La Diversificación Empresarial: Tipos, Motivos, Riesgos y Consecuencias, Apuntes de Administración de Empresas

¡Descarga La Diversificación Empresarial: Tipos, Motivos, Riesgos y Consecuencias y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity! TEMA 12: LA DIVERSIFICACION EMPRESARIAL 12.1 LA DIVERSIFICACION EMPRESARIAL La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a lo ya existentes. Este acceso a nuevas actividades hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probablemente diferente de los habituales. Supone, un conjunto de cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que representan una clara ruptura con su estructura pasada. Las empresas diversifican tanto por razones ofensivas como defensivas. Los factores desencadenantes de la decisión de diversificar pueden estar en el entorno general de la empresa (presiones legales políticas, económicas, tecnológicas, sociales, etc...), en el entorno especifico (características estructurales de la industria y fuerzas competitivas básicas) en las características propias de la empresa que diversifica y en su rendimiento (baja rentabilidad en el negocio básico). Razones principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades: a. Reducción del riesgo global: la razón más poderosa para abordar un proceso de diversificación de actividades suele ser que mediante esta se disminuye el riesgo a largo plazo de la empresa en su entorno. b. Saturación del mercado tradicional: Las empresas también diversifican cuando no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro del ámbito producto- mercado por la vía de la expansión. c. Recursos y capacidades excedentes de la necesidad de las actividades tradicionales. Estos excedentes pueden hacer referencia a: 1. Recursos físicos (instalaciones, locales, etc.…) 2. Recursos financieros sobrantes respecto de los necesarios para la expansión. 3. Recursos intangibles y capacidades, como marca, tecnología, reputación, fidealización de clientes, habilidades humanas, etc... d. Oportunidades de inversión en nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad. e. Generaciones de sinergias: puede permitir la generación de sinergias por al aprovechamiento común de recursos o por las inter relaciones estratégicas entre actividades. 1. Sinergias comerciales, (marca comercial, canales de distribución, fuerza de ventas, publicidad, conocimiento de los clientes, etc.…) 2. Sinergias productivas, (tecnología del producto y de proceso compartida entre negocios, mejor utilización de equipos, reparto de costes indirectos, compartir efecto experiencia, compras concentradas, etc.…) 3. Sinergias financieras y de inversiones, (utilización conjunta de activos fijos, captación conjunta de recursos financieros en los mercados, transferencia de recursos financieros de unos negocios a otros, etc.…) 4. Sinergias de dirección, (aprovechamiento de la competencia, habilidades y experiencia de los directivos) d) otros motivos: las empresas pueden entrar en nuevos negocios por otro tipo de razones que podemos considerar como secundarias. 12.1 Razones para la diversificación empresarial Ansoff (1976) ha hecho tipología de diversificación en función de la relación tecnológica de los productos nuevos con los tradicionales y la relación de los mercados en función de los tipos de clientes. Distingue 4 tipos: horizontal, vertical, concéntrica y conglomerada. Se suelen identificar dos tipos de diversificación básicos: relacionada y no relacionada. Rumelt (1974) quien distingue entra las siguientes 4 alternativas: negocio único, negocio dominante, diversificación relacionada y diversificación no relacionada. 12.2 La estrategia de diversificación relacionada Cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc... O cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí. Rumelt (1974) distingue dos tipos de diversificación relacionada: 2 Supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se invierte. Los objetivos básicos de la diversificación no relacionada se suelen plantear alrededor de la consecución de mayores rentabilidades al acudir a industrias altamente atractivas y la reducción del riesgo global de la empresa por la actuación de actividades muy diversas. Al no estar las actividades relacionadas entre sí, es bastante difícil la generación de otro tipo de sinergias entre los distintos negocios. Aparte de las financieras, quizás las únicas sinergias que pudieran aparecer son las directivas. Suele llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y fusión de empresas, más que mediante inversiones internas. En la medida en que se adquiera una empresa ya existente, se evitan algunas de las dificultades de todo proceso de diversificación. 12.3.1 Razones para la diversificación no relacionada a. Reducción del riesgo global de la empresa, cuando los negocios no es no están vinculados entre sí, el riesgo de la variabilidad de los beneficios tienden a decrecer. Introducirse en nuevos negocios completamente distintos de los anteriores también implica asumir un riesgo adicional derivado del desconocimiento de la nueva actividad y de la dificultad de trasladar la experiencia en los antiguos negocios a los nuevos. b. Búsqueda de rentabilidad, una empresa con excedentes financieros importantes o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar, mediante la diversificación no relacionada, oportunidades de inversión que incrementen la rentabilidad global de la empresa. c. Mejor asignación de recursos financieros, la consideración de la empresa como una cartera de inversiones permite mejorar la gestión de los recursos financieros de la empresa. d. Objetivos de la dirección, de la misma forma que la reducción del riesgo empresarial global beneficia especialmente a la alta dirección de la empresa, la consecución de otros objetivos de la clase profesional directiva, tales como poder, estatus, posibilidades de promoción, incremento de remuneraciones, etc.…pueden justificar una estrategia de diversificación no relacionada. Conjuga la consecución de dichos objetivos con la reducción del riesgo y , además, puede ser la única salida cuando no existen oportunidades claras de crecimiento con otras estrategias más moderadas. 12.3.2 Riesgos de la diversificación no relacionada La diversificación no relacionada presenta evidentes riesgos que reducen su atractivo y que se pueden concretar en los siguientes aspectos: • La ausencia de sinergias entre los negocios, hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamiento de la empresa en su conjunto, por lo que resulta más difícil crear valor. • Las competencias específicas se obtienen con el tiempo y la experiencia, y estas son las que pueden generar ventajas competitivas. • La dispersión de interés que se produce en el seno de la empresa como consecuencia de la alta diversidad de actividades hace que el negocio tradicional de la empresa se pueda ver perjudicado. • Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco relacionadas entre sí puede hacer casi inmanejable una empresa conglomerada. • La diversificación no relacionada como una forma de aprovechar oportunidades de inversión rentables, exige tener superar las barreras de entrada que existan en la nueva industria. 12.3.3 Diversificación empresarial y resultados Las empresas con diversificación relacionada, por término medio, obtienen rentabilidades superiores a las empresas no diversificadas o diversificación no relacionada. Sin embargo, no todos los estudios conducen a estas mismas conclusiones, señalando algunos de ellos que no existen diferencias significativas de rentabilidad entre la diversificación relacionada y la no relacionada. En primer lugar, existen problemas de conceptuación y medida de la diversificación que hacen difícil contratar la hipótesis de su relación con los resultados de la empresa. 6 En segundo lugar, existen otros elementos o factores que intervienen en la reladion moderando la misma. Los más importantes son el atractivo de kas industrias en las que participa la empresa y los problemas de implantación de la diversificación, especialmente los relacionados con la estructura organizativa adoptada y la gestión misma del proceso de diversificación por parte de la alta dirección empresarial. En tercer lugar, la dirección de la diversificación relacionada exige un esfuerzo directivo mayor para generar y explotar las sinergias que justifican la estrategia, lo que se traduce, necesariamente, en unos mayores costes de coordinación que los que se derivan de la diversificación no relacionada. Cabe esperar un mejor comportamiento en términos de rentabilidad de la diversificación relacionada que de la conglomerada. 12.4 La estrategia de integración vertical La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es <<hacia atrás>> o <<aguas arriba>>. Si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integración es <<hacia delante>> o <<aguas abajo>>. Con estas alternativas la empresa entra en nuevas actividades, distintas de las anteriores, situadas en distintas fases del ciclo completo del producto, por lo que es un caso particular de diversificación. Además de por razón del proceso de producción, los nuevos negocios puede estar relacionados tecnológicamente o no con los actuales, por lo que podemos encontrar aspectos de la diversificación relacionada junto con otros más próximos a la no relacionada. La integración vertical existe siempre en cualquier empresa. Toda empresa elabora ella misma parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior a los proveedores. Toda empresa comercializa o vende en algún grado sus productos o servicios. Lo que se plantea es el nivel adecuado de integración que una empresa requiere o pude ser apropiado. El grado de integración vertical adoptado por una empresa es el resultado de un conjunto de decisiones que afectan a las distintas dimensiones de este fenómeno tales como el grado de autoabastecimiento en el que los factores requeridos en una fase del ciclo productivo son facilitados por la propia empresa. • Aunque la integración vertical supone una forma de diversificación por la entrada en nuevas actividades, el riesgo global de la empresa se incrementa al comprometer esta a un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto. • Eleva las barreras de salida de la industria al tener un mayor volumen de activos involucrados en las distintas etapas en las que actúa que las empresas especializadas que solo tienen actividad en una de esas etapas. • Falta de flexibilidad ante los cambios (tecnológicos o de otro tipo)que se produzcan tanto en el mercado de factores como en el de productos. • Reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas. • El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente. Estos pueden disfrutar de ventajas competitivas que la empresa no puede aprovechar, como el efecto experiencia. • Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas. Esta limitación surge de la relación entre la cantidad de productos que la empresa va a demandar de una fase anterior y el volumen que es preciso alcanzar para conseguir una producción eficiente en esa etapa. • Cabe destacar el incremento considerable de la complejidad organizativa de la empresa integrada, lo que requerirá sistemas de planificación, coordinación y controles sofisticados, incremento de costes. En relación con los resultados, no existe una vinculación clara, ni desde el punto de vista teórico ni desde su aplicación empírica, entre el grado de integración vertical y la rentabilidad. En ocasiones, debe plantearse la posibilidad de un proceso de desintegración vertical cuando los inconvenientes prevalezcan sobre las ventajas. 12.5 La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios 10 Las estrategias de expansión y diversificación de actividades asumen implícitamente la vinculación entre el desarrollo de la empresa y su crecimiento. A este tipo de estrategia de desarrollo la vamos a denominar estrategia de reestructuración. La reestructuración de la cartera de negocios, haría referencia a la modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible abandono (desinversión) de al menos uno de los negocios. Si bien puede tener, al menos en principio, una percepción negativa de la reducción del tamaño de la empresa o la reestructuración de su cartera, este es un fenómeno cada vez más frecuente, por lo que se hace necesario su análisis como una parte importante de las estrategias de desarrollo empresarial. El creciente interés de esta estrategia se debe principalmente a tres razones: 1. Prioridad por parte de la dirección de la empresa a la creación de valor para el accionista frente al objetivo de crecimiento. 2. Mercados turbulentos que hacen más difícil gestionar empresas muy diversificadas. 3. Tendencias en el pensamiento directivo sobre la necesidad de concentrarse en los negocios centrales para una mejor explotación de los recursos y capacidades esenciales. En la mayoría de las ocasiones la estrategia de reestructuración persigue, entres sus principales objetivos, mejorar la rentabilidad de la empresa y crear valor en el mercado. Cuando la dirección de la empresa detecta un problema en la estrategia corporativa en el sentido mencionado, se suele presentar alguna de las siguientes situaciones: • Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados negativos. • Uno o varios negocios de la cartera, aun teniendo resultados positivos, no generan sinergias. • La estructura de la cartera en su conjunto no responde a una lógica dominante, por lo que la dirección, por lo que la dirección corporativa tiene dificultades para generar sinergias y crear valor. 12.5.1 El saneamiento de un negocio (saneamiento estratégico) Para tomar adecuadamente esta decisión, es preciso analizar primero las causas que provocan esta situación para poder decidir la actuación más conveniente. Algunas de las causas genéricas más frecuentes de los malos resultados de negocio son: a. Dirección poco eficiente: una de las causas más frecuentes de fracaso de las empresas debido, a la existencia de un líder dominante y autocrático o a una estructura directiva desequilibrada o falta de experiencia. b. Exceso de crecimiento: el negocio ha crecido demasiado rápido, y/o diversificación no justificada, el negocio no ha encajado adecuadamente en la cartera de la empresa o la oficina central no le presta la suficiente atención. c. Estrategia competitiva inadecuada: no consigue los resultados esperados al no obtener una ventaja competitiva sostenible. d. Altos costes: pueden provenir de un exceso de costes indirectos como, o por otros motivos como la disminución de la productividad laboral, la desmotivación de los trabajadores, la incapacidad para generar economías de escala, etc.… e. Nuevos competidores: en muchas industrias han surgido empresas procedentes de diversas áreas geográficas, que han supuesto un desagio competitivo importante para las empresas y al que no todas han sabido adaptarse. f. Cambios estructurales de la demanda: como consecuencia de transformaciones económicas, tecnológicas o políticas que pueden hacer que la industria se haga menos atractiva. g. Inercia organizativa: que impide a la empresa responder con celeridad a los cambios producidos por las circunstancias anteriores, de modo que no se detectan los desafíos a los que dar respuesta hasta que la crisis ya esta instalada. 12