El medio que mejor evoluciona es aquel que se ajusta más a las diversas necesidades del hombre. Cada nuevo medio transforma a los medios que le antecedieron pero no los reemplaza. El nuevo medio asimila y prolonga las capacidades de los antecesores. Los nuevos medios son extensiones de los anteriores” (ISLAS, 2008). Los nuevos medios toman contenidos de los tradicionales y estos acaban reinventándose a partir de algunas características de aquéllos. Lo que ocurre es que cada medio nuevo (Web, Web 2.0, redes sociales) no llega a reemplazar o sustituir a sus antecedentes, sino que los transforma, incorporando capacidades de los antiguos que enriquecen el ambiente mediático y las extensiones sociales de los usuarios. Francisco Campos Freire Los nuevos modelos de gestión de las empresas mediáticas 22Estudios sobre el Mensaje Periodístico 2010, 16 13-30 4.7. Gestión de cadenas y ecosistemas de valor La organización y gestión de la convergencia exige comprender bien los procesos de las cadenas y los ecosistemas de valor. La cadena de valor refleja y describe los procesos y operaciones que aportan valor a la empresa desde la creación de la demanda hasta que ésta recibe el producto o servicio. Es un marco, una herramienta de información y conocimiento, que permite identificar el conjunto de actividades por medio de las cuales un producto o servicio es creado y servido a los clientes, analizando cómo influyen cada una de ellas en los costes y en las ventajas que suponen frente a la competencia. El ecosistema de valor es un conjunto complejo y dinámico de relaciones y flujos comunicativos entre los elementos que componen un hipersector. Son redes interorganizativas a través de las que se establecen distintos tipos de relaciones y agregaciones que aportan valor de comunicación y colaboración para la generación de conocimiento. El ecosistema, tributario de la concepción ambiental, va más allá de las secuenciales relaciones entre eslabones de la cadena, hasta los múltiples procesos complejos que se activan cuando se establece, por ejemplo, una interconexión de enlaces hipermedia. El nuevo enfoque de la gestión plantea la organización como un conjunto de procesos y no de funciones o de rutinas productivas. No todos los procesos son idénticos. Pueden ser estratégicos y de gestión, operativos y/o de apoyo. Pero en unos y otros lo importante es identificar aquéllos que son claves para que la organización cumpla sus objetivos. Mediante el procesamiento de esa información se podrá reconstruir la red y el mapa de procesos, para saber dónde hay que actuar si se quiere mejorar la calidad, competitividad, productividad o efectividad de los mismos. Henry MINTZBERG y Ludo VAN DER HEYDEN (2007) establecen en las organizaciones cuatro funciones genéricas de producción a través de cuatro formas organizativas. Unas realizan una sola y otras las cuatro completas. Las funciones son: descubrimiento (búsqueda del material creativo y/o informativo), su introducción- conservación dentro de un sistema (procesamiento), transformación (edición- programación) y distribución (difusión). Todo eso lo realizan a través de cuatro formas organizativas: desde un centro de referencia (una planta de impresión, una Redacción o un lugar de emisión), una cadena de producción (en distintas fases), con uno o varios equipos y con una o varias redes. A ellas, hay que añadir una quinta función más, que es la interrelación con los usuarios: intermediación, interactividad y contemplación del receptor tanto al final como al principio del proceso. No todas son iguales, en términos de valor y costes, tal como se puede apreciar en las diferencias existentes entre las tareas de búsqueda y creatividad con respecto a los procesos de distribución. Entender y asimilar la coordinación de todas esas formas y funciones es integrar estratégicamente la convergencia organizativa y productiva dentro de la empresa de comunicación, Francisco Campos Freire Los nuevos modelos de gestión de las empresas mediáticas 23 Estudios sobre el Mensaje Periodístico 2010, 16 13-30 sabiendo que las funciones y las formas organizativas no pueden ser las mismas en un periódico o televisión que en una producción de cine. 4.8. Modelos de gestión integrados y en red En coherencia con lo anteriormente señalado, los mejores modelos de organización y gestión mediática son aquellos que aciertan en su adecuado posicionamiento estratégico para cada uno de los eslabones de la cadena de valor. No se trata de entender la convergencia como un proceso de integración y concentración de recursos para optimizar costes aprovechando sinergias sino más bien como una oportunidad para reestructurar y rediseñar las cadenas de valor. Y esta cuestión nos lleva a revisar las ideas sobre los modelos integrados y de gestión en red (reticulares). Los modelos integrados, es decir, aquellos que estructuran vertical y jerárquicamente los sucesivos procesos de la cadena de producción, son originarios del cénit de la revolución industrial, del siglo XIX, y el prototipo del sistema fordista de la organización de las fábricas. Ofrece ventajas y sinergias tanto para la coordinación como para la concreción de los objetivos estratégicos. Pero sus principales críticas son la obsolescencia, burocratización, falta de flexibilidad y las dificultades para la adaptación al entorno y al cambio. Es un modelo que prevalece, no obstante, en muchas organizaciones industriales de distintos sectores y también entre los medios de comunicación. Curiosamente, algunas ideas y experiencias que hasta ahora se han desarrollado sobre la convergencia periodística -las redacciones integradas centrales- pecan más de filosofía fordista que de innovación y flexibilización reticular. El modelo de organización en red (keiretsu) nace en Japón en la década de los años 80 del pasado siglo XX, alrededor de la industria del automóvil y el aprovechamiento de las ventajas competitivas de la subcontratación. La jerarquía integrada es substituida por redes flexibles de organizaciones unidas por acuerdos de colaboración. Acuerdos que pueden ser más o menos estables en función de las características sectoriales. En la industria del cine u otros sectores creativos, por ejemplo, esos acuerdos pueden ser de colaboración y competencia al mismo tiempo a través de clúster sectoriales. La organización reticular es más flexible, descentralizada, ligera, cooperativa y adaptable a los cambios, la creatividad y la innovación. Algunos autores sostienen que todas las organizaciones deben evolucionar en esa dirección para adaptarse mejor a la sociedad del conocimiento. Sin embargo hay quien matiza también que “existen evidencias de que la organización cooperativa y flexible de la producción no está necesariamente relacionada con resultados superiores” (VILLAR-LÓPEZ y CAMISÓN- ZORNOZA, 2009). Los modelos de producción y gestión flexible, no obstante, están avanzando de forma notable en la organización mediática. La mayor parte de las cadenas de televisión han externalizado buena parte de sus actividades de creación e, incluso, de Francisco Campos Freire Los nuevos modelos de gestión de las empresas mediáticas 24Estudios sobre el Mensaje Periodístico 2010, 16 13-30 ahora también las audiencias a través de la autocomunicación. Es por lo que las empresas mediáticas no pueden ser entendidas como una organización económica sin más, sino que tienen que ser concebidas como una corporación con responsabilidad social frente a sus distintos grupos de interés. La gestión de la responsabilidad corporativa debe ser entendida como la inversión de las compañías en activos generadores de calidad y confianza social entre los grupos de interés concurrentes (audiencias, accionistas, anunciantes, proveedores...). Para ello, la implantación de la gestión de calidad total, en todos los procesos productivos, por una parte, y de la responsabilidad social juntamente con la transparencia para recuperar la confianza, por otro lado, deberían ser pilares estratégicos de la filosofía de gestión de las corporaciones mediáticas. 5. Conclusiones Los principales indicadores de gestión apuntan a que la recuperación de la industria mediática se puede empezar a notar a finales de 2010 y durante 2011. La mayor parte de los grupos y empresas del sector han llevado a cabo planes de reconversión para afrontar la crisis económica y la reconfiguración de sus modelos de negocio para afrontar los cambios que se están produciendo en el sector de la comunicación. Algunos autores y expertos (Ramón ZALLO, 2010) opinan que este sector será uno de los primeros en salir de la crisis en la medida en que la información y la comunicación son dos lubricantes fundamentales de las economías modernas. Pero quedan, sin embargo, las secuelas y los efectos del tsunami. Las empresas han perdido capital económico, humano e intelectual. Las reconversiones han afectado de forma dramática a los recursos humanos, con miles de despidos y nuevas cotas de precarización. También ha habido cambios en las estructuras de propiedad y de organización. La descapitalización generada por las espectaculares caídas de las cotizaciones bursátiles y las restricciones del crédito bancario ha sido reconstituída en los principales grupos mediáticos a través de la venta de activos y mediante la entrada de nuevos socios procedentes de los sectores financieros más especulativos (fondos de inversión). La mayor parte de las operaciones de reestructuración financiera llevadas a cabo en el sector mediático tienen como protagonistas a bancos y fondos de inversión, lo que presagia nuevas transacciones de capital, fusiones y concentraciones. Las empresas y grupos ensayan y recomponen sus nuevos modelos de negocios no sólo en los sectores tradicionales sino también a través de las plataformas de Internet, de telefonía móvil y redes sociales. Todos revisan sus proposiciones de valor, carteras de clientes, canales de distribución, relaciones, configuración de las cadenas de valor, competencias esenciales, redes de socios, estructuras de costes e ingresos. Las marcas se convierten en uno de los activos principales para las estrategias de las nuevas plataformas y la competencia en la economía virtual. Aún comprendiendo la importancia esencial de las cadenas y ecosistemas de valor, Francisco Campos Freire Los nuevos modelos de gestión de las empresas mediáticas 27 Estudios sobre el Mensaje Periodístico 2010, 16 13-30 los procesos de convergencia y concentración se están afrontando con más voluntarismo que visión estratégica en algunos casos. Del acierto de esas opciones y decisiones dependerá la consecución de los resultados de los modelos de gestión integrados o reticulares. Varias empresas ensayan modelos de producción y gestión en red y externalización. Los modelos de gestión en red, flexibles y adaptados a la gestión del conocimiento, deberían ser el instrumento estratégico para el impulso de la creatividad y la innovación pero no para la precarización o la destrucción del capital intelectual. La calidad y la credibilidad, junto a la reputación y la transparencia, son los apoyos sobre los que se tiene que sostener y fortalecer la confianza. Este es el principal valor de uno de los activos sociales más cuestionados y demandados a la vez en el mundo actual. La información y la comunicación en la sociedad actual son un recurso abundante, a granel, una mercancía básica (commodity), que cobra valor a medida que se profesionaliza, especializa y responsabiliza. Lo que significa también recuperar el valor de la mediación profesional (la función del gatekeeping) a través de la responsabilidad y la credibilidad. No en vano, por lo tanto, la responsabilidad social es ahora uno de los objetivos más estratégicos de las empresas mediáticas. 6. 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