Relación entre Cultura Organizacional, Promoción de Personal y Compromiso Organizacional, Transcripciones de Matemáticas

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MPLEMENTATION OF GOOD PRACTICES FOR PROMOTION OF PERSONNEL AND THCIR RELATIONSHIP WITH 1H ORGANIZATION'S COMMITMENT AND CULTURE ABSTRACT: Th KEY WORDS: + IPLÉMENTATION DE BONNES PRATIQUES DE 'ROMOTION DU PERSONNEL El RAPPORT AVEC 4 CULTUAE ET LENGAGEMENT AU SERVICE DE GANISATION RÉSUMÉ: Cetto recherche remet en question e: p es composanites de Ver pas misen evidence de 1015-CLEFS: Promotion du personnel, va MAPLEMENTACAO DE BOAS PRÁTICAS DE PROMOGÁO E PESSOAL E SUA RELACAO COM A CULIURA E O COMPROMISSO COM A ORGANIZACAO RESUMO: 0 CUASIFICACIÓN EL: DS, 14 Recio, 2009 APROBADO: diciembre 2009 CORRESPONDENCIA: Patricia seo, Calle 14 Nc TACIÓN: Grueso Hi Implementación de buenas prácticas de promoción de personal y su relación con la cultura y el compromiso con la organización Merlin Patricia Grueso Hinestroza Doctora en Psicología Social, profesora asociada, Facultad de Administración, Universidad del Rosario. Correo el trónico: merlin qrueso Gurosario.edu.co PALABRAS CLAVE: promoció género. ANTECEDENTES TEÓRICOS Cultura organizacional La cultura organizacional se ha constituido en un tema de interés acadé- mico y gerencial desde hace varias décadas, por cuanto ha demostrado ser un factor que se encuentra estrechamente relacionado con indicadores de desempeño operacional y psicosocial. Entre las diferentes aproximaciones al concepto de cultura organizacional se han identificado dos enfoques: el primero defiende la idea que los valores corporativos son en esencia el re- sultado de los valores de los fundadores y gerentes de la organización, y el segundo postula que los valores corporativos están fuertemente influidos por los valores de la sociedad y tienen efecto en aspectos procedimentales y Operativos en las organizaciones, tal como son las prácticas de gestión humana (Kopelman, Brief y Guzzo, 1990). Al primer enfoque en el estudio de la cultura organizacional se le conoce como institucional y al segundo enfoque se le ha denominado ecológico (Lucas y García, 2002). Dado que las empresas se incorporan cada vez más al entramado empresa rial y social mediante redes formales e informales, el enfoque ecológico de la cultura organizacional ha adquirido un papel preponderante. A través de este enfoque es posible explicar el comportamiento de las organizaciones como resultado de un intercambio de actividades, información y recursos tanto dentro como fuera de la empresa 79 En el análisis de la cultura organizacional, el enfoque ecológico ha servido como marco de referencia para el desarrollo de estudios de carácter transcultural. En este sentido, los trabajos de Hofstede (1979), Schwartz (1992) y Trompenaars (1985) tienen un papel destacado. El mo- delo de valores de Schwartz (1992) plantea siete dimen- siones de nivel cultural denominadas jerarquía, autoridad, autonomía afectiva, autonomía intelectual, igualitaris- mo, maestría y armonía. Este modelo se reconoce como una herramienta válida para la comprensión de fenóme- nos sociales compartidos globalmente, y por ello ha sido empleado para explicar diferencias transculturales entre gerentes (Ralston et ál., 1997) y el desarrollo del compro- miso con la organización en empresas de varios países (Arciniega, 2001). Considerado también como un planteamiento represen- tativo del enfoque ecológico, el modelo de Trompenaars (1985) propone siete dimensiones culturales, cinco deri- vadas de la propuesta de Parsons (1951) y otras dos pro- venientes de las propuestas de Rotter (1966) y Cottle (1968): universalismo versus particularismo, logro versus adscripción, individualismo versus colectivismo, afectivi- dad versus neutralidad, específico versus difuso, control interno versus control externo, cultura secuencial versus cultura sincrónica. Pero quizás el desarrollo de mayor renombre en torno al concepto de cultura es el defendido por Hofstede (1979) como resultado de su trabajo con IBM en varias naciones del mundo. Para explicar el concepto de cultura organiza- cional, Hofstede (1991) la representa mediante un modelo de capas donde los valores se constituyen en el elemen- to central, y los rituales, héroes y símbolos se ubican en las capas más superficiales de la misma. En función de lo anterior, Hofstede define la cultura organizacional como "la programación colectiva de la mente que distingue los miembros de una organización de otra” (1991, p. 180). En relación con el modelo de valores culturales desarro- llado por Hofstede (1979), este recoge los problemas co- munes de la cultura en cinco dimensiones bipolares: alta distancia al poder — baja distancia al poder; masculinidad - feminidad; alta evitación de la incertidumbre — baja evi- tación de la incertidumbre; y colectivismo — individualismo; la quinta dimensión incorporada posteriormente al modelo por Hofstede y Bond (1988), se denominó orientación de corto plazo — largo plazo. En relación con la dimensión distancia al poder, Hofstede (1991) plantea que esta se define en función de la distri- bución del poder en una sociedad. Para el contexto empre- sarial, Hofstede sostiene que las organizaciones con alta distancia al poder como valor corporativo se caracterizan 80 por una distribución inequitativa del poder y se decantan por la centralización en la toma de decisiones y en los pro- cesos, a diferencia de las organizaciones con baja distancia al poder, que se caracterizan por la descentralización de los procesos y la creación de un ambiente de participación y democracia. La evitación a la incertidumbre se constituye en otra di- mensión del modelo de valores de la cultura de Hofstede (1979), y es definida como la capacidad que tienen las per- sonas y los grupos para tolerar la incertidumbre y la am- bigúedad (Hofstede, 1991). De acuerdo con este autor, los contextos organizacionales con baja evitación de la incer- tidumbre se caracterizan por tener actitudes positivas y to- lerancia hacia la diversidad, tienden a desarrollar acciones que facilitan la integración de las minorías y promueven el respeto de los derechos humanos; en contraposición, los contextos en los que la evitación a la incertidumbre es alta se caracterizan por desarrollar acciones que potencian la discriminación de las personas y la exclusión. En el modelo de dimensiones de la cultura de Hofstede (1979), se plantea, además, que las organizaciones pue- den adoptar valores orientados hacia la feminidad o hacia la masculinidad. En este contexto, la dimensión masculini- dad - feminidad se explica a partir de la distribución de los roles entre los géneros; es así como se dice que la de- mostración de conductas como la competitividad es una característica propia del rol masculino y el interés por el cuidado del otro es una característica propia del rol feme- nino. De esta manera, las organizaciones donde priman va- lores orientados hacia la feminidad, se caracterizan por la búsqueda de la igualdad, la solidaridad y la calidad de vida en el trabajo. En contraposición, las organizaciones donde los valores predominantes se encuentran orientados hacia la masculinidad, suelen establecer formas de trato diferen- ciado entre los empleados (Hofstede, 1991). El grado en que los individuos son integrados a los gru- pos es la medida que representa, para Hofstede (1991), la dimensión colectivismo — individualismo. A partir de lo anterior, este autor señala que en los contextos orga nizacionales con valores orientados hacia el colectivismo prevalecen las ideologías sobre los intereses grupales, a diferencia de los contextos con clara orientación hacia el individualismo, donde priman los intereses individuales. Como resultado del estudio The Chinese Culture Connec- tion (1987), el cual fue liderado por Bond, Hofstede in- corpora a su modelo una quinta dimensión denominada orientación hacia el corto — largo plazo. Esta dimensión se define como la elección que realizan las personas en términos de la orientación de sus esfuerzos: el futuro o el presente y el pasado (Hofstede, 1991). En esta medida REV. INNOVAR VOL. 20, NÚM. 36, ENERO-ABRIL DE 2010 afectivo, continuo y normativo del compromiso. Meyer y Allen (1991) definen el compromiso afectivo como la vin- culación emocional del empleado hacia la organización, que surge como producto de sentirse justamente tratado en el trabajo. Así mismo, estos autores definen el compro- miso continuo como la necesidad experimentada por el empleado de permanecer en la organización debido a la percepción de altas inversiones realizadas y bajas alterna- tivas de trabajo fuera de la organización. Finalmente, Me- yer y Allen (1991) definen el compromiso normativo como la obligación moral que siente el empleado de permanecer en la organización como resultado de los procesos de so- cialización, internalización de normas, el tipo de contrato psicológico que se establece con la organización y la per- cepción de que la organización ha realizado grandes inver- siones en él. El modelo explicativo propuesto por Meyer y Allen (1991) señala que los procesos que dan origen al compromiso se encuentran influidos por variables antecedentes distales y proximales. Las variables antecedentes proximales tienen una relación significativa y directa con el desarrollo de los componentes del compromiso; en contraste, las variables antecedentes distales, si bien pueden tener una relación estadísticamente significativa con el desarrollo del com- promiso organizacional, esta no necesariamente es directa y puede requerir la participación de variables mediadoras o moderadoras para que dicha relación se evidencie. Las características de la organización, las características de las personas, las experiencias de socialización, las condi- ciones ambientales y las prácticas de recursos humanos son consideradas por estos autores como variables antece- dentes distales que impactan el desarrollo del compromi- so con la organización. De manera complementaria, estos autores plantean que la percepción de apoyo y justicia or- ganizacional, el estatus de rol y el tipo de contrato psicoló- gico establecido se constituyen en variables antecedentes proximales para el desarrollo del compromiso con la orga- nización. La revisión de la literatura ha permitido identificar que los valores de la cultura organizacional se constituyen en un factor asociado con la implementación de la práctica de promoción de personal; así mismo, se ha obtenido algu- ña evidencia en la que se ha puesto de manifiesto el po- der predictivo de la práctica de promoción en el desarrollo del compromiso con la organización (Igbaria y Greenhaus, 1992; Meyer y Smith, 2000; Paul y Anantaraman, 2004) No se obtuvo evidencia de estudios en los que se analiza de manera integrada estas variables, y menos aún en los Que se introduce la perspectiva de género en la implemen tación del proceso de promoción; de allí surge la presente Investigación, REV. INNOVAR VOL. 20, NÚM. 36, ENERO-ABRIL DE 2010 INNOVAR VARIABLES Valores de la cultura organizacional Se acogen las dimensiones del modelo de valores cultura- les de Hofstede (1979): Distancia al poder: un alto índice de distancia al poder se encuentra aparejado con la inequidad, centralización, au- toritarismo y división de clases; un bajo índice de distancia al poder, por el contrario, implica la búsqueda de la equi dad, la descentralización y la participación de las personas. Masculinidad — feminidad: un alto índice de masculinidad se encuentra asociado con segregación ocupacional, pre- sencia de estereotipos de género y diferencias en el estatus entre el hombre y la mujer; en contraposición, un alto ín- dice de feminidad se asocia con la integración profesional entre los sexos, ausencia de estereotipos de género, trato equitativo hacia hombres y mujeres. Tolerancia a la incertidumbre: un bajo índice de tolerancia a la incertidumbre es expresado mediante actitudes nega- tivas hacia la diversidad y la falta de respeto por los dere chos humanos. Por el contrario, un alto índice de tolerancia a la incertidumbre se expresa mediante actitudes positivas hacia la diversidad, la integración de minorías y el respeto por las personas. Colectivismo — individualismo: los altos índices de colecti- vismo se encuentran asociados a la cohesión social, la valo- ración de las relaciones interpersonales, el establecimiento de relaciones morales entre los miembros de un colectivo y alta sensibilidad hacia la equidad. Por el contrario, un alto índice de individualismo se caracteriza por la valoración de la independencia, el desempeño, los logros individuales y la ausencia de sensibilidad hacia la equidad. Orientación corto plazo — largo plazo: la orientación hacia el corto plazo se encuentra aparejada con el énfasis en el estatus y la espera de resultados inmediatos; por el contra- rio, la orientación de largo plazo está asociada con la per- severancia, la espera de resultados a medio y largo plazo y la adaptabilidad a las condiciones del entorno. Buena práctica de promoción de personal desde la perspectiva de género Existe una tradición en el empleo del concepto “buenas prácticas de recursos humanos” desde diversos enfoques (Pfeffer, 1994, 1998; Von Glinow, 1993). Con base en la Guía práctica para diagnosticar la igualdad de oportuni- dades entre mujeres y hombres en las empresas (1997), editada y publicada por el Instituto de la Mujer del enton- 83 ces Ministerio de Bienestar Social del Gobierno de España (desde 2008 Ministerio de la Igualdad), en la presente in- vestigación se propone el concepto de "Buena práctica de promoción de personal desde la perspectiva de género”, la cual se entiende como aquella que ha sido diseñada con el fin de garantizar un trato justo y equitativo para todo el personal, donde la toma de decisiones asociadas con los ascensos se fundamenta en un procedimiento formalmen- te establecido y accesible a todos los empleados de la or- ganización, incluidos hombres y mujeres. Así mismo se plantea que una buena práctica de promo- ción de personal desde la perspectiva de género facilita a todos los empleados, de manera equitativa, la adquisición de competencias; así se garantiza que el personal, indistin- tamente de su género, pero en función de las trayectorias profesionales definidas por la organización, contará con los méritos requeridos en una eventual toma de decisiones. Compromiso con la organización Se retoma la aproximación tridimensional al compromiso con la organización propuesta por Meyer y Allen (1991) mediante las escalas afectiva, continua y normativa del compromiso. Compromiso afectivo: Meyer y Allen (1991) lo definen como "la vinculación emocional del empleado, la identi- ficación con y la participación en la organización” (p. 67). Compromiso continuo: definido como “la valoración que hace el empleado de los costos asociados con el abandono de la organización" (Meyer y Allen, 1991, p. 67). Compromiso normativo: se define como “el sentido de obli- gación moral de permanecer en la organización" (op. cit.). HIPÓTESIS Con base en las variables seleccionadas, se presenta, a modo de hipótesis, un modelo de relaciones entre los valo- res de la cultura organizacional, la implementación de una buena práctica de promoción de personal y el compromi- so con la organización, tal como se ilustra en el gráfico 1 Hofstede (1991) sostiene que en las culturas donde la dis tancia al poder es alta, prevalecen la inequidad, el trato diferencial y la diferencia de clase. En función de las prácti- cas de recursos humanos, este valor estaría aparejado con la implementación de sistemas informales de promoción de personal. Las organizaciones con bajos índices de dis- tancia al poder, por su énfasis en la equidad y el trato igualitario en los procesos, implementarían en mayor me- dida prácticas de promoción de personal estandarizadas, formalizadas y accesibles a todos los empleados. Por lo an- terior se generan las siguientes hipótesis: Hipótesis la: La práctica promoción del personal está de- terminada por el valor cultural distancia al poder. A menor Índice de distancia al poder en las organizaciones, mejor práctica de promoción de personal desde la perspectiva de género se implementa. La presencia de valores organizacionales predominante- mente masculinos es uno de los mayores obstáculos para que el acceso a posiciones de poder sea equitativa entre el hombre y la mujer (Sarrió et ál, 2002). Estos resulta dos son consecuentes con los planteamientos de Hofste de (1991), quien señala que las organizaciones con valores masculinos tienden a implementar procesos inequitativos, establecer trato diferencial entre las personas y estable- cer diferencias de clase. Con base en estos señalamientos, se establece que las organizaciones con valores culturales GRÁFICO 1. Modelo hipotetizado de relaciones entre las variables del estudio Distancia al Masculinidad - Tolerancia a Colectivismo - Corto plazo- poder feminidad incertidumbre individualismo largo plazo PROMOCIÓN DE PERSONAL Compromiso Compromiso Compromiso afectivo continuo normativo REV. INNOVAR VOL. 20, NÚM. 36, ENERO-ABRIL DE 2010 orientados hacia la feminidad, implementarán en mayor medida sistemas de promoción formalmente establecidos, libres de los sesgos derivados de los estereotipos de géne ro y accesibles para todo el personal; en consecuencia, se plantea que: Hipótesis 1b: La práctica promoción de personal está de- terminada por el valor cultural masculinidad — feminidad. A mayor índice de feminidad, mejor práctica de promoción de personal se implemento. Hofstede (1991) ha señalado que los índices de tolerancia a la incertidumbre están asociados con la actitud positiva hacia la diversidad y los derechos de las personas. El estu- dio de Blum, Fields y Goodman (1994) da soporte empírico a este planteamiento, en tanto concluye que las organiza- ciones con un alto índice de tolerancia a la incertidumbre como valor corporativo facilitan la promoción de mujeres a puestos directivos. Las organizaciones con altos índices de tolerancia, al mostrar actitudes positivas ante la diversidad organizacional y el respeto por los derechos humanos, im- plementarán con mayor frecuencia prácticas de promoción de personal que facilitan el acceso de todo el personal sin distingo de categorías, y desarrollarán procedimientos for- males con el fin de garantizar dicho acceso; en consecuen- cia se plantea que: Hipótesis Tc: La práctica promoción de personal está de- terminada por el valor cultural tolerancia a la incertidum. bre. A mayor índice de tolerancia a la incertidumbre, mejor práctica de promoción de personal desde la perspectiva de género se implementa. Los valores colectivistas son considerados como promo- tores de una alta sensibilidad hacia la equidad (Wheeler, 2002), así como de una ideología asociada con la igualdad entre las personas como parte de un grupo social (Hofste- de, 1991). Con base en lo anterior se concluye, a manera de hipótesis, que las organizaciones con valores orientados hacia el colectivismo utilizarán estándares de valoración Comunes y facilitarán el acceso de todos los empleados. Hipótesis 1d: La práctica promoción de personal está de- terminada por el valor cultural colectivismo — individua- lismo. A mayor índice de colectivismo, mejor práctica de promoción de personal se implementa. Hofstede (1991) ha señalado que las culturas orientadas hacia el largo plazo tienden a implementar procesos que Permitan logros a medio y largo plazo. En función de lo an- terior, Gómez-Mejía et ál. (2001) señalan que los procesos “e promoción de personal en las culturas con enfoque de largo plazo tendrían un enfoque de mecenazgo o mento- 'ing donde la organización dispone de los medios para que os empleados puedan lograr un avance de carrera en la REV. INNOVAR VOL. 20, NÚM. 36, ENERO-ABRIL DE 2010 INNOVAR organización. Las organizaciones con enfoque de largo pla- zo, en el propósito de mantener una baja rotación y eleva- da seguridad laboral, implementarán con mayor frecuencia procesos de promoción basados en estructuras formales y accesibles para todos los empleados, garantizando de esta manera la permanencia de los empleados en la organiza- ción; en consecuencia se da como hipótesis que: Hipótesis le: la práctica promoción de personal está de- terminada por el valor cultural orientación de corto plazo — largo plazo. A mayor orientación hacia el largo plazo, mejor práctica de promoción de personal se implementa. Los estudios conducidos por Bhagat y Chassie (1981), Igba- ría y Greenhaus (1992), Meyer y Smith (2000), Stallworth (2004) y Paul y Anantaraman (2004) hacen evidente la existencia de relaciones estadísticamente significativas entre la práctica de promoción del personal y el compromi- so afectivo. Así mismo, la investigación realizada por Gong y Chang (2008) concluye que los mecanismos institucio- nales que proporcionan un avance de carrera se constitu- yen en un factor que predice de manera significativa el desarrollo del compromiso de los empleados hacia la or- ganización. En la misma línea argumental de Meyer y Allen (1997), estos estudios han llevado a concluir, fundamentalmente, que la percepción de justicia organizacional y la satisfac- ción de las necesidades del empleado como puede ser el avance de carrera— generan una vinculación afectiva ha- cia la organización. En la presente investigación, se supone que el empleado, al percibir que es justamente tratado por la organización —en tanto que dispone de mecanismos es- tandarizados y accesibles para ascender a puestos de ma- yor responsabilidad en la organización y puede satisfacer sus necesidades de avance profesional—, desarrollará una mayor unión afectiva hacia la misma. Hipótesis 1f: Las buenas prácticos de promoción del per- sonal desde la perspectiva de género predicen el desarrollo del compromiso afectivo. A mejor práctica de promoción de personal desde la perspectiva de género, mayor compromi- so afectivo Meyer y Allen (1997) han planteado que la percepción de que existen escasas alternativas fuera de la organización, propiciará el desarrollo del compromiso continuo. Para estos autores, el desarrollo del compromiso continuo re- quiere que el empleado sea consciente de los costos aso- ciados con el abandono. Suponemos que la percepción de un buen sistema de promoción tendrá un impacto signifi- cativo en la necesidad de permanecer en la organización debido a que el empleado puede considerar que en otras organizaciones existen pocas oportunidades de desarrollo 85 (4. = 0,16, p =< 005) son factores que predicen de mane- ra significativa la implementación de buenas prácticas de promoción del personal desde la perspectiva de género; por tanto, reciben soporte empírico las hipótesis 2a y 2e. DISCUSIÓN Tal como se había previsto en una de las hipótesis de in- vestigación, un bajo índice de distancia al poder predice la implementación de una buena práctica de promoción de personal desde la perspectiva de género. Los resultados del estudio dan soporte empírico al supuesto de que las organizaciones que cuentan con valores como la equidad en el trato y fomentan la participación y la democracia en el entorno empresarial, formalizan los sistemas de promo- ción, informan y hacen accesible el sistema a todo el per- sonal, valoran de manera objetiva el potencial y apoyan la formación del personal y el desarrollo de competencias en previsión de futuros ascensos. Así mismo, los resultados obtenidos permiten afirmar que la dimensión cultural orientación de largo plazo es un valor institucional que tiene un alto poder predictivo en la imple- mentación de buenas prácticas de promoción de personal desde la perspectiva de género. Gómez-Mejía et ál. (2001) indican que las organizaciones con enfoque de largo plazo suelen realizar procesos de promoción de personal desde dentro e implementar mecanismos de mecenazgo o mento- ring. Con base en los resultados obtenidos, se concluye que las organizaciones con enfoque de futuro como valor ins- titucional implementan con mayor frecuencia prácticas de promoción del personal, que además de estar formalizadas y ser accesibles a todo el personal sin distingo de género, promueven la adquisición de las competencias requeridas en previsión de futuros ascensos. La investigación plantea igualmente que las organiza- ciones con valores orientados hacia la feminidad como ideología empresarial implementarian mejores prácticas de promoción de personal, en tanto que la decisión es- taría fundamentada en las competencias y potencialida des del empleado. Los resultados obtenidos, sin embargo, no permiten señalar que exista relación entre la dimensión masculinidad — feminidad y la implementación de buenas prácticas de promoción del personal. Dado que el estudio consideraba fundamentalmente el sistema de promoción en términos genéricos y no exclusivamente el acceso del personal a posiciones de nivel directivo, suponemos que esta es una de las razones por las que no se evidenció una relación estadísticamente significativa; pudiese ser que los valores asociados con las relaciones de género son preva- lentes en los casos en los que analiza el ascenso de muje- 88 res a puestos directivos, pero no extensivos al sistema de promoción a lo largo de toda la escala jerárquica. Algunos indicios llevaron a hacer una hipótesis sobre el poder predictivo de la dimensión tolerancia a la incer- tidumbre en la implementación de buenas prácticas de promoción del personal. Los resultados del estudio llevan a concluir que la actitud positiva ante la diversidad y el respeto por los derechos de las personas no se consti- tuyen en un factor que predice de manera significativa la implementación de buenas prácticas de promoción del personal desde la perspectiva de género. Es posible que el valor tolerancia a la incertidumbre adquiera un poder pre- dictivo en los casos en que se analiza el acceso desde ni- veles medios a posiciones directivas, y no necesariamente cuando se analiza el sistema desde niveles operativos a niveles medios en una organización. Esta idea se fun- damenta en los hallazgos obtenidos por Blum, Fields y Goodman (1994), quienes demostraron que existía una relación positiva y significativa entre la tolerancia a la incertidumbre y la promoción de mujeres a posiciones di- rectivas Los resultados obtenidos en el estudio indican también que un alto componente de colectivismo como ideología empresarial no se encuentra asociado de manera relevante con la implementación de buenas prácticas de promoción del personal desde la perspectiva de género. Pese a que al- gunos autores (Gómez-Mejía et ál., 2001) señalan que los valores colectivistas en las organizaciones potencialmente tendrían efecto en ciertos criterios asociados con el siste- ma de promoción, la evidencia señala que tal relación no existe. Es posible que los valores colectivistas en las orga- nizaciones pudiesen estar relacionados con el desarrollo de carrera, y no necesariamente con un sistema de ascensos que derive en el establecimiento de jerarquías y estructu- ras organizativas con un mayor número de niveles. Como resultado de la investigación no es posible concluir que exista una relación estadísticamente significativa entre la implementación de una buena práctica de pro- moción de personal desde la perspectiva de género y el desarrollo del compromiso con la organización. Basados en evidencias previas (Bhagat y Chassie, 1981; Igbaria y Greenhaus, 1992; Meyer y Smith, 2000; Stallworth, 2004), se daba como hipótesis que la implementación de buenas prácticas de promoción del personal tendría efectos en el desarrollo del compromiso afectivo. Se consideraba que si el empleado percibía que existe justicia en las decisiones de promoción, y el sistema además le permitía satisfacer sus necesidades, el empleado desarrollaría una mayor vin- culación afectiva hacia la organización. Los resultados ob- tenidos, sin embargo, indican que la implementación de REV. INNOVAR VOL. 20, NÚM. 36, ENERO-ABRIL DE 2010 una buena práctica de promoción del personal no tiene ringún efecto en el desarrollo del compromiso afectivo. Meyer y Allen (1997) en sus planteamientos defienden que el compromiso continuo puede incrementarse debido a la percepción de escasas alternativas fuera de la orga- rización; particularmente en aquellos empleados más an- tiguos, quienes ven limitadas sus opciones de desarrollo de carrera si decidiesen abandonar la organización. Con base en ello, suponíamos que la implementación de una buena práctica de promoción de personal pudiese tener efectos en el desarrollo del compromiso continuo. Los re- sultados obtenidos, sin embargo, no permiten afirmar tal suposición. El modelo de Meyer y Allen (1991) defiende que el em- pleado, al desarrollar la percepción de que la organización ha realizado grandes inversiones en él, incrementa su nivel de compromiso normativo; por tal razón, en el estudio se olanteaba que la implementación de una buena práctica le promoción del personal desde la perspectiva de géne- ro propiciaba el desarrollo del compromiso normativo. No obstante, y en consonancia con los hallazgos obtenidos por Stallworth (2004), los resultados del estudio señalan que tal relación no existe. La ausencia de relaciones estadísticamente significativas entre la implementación de una buena práctica de pro- noción de personal desde la perspectiva de género y el desarrollo del compromiso no permite confirmar las hipó- tesis del estudio ni los hallazgos previos de Igbaria y Gre- enhaus (1992), Meyer y Smith (2000), Paul y Anantaraman (2004); no obstante, estos resultados reafirman el modelo uesto por Meyer y Allen (1997). De acuerdo con estos autores, las prácticas de recursos humanos, como puede ser la promoción de personal, se constituyen en variables antecedentes distales en el desarrollo del compromiso con a organización; en esta medida, requieren otras variables mediadoras o moderadoras para que la relación entre es- s se refleje, y podría ser objeto de una próxima investiga- ón validar esta suposición LIMITACIONES DEL ESTUDIO El estudio realizado presenta algunas limitaciones en tér- Minos de la composición de la muestra y la fiabilidad de las escalas del compromiso con la organización. En relación con la muestra del estudio, tanto la participación por gé- Nero como la participación por cada una de las empresas del estudio puede ser mejorada. En la presente investiga- ción el porcentaje de mujeres que participó fue del 19% en comparación con un 81% de hombres. De la misma mane- la, se observan diferencias significativas en las participa- REV. INNOVAR VOL 20, NÚM. 36, ENERO-ABRIL DE 2010 INNOVAR ciones por empresa: mientras que la empresa de salud del sector cooperativo aportó un 16% de la muestra, la empre- sa del sector manufacturero aportó el 47% y la empresa de servicios de cable representó el 38% del total. Por otra parte, la fiabilidad de las escalas de compromiso con la organización no fue del todo adecuada. Profundizar en los motivos por los que los índices de fiabilidad de las escalas no fueron adecuados a pesar de que la estructura factorial sí lo fue, es también un tema para futuros estu- dios. Adicional a lo anterior, y empleando las mismas varia- bles consideradas en este estudio, nuevos análisis podrían considerar la antigúedad o el género de los participantes como variables mediadoras o moderadoras en el modelo. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Allen, N,, £: Meyer, J. (1990). The measurement and antecedents of af- fective, continuance and normative commitment to the organiza- tion. 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