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¡Descarga Informe almagro universidad de la u y más Guías, Proyectos, Investigaciones en PDF de Finanzas solo en Docsity! ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE MANGO Alumna: Cristina Almagro Bernal NIUB: 17071622 Tutora: Fariza Achcaoucaou Iallouchen Abril de 2018 Trabajo Fin de Máster Máster de Internacionalización: aspectos económicos, empresariales y jurídico-políticos Facultad de Economía y Empresa. Universidad de Barcelona Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 1 RESUMEN El presente trabajo analiza el proceso de internacionalización del grupo textil MANGO, una multinacional dedicada al diseño, fabricación, distribución y comercialización de prendas de vestir y complementos. En la actualidad, es la segunda empresa exportadora del sector textil español y una de las empresas textiles con mayor proyección internacional, estando presente en más de 100 países. Su rápida expansión se debe a los modelos de negocio y estrategias aplicadas, principalmente mediante dos vías de acceso al mercado: la franquicia y la tienda propia. Uno de los puntos clave para su crecimiento ha sido la adaptación de su producto, de calidad media-alta, a las necesidades de cada mercado, junto con el reforzamiento de la imagen de la marca mediante su política de marketing internacional. El objetivo de este trabajo, por tanto, es analizar todo lo comentado, determinar las claves de éxito de la compañía y profundizar en la situación y perspectivas de crecimiento internacional por áreas geográficas. ABSTRACT On a company level, this report analyzes the international development from the MANGO textile group. This is a multinational dedicated to the design, manufacture, distribution and sale of garments and accessories. Nowadays, it is the second most important export company in the Spanish textile sector and one of the most international market leaders, operating in more than 100 countries. Its fast expansion is due to its business models and strategies, mainly within two ways of entering markets: franchises and own stores. One of the important factors in its growth has been the adaptation of its product, with a medium-high quality, to the local markets, together with the empowerment of its brand image by international marketing politics. The final research objective is to analyze the above information, set the key success factors of the company and go into detail about its current situation and its international growth expectations depending of the geographical area. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 4 1. INTRODUCCIÓN La internacionalización de una empresa en la actualidad es casi una elección obligada debido al elevado riesgo que supone abarcar solo el mercado nacional, en cuanto a la caída de demanda interna y pérdida de beneficios se refiere. La salida al mercado exterior permite un mayor crecimiento y evolución de la empresa. El hecho de que una compañía se internacionalice, genera valor y le permite aprovechar las oportunidades de negocio que aporta un mundo globalizado: ser más competitiva, tener un mayor tamaño y facturación, índices de productividad más elevados, mejor resistencia a los ciclos adversos, etc. Por lo que esa competitividad global revierte de forma positiva en la empresa, suponiendo un crecimiento para esta y permitiendo la optimización de las distintas actividades de la cadena de valor. El porqué de la internacionalización se puede resumir en los siguientes puntos: - Aumentar las ganancias, ya que las ventas exteriores pueden representar una buena parte de los beneficios. - Supervivencia, evitando así la posible desaparición de la empresa. - Aprovechar las oportunidades del mercado exterior, sin limitarse a la dependencia del mercado nacional. - Diversificar las actividades y el riesgo. - Mejorar la competitividad y fortaleza de la empresa al estar preparado frente al mercado globalizado. - Compensar la posible pérdida de beneficios y de demanda interna, aprovechando las ventajas competitivas. En definitiva, un proceso exitoso de internacionalización supone todo un reto, lento y costoso, y obliga a la empresa a realizar un gran esfuerzo debido al entorno cambiante actual y a la fuerte competitividad exterior, como sucede en el sector textil. Pero si se obtienen buenos resultados, este desafío implica ganar fortaleza y posicionarse por delante de la competencia. El tema propuesto para este trabajo es el estudio del proceso de internacionalización de la multinacional MANGO; una empresa que, desde sus comienzos, ha experimentado una expansión paulatina a través de franquicias y tiendas propias y que ha adaptado su Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 5 concepto de modelo de negocio y estrategias competitivas a los diferentes mercados locales, lo que le ha permitido estar presente en la actualidad en más de 100 países, potenciando así la imagen de la marca y posicionándose en el mercado como una empresa de productos de calidad media-alta. El objetivo de este análisis es estudiar cómo MANGO ha combinado sus estrategias de marketing internacional con los métodos de entrada al mercado antes mencionados, según áreas geográficas, pudiendo definir cuáles han sido las claves de éxito de su negocio y cuál es la situación de crecimiento esperada para cada región en la que opera. 1.1. OBJETIVOS El presente trabajo se centra en cubrir los siguientes objetivos: - Analizar el modelo de negocio de MANGO y las estrategias de marketing mix internacional implantadas en los mercados. - Determinar la estrategia competitiva y corporativa de la firma y exponer las adaptaciones que han sido necesarias para garantizar el posicionamiento del producto en los mercados exteriores. - Desarrollar el proceso de internacionalización y evolución de la empresa, tanto a nivel nacional como internacional, a través de los métodos de entrada a mercados empleados por la firma. - Determinar las claves de éxito que tiene en los distintos mercados. - Comparar la situación de crecimiento actual y las perspectivas por zonas geográficas. - Reflexionar sobre la evolución de MANGO en el escenario internacional. 1.2. INTERÉS Y JUSTIFICACIÓN El principal interés hacia el análisis de la estrategia de internacionalización de MANGO surgió cuando empecé a trabajar en la empresa. Quería ahondar en las formas que tiene la compañía de entrar a otros mercados y cómo ha sabido adaptarse a diversos entornos culturales tan diferentes. Resulta muy atractivo estudiar el caso de una empresa textil desde dentro, pudiendo contar con informes de difícil acceso para personal ajeno a la empresa. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 6 A nivel personal, siento empatía por el sector textil y es muy interesante ver la rapidez con que una compañía adapta su producto a un sector tan competitivo y cambiante y obtiene buenos resultados, a pesar de tener un competidor claramente líder como Inditex. MANGO persigue constantemente alcanzar un posicionamiento de empresa fuerte, con un producto exclusivo y de calidad, a pesar de que no en todos los mercados le funcionan igual sus estrategias ni repercuten de la misma forma en la demanda de su producto y su beneficio económico. Por ello, es importante centrarse en las diferentes regiones en las que opera y ver qué mecanismos emplea en cada una de ellas y cuáles le han dado mayor éxito. Y, por supuesto, reflexionar acerca de las posibles alternativas para evitar pérdidas. 1.3. METODOLOGÍA En primer lugar, se trata de un estudio de caso en profundidad, ya que trata de explicar, fundamentando el análisis en modelos y teorías sobre los negocios internacionales, los modos de entrada a mercados exteriores, las etapas en el proceso de internacionalización, las estrategias competitiva y corporativa de la empresa, las variables que influyen en el modelo de negocio, así como su situación actual y esperada en los diferentes escenarios internacionales. Para lograr un análisis en profundidad de las claves de éxito en la internacionalización de MANGO y su adaptación a los mercados locales, ha sido necesario contar con información interna de la compañía, como son los informes anuales y demás material documental aportado por la empresa. Este tipo de información ha permitido obtener datos sobre la expansión de la firma según regiones y países; datos a los que no tiene acceso el personal ajeno a la empresa. Por otro lado, ha sido imprescindible contar con otras fuentes de información independientes, tales como manuales económicos y de empresa, conceptos teóricos sobre el marketing mix internacional, variables de modelos de negocio, entrada a mercados exteriores, informes sobre el sector del ‘retail’, artículos de prensa, revistas especializadas, además de otro tipo de literatura reciente. Todo ello para evitar información sesgada y no imparcial que pueda influir en los resultados de este análisis. La diversidad documental permite triangular la información para así ampliar los conocimientos y diversificar opiniones y reflexiones, y ayuda al lector a configurar su propia idea sobre el complejo proceso que supone la internacionalización de una empresa. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 9 e Interiorismo de las tiendas, así como Logística, Administración y Sistema de Información3. Los centros desde los cuales se lleva a cabo la actividad logística son mayoritariamente instalaciones ubicadas en localidades próximas a Barcelona: la sede central de MANGO, el nuevo parque logístico de Lliçà d’Amunt, los centros de distribución en Parets del Vallés y Palau, así como los almacenes en Montcada, Zona Franca, Terrasa, Sabadell y otro en A Coruña. Asimismo, cuenta también con otros almacenes para cubrir todas las necesidades de distribución en distintas áreas geográficas del extranjero: en Futian y Shanghai (China), en Estambul (Turquía), en Nueva Jersey (Estados Unidos), en Alemania y Rusia. Por otro lado, existen oficinas de soporte administrativo y para el control de calidad en origen en China y Turquía. 2.2. INICIOS Sus inicios se remontan a los años 80 cuando Isak Andic, fundador de la compañía, junto con su hermano Nahman vendían ropa traída de Turquía en Barcelona. En 1984, Isak Andic, quien es actual presidente de la marca, fundó la empresa en el Paseo de Gracia, Barcelona. MANGO es, por tanto, una empresa familiar y unipersonal. Su nombre nació a raíz de un viaje que Isak Andic realizó a Filipinas, en el cual probó una fruta poco conocida por entonces en Europa, que suena casi igual en muchos idiomas, con un sabor dulce, fuerte y peculiar que bien podía representar el espíritu de la firma. Comenzó con un pequeño grupo de colaboradores y su rápida expansión de puntos de venta hizo plantear la adopción de un sistema de producción denominado “just in time”, proyectándose la necesidad de una mejora en los sistemas de gestión de stocks, logístico y distribución del producto. Con el paso de los años, Isak se planteó una mayor expansión a través del sistema de franquicias, punto que será desarrollado en apartados posteriores. 3 Información extraída de las Memorias Anuales de MANGO de 2016. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 10 Para conseguir su propósito, negoció con sus clientes y les propuso la posibilidad de incorporarse al concepto MANGO. Ello implicaba un contrato de exclusividad donde las tiendas debían tener una imagen unificada, así como el mismo mobiliario, escaparates y uniformes. MANGO contaba en ese momento con tres líneas de ropa: mujer, hombre y niño. La línea femenina era la que tenía más éxito y la que más se vendía por lo que decidieron centrarse sólo en ella en un principio. 2.3. HISTORIA DEL GRUPO Podemos resumir la trayectoria histórica del grupo MANGO de la siguiente forma4: 1984: Apertura del primer punto de venta en Passeig de Gràcia (Barcelona). 1992: Entrada en el mercado exterior con la apertura de dos puntos de venta en Portugal. 1993: Apertura del punto de venta número 100 en España. 1995: Empieza la expansión internacional en Asia con puntos de venta en Singapur y Taiwán. 1997: El volumen de negocio generado en el extranjero supera por primera vez al del mercado interior. 2000: Inauguración del portal de ventas online. 2002: MANGO entra en China y Australia, estando presente en los 5 continentes. 2006: MANGO entra en EEUU. Entra en funcionamiento el centro de diseño de 12.000 m2, el Hangar. 2007: Apertura del punto de venta número 1000. La facturación supera por primera vez los 1000 millones de euros. 2008: Entra en funcionamiento el nuevo Centro Dinámico de Distribución (CDD) en Parets del Vallés (Barcelona). MANGO incorpora la marca Barcelona a su imagen e inagura su primera tienda para hombre H.E. by MANGO. 2010: MANGO está presente en más de 100 países. 4 Datos extraídos de las Memorias Anuales de MANGO 2016. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 11 2011: Renovación de la imagen corporativa con un nuevo logotipo. Inicios de las obras de urbanización del futuro Parque Logístico en Lliçà d’Amunt (Barcelona). 2012: Inicio de las obras del centro logístico en Lliçà d’Amunt con una superficie de 330.000 m2. 2013: Lanzamiento de las nuevas líneas MANGO Kids y MANGO Sport & Intimates. 2014: Lanzamiento de la línea VIOLETA by MANGO. Expansión del e-commerce: incorporación de doce nuevos países, alcanzando un total de 76 países en los que está disponible la venta online. 2015: Avanzan las obras de ampliación de las instalaciones del nuevo centro de diseño en Palau-solità i Plegamans (24.000 m2) y del Parque Logístico de Lliçà d’Amunt (330.000 m2). 2016: Consolidación del nuevo modelo de retail con la apertura de 27 nuevas megastores, llegando a un total de 191. Puesta en marcha de la primera fase de Lliçà d’Amunt para las prendas de colgado. 2.4. MODELOS DE NEGOCIO: CLAVES DE ÉXITO5 A principios de los años 90, cuando la compañía se cercioró de la necesidad de mejora a la hora de distribuir las prendas, surge una nueva idea de modelo de negocio y con ello, unos nuevos conceptos que representan a la firma: producto, calidad, precio, interiorismo de tienda e imagen de marca. Se pueden describir las variables del retailing mix6 que conforman el modelo de negocio de MANGO en los siguientes puntos. - Producto: moda de calidad media-alta, dirigida a un público muy definido, una mujer a la que le gusta el estilismo y el diseño, en el que influye más la mentalidad que la edad. - Precio: precio medio-alto, asequible y basado en la calidad media-alta de las prendas. 5 Información extraída del material aportado por la empresa (2016) y de las Memorias Anuales de Mango (2016). 6 Dentro del marketing operacional de la distribución, son las variables que integran la venta al por menor. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 14 Otros pilares que han servido para alcanzar el notable desarrollo de la cadena en el ámbito internacional, y no menos importantes, son el espíritu emprendedor, la vocación internacional y la tecnología. 2.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX INTERNACIONAL 2.5.1. Estrategia de producto: cómo elegir el producto a internacionalizar Como se indicaba al inicio de este informe, el diseño de las colecciones se realizar en un edificio bautizado como El Hangar. Según la compañía, se trata del mayor centro de diseño de Europa. El resultado es un producto exclusivo, de diseño y de calidad media- alta, de espíritu elegante, sofisticado, profesional e independiente. MANGO crea colecciones completas, que se presentan en dos temporadas: primavera- verano y otoño-invierno. Al principio de cada temporada, se lanza un conjunto mínimo de modelos, y es en función de la demanda del mercado cuando se decide el lanzamiento de nuevas colecciones. Con el objetivo de adaptarse a las necesidades de los diferentes mercados, la firma introduce a lo largo de la temporada nuevos modelos denominados flashes. En el proceso de diseño del producto, los diseñadores emplean una parte importante de observación de la tendencia del mercado y se inspiran en aquellos mercados en los que ya están presentes, a lo largo de sus viajes o con la lectura de revistas especializadas, así como la asistencia a pasarelas y eventos relacionados con la moda, entre otros. Por otro lado, la compañía también ha apostado por los complementos. Así, la estrategia de MANGO pasa por aumentar sus colecciones y ofrecer una mayor selección de modelos de ropa, zapatos, bolsos, bañadores, lencería, bisutería, perfumería y todo tipo de accesorios a juego con las prendas de la colección. En este sentido, destacan los acuerdos de co-branding, con firmas como Swatch para la fabricación de relojes, que se integran en la colección de la firma o el lanzamiento de perfumes como Lady Rebel para mujeres. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 15  Elección del producto a internacionalizar: uso de las colecciones La compañía realiza colecciones comunes para más de 100 países que cuentan con entornos culturales, climatológicos y morfologías completamente diferentes. En algunos casos, estas diferencias se presentan incluso dentro de un mismo país. Este es el caso de Ecuador, donde la firma cuenta con dos tiendas: una en Guayaquil, de clima tropical, donde la temperatura media anual ronda los 27º; y otro establecimiento en la capital, Quito, con una temperatura media anual de unos 14º. En el lado opuesto, hay zonas, como es el caso de Indonesia y Malasia, en donde la temperatura es estable durante todo el año. Estos condicionantes hacen necesaria la adaptación de las colecciones que la compañía pone a la venta en cada mercado. MANGO hace colecciones globales, con pinceladas para cada país. El 80% de las colecciones es universal y luego hay un 20% que sirve para adaptar la colección al perfil del país (enfoque mixto o glocal). Para este último caso, se ha creado el Departamento de Diseño de Colecciones Especiales que se responsabiliza de transmitir en cada uno de sus diseños las peculiaridades y necesidades de los diferentes mercados en los que la marca está presente. Este departamento divide las colecciones en diferentes secciones: - Colección de ‘países fríos’. Se adapta a aquellas zonas en las que las condiciones climatológicas y cánones físicos de sus habitantes requieren prendas de más abrigo y de un patrón especial. Esta colección está destinada, entre otros, a países como Rusia, en general, y a regiones como Siberia, en particular. - Colección de ‘países asiáticos’. La misión principal de esta colección consiste en adaptar los diseños a la estatura media de sus habitantes y a las necesidades estéticas de esos mercados. - Colección de ‘países cálidos’. El material y la composición de sus diseños destacan por su ligereza y frescura. Los productos de esta línea están diseñados para países cálidos como Ecuador, Colombia, Venezuela, Panamá, Puerto Rico o El Salvador. - Colección de ‘países árabes’. Debido a las necesidades climatológicas, culturales y religiosas de la región, esta colección pretende buscar alternativas para Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 16 sustituir las tradicionales abayas y chadores con diseños creativos, a la vez que se cierran los escotes, se alargan las faldas, se diseñan blusones y una colección especial de complementos. Para esta última línea, MANGO encargó una colección especial al prestigioso diseñador libanés Zuhair Murad, experto en adaptar y fusionar las últimas tendencias de la moda a los gustos de Oriente Medio. Se trataba de una colección limitada compuesta por 18 looks completos que se complementaban con accesorios como bolsos, zapatos y bisutería, con prendas elaboradas con tejidos vaporosos y en colores y tonalidades propias y características de la región, careciendo de excesos ornamentales y fáciles de llevar por su comodidad y adaptabilidad al cuerpo. Además de las colecciones especiales, la firma decide, en función de las características del país y las condiciones de cada tienda (tamaño, ubicación, etc.), qué diseños envía a cada país y a cada tienda. A este respecto, puede haber una parte de la colección que no se envía. Así, es posible que a mercados como Japón, no se le envíe un 10% de la colección. Por otro lado, una tienda flagship8 en París tiene toda la colección, mientras que para las tiendas de, por ejemplo, 200 m2, a las afueras de París, hay que ver qué personalidad se adapta más a la zona en la que está situada la tienda y se le envía la parte de la colección que mejor se adapte. Por ejemplo, si la tienda está cerca de una universidad, será ropa más casual, jeans, mientras que si la tienda está cerca de oficinas, la ropa entonces será más trajes de chaqueta. Al final cada tienda tiene su propia personalidad. La personalidad de cada tienda se decide desde la central y en cualquier caso, la estadística dicta si es una tienda que compra más casual, más vestir, más tricot, más jeans, etc9. En relación a los establecimientos, en general, no hay adaptación de las tiendas en función de la cultura local, si bien, el entorno legal en países como Arabia Saudí, sí obliga, por ejemplo, a que la tienda no tenga escaparate, ya que no puede haber ropa expuesta, o que no pueda haber probadores, puesto que la gente no se puede probar la ropa, sino que se la lleva a casa y devuelven lo que no quieren. Asimismo, no puede 8 Concepto que será analizado en el epígrafe de Internacionalización. 9 Enric Casi (2015), informes aportados por Mango. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 19 Con más de 45 modelos, el departamento se encargó de satisfacer las necesidades diarias en las actividades profesionales y de ocio de la mujer en festividades tan relevantes como el Ramadán, teniendo en cuenta aspectos como los colores, texturas, estampados, tejidos, etc. - Maternity Collection, una colección pensada para el confort de las embarazadas. Salió al mercado en junio de 2016. El tejido predominante es el algodón y los patrones se ajustan perfectamente a cada tipo de cuerpo. Compuesta por nueve prendas, esta nueva colección ofrecía los cuatro modelos best seller de jeans de la colección de mujer, adaptados con diferentes tipos de elásticos para adecuarse a la complexión de cada mujer, tres camisetas, un vestido y una sudadera. Fue una apuesta inicial que la marca ha ido ampliando a lo largo de las temporadas. - MANGO Committed, una colección de moda sostenible. En 2016, la firma lanzaba Take Action, un proyecto que engloba todas aquellas acciones orientadas hacia la creación de un modelo de negocio en línea con criterios sostenibles y procesos de menor impacto ambiental. Posteriormente, en febrero de 2017, la firma comenzó a desarrollar un plan que incluirá futuras iniciativas en este ámbito. Esta es una colección para mujer y hombre compuesta por prendas fabricadas con materiales sostenibles, que refleja el compromiso de MANGO de trabajar con respeto hacia el medio ambiente y siguiendo criterios de desarrollo sostenible. La primera colección estaba compuesta por 25 prendas de mujer y 20 prendas de hombre, de estilo minimal, entre las que predominan las formas innovadoras y los volúmenes. Los tejidos de la colección son respetuosos con el medio ambiente: algodón orgánico y reciclado, poliéster reciclado y tencel , y están teñidos con tintes de bajo impacto medioambiental en una paleta de tonos neutros. Todas las prendas de la colección cuentan con certificados internacionales que avalan su procedencia sostenible y están producidas en fábricas de cercanía en Portugal, Turquía y Marruecos. Todas las prendas de piel o pelo de esta colección, así como de todas las de la compañía, están confeccionadas respetando los derechos de los animales y en ningún caso son de especies exóticas, salvajes o en peligro de extinción. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 20 Estas pieles siempre provienen de animales destinados a la cadena de alimentación humana. Además, el 100% de los productos de MANGO cumplen con los estándares químicos de seguridad y salud más estrictos. - Una colección benéfica a favor de la lucha contra el cáncer de mama. Con motivo de la conmemoración del Día Internacional de la Lucha contra el Cáncer de Mama el 19 de octubre, MANGO puso a la venta en más de 600 puntos de venta de una veintena de países de todo el mundo, cinco modelos de camisetas creadas en colaboración con la Fundación de Investigación Oncológica Fero. Las camisetas lucen mensajes optimistas acompañados del icónico lazo como símbolo de apoyo. - Campaña #WeAreVioleta, lanzada por Violeta by MANGO, haciendo un manifiesto a favor de la diversidad. La campaña invita a la reflexión acerca de la necesidad de romper con los cánones de belleza establecidos, siendo a su vez una celebración a la diversidad de estilos, bellezas y tallas. En ella, se defiende que lo más importante para sentirse bien con una misma es tener autoestima. La clave de este proyecto, lanzado en enero de 2014, está en el cuidado de los detalles técnicos de patrón talla a talla y en poder ofrecer una colección de calidad para cualquier momento del día, con prendas confeccionadas para ser confortables, femeninas y actuales. Los principales mercados de la marca son España, Francia y Rusia.  Cartera de marcas Los productos de la compañía no se comercializan en todos los países bajo la misma marca. A nivel internacional, la cadena utiliza cuatro denominaciones que derivan del acrónimo o combinación de la marca original MANGO.  MANGO: Es la marca original bajo la que la empresa Punto Fa, S. L. comenzó la comercialización de sus productos. Su origen se sitúa en 1983, cuando su fundador, Isak Andic, estando de viaje en Filipinas, probó esta fruta por primera vez. Su color y sabor quedaron en la mente del fundador como recuerdo refrescante, diferente y dulce. La casualidad hizo que el nombre de ese fruto fuera casi el mismo en todos los idiomas, lo que la convertía en un nombre de Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 21 marca global. En 1984 eligió este nombre para la denominación de su primera tienda en el Paseo de Gracia de Barcelona.  MNG: Es el acrónimo de MANGO una vez eliminadas las vocales. Esta marca se utiliza en todos aquellos mercados en donde la marca original está previamente registrada por otra empresa, o bien donde su uso no se ha permitido por tratarse de un genérico. Esta es utilizada, entre otros, en algunos países árabes y en los siguientes países latinoamericanos: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Honduras, Panamá, Venezuela.  MANGO Barcelona: ésta es la marca utilizada en China. En este mercado, la compañía entró primero con la marca MANGO/MNG. El parecido de la marca con la palabra ‘Ming’ hacía que la población de este país no asociara la marca MANGO con una marca española, y, por tanto, se producía ausencia de efecto ‘made in’ o país de origen. Para evitar esto, la firma decidió asociar a la marca original el nombre de la ciudad de Barcelona, haciendo posible así la asociación de la marca a su origen europeo.  MNG by MANGO: ésta es la denominación elegida por la compañía para la comercialización de sus productos en Estados Unidos. El mundo anglosajón utiliza mucho las iniciales y esta denominación permite adaptarse a esta mentalidad. En el etiquetado del producto, dados los condicionantes enumerados y por razones de economías de escala, solo aparece la marca MNG, tanto en el etiquetado exterior como interior, de modo que las mismas etiquetas pueden ser utilizadas en todos los mercados. Todas las prendas de la compañía se etiquetan indicando el país en el que han sido confeccionadas. Esta información aparece en las etiquetas interiores traducida a 27 idiomas. Asimismo, la información relativa al producto (contenido, indicaciones de lavado, etc.) aparece traducida a 15 idiomas. 2.5.3. Estrategia de precios Ante la progresiva disminución general en el nivel de precios que ha sufrido el sector textil a lo largo de los últimos años, MANGO apuesta por un concepto de producto y desarrollo de imagen de marca, que huye progresivamente de la imagen de almacén o cadena generalista y la acerca cada vez más a la imagen de boutique tradicional, Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 24 Las empresas que eligen la estrategia de liderazgo en costes centran sus esfuerzos en producir al coste más bajo en la industria para un nivel de calidad determinado. Esta estrategia es una ventaja fundamental en una industria altamente competitiva, como es el caso del sector textil, y está dirigida a un mercado amplio. Por otro lado, se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto, cuando la empresa aspira a desarrollar productos que ofrezcan atributos únicos que, según su razonamiento, serán muy valorados por los clientes, a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras empresas o, al menos, suficientemente diferentes. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra. Por lo que este tipo de estrategia proporciona un mejor posicionamiento en el mercado. Pero Porter también señalaba que podía existir una estrategia híbrida, en la que se combinaba la diferenciación del producto con un liderazgo en costes. De acuerdo con el Modelo Porteriano, ambas estrategias son incompatibles y, por tanto, cualquier empresa que intente implementarlas a la vez, fracasará en sus objetivos porque no será buena ni en costes ni en diferenciación, quedando atrapada a la mitad por dos motivos: los recursos y capacidades que se requieren para implementar una estrategia de liderazgo en costes son totalmente distintos a los que se requieren para implementar una estrategia de diferenciación y además, una estrategia de diferenciación requiere de un aumento de costes y una estrategia de liderazgo en costes requiere de una disminución de costes. Sin embargo, en el caso de MANGO, podemos decir que el modelo de Porter queda limitado. MANGO es una empresa diversificada: se dedica a varias actividades como son el diseño, la fabricación, distribución y la comercialización de prendas de vestir. Y para cada una de esas actividades, utiliza un tipo de estrategia competitiva en concreto. Podemos decir que emplea una estrategia mixta. Así por ejemplo, a la hora de diseñar y comercializar, su estrategia se basa en la diferenciación del producto, un producto de calidad, que bien diferencia de sus competidores más directos, como es Zara, puesto que el cliente puede apreciar en sus prendas un toque de elegancia y formalidad, más sobrio que su competidor. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 25 La idea que persigue MANGO es vender su producto prêt-à-porter13 creando la percepción en el cliente de que está adquiriendo un producto de boutique, más exclusivo. Además, busca adaptar su marca, empleando distintas denominaciones según las regiones de destino y las especificidades de cada mercado, ya descritas en apartados anteriores. MANGO aplica una política de precios medios-altos que acompaña a la calidad de las prendas, de manera que se cree la percepción en el cliente de que está adquiriendo prendas de alta calidad. Esto hace que, si bien los precios de la firma son asequibles para el gran público, se sitúen en un nivel superior a su rival directo, Zara. Por otro lado, en las actividades de fabricación y distribución, MANGO formula una estrategia de liderazgo en costes. Buscando sinergias en la confección de las distintas prendas, MANGO consigue reducir el tiempo que emplea para fabricar y distribuir cada prenda conforme se va produciendo un mayor número de unidades. Esta disminución del tiempo de realización supone una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y del producto, dándose economías de escalas y alcance que constituyen una fuerte barrera de entrada y una mayor ventaja competitiva en estas dos actividades. 2.6.2. Estrategia corporativa internacional En cuanto a la estrategia corporativa, la estrategia seguida por MANGO es híbrida, puesto que la firma hace colecciones del producto globales pero selecciona las prendas según entornos culturales, climatológicos y morfológicos completamente diferentes14. Es decir, las actividades de la cadena de valor más alejadas de los mercados sugieren enfoques más globales (compras, operaciones, logística, I+D, etc.); mientras que las actividades de la cadena de valor más cercanas al mercado adoptan un enfoque más multidoméstico o local (marketing, venta al por menor, etc.). 13 Expresión que significa ‘listo para llevar’: se refiere a las prendas de moda producidas en serie y de forma mecanizada, con patrones que se repiten en función de la demanda. 14 Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2015): La Dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 26 Podemos decir que la empresa sigue una estrategia de ‘glocalización’: piensa globalmente y actúa localmente. Por ello, el 80% de las colecciones es universal y hay un 20% de la misma que se amolda al perfil del país. De ahí que la visión principal de MANGO sea estar presente en todos los países del mundo, pero cada tienda tiene su propia personalidad, que se decide desde la sede central. A pesar de que puede ser más complicado conciliar los objetivos y su puesta en marcha es más cara, este tipo de estrategia ofrece los beneficios de las respuestas locales y la integración global, permite transferir y compartir recursos y capacidades a través de las fronteras y proporciona una coordinación flexible. Ejemplos claros de esta estrategia ‘glocal’ de MANGO son, por un lado: la creación de colecciones para diferentes mercados árabes como el de Oriente Medio, adecuadas a la cultura y religión de la región, o las diseñadas para países fríos como Rusia, con prendas especiales adaptadas a su climatología; y por otro lado, la distinción de su cartera de marcas, entre ellas: MANGO Barcelona, que es utilizada en China para asociar la marca a su origen europeo, o MNG by MANGO, empleada en Estados Unidos, ya que el mundo anglosajón hace un uso extendido de las iniciales. 2.7. GRUPOS DE INTERÉS El contexto en el que se mueven las empresas hoy en día es sumamente competitivo y cambiante, por lo que es vital saber diferenciarse, analizar con profundidad todos los factores internos y externos y contar con unos agentes que garanticen la supervivencia y el éxito de cualquier empresa. Todo ello depende del estudio y valoración adecuados de estos grupos de interés, ya que son un elemento clave en la generación de riqueza. Los grupos de interés o stakeholders hacen referencia a las organizaciones o personas que influyen o toman parte de las decisiones de una compañía y que están afectadas por sus actividades15. Las relaciones con los grupos de interés, suponen para la empresa un recurso intangible socialmente complejo que debe reforzar la habilidad de la empresa para superar a sus competidores en términos de creación de valor a largo plazo. 15 R. Edward Freeman (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 29 - Sistema de producción 2 (Producción en talleres de fabricación): Todas las materias primas que componen la prenda son adquiridas por MANGO y, posteriormente, enviadas a proveedores para su confección (24% compras a proveedores según sistema 2). Las características de los proveedores son exactamente iguales en los dos sistemas de producción. El utilizar un sistema u otro depende, fundamentalmente, de factores geográficos, relacionados con la proximidad; y factores técnicos, vinculados a la especialización en la producción. Por su parte, el periodo de fabricación de las prendas tiene una duración media de entre tres y cuatro meses desde que se efectúa el pedido hasta que se recibe la mercancía. 2.8.2. Perfil de los proveedores Los proveedores están repartidos a lo largo de los continentes, en algo más de 15 países. Por mercados, destaca China, que concentra casi el 31% de los proveedores del 77% que acumula el continente asiático, seguida de India, Turquía y Bangladesh, así como otros países como España o Marruecos. Europa concentra el 18% de los proveedores y África el 5%, datos que podemos observar en el siguiente gráfico. Gráfico 1: Proveedores por regiones y ciudades. *Fuente: Elaboración propia a partir de las Memorias Anuales de MANGO, 2016. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 30 Los proveedores pueden trabajar con más de una fábrica para la producción de sus diferentes colecciones. Asimismo, algunas de ellas pueden utilizarse de forma alternativa en diferentes momentos del tiempo, en función de las características del producto. La relación con los proveedores se gestiona de forma estratégica. Se establece con ellos una relación de largo plazo, basada en el diálogo constante, que permite analizar y planificar de forma conjunta todos los aspectos de la producción, así como el control de la calidad. MANGO no tiene participación directa ni indirecta con ningún fabricante de prendas o complementos. Además, ninguno de ellos trabaja en exclusiva para la organización. Anualmente, MANGO facilita a sindicatos nacionales con los que colabora la lista de fábricas de prendas y complementos con los que trabaja. Gráfico 2: Cifras sobre proveedores. *Fuente: MANGO, Memorias Anuales 2016. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 31 2.8.3. Subcontratación y acuerdos con empresas extranjeras La política de control y las características de la producción de MANGO implican la no subcontratación de la fabricación de las prendas y complementos por parte de los fabricantes. La subcontratación es la derivación a una tercera empresa, por parte del proveedor, de toda o parte de la producción encargada al mismo sin conocimiento ni autorización de MANGO. A pesar de que todos los proveedores de la compañía tienen unificado el proceso de producción, en ocasiones existen procesos especiales de los que algún proveedor puede no disponer y que se realizan en otras empresas especializadas, como por ejemplo el bordado, estampado, lavado, etc. En estos casos, estas producciones y fábricas son conocidas y autorizadas por MANGO. En 2016, estas fábricas representaban un total mundial de 1.249: 118 en África, 163 en Europa, 968 en Asia y un 44% de las mismas repartidas en países próximos a España (Europa, Marruecos y Turquía). En cuanto a las filiales en el extranjero, la política de MANGO busca mantener su independencia de decisión en empresas extranjeras, por lo que la compañía no tiene socios locales en ningún país en los que opera. 3. EL DESARROLLO INTERNACIONAL DE LA FIRMA17 3.1. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN Una vez descrita la historia de la empresa y desarrollados los modelos de negocio y sus claves de éxito, es importante analizar cómo la empresa inició su proceso de internacionalización, qué métodos de entrada ha empleado para introducirse en mercados exteriores y cuáles son sus perspectivas de crecimiento en las diferentes áreas geográficas en las que, por un lado, se ha consolidado y, por otro, aquellas en las que existe una incipiente presencia potencial. 17 Información extraída del material aportado por MANGO (2016). Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 34 en la que la firma está presente en todos los continentes. Se consolida creándose tiendas propias solo en mercados de la zona euro, dólar y yen y franquicias también en estos mercados; y se diversifica geográficamente abriendo solo franquicias en todos aquellos mercados que no se encuentren en las zonas euro, dólar o yen. Se pueden destacar hechos como la entrada de MANGO a China, Australia y Estados Unidos en 2006, consiguiendo en 2010 estar presente en más de 100 países; el lanzamiento de nuevas líneas de producto, como por ejemplo MANGO Kids; o la expansión del comercio electrónico, alcanzando un total de 76 países. Desde el año 2008, el grupo dispone de una línea masculina con la marca MANGO Man. En 2013 se lanzaron dos nuevas líneas: MANGO Kids y MANGO Sports&Intimates y en 2014 se lanzó VIOLETA by MANGO con un patrón más amplio y rango de tallas más grandes para mujeres. A principios de 2015 se lanzó la línea de BABY de cero a tres años. Además, MANGO comercializa sus productos a través de MANGO Online y de su red de tiendas MANGO Outlet (red de tiendas en las que se comercializa el exceso de stock que no se ha vendido de otras temporadas o prendas con alguna tara). Durante el periodo 2015, tuvo una media de aperturas de aproximadamente cuatro puntos de venta por semana, entrando por primera vez en Bolivia. El volumen de negocio ascendió, para el ejercicio 201620, a 2.260 millones de euros, de los cuales el 81% corresponde a venta en mercados exteriores. A pesar de ello, MANGO cerró 2016 con pérdidas de casi 61 millones de euros, frente al resultado positivo de 11,8 millones de euros el ejercicio anterior. Las ventas del grupo se situaron en el último ejercicio en un 2,9% menos que en 2015. Estos datos están recogidos en la siguiente tabla. 20 Último año disponible en el momento de realizar este documento. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 35 Tabla 2: Datos económicos del Grupo MANGO. *Fuente: Elaboración propia a partir de las Memorias Anuales de MANGO, 2016. Los planes de expansión internacional de la firma para los próximos 10 años incluyen el objetivo de duplicar el número actual de tiendas y el ritmo de aperturas, fijando el nuevo objetivo en 200 nuevas tiendas al año. La expansión seguirá centrándose fundamentalmente en Europa, Japón, China y Estados Unidos, reforzando su presencia notablemente en mercados como Europa del Este y resto de Asia, y consolidando su posición en cada país. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 36 3.2. MÉTODOS DE ENTRADA A MERCADOS INTERNACIONALES21 Cuando una empresa decide dar el salto a la internacionalización, son muchos los factores que debe tener en cuenta y constituye una de las decisiones más trascendentes dentro del marketing internacional. Habitualmente, las empresas adoptan diferentes formas de entrada en función de la particularidad de los mercados. En nuestro caso de estudio, la compañía emplea dos métodos de entrada a los mercados nacionales e internacionales. Estas dos vías son las tiendas propias, que se consolidan principalmente en mercados estables (sin abandonar la apertura de franquicias en estos mercados), y las franquicias, caracterizándose por la diversificación de mercados. En esta segunda vía, el objetivo está más centrado en el hecho de estar presente en el mayor número de países, que en el volumen de tiendas por país. El 31 de diciembre de 2015, MANGO estaba presente en 109 países a través de 2.130 puntos de venta, de los cuales 895 (42%) eran propios y 1.235 (58%) franquiciados. La expansión del grupo MANGO ha continuado durante el ejercicio 2016, estando ya presente en 110 países y un total de 2.217 puntos de venta, cuya superficie total es de 798.299 m2; el 45% corresponde a puntos de venta propios y el 55% a franquicias, aproximadamente. La estructura de los puntos de venta a nivel mundial es la siguiente:  79% de ventas en mercados internacionales.  2.217 puntos de venta, de los cuales 1.050 son puntos de venta propios y 1.167 son puntos de venta franquiciados, repartidos de la siguiente forma: Europa con 1.499, Asia con 435, América con 210 y África con 73. 21 Información extraída del material aportado por Mango (2016). Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 39 Algunas de las ventajas que supone para MANGO entrar a un mercado exterior a través de una tienda propia son el mayor control que posee sobre las habilidades tecnológicas y las operaciones, evitando una dirección compartida; además del poder de coordinación de una estrategia global con todas las tiendas propias, y el aprovechamiento de ventajas en costes, recursos y capacidades25. Un tipo de tienda propia con la que MANGO cuenta en su estrategia de internacionalización es la denominada tienda ‘flagship’ o ‘buque insignia’. Estas tiendas cuentan con mayor tamaño de lo habitual y son utilizadas como bandera o embajadora de la marca en el país correspondiente. Se incluyen dentro del concepto de megastores o macrotiendas. Podemos decir que este tipo de tienda propia permite a la firma darse a conocer: es como el escaparate de la marca y ayuda también a las personas o empresas franquiciadas. Se suele entrar con tiendas flagship en aquellos países donde la cadena desea registrar un importante crecimiento, como así ha hecho MANGO en España, Francia, Portugal o Estados Unidos, países en los que la firma tiene una cuota de mercado más elevada y consolidada. Este concepto de tienda propia consiste en concentrar menos tiendas, más grandes y relevantes y en las ciudades clave, por lo que podemos afirmar que MANGO se centra más en una estrategia de ciudad que en una estrategia de país26. Uno de los últimos flagship que MANGO ha abierto fue el de Nueva York en noviembre del pasado año. En los últimos años, la compañía ha ido puliendo su estrategia de tiendas de grandes superficies, lo que el grupo denomina megastores o macrotiendas, que se puso en marcha en 2013, coincidiendo con el giro de la cadena hacia el ‘fast fashion’. Esta nueva estrategia tiene como objetivo reconducir la evolución de la empresa, que en los últimos años ha visto encoger su resultado neto. Estos establecimientos tienen una superficie de entre 800 m2 y 3.000 m2 e integran todas o gran parte de las líneas del grupo. En 2016, la empresa invirtió 162 millones de euros en aperturas y puso en marcha 27 nuevas macrotiendas, con lo que su parque de este tipo de establecimientos asciende a 191 puntos de venta. 25 Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2015): La Dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. 26 Daniel López, Vicepresidente de Mango, entrevista concedida a Moda.es (2017): Mango sigue a Inditex y se arma de ‘flagships’ en las ‘key cities’. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 40 Este tipo de tiendas se ubican en enclaves estratégicos de las grandes ciudades como Nueva York, París, Madrid o Barcelona, apostando por locales situados en las calles más importantes y transitadas. Con las megatiendas, MANGO ha dado un giro notable a la imagen de las tiendas con el objetivo de que la experiencia de la compra sea aún más gratificante: tiendas muy amplias y luminosas, para que se pueda apreciar mejor las colecciones, escoger y probar más fácilmente. La mayor disposición de espacio permite exponer la totalidad de las colecciones ofertadas en cada una de las tiendas, mejorando considerablemente la experiencia del cliente. Existe además un control exhaustivo de calidad en toda la cadena de producción, asegurando un adecuado rendimiento y respuesta de las prendas y complementos en cada situación. En 2017, la compañía desembolsó 23 millones de euros en la apertura de 16 macrotiendas, con lo que ya suma 207 tiendas con este formato que ocupan el 30% de la superficie de la empresa. 3.2.2. Franquicia La franquicia es una forma particular de licencia de los derechos de propiedad. Las marcas, los nombres de marca, copyrights, diseños, patentes y el know-how pueden ser incluidos en el paquete en diferentes pesos y formas para ser licenciados. La franquicia es una forma de marketing y distribución en la que el franquiciador concede al franquiciado el derecho a desarrollar la actividad empresarial en una forma prescrita durante un determinado periodo de tiempo, en un lugar específico. En todo caso, la franquicia constituye una forma de alianza entre empresas. Las alianzas celebradas entre empresas con el objetivo de competir en mercados internacionales suelen basarse en un intercambio de un conjunto de activos27. La posesión de conocimiento sobre un producto-mercado constituye en sí mismo un activo. El acceso a mercados y canales de distribución son activos poseídos por algunas empresas y comprados por otras. 27 Canals, J. (1999): La Internacionalización de la empresa: Cómo evaluar la penetración en mercados exteriores. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 41 Ambas empresas inmersas en la alianza poseen habilidades complementarias que, en el caso de la franquicia, dicha complementariedad se da en el acceso a mercados y la distribución, así como en los recursos de dirección y gestión. El sistema de franquicia se lleva a cabo en países donde las características culturales y administrativas son distintas a las nuestras y, por este motivo, es más adecuado que la gestión se realice por personas del propio país. Asimismo, este sistema de gestión se aplica también en los casos en que se aporta una buena localización y cuando las características del mercado local lo hacen más apropiado, incluso en países donde existen tiendas propias. En el caso de MANGO, esta es la forma de entrada en mercados exteriores que impulsó su fuerte y rápido crecimiento, desde la primera etapa, y la más extendida a día de hoy a nivel mundial por la compañía, a excepción del ya comentado caso de España. En MANGO, el sistema de franquicia se lleva a cabo en países donde las características culturales y administrativas son distintas a las de la firma y, por ese motivo, es más adecuado que la gestión se realice por personas del propio país. Asimismo, este sistema de gestión se aplica también en los casos en que se aporta una buena localización y cuando las características del mercado lo hacen más apropiado28. A este respecto, un ejemplo claro es el de países como Rusia, donde resulta complicado manejarse puesto que abunda la economía informal, o Arabia Saudí, donde es mejor que un empresario local se haga cargo ya que conoce la idiosincrasia del país mejor que un empresario extranjero. En este sentido, la franquicia es un plus, añade valor porque son países culturalmente muy distantes y ayuda a compensar la falta de conocimiento del mercado y a mitigar la distancia cultural. En la siguiente tabla se puede ver una comparativa de todos estos datos en términos de cifras económicas en 2014, 2015 y 2016. En ella se recoge el volumen de ventas, dependiendo del método de entrada, franquicia o tienda propia, así como las ventas por áreas geográficas, consecuencia de estas vías de acceso a mercados. 28 Europa Press (2014): Inditex, Mango y Grupo Cortefiel, los grandes abanderados de las franquicias españolas en el exterior. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 44 Según la compañía, las claves del éxito en este país han sido crear moda y ofrecer alternativas que se adapten a las características y demandas propias de la mujer rusa, adecuándolas al clima de la región, sin perder el estilo que identifica a MANGO. Uno de los mayores retos de MANGO en esta zona, fue la apertura de su primera tienda en la región de Siberia en 2005. Esta apertura supuso un gran reto para la firma ya que se trata de un mercado nuevo y desconocido, con nuevas costumbres y tendencias, donde están presentes pocas marcas extranjeras. 3.3.2. América En el continente americano, el método de entrada predominante es la franquicia, contando con casi la totalidad de establecimientos que la firma tiene allí. Solo existe una tienda propia en Estados Unidos (la tienda flagship de Nueva York) y 3 en México. - América Latina A pesar de que el continente americano fue uno de los primeros mercados que abordó la compañía en los inicios de su internacionalización, el nivel de facturación global de esta región es todavía bajo. Los países en los que la empresa cuenta con un mayor número de franquicias, sin presencia de tiendas propias, son: Chile, Colombia y Perú. Se trata de un mercado con un gran potencial, pero que cuenta con escasos puntos de venta en la actualidad, además de los cierres de muchas de las tiendas. Debido a su ubicación en el hemisferio sur, las colecciones llegan con un retraso de 6 meses, puesto que las temporadas están cambiadas con respecto al hemisferio norte. Aparte de este inconveniente, se suma el hecho de que no haya una masa crítica suficiente de países como para fabricar colecciones específicas para esa región: Argentina, Chile, Ecuador, Bolivia, Brasil y Perú. Como consecuencia de estos factores, no se espera una expansión internacional de la magnitud de otras áreas. Es decir, la velocidad de expansión será lenta y a largo plazo. Además, los productos tienen un posicionamiento alto puesto que el precio es más elevado en esta región de América debido a su baja demanda y escasa localización de puntos de venta. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 45 - América del Norte MANGO ha tenido su crecimiento más acelerado en este mercado, llegando a más de 200 establecimientos. A pesar de que en Estados Unidos, su mayor mercado mundial incluso por encima de España, cerró 77 tiendas (la mayoría franquicias), la compañía cuenta con un plan de expansión a medio plazo, consistente en abrir 200 establecimientos en 10 años. Canadá cuenta con un único punto de venta y México con 30. En esta región, el plan de expansión diseñado en 2005 consistió en empezar por Canadá para posteriormente extenderse a Estados Unidos, puesto que Canadá es lo más parecido a Europa para los americanos y para MANGO es lo más similar a América. Canadá es un mercado muy similar a Europa. Por otro lado, es un mercado como el de Estados Unidos pero más pequeño en población, por lo que es un buen banco de pruebas antes de abordar de lleno el mercado de Estados Unidos. La mayor desventaja de este mercado son las restricciones aduaneras y el hecho de tardar en abordar este mercado fue la imposición de cuotas a la importación para los textiles procedentes de China, lo que complicaba el proceso de producción de la cadena. Con la entrada de China en la OMC en 2005, la compañía tomó la decisión de expandirse al mercado estadounidense. La velocidad de expansión en esta región está siendo rápida y ha tenido un crecimiento superior al de Europa en los últimos 10 años, a pesar de ser un mercado muy maduro, con presencia de grandes grupos textiles y un nivel de competencia elevada. Tanto en Europa como en América del Norte, el producto es percibido como un producto de posicionamiento medio, acorde con el poder adquisitivo de la población. 3.3.3. Asia MANGO fue la primera empresa textil española en establecerse en el mercado asiático, con la apertura del primer punto de venta en Taiwán en 1995. Asia genera el 10% de la facturación total de la compañía. El objetivo para este mercado es que alcance un peso del 25% sobre la facturación total. La expansión de la compañía en el continente asiático ha sido muy rápida, cuenta con más de 400 tiendas, de las cuales el 90% están constituidas como franquicia. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 46 Este método de entrada es más apropiado en esta región puesto que Asia tiene unas características culturales y administrativas muy diferentes. Sin embargo, se ha registrado un cierre importante de tiendas en esta región, 30 en los últimos 2 años, consecuencia principalmente de la reorganización del negocio en China. En la actualidad, MANGO tiene presencia en casi todos los países del continente asiático. La mayor parte de las aperturas se han concentrado en países como China, Taiwán, Corea, Japón, Filipinas, Arabia Saudí e Israel, considerados por la compañía como países de mayor valor estratégico y de mayor potencial de crecimiento en el continente. El posicionamiento de la marca en el mercado asiático es de una marca de gama media- alta, asociándose su origen de forma muy arraigada a Europa. - China MANGO entró en China en el año 2002 y ha registrado un crecimiento muy favorable en la zona hasta contar con 55 tiendas en la actualidad. Aunque, como en el resto de Asia, también se ha visto afectada por el cierre de establecimientos, sobretodo de tiendas propias. China genera el 4% del total de ventas de la compañía. Se trata de uno de los mercados en donde MANGO espera seguir desarrollando un ambicioso plan de expansión a corto plazo con altas tasas de crecimiento. - Japón La cadena trazó un proyecto de expansión para el mercado nipón. En 2003, MANGO firmó una alianza con Mitsui, uno de los grandes grupos empresariales más relevantes de Japón, para su expansión en este mercado. Esta alianza contemplaba la apertura de entre 6 y 8 establecimientos por año, pero esta progresión no se ha cumplido. Uno de los motivos es que Japón es un mercado que la empresa no ha sabido entender, ya que se trata de un mercado muy difícil, con una cultura muy diferente y una moda muy puntera. - Oriente Medio Si se incluyen los países de Oriente Medio, la facturación del continente asiático alcanza casi el 24% de la facturación global del grupo. Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 49 - Tiene un sistema logístico integrado, basado en la información, velocidad y tecnología propia, subcontratando la totalidad de su producción a más de 600 proveedores, siendo un proceso largo y estudiado el de selección de estos. La previsión de sus ventas sirve para que las prendas estén disponibles en los puntos de venta en los tiempos establecidos. Las tiendas comunican a diario las ventas realizadas, información con la que se determina la ropa que se debe reponer. Por la noche se preparan los pedidos y, por la mañana, salen a su destino. Esta es la operativa seguida en Europa, mientras que al resto de mercados se envía dos veces por semana. - Su sistema de información, sus plataformas digitales y su amplia red de tiendas, con una alta flexibilidad de adaptación a las necesidades del mercado. MANGO cerró 2016 con un incremento de ventas online del 25,6%, representando el 13% del total de la facturación del Grupo. El portal e- commerce recibió un total de 397 millones de visitas (54 millones más que el año anterior con un incremento del 15,7%) y un total de 150 millones de usuarios únicos (un 12,5% más), a través de los cuales se puede realizar cualquier consulta en 18 idiomas. La firma de moda está presente a través de internet en más de 80 países y prevé abrir nuevos mercados en 201830. - La empresa destina una gran cantidad de presupuesto a publicidad y marketing, alrededor del 4% de las ventas se invierte en esto: paneles y carteles publicitarios de grandes dimensiones, catálogos en revistas, publicidad de sus tiendas, publicidad televisiva y actualmente una herramienta muy eficaz es el uso de las nuevas tecnologías (internet, redes sociales) y desfiles que presentan sus colecciones. Asimismo, MANGO cuenta con gente local que conoce el país para que les asesore sobre qué compaña publicitaria es mejor para cada mercado. Las campañas de la temporada de 2016 fueron protagonizadas por influyentes figuras del mundo de la moda, colaborando en ellas prestigiosos fotógrafos y modelos de renombre en las pasarelas, lo que ha puesto en relieve la misión de MANGO por continuar en el liderazgo de la moda High Street, consiguiendo un alcance masivo en todas las plataformas de comunicación. Proyectos digitales como Journeys, aperturas de tiendas de situación estratégica como la de Canuda 30 Información extraída del material aportado por Mango (2016). Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 50 (Barcelona) o la innovación aplicada en procesos de venta han sido decisivos en este cambio de rumbo. - La compañía comparte unos valores, tanto personales como profesionales, bien afianzados, en los que las personas son el centro y cuenta con equipos motivados y de espíritu emprendedor, con formación continua. Estos valores están asociados a una ética empresarial y ambiental muy arraigada y una mentalidad sólida, abierta y flexible. Además, cuenta con un equipo multicultural, con empleados de más de 40 nacionalidades distintas, que permite aportar diferentes nociones y percepciones de la moda en mujeres, hombres y niños, provenientes de diferentes áreas geográficas. - El control de calidad seguido por MANGO sigue el patrón alemán de calidad, que es el de mayores exigencias. Hay un listado de 70 productos que no pueden usarse y se garantiza que no están en las prendas. Se lleva principalmente un control químico de la tela31. - En lo que respecta a los mecanismos de entrada a mercados internacionales, en MANGO predomina de forma generalizada el sistema de franquicias, puesto que su objetivo principal es estar presente en el mayor número de países, más que en el volumen de tiendas por país. Como la compañía se ha expandido hacia países con características culturales y administrativas diferentes a las propias, este método de entrada le aporta ventajas en cuanto a un mayor conocimiento de la demanda del mercado local y del entramado legal, puesto que las gestiones son realizadas por personas originarias del país de la franquicia. Por tanto, es de esperar que Europa sea la región donde MANGO está mejor posicionada y donde hay mayor número de puntos de venta. Sin embargo, su nivel de crecimiento a escala internacional no es homogéneo y conforme inicia su internacionalización hacia países más alejados geográfica y culturalmente, más lenta es su expansión, llegando incluso a cerrar puntos de venta por el bajo éxito de la misma. Por lo que debería plantearse a medio plazo reformular sus estrategias y focalizar de forma más eficiente su nivel de adaptación a los mercados locales. 31 Información extraída de las Memorias Anuales de MANGO (2016). Análisis de la Estrategia de Internacionalización de MANGO Página 51 Otro de los problemas a los que se ha enfrentado la compañía desde sus inicios es la inestabilidad de algunas monedas en países en los que se establecía y las diferencias en cuanto a religión y cultura existentes, pero observando su volumen de negocio, se puede decir que la decisión de internacionalizarse fue correcta. Sin embargo, sus beneficios se han visto reducidos de forma notable en estos últimos años debido a un cambio en los hábitos de compra y a la aparición de nuevos competidores. De esta manera, la principal amenaza para MANGO la constituye la competencia actual que se rige por el factor precio, destacando el gigante Inditex como competidor principal y las cadenas low-cost PRIMARK y H&M como competidores potenciales. Como bien afirma en su misión la propia empresa, su principal ventaja ha sido siempre la calidad y el diseño de sus prendas. Sin embargo, una de las pautas fundamentales para competir es adaptarse a los cambios que se producen en el mercado y el valor del precio es uno de ellos. Este proceso de adaptación a los cambios producidos requeriría de una modificación en su estrategia de negocio. En primer lugar, MANGO debe hacer frente al descenso de los precios, que es la desventaja competitiva que más le ha afectado en los últimos años. Por otra parte, debe seguir aprovechando su ventaja principal que es la calidad. Por tanto, debe seguir invirtiendo en su proceso productivo para, sin dejar de ofrecer valor a sus clientes, ser cada día más eficientes y que el ahorro en costes se vea reflejado en los márgenes. Asimismo, podría resultar idóneo que MANGO añadiera una nueva línea low-cost como nuevo modelo de negocio, rompiendo con su imagen y trayectoria tradicional. Esto captaría la atención de nuevo clientes, que apenas prestan atención a las tiendas de la firma por la fama de sus precios; y los clientes actuales, que dan mayor importancia a la calidad, no verían que su marca de confianza hubiese modificado sus prendas. Aunque requeriría de una mayor inversión en infraestructura y marketing, podría seguir con su sistema logístico actual y aprovechar sus conocimientos y contactos profesionales, lo que facilitaría la entrada en el mercado textil de la nueva línea.