Metodo Desing Thinking, Esquemas y mapas conceptuales de Teoría Social

¡Descarga Metodo Desing Thinking y más Esquemas y mapas conceptuales en PDF de Teoría Social solo en Docsity! La contribución de Outliers School a la evolución de la cultura digital, la educación y los medios en Iberoamérica. ÍNDICE 03 Introducción 08 Decálogo 09 Diez experiencias 20 Con quién codiseñamos 21 Protopías 36 El Método Outliers School 42 Seis fases del Método 90 Lecturas recomendadas 2 P R O TO P ÍA | H ug o Pa rd o K uk lin sk i “pro” de prototipado, ayudando a iterar los retos del presente hacia nuevas soluciones. No importa dónde trabajes. Inicia tu protopía siendo fundador de algo nuevo. Descubre las capas de soluciones híbridas que se están gestando en tu mercado y trabaja sobre ellas, para adelantarte a las soluciones. En Outliers School ayudamos a los equipos a poner en práctica las propias ideas, para que sean posibles técnicamente (para los creadores y su equipo), viables (como servicio o negocio en un mercado) y deseables (para las personas). Te ayudamos a crear e incubar proyectos ambiciosos. No te vemos como un empleado o funcionario, sino como un micro-emprendedor o intrapreneurs. Con su experiencia al frente de la gestión de personas en Google, Laszlo Bock (2015) afirma: “Utilizar pequeños pilotos permite que los empleados que más se hacen oír hagan frente a las complejidades de una situación. Resulta fácil quejarse desde la barrera. Sin embargo, que le encarguen a uno poner en práctica sus propias ideas resulta mucho más duro y puede moderar las perspectivas más extremas y poco realistas.” Hemos crecido mucho en estos seis años de Outliers School. Empezamos a finales de 2012 como un ejercicio lúdico de tres colegas profesores e investigadores4, con deseos de diseñar un laboratorio virtual de un mes de duración para divertirnos un poco con amigos en diferentes lugares del mundo. Queríamos llevar a la práctica algunas ideas andragógicas que hasta ese momento no nos dábamos la total libertad de aplicarlas en nuestras universidades. El entusiasmo es el rock and roll de las emociones, le leí una vez a Gonzalo Frasca. Ese entusiasmo, más el conocimiento del mercado educativo, el foco, y la perseverancia, hicieron que hoy ejecutemos proyectos en 10 países. 4. Estos son los prime- ros videos convocando a nuestro primer taller de Outliers School Educación, bajo la consigna “Aplicar el diseño para cambiar el aprendizaje”. vimeo.com/ 49498998 vimeo.com/ 49501437 5 IN TR O | H ug o Pa rd o K uk lin sk i Cuando decidí cerrar la spin-off Campus Móvil en 2011 me decía que la mejor forma que tienes de probar un negocio real es tener reconocimiento, tracción en los usuarios y que te quieran pagar bien por lo que ofreces. Con Campus Móvil no lo habíamos conseguido, pero con Outliers School sí. Y seguimos creciendo en alianzas, socios, oportunidades y reconocimiento. El producto gráfico que estás leyendo ahora es el resultado de una inversión en mejoras constantes sólo para que nuestros clientes y seguidores nos sigan convocando. A todos los profesionales que crearon Outliers School, colaboraron y colaboran como socios regionales va todo nuestro agradecimiento por lo que significaron para crear nuevas experiencias de cocreación y para abrir mercados en el mundo de la educación, la cultura digital y los medios. Gracias especialmente a Cristóbal Cobo y Carlos Scolari -ambos cofundadores-, por dar juntos el impulso inicial a finales de 2012. Gracias Patricia Díaz, Yan Camilo Vergara, Luki Huber, Gustavo Iovino, Max Ugaz, Alexandre Moschella, Daniel Navarrete, Roberto Bustamante, Pablo Escandón Montenegro, Luís Hernández Rentería, Alejandra García Redín, Marcelo Betancour, Luis David Tobón, Anderson Hartmann, Darío Torres, Theo Rochefort y Sylvia Villalba. Gracias también a nuestros senior mavericks no oficiales Alejandro Piscitelli, José Luis Orihuela, Xavier Verdaguer y Ramón Moscardó por ser siempre fuente de inspiración. Dr Hugo Pardo Kuklinski Fundador y Director de Outliers School. Barcelona, mayo de 2018 6 IN TR O | H ug o Pa rd o K uk lin sk i SERO. Laboratorio Vivo. Medellín, 2016 7 IN TR O | H ug o Pa rd o K uk lin sk i 01 experiencia UBicaciÓn Argentina y Colombia aÑO De acTUaciÓn 2016 y 2017 circopolis.net circÓpOLis Nuestra utopía itinerante de educación disruptiva en escuelas públicas de Latinoamérica. Se trata de la divulgación e implementación de prácticas pedagógicas innovadoras con formato lúdico y haciendo énfasis en el aprender haciendo. Este proyecto se inició en abril de 2016 con CHANGUITOS, Circópolis Escuelas Rurales Argentinas (San Pedro de Yacochuya, Salta). Continuó en los meses de julio a septiembre de 2016 en Medellín (Colombia) con SER0 Laboratorio VIVO. Por último, durante abril y mayo de 2017 trabajamos en Circópolis Fábrica de Juguetes en la Escuela N° 37 Juan Bautista Alberdi, de Justo Daract, San Luis (Argentina). La actividad de Circópolis Fábrica de Juguetes era enseñar a los niños a diseñar sus propios juegos. Creemos que comprar y jugar, pero no crear los juegos, es la manera más sutil de fortalecer el instruccionismo desde niños, creando clientes y consumidores en vez de creadores y hacedores. 10 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l Disegnare la libreria del futuro Salone Internazionale del Libro di Torino Organizado junto a Ars Media, el proceso de codiseño contó con el apoyo de la Región Piamonte (Departamento de Cultura) y el propio Salone. Un grupo de catorce profesionales (bibliotecarios, arquitectos, diseñadores y gestores públicos) trabajó durante cuatro días, en interacción permanente con cuatro expertos internacionales: Jordi Carrión, Max Coppeta, Michael Bhaskar y Giorgio Fipaldini. La experiencia de Outliers School Disegnare la Libreria del Futuro se basó en cuatro retos, los cuales llevaron a la definición de dos propuestas integradas de transformación para implementar a corto plazo en el mercado de librerías de la región. Los desafíos eran los siguientes: 1. Rediseñar el espacio de la librería. 2. Rediseñar la línea temporal de la librería. La función de la librería ¿termina con la compra? ¿O podría extenderse aún más? 3. Rediseñar la relación entre papel y píxel. 4. Diseñar nuevas hibridaciones. 02 experiencia UBicaciÓn Torino, Italia OutliersSchool.net/ disegnarelalibreria aÑO De acTUaciÓn 2015 11 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l codiseñar una universidad desde cero Universidad Provincial de la Administración Pública (UPAP) Es uno de nuestros proyectos de codiseño más ambiciosos e ilusionantes: prototipar una universidad pública desde sus inicios con todo el equipo de gestión rectoral de la recién creada Universidad Provincial de Administración Pública (UPAP). El recorrido de prototipado duró cuatro días y con jornada completa. Se inició en la Ciudad de Salta y siguió en un hotel de la bellísima Cafayate. Se trabajaron tres desafíos: 1. Desafío de infraestructura: diseñar el espacio UPAP para el aprendizaje en cualquier momento y lugar, actuando distribuidos con una lógica multiplataforma. 2. Desafío pedagógico: diseño de un modelo regional de aprendizaje basado en el aprender haciendo y en proyectos de índole comunitario. 3. Desafío de recursos humanos: estrategia integral de consolidación y captación de recursos humanos centrada en un modelo orientado a resultados y no al cumplimiento de horarios. 03 experiencia UBicaciÓn Salta, Argentina aÑO De acTUaciÓn 2016 OutliersSchool.net/ upapsalta 12 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l incubadora de proyectos de cultura digital Maestrías de Comunicación y Periodismo. Universidad Casa Grande. Iniciamos el 2018 con esta incubadora de la Universidad Casa Grande en Guayaquil con emprendimientos emocionantes. Su origen fue el Laboratorio de Proyectos 1 de la Maestría en Comunicación Digital. Destacan HAMAKA, una plataforma de venta de hamacas artesanales y estilo de vida slow a través de una plataforma digital propia y el canal de distribución de Amazon; la creación de una empresa de asesoría multimedia hacia referentes sociales de Ecuador; un sitio web + app para registrar cartografías urbanas de consumos culturales; y el diseño de una herramienta digital que conecte turistas y guías en el Parque Nacional Cajas. Habitualmente trabajamos en procesos de codiseño e incubadora de proyectos finales con maestrías en administración de empresas, postgrados de innovación, comunicación digital y periodismo, así como maestrías en educación en varios países. Una observación habitual de los alumnos es la satisfacción por este tipo de procesos de cocreación, dado que facilitan la adaptación de la teoría al ejercicio profesional cotidiano. 06 experiencia UBicaciÓn Guayaquil, Ecuador aÑO De acTUaciÓn 2017 a 2018 OutliersSchool.net/ universidadcasagrande 15 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l 4a Jornada para la Gestión académica de coordinadores de carrera Universidad de Guadalajara (UdeG) El Programa de la 4ta Jornada para la Gestión Académica de Coordinadores de Carrera de la UdeG ha sido uno de los desafíos más intensos de Outliers School en 2017. El objetivo fue codiseñar durante dos días desafíos pedagógicos universitarios con ciento ochenta coordinadores de programas de la UdeG, una de las tres grandes universidades públicas de México. La jornada de dos días fue organizada por la Coordinación de Innovación Educativa y Pregrado (CIEP) y liderada por el Mtro. Víctor Manuel Montes Rodríguez. En tanto, el Rector de la UdeG -Mtro. Itzcóatl Tonatiuh Bravo Padilla- cerró la actividad. 07 experiencia UBicaciÓn Guadalajara, México aÑO De acTUaciÓn 2017 OutliersSchool.net/ udg2017 16 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l cultura digital en el sistema de Bibliotecas públicas de Medellín El desafío general ha sido una estrategia de cultura digital para los emblemáticos edificios del Sistema de Bibliotecas Públicas de Medellín (Colombia). Con un equipo de treinta bibliotecarios del sistema, trabajamos con los siguientes retos: 1. Gestión de los insumos tecnológicos. 2. Sostenibilidad financiera de las bibliotecas públicas. Nuevos modelos de negocio. Llevar la cultura de negocios del ecosistema industrial digital al mundo de las bibliotecas. 3. Infrautilización de las bibliotecas públicas como interfaces para potencial el factor red y el empoderamiento ciudadano. Convertir a las bibliotecas públicas en espacios Wiki de trabajo. Desburocratización en la creación de redes. 4. Una planificación estratégica en períodos muy largos de tiempo. Reducir las dificultades en las estrategias de ensayo-error. 5. Escasa producción y distribución de memoria digital local. ¿Cómo generar una memoria digital local desde el sistema de bibliotecas? 08 experiencia UBicaciÓn Medellín, Colombia aÑO De acTUaciÓn 2013 OutliersSchool.net/ planBibliotecasMDe 17 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l CON qUIENES CODISEñaMOS En 2013-2018 GLOBAL // Banco Interamericano de Desarrollo (BID) • Fundación Telefónica • ESPAÑA // Tecnocampus Universitat Pompeu Fabra • ITALIA // Salone Internazionale del Libro di Torino + Regione Piemonte • BRASIL // ISE Business School • Jornal do Commercio • Jornal de Brasília • Partido Socialista Brasileiro • Amazonsat • COLOMBIA // SURA • Sistema de Bibliotecas Públicas de Medellín • Ministerio TIC • Fundación Dividendo por Colombia • Universidad del Magdalena • Universidad Pontificia Bolivariana • Colombia 3.0. • Festival Internacional de la Imagen • CECAR • ARGENTINA // Universidad de Buenos Aires • Municipalidad de Rosario • Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) • Gobierno de Santa Fé • Gobierno del Chubut • Gobierno de Salta • ATILRA • Universidad Católica de Salta • Universidad Nacional del Litoral • Universidad Nacional del Nordeste • PERÚ // Ministerio de Educación • Universidad de Piura • Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) • ESAN Graduate School of Business • Perú Educa • ECUADOR // Universidad Casa Grande • Universidad Tecnológica Equinoccial • Universidad Técnica Particular de Loja (UTPL) • MÉXICO // Universidad de Guadalajara • PARAGUAY // Periódico Última Hora • CENTROAMÉRICA // ISEADE Fepade (El Salvador) • Universidad de Panamá • 20 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l prOtOpías 21 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l Jerarquía + red. Pensar despacio + pensar rápido. Hacia un sistema operativo dual 22 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l pequeños desenlaces significativos y los triunfos de equipo, para fortalecer al laboratorio. Para Kotter, las redes aceleradoras (lo que en Outliers School llamamos Labs) “no tienen planes operativos tradicionales, sino declaración de grandes oportunidades, manifiestos, visiones de cambio y una lista de iniciativas”. HPK ISE Business School. São Paulo, 2013 a 2018 25 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l La evolución del pensamiento de diseño: desde lo divertido hacia lo estratégico en la creación de valor 26 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l El método Outliers School es un proceso de ideación ágil resolviendo retos específicos en pocas horas intensas trabajando en equipo, bajo una combinación de manual + design thinking y otras técnicas. Aunque esté de moda como metodología para volvernos un rato más creativos, creemos que el design thinking7 es mucho más serio de lo que se pueda pensar. Ha pasado de ser una metodología restringida a talleres de innovación -y en el mejor de los casos al desarrollo de productos y objetos físicos en general-, a ser hoy esencial para el cambio de cultura organizacional. Por esto, las decenas de talleres de design thinking que hoy se ofrecen resultan poco eficientes cuando son coordinados de manera lúdica por facilitadores que no son expertos, mentores o investigadores en las áreas de conocimiento donde se desarrollarán los prototipos. La aplicación de metodologías ágiles de manera natural afecta a la cultura organizacional. Esto implica un cambio de paradigma en el trabajo de Outliers School. La introducción y ejecución de manera eficiente del nuevo prototipo en la organización es otro problema de diseño. En consecuencia, Outliers School tiene dos desafíos: liderar el prototipado de los nuevos productos y servicios y, en paralelo, codiseñar la adaptación organizacional al nuevo esquema. Para que muchos prototipos no choquen con la lógica organizacional desde su implementación inicial, es necesario aplicar el pensamiento de diseño a nivel holístico para ayudar a las organizaciones a que funcionen mejor. Si no se innova en la mentalidad y dinámica de la organización y de sus recursos humanos, es difícil innovar en productos y servicios8. El conflicto es inherente a dichas transformaciones. La apuesta es generar cambio eficiente y sustancial sin romper el equilibrio organizacional, tal como se propone en el sistema operativo dual de jerarquía + red. 7. En 2007, mientras trabajaba como Profesor Visitante en el Human-Computer Interaction Group (HCI Group) de la Uni- versidad de Stanford, descubrí por primera vez el design thinking o pensamiento de diseño, una de las téc- nicas que comenzaba a utilizarse en el entorno empresarial de Silicon Valley de la mano de dos referencias, ambas muy conectadas con mi trabajo en la univer- sidad. Por un lado, la recién creada Stanford d.School y, por otro, la empresa IDEO, ubicada a escasos metros del campus de Stanford U. en Palo Alto. http:// dschool.stanford. edu y https://www. ideo.com 8. Se sugiere ver la serie Abstract: The Art of Design, producida por Netflix en 2017. En sus capítulos existe varios denominadores comunes sobre el éxito de un buen diseño. Nike Tinker Hatfield, Es Devlin, Bjarke Ingels, Ralph Gilles y Ilse Crawford hablan del valor de sus equipos a la hora de producir soluciones únicas. 27 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l Patrones para dejar de jugar a innovar 30 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l Un aspecto que vale compartir de modo transversal es ¿cómo se conectan las expectativas y formas de trabajo de Outliers School con las dinámicas de la innovación y sus patrones comunes? Steven Johnson (2010) ha perfilado estos patrones comunes de la innovación que conectan con nuestras obsesiones al inicio de cada proceso de ideación ágil. Estos patrones son: 1. Lo posible adyacente Para Stuart Kauffman (2002), lo posible adyacente es la sombra futura que surge desde los bordes del presente de las cosas. Es un mapa de todas las posibilidades en que el presente puede reinventarse a sí mismo. Pero el número de posibilidades no es infinita. Apenas es posible impulsar un cierto tipo de cambio, a partir de las decisiones que se hayan tomado previamente. Si la decisión se acerca más a una ruptura de paradigma, la posibilidad de cambio es mayor. Si se exploran nuevos espacios, es mayor la posibilidad de ganar nuevos mercados y nuevas posibilidades hasta ayer desconocidas. Los espacios-oportunidad crecen precisamente cuando se exploran las fronteras previas. Se trata de un círculo virtuoso. Cada puerta que se abre, permite acceder a otras que no estaban previstas en el punto de inicio. Los entornos que fomentan los posibles adyacentes son más aptos para generar buenas ideas, recombinarlas y explorar los bordes en forma de prototipos. En cambio, sufren aquellos entornos que bloquean o limitan esas nuevas combinaciones, estigmatizando la experimentación o focalizando toda la experiencia en los procesos ya conocidos por todos. 2. redes líquidas Se trata de nodos de conexión de tipo emergente diseñados para solucionar un problema, crear una idea o simplemente unir intereses afines. Estos 31 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l nodos desaparecen una vez el fin de su creación se haya llevado a la práctica. Su utilidad depende de la capacidad de las redes líquidas en los sistemas de innovación de gravitar en una zona fértil entre el orden y el caos, más precisamente en la frontera del caos. Una red líquida fomenta la aparición de posibles adyacentes, incluyendo ciertos movimientos aleatorios. Las grandes ciudades -especialmente los clústers de innovación- aumentan la capacidad de conexiones entre nodos y la circulación y difusión de las ideas, y son, por lo tanto, más propensas a la creación de redes líquidas. Las ideas valiosas son difíciles de encontrar en el entorno líquido y caótico de las grandes urbes, pero están allí esperando ser validadas socialmente. 3. Las corazonadas Es lo que Malcolm Gladwell (2007) llama “el poder de pensar sin pensar”. Para el autor de Blink, el inconsciente es capaz de encontrar patrones en situaciones de escasa experiencia. Sin tener conciencia de ello, algunos sutiles disparadores influyen en las decisiones de las personas. En tal medida, es valioso tener la capacidad de saber cuándo corresponde tomar decisiones analíticas y cuándo intuitivas. La mejor técnica para mantener vivas esas ideas es escribirlas -el manual thinking es muy útil para ello- y convertirlas de conocimiento tácito a conocimiento explícito. La intuición es una herramienta incorporada en los genes humanos para garantizar la supervivencia como especie. En el mecanismo intuitivo, la primera impresión sobre algo es de gran importancia. 4. serendipia Se define como un sinónimo de la coincidencia, o sea un accidente afortunado que lleva hacia un descubrimiento. Algunos descubrimientos importantes 32 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l Nuestra utopía itinerante de educación disruptiva en escuelas públicas de Latinoamérica, basada en la divulgación e implementación de prácticas pedagógicas innovadoras con formato lúdico y haciendo énfasis en el aprender haciendo. Circopolis.net 35 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l “No importa cuán pequeño pueda parecer el comienzo: lo que se hace bien, bien hecho queda para siempre.” Henry David Thoreau eL MétODO OutLIErS SChOOL 36 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Jornal do Commercio. Recife, 2017 37 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L 03 Promover prototipos de rápida ejecución y bajo presupuesto Es imprescindible señalar que no hacemos talleres de design thinking, sino procesos de codiseño promoviendo prototipos de rápida ejecución, con una nueva capa de valor y sin disponibilidad de grandes recursos financieros. Cada prototipo deberá tener su algoritmo de procesos con sus cómo al mayor grado posible de especificidad. Esto obliga a potenciar aún más la creatividad, equivocándonos mucho, rápido y barato. En su análisis sobre los recursos humanos que dirige en Google, Laszlo Bock (2015) afirma: “Utilizar pequeños pilotos permite que los empleados que más se hacen oír hagan frente a las complejidades de una situación. Resulta fácil quejarse desde la barrera. Sin embargo, que le encarguen a uno poner en práctica sus propias ideas resulta mucho más duro y puede moderar las perspectivas más extremas y poco realistas.” Si se tiene éxito con los adoptadores iniciales en la primera fase de ejecución del prototipo, es posible iterar la propuesta y avanzar con una mayor complejidad y densidad de la solución, un mayor presupuesto de ejecución y un mayor público objetivo. 04 Comunicar y compartir los prototipos No existe eso de “nos robarán las ideas”. El valor de una buena idea sin una mejor ejecución es cero. Se promueve compartir con generosidad las ideas en todas las etapas de su desarrollo. Gran parte de la noción de compartir, es comunicar los elementos esenciales de solución a quienes deban aprobarlos y financiarlos, para que puedan ser comprendidos, mejorados e integrados a los procesos de la organización. Para esto, se propone una sesión de cierre de las 40 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L 24 horas de trabajo, reservando un espacio simbólico para dicha presentación con los tomadores de decisiones y autoridades como invitados especiales. 05 Promover que la ideación ágil se convierta desde la dirección en política de la organización19 Si cada estrategia de codiseño no es avalada por los tomadores de decisiones, se traduce en ”jugar a innovar”, sin expectativas de llegar realmente a la implementación del reto. Si los líderes no están dispuestos a ejecutar los prototipos y llevarlos a la práctica rápidamente, se quemará a quienes hayan participado en su codiseño, que en el futuro desconfiarán de procesos similares de prototipado. Por lo general, el hecho de que una organización carezca de estrategias de innovación continua no suele ser responsabilidad del conformismo o la incapacidad de los empleados de las jerarquías menores, sino de la falta de prioridad directiva en estos procesos. La experiencia de una década trabajando en ideación ágil nos ha enseñado que a pesar de surgir muchas ideas en el proceso creativo, solo son implementadas cuando la jerarquía está comprometida con todo el proceso, avala, acompaña y financia las ideas surgidas. 19. Design Thinking Starts At The Top, por John Miziolek. Fast Company, 2 de noviem- bre de 2012. www.fastcompany. com/3002635/ design-thinking- starts-top 41 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L seis Fases DEL MétODO OutLIErS SChOOL 42 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L + concreto (diseñar) Retos, equipos y benchmarking ¿Para quién diseñamos? Divergencia - emergencia Convergencia Prototipado ágil Presentación prototipo De la ideación al producto mínimo viable FASE 5 FASE 6 ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN Lean Canvas. Diagramas de flujo final. Invención de palabras o conceptos para la creación de marca. Retroalimentación Walt Disney. Inicio narrativa. 1. Reto. 2. Aspiración a cumplir. 3. ¿Porqué? (mejor si se aportan datos de mercado). 4. Prototipo de solución. Idea principal. 5. Valor único diferencial. 6. Ideas complementarias y sus ¿cómo? Fin. Cerrar breve narrativa inicial. • 4 a 8 semanas dentro de la organización. 45 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Fase 1 Definición del reto a resolver, conformación de los equipos, y análisis de buenas prácticas. 46 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Salone Internazionale del Libro di Torino. Italia, 2016 47 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L La contribución de Outliers School a la evolución de la cultura digital, la educación y los medios en Iberoamérica. ÍNDICE 03 Introducción 08 Decálogo 09 Diez experiencias 20 Con quién codiseñamos 21 Protopías 36 El Método Outliers School 42 Seis fases del Método 90 Lecturas recomendadas 2 P R O TO P ÍA | H ug o Pa rd o K uk lin sk i “pro” de prototipado, ayudando a iterar los retos del presente hacia nuevas soluciones. No importa dónde trabajes. Inicia tu protopía siendo fundador de algo nuevo. Descubre las capas de soluciones híbridas que se están gestando en tu mercado y trabaja sobre ellas, para adelantarte a las soluciones. En Outliers School ayudamos a los equipos a poner en práctica las propias ideas, para que sean posibles técnicamente (para los creadores y su equipo), viables (como servicio o negocio en un mercado) y deseables (para las personas). Te ayudamos a crear e incubar proyectos ambiciosos. No te vemos como un empleado o funcionario, sino como un micro-emprendedor o intrapreneurs. Con su experiencia al frente de la gestión de personas en Google, Laszlo Bock (2015) afirma: “Utilizar pequeños pilotos permite que los empleados que más se hacen oír hagan frente a las complejidades de una situación. Resulta fácil quejarse desde la barrera. Sin embargo, que le encarguen a uno poner en práctica sus propias ideas resulta mucho más duro y puede moderar las perspectivas más extremas y poco realistas.” Hemos crecido mucho en estos seis años de Outliers School. Empezamos a finales de 2012 como un ejercicio lúdico de tres colegas profesores e investigadores4, con deseos de diseñar un laboratorio virtual de un mes de duración para divertirnos un poco con amigos en diferentes lugares del mundo. Queríamos llevar a la práctica algunas ideas andragógicas que hasta ese momento no nos dábamos la total libertad de aplicarlas en nuestras universidades. El entusiasmo es el rock and roll de las emociones, le leí una vez a Gonzalo Frasca. Ese entusiasmo, más el conocimiento del mercado educativo, el foco, y la perseverancia, hicieron que hoy ejecutemos proyectos en 10 países. 4. Estos son los prime- ros videos convocando a nuestro primer taller de Outliers School Educación, bajo la consigna “Aplicar el diseño para cambiar el aprendizaje”. vimeo.com/ 49498998 vimeo.com/ 49501437 5 IN TR O | H ug o Pa rd o K uk lin sk i Cuando decidí cerrar la spin-off Campus Móvil en 2011 me decía que la mejor forma que tienes de probar un negocio real es tener reconocimiento, tracción en los usuarios y que te quieran pagar bien por lo que ofreces. Con Campus Móvil no lo habíamos conseguido, pero con Outliers School sí. Y seguimos creciendo en alianzas, socios, oportunidades y reconocimiento. El producto gráfico que estás leyendo ahora es el resultado de una inversión en mejoras constantes sólo para que nuestros clientes y seguidores nos sigan convocando. A todos los profesionales que crearon Outliers School, colaboraron y colaboran como socios regionales va todo nuestro agradecimiento por lo que significaron para crear nuevas experiencias de cocreación y para abrir mercados en el mundo de la educación, la cultura digital y los medios. Gracias especialmente a Cristóbal Cobo y Carlos Scolari -ambos cofundadores-, por dar juntos el impulso inicial a finales de 2012. Gracias Patricia Díaz, Yan Camilo Vergara, Luki Huber, Gustavo Iovino, Max Ugaz, Alexandre Moschella, Daniel Navarrete, Roberto Bustamante, Pablo Escandón Montenegro, Luís Hernández Rentería, Alejandra García Redín, Marcelo Betancour, Luis David Tobón, Anderson Hartmann, Darío Torres, Theo Rochefort y Sylvia Villalba. Gracias también a nuestros senior mavericks no oficiales Alejandro Piscitelli, José Luis Orihuela, Xavier Verdaguer y Ramón Moscardó por ser siempre fuente de inspiración. Dr Hugo Pardo Kuklinski Fundador y Director de Outliers School. Barcelona, mayo de 2018 6 IN TR O | H ug o Pa rd o K uk lin sk i SERO. Laboratorio Vivo. Medellín, 2016 7 IN TR O | H ug o Pa rd o K uk lin sk i 01 experiencia UBicaciÓn Argentina y Colombia aÑO De acTUaciÓn 2016 y 2017 circopolis.net circÓpOLis Nuestra utopía itinerante de educación disruptiva en escuelas públicas de Latinoamérica. Se trata de la divulgación e implementación de prácticas pedagógicas innovadoras con formato lúdico y haciendo énfasis en el aprender haciendo. Este proyecto se inició en abril de 2016 con CHANGUITOS, Circópolis Escuelas Rurales Argentinas (San Pedro de Yacochuya, Salta). Continuó en los meses de julio a septiembre de 2016 en Medellín (Colombia) con SER0 Laboratorio VIVO. Por último, durante abril y mayo de 2017 trabajamos en Circópolis Fábrica de Juguetes en la Escuela N° 37 Juan Bautista Alberdi, de Justo Daract, San Luis (Argentina). La actividad de Circópolis Fábrica de Juguetes era enseñar a los niños a diseñar sus propios juegos. Creemos que comprar y jugar, pero no crear los juegos, es la manera más sutil de fortalecer el instruccionismo desde niños, creando clientes y consumidores en vez de creadores y hacedores. 10 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l Disegnare la libreria del futuro Salone Internazionale del Libro di Torino Organizado junto a Ars Media, el proceso de codiseño contó con el apoyo de la Región Piamonte (Departamento de Cultura) y el propio Salone. Un grupo de catorce profesionales (bibliotecarios, arquitectos, diseñadores y gestores públicos) trabajó durante cuatro días, en interacción permanente con cuatro expertos internacionales: Jordi Carrión, Max Coppeta, Michael Bhaskar y Giorgio Fipaldini. La experiencia de Outliers School Disegnare la Libreria del Futuro se basó en cuatro retos, los cuales llevaron a la definición de dos propuestas integradas de transformación para implementar a corto plazo en el mercado de librerías de la región. Los desafíos eran los siguientes: 1. Rediseñar el espacio de la librería. 2. Rediseñar la línea temporal de la librería. La función de la librería ¿termina con la compra? ¿O podría extenderse aún más? 3. Rediseñar la relación entre papel y píxel. 4. Diseñar nuevas hibridaciones. 02 experiencia UBicaciÓn Torino, Italia OutliersSchool.net/ disegnarelalibreria aÑO De acTUaciÓn 2015 11 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l codiseñar una universidad desde cero Universidad Provincial de la Administración Pública (UPAP) Es uno de nuestros proyectos de codiseño más ambiciosos e ilusionantes: prototipar una universidad pública desde sus inicios con todo el equipo de gestión rectoral de la recién creada Universidad Provincial de Administración Pública (UPAP). El recorrido de prototipado duró cuatro días y con jornada completa. Se inició en la Ciudad de Salta y siguió en un hotel de la bellísima Cafayate. Se trabajaron tres desafíos: 1. Desafío de infraestructura: diseñar el espacio UPAP para el aprendizaje en cualquier momento y lugar, actuando distribuidos con una lógica multiplataforma. 2. Desafío pedagógico: diseño de un modelo regional de aprendizaje basado en el aprender haciendo y en proyectos de índole comunitario. 3. Desafío de recursos humanos: estrategia integral de consolidación y captación de recursos humanos centrada en un modelo orientado a resultados y no al cumplimiento de horarios. 03 experiencia UBicaciÓn Salta, Argentina aÑO De acTUaciÓn 2016 OutliersSchool.net/ upapsalta 12 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l incubadora de proyectos de cultura digital Maestrías de Comunicación y Periodismo. Universidad Casa Grande. Iniciamos el 2018 con esta incubadora de la Universidad Casa Grande en Guayaquil con emprendimientos emocionantes. Su origen fue el Laboratorio de Proyectos 1 de la Maestría en Comunicación Digital. Destacan HAMAKA, una plataforma de venta de hamacas artesanales y estilo de vida slow a través de una plataforma digital propia y el canal de distribución de Amazon; la creación de una empresa de asesoría multimedia hacia referentes sociales de Ecuador; un sitio web + app para registrar cartografías urbanas de consumos culturales; y el diseño de una herramienta digital que conecte turistas y guías en el Parque Nacional Cajas. Habitualmente trabajamos en procesos de codiseño e incubadora de proyectos finales con maestrías en administración de empresas, postgrados de innovación, comunicación digital y periodismo, así como maestrías en educación en varios países. Una observación habitual de los alumnos es la satisfacción por este tipo de procesos de cocreación, dado que facilitan la adaptación de la teoría al ejercicio profesional cotidiano. 06 experiencia UBicaciÓn Guayaquil, Ecuador aÑO De acTUaciÓn 2017 a 2018 OutliersSchool.net/ universidadcasagrande 15 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l 4a Jornada para la Gestión académica de coordinadores de carrera Universidad de Guadalajara (UdeG) El Programa de la 4ta Jornada para la Gestión Académica de Coordinadores de Carrera de la UdeG ha sido uno de los desafíos más intensos de Outliers School en 2017. El objetivo fue codiseñar durante dos días desafíos pedagógicos universitarios con ciento ochenta coordinadores de programas de la UdeG, una de las tres grandes universidades públicas de México. La jornada de dos días fue organizada por la Coordinación de Innovación Educativa y Pregrado (CIEP) y liderada por el Mtro. Víctor Manuel Montes Rodríguez. En tanto, el Rector de la UdeG -Mtro. Itzcóatl Tonatiuh Bravo Padilla- cerró la actividad. 07 experiencia UBicaciÓn Guadalajara, México aÑO De acTUaciÓn 2017 OutliersSchool.net/ udg2017 16 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l cultura digital en el sistema de Bibliotecas públicas de Medellín El desafío general ha sido una estrategia de cultura digital para los emblemáticos edificios del Sistema de Bibliotecas Públicas de Medellín (Colombia). Con un equipo de treinta bibliotecarios del sistema, trabajamos con los siguientes retos: 1. Gestión de los insumos tecnológicos. 2. Sostenibilidad financiera de las bibliotecas públicas. Nuevos modelos de negocio. Llevar la cultura de negocios del ecosistema industrial digital al mundo de las bibliotecas. 3. Infrautilización de las bibliotecas públicas como interfaces para potencial el factor red y el empoderamiento ciudadano. Convertir a las bibliotecas públicas en espacios Wiki de trabajo. Desburocratización en la creación de redes. 4. Una planificación estratégica en períodos muy largos de tiempo. Reducir las dificultades en las estrategias de ensayo-error. 5. Escasa producción y distribución de memoria digital local. ¿Cómo generar una memoria digital local desde el sistema de bibliotecas? 08 experiencia UBicaciÓn Medellín, Colombia aÑO De acTUaciÓn 2013 OutliersSchool.net/ planBibliotecasMDe 17 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l CON qUIENES CODISEñaMOS En 2013-2018 GLOBAL // Banco Interamericano de Desarrollo (BID) • Fundación Telefónica • ESPAÑA // Tecnocampus Universitat Pompeu Fabra • ITALIA // Salone Internazionale del Libro di Torino + Regione Piemonte • BRASIL // ISE Business School • Jornal do Commercio • Jornal de Brasília • Partido Socialista Brasileiro • Amazonsat • COLOMBIA // SURA • Sistema de Bibliotecas Públicas de Medellín • Ministerio TIC • Fundación Dividendo por Colombia • Universidad del Magdalena • Universidad Pontificia Bolivariana • Colombia 3.0. • Festival Internacional de la Imagen • CECAR • ARGENTINA // Universidad de Buenos Aires • Municipalidad de Rosario • Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) • Gobierno de Santa Fé • Gobierno del Chubut • Gobierno de Salta • ATILRA • Universidad Católica de Salta • Universidad Nacional del Litoral • Universidad Nacional del Nordeste • PERÚ // Ministerio de Educación • Universidad de Piura • Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) • ESAN Graduate School of Business • Perú Educa • ECUADOR // Universidad Casa Grande • Universidad Tecnológica Equinoccial • Universidad Técnica Particular de Loja (UTPL) • MÉXICO // Universidad de Guadalajara • PARAGUAY // Periódico Última Hora • CENTROAMÉRICA // ISEADE Fepade (El Salvador) • Universidad de Panamá • 20 EX P ER IE N C IA S | O ut lie rs S ch oo l prOtOpías 21 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l Jerarquía + red. Pensar despacio + pensar rápido. Hacia un sistema operativo dual 22 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l pequeños desenlaces significativos y los triunfos de equipo, para fortalecer al laboratorio. Para Kotter, las redes aceleradoras (lo que en Outliers School llamamos Labs) “no tienen planes operativos tradicionales, sino declaración de grandes oportunidades, manifiestos, visiones de cambio y una lista de iniciativas”. HPK ISE Business School. São Paulo, 2013 a 2018 25 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l La evolución del pensamiento de diseño: desde lo divertido hacia lo estratégico en la creación de valor 26 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l El método Outliers School es un proceso de ideación ágil resolviendo retos específicos en pocas horas intensas trabajando en equipo, bajo una combinación de manual + design thinking y otras técnicas. Aunque esté de moda como metodología para volvernos un rato más creativos, creemos que el design thinking7 es mucho más serio de lo que se pueda pensar. Ha pasado de ser una metodología restringida a talleres de innovación -y en el mejor de los casos al desarrollo de productos y objetos físicos en general-, a ser hoy esencial para el cambio de cultura organizacional. Por esto, las decenas de talleres de design thinking que hoy se ofrecen resultan poco eficientes cuando son coordinados de manera lúdica por facilitadores que no son expertos, mentores o investigadores en las áreas de conocimiento donde se desarrollarán los prototipos. La aplicación de metodologías ágiles de manera natural afecta a la cultura organizacional. Esto implica un cambio de paradigma en el trabajo de Outliers School. La introducción y ejecución de manera eficiente del nuevo prototipo en la organización es otro problema de diseño. En consecuencia, Outliers School tiene dos desafíos: liderar el prototipado de los nuevos productos y servicios y, en paralelo, codiseñar la adaptación organizacional al nuevo esquema. Para que muchos prototipos no choquen con la lógica organizacional desde su implementación inicial, es necesario aplicar el pensamiento de diseño a nivel holístico para ayudar a las organizaciones a que funcionen mejor. Si no se innova en la mentalidad y dinámica de la organización y de sus recursos humanos, es difícil innovar en productos y servicios8. El conflicto es inherente a dichas transformaciones. La apuesta es generar cambio eficiente y sustancial sin romper el equilibrio organizacional, tal como se propone en el sistema operativo dual de jerarquía + red. 7. En 2007, mientras trabajaba como Profesor Visitante en el Human-Computer Interaction Group (HCI Group) de la Uni- versidad de Stanford, descubrí por primera vez el design thinking o pensamiento de diseño, una de las téc- nicas que comenzaba a utilizarse en el entorno empresarial de Silicon Valley de la mano de dos referencias, ambas muy conectadas con mi trabajo en la univer- sidad. Por un lado, la recién creada Stanford d.School y, por otro, la empresa IDEO, ubicada a escasos metros del campus de Stanford U. en Palo Alto. http:// dschool.stanford. edu y https://www. ideo.com 8. Se sugiere ver la serie Abstract: The Art of Design, producida por Netflix en 2017. En sus capítulos existe varios denominadores comunes sobre el éxito de un buen diseño. Nike Tinker Hatfield, Es Devlin, Bjarke Ingels, Ralph Gilles y Ilse Crawford hablan del valor de sus equipos a la hora de producir soluciones únicas. 27 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l Patrones para dejar de jugar a innovar 30 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l Un aspecto que vale compartir de modo transversal es ¿cómo se conectan las expectativas y formas de trabajo de Outliers School con las dinámicas de la innovación y sus patrones comunes? Steven Johnson (2010) ha perfilado estos patrones comunes de la innovación que conectan con nuestras obsesiones al inicio de cada proceso de ideación ágil. Estos patrones son: 1. Lo posible adyacente Para Stuart Kauffman (2002), lo posible adyacente es la sombra futura que surge desde los bordes del presente de las cosas. Es un mapa de todas las posibilidades en que el presente puede reinventarse a sí mismo. Pero el número de posibilidades no es infinita. Apenas es posible impulsar un cierto tipo de cambio, a partir de las decisiones que se hayan tomado previamente. Si la decisión se acerca más a una ruptura de paradigma, la posibilidad de cambio es mayor. Si se exploran nuevos espacios, es mayor la posibilidad de ganar nuevos mercados y nuevas posibilidades hasta ayer desconocidas. Los espacios-oportunidad crecen precisamente cuando se exploran las fronteras previas. Se trata de un círculo virtuoso. Cada puerta que se abre, permite acceder a otras que no estaban previstas en el punto de inicio. Los entornos que fomentan los posibles adyacentes son más aptos para generar buenas ideas, recombinarlas y explorar los bordes en forma de prototipos. En cambio, sufren aquellos entornos que bloquean o limitan esas nuevas combinaciones, estigmatizando la experimentación o focalizando toda la experiencia en los procesos ya conocidos por todos. 2. redes líquidas Se trata de nodos de conexión de tipo emergente diseñados para solucionar un problema, crear una idea o simplemente unir intereses afines. Estos 31 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l nodos desaparecen una vez el fin de su creación se haya llevado a la práctica. Su utilidad depende de la capacidad de las redes líquidas en los sistemas de innovación de gravitar en una zona fértil entre el orden y el caos, más precisamente en la frontera del caos. Una red líquida fomenta la aparición de posibles adyacentes, incluyendo ciertos movimientos aleatorios. Las grandes ciudades -especialmente los clústers de innovación- aumentan la capacidad de conexiones entre nodos y la circulación y difusión de las ideas, y son, por lo tanto, más propensas a la creación de redes líquidas. Las ideas valiosas son difíciles de encontrar en el entorno líquido y caótico de las grandes urbes, pero están allí esperando ser validadas socialmente. 3. Las corazonadas Es lo que Malcolm Gladwell (2007) llama “el poder de pensar sin pensar”. Para el autor de Blink, el inconsciente es capaz de encontrar patrones en situaciones de escasa experiencia. Sin tener conciencia de ello, algunos sutiles disparadores influyen en las decisiones de las personas. En tal medida, es valioso tener la capacidad de saber cuándo corresponde tomar decisiones analíticas y cuándo intuitivas. La mejor técnica para mantener vivas esas ideas es escribirlas -el manual thinking es muy útil para ello- y convertirlas de conocimiento tácito a conocimiento explícito. La intuición es una herramienta incorporada en los genes humanos para garantizar la supervivencia como especie. En el mecanismo intuitivo, la primera impresión sobre algo es de gran importancia. 4. serendipia Se define como un sinónimo de la coincidencia, o sea un accidente afortunado que lleva hacia un descubrimiento. Algunos descubrimientos importantes 32 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l Nuestra utopía itinerante de educación disruptiva en escuelas públicas de Latinoamérica, basada en la divulgación e implementación de prácticas pedagógicas innovadoras con formato lúdico y haciendo énfasis en el aprender haciendo. Circopolis.net 35 P R O TO P ÍA S | O ut lie rs S ch oo l “No importa cuán pequeño pueda parecer el comienzo: lo que se hace bien, bien hecho queda para siempre.” Henry David Thoreau eL MétODO OutLIErS SChOOL 36 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Jornal do Commercio. Recife, 2017 37 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L 03 Promover prototipos de rápida ejecución y bajo presupuesto Es imprescindible señalar que no hacemos talleres de design thinking, sino procesos de codiseño promoviendo prototipos de rápida ejecución, con una nueva capa de valor y sin disponibilidad de grandes recursos financieros. Cada prototipo deberá tener su algoritmo de procesos con sus cómo al mayor grado posible de especificidad. Esto obliga a potenciar aún más la creatividad, equivocándonos mucho, rápido y barato. En su análisis sobre los recursos humanos que dirige en Google, Laszlo Bock (2015) afirma: “Utilizar pequeños pilotos permite que los empleados que más se hacen oír hagan frente a las complejidades de una situación. Resulta fácil quejarse desde la barrera. Sin embargo, que le encarguen a uno poner en práctica sus propias ideas resulta mucho más duro y puede moderar las perspectivas más extremas y poco realistas.” Si se tiene éxito con los adoptadores iniciales en la primera fase de ejecución del prototipo, es posible iterar la propuesta y avanzar con una mayor complejidad y densidad de la solución, un mayor presupuesto de ejecución y un mayor público objetivo. 04 Comunicar y compartir los prototipos No existe eso de “nos robarán las ideas”. El valor de una buena idea sin una mejor ejecución es cero. Se promueve compartir con generosidad las ideas en todas las etapas de su desarrollo. Gran parte de la noción de compartir, es comunicar los elementos esenciales de solución a quienes deban aprobarlos y financiarlos, para que puedan ser comprendidos, mejorados e integrados a los procesos de la organización. Para esto, se propone una sesión de cierre de las 40 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L 24 horas de trabajo, reservando un espacio simbólico para dicha presentación con los tomadores de decisiones y autoridades como invitados especiales. 05 Promover que la ideación ágil se convierta desde la dirección en política de la organización19 Si cada estrategia de codiseño no es avalada por los tomadores de decisiones, se traduce en ”jugar a innovar”, sin expectativas de llegar realmente a la implementación del reto. Si los líderes no están dispuestos a ejecutar los prototipos y llevarlos a la práctica rápidamente, se quemará a quienes hayan participado en su codiseño, que en el futuro desconfiarán de procesos similares de prototipado. Por lo general, el hecho de que una organización carezca de estrategias de innovación continua no suele ser responsabilidad del conformismo o la incapacidad de los empleados de las jerarquías menores, sino de la falta de prioridad directiva en estos procesos. La experiencia de una década trabajando en ideación ágil nos ha enseñado que a pesar de surgir muchas ideas en el proceso creativo, solo son implementadas cuando la jerarquía está comprometida con todo el proceso, avala, acompaña y financia las ideas surgidas. 19. Design Thinking Starts At The Top, por John Miziolek. Fast Company, 2 de noviem- bre de 2012. www.fastcompany. com/3002635/ design-thinking- starts-top 41 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L seis Fases DEL MétODO OutLIErS SChOOL 42 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L + concreto (diseñar) Retos, equipos y benchmarking ¿Para quién diseñamos? Divergencia - emergencia Convergencia Prototipado ágil Presentación prototipo De la ideación al producto mínimo viable FASE 5 FASE 6 ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN Lean Canvas. Diagramas de flujo final. Invención de palabras o conceptos para la creación de marca. Retroalimentación Walt Disney. Inicio narrativa. 1. Reto. 2. Aspiración a cumplir. 3. ¿Porqué? (mejor si se aportan datos de mercado). 4. Prototipo de solución. Idea principal. 5. Valor único diferencial. 6. Ideas complementarias y sus ¿cómo? Fin. Cerrar breve narrativa inicial. • 4 a 8 semanas dentro de la organización. 45 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Fase 1 Definición del reto a resolver, conformación de los equipos, y análisis de buenas prácticas. 46 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Salone Internazionale del Libro di Torino. Italia, 2016 47 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L ESTUDIO DE BUENAS PRáCTICAS -BENCHMARKING- 60’ La filosofía del análisis de buenas prácticas es glocal, abriendo el marco de análisis a mercados globales en el que se hayan atacado similares retos, pero atendiendo con especial énfasis la realidad local de su adaptación. No se trata de seguir estrategias exitosas en el pasado, sino prever las que lo serán en el futuro. Esa capacidad de intuición y comprensión profunda del mercado viene de la calidad de la exploración que se haga en el inicio del proceso de cocreación. Resolver problemas en un lugar puede significar resolverlo en todos. Muchas veces, la limitación es que la solución ya existente en otros mercados no es bien conocida o no está bien distribuida. El objetivo prioritario es realizar un breve informe con cinco a diez recomendaciones sobre buenas prácticas a seguir en nuestro reto y explicar cómo se podrían adaptar. El objetivo secundario es que los equipos estén mejor preparados para todo el proceso de prototipado que sigue a continuación. PASoS 01 Definir cinco variables de análisis como indicadores. Por ejemplo: si analizáramos aplicativos móviles, las variables serían: perfil del usuario, tipo de servicio, novedad de la interfaz o uso en tiempo real. 02 Elegir cinco mejores prácticas globales. No vale atenerse solamente a buenas prácticas nacionales o locales. 50 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L 03 En una breve tabla, analizar las cinco variables combinadas con las cinco prácticas. Ese análisis debe tener dos sentencias: en qué consiste la buena práctica y cómo se hace la adaptación al reto. No es necesario que las veinticinco intersecciones sean analizadas, dado que habrá prácticas que no responderán de manera adecuada a todas las variables. vARIABLES ANáLISIS BUENAS PRáCTICAS A ANALIzAR P1 1. En qué consiste la buena práctica. 2. Adaptación al reto. v1 v2 v3 v4 v5 P3P2 ídem en todos los demás. P4 P5 51 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Fase 2 ¿Para quién diseñamos? Tres son las acciones adecuadas para analizar la visión y comportamiento del usuario para quién se diseñará en todo ese proceso: las entrevistas en profundidad, el mapa de empatía y el beta test (este último en la fase de implementación y ya fuera del método descrito aquí). Lo ideal es que a la hora de brindar soluciones para los retos abordados, los datos de los equipos superen a sus opiniones. 52 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L EjERCICIO DE ENTREvISTAS EN PROFUNDIDAD VARIAS hoRAS, FUERA DE PRoGRAMA Las entrevistas en profundidad son herramientas que requieren más tiempo y no se realizan dentro de un proceso de cocreación de 8 a 24 horas, sino de manera anterior, posterior -en la etapa de implementación- o si existen pausas en el proceso, en el medio de él. Lo ideal es que sea la actividad de inicio sobre la investigación hacia los usuarios. Dentro de las entrevistas en profundidad, se puede establecer una subcategoría aún más valiosa pero que requiere de mayor esfuerzo financiero y de tiempo. Se trata de los viajes de investigación22. Al igual que las entrevistas, no es posible realizarlo dentro del proceso de ideación ágil de 24 horas. PASoS 01 Una vez definido el adoptador inicial, el grupo debe pedirles una entrevista a cinco personas dentro de ese público objetivo. 02 La entrevista de aproximadamente 30’ deberá tener un guión y girar alrededor de cómo el adoptador inicial percibe el reto. 03 Se trata de comprender sus necesidades latentes. Hacer una entrevista de calidad no basta con preguntarle a los adaptadores iniciales cómo usarían nuestra ideación: se debería hacer la observación de campo del usuario haciendo sus posibles consumos estandarizados y extremos. 04 Elaborar y transcribir unas diez conclusiones para compartir con el grupo. Los resultados servirán como fuente de información inicial para el mapa de empatía. 22. Los viajes de investigación son experiencias inmer- sivas profundas de interacción a medida en los entornos donde la nueva idea debería ejecutarse. Si el prototipo fuera una rúbrica de evaluación gamificada para estu- diantes de una escuela pública rural, el equipo o el diseñador principal se mueve hacia una escuela de ese tipo y prueba el prototipo en varias sesiones de trabajo. La idea la tomamos del trabajo de Pixar. Escribe Ed Catmull (2014): “Para mejorar la ficción, la empresa financia que sus guionistas y dibu- jantes conozcan en persona los escenarios que están reconstru- yendo en sus historias, a sus personajes, sus ropas y todo la cultura que rodea a un entorno exótico y replicable.” Los viajes de investi- gación son también un recurso para luchar contra el “sesgo de confirmación”, esa incapacidad que tene- mos las personas de contradecir nuestras creencias y modelos mentales, oponién- donos o simplemente ignorando las ideas de los otros. Cambiar de perspectiva es difícil y requiere un gran esfuerzo cognitivo. 55 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L EjERCICIO DE MAPA DE EMPATÍA 30’ El mapa de empatía es la acción más económica de ejecutar y se realiza dentro del mismo taller de ideación. Si conoces en profundidad el mercado para el que estás trabajando, incluso se puede realizar sin la participación de los adoptadores iniciales. Es una herramienta muy utilizada en el mundo del emprendedurismo, creada por IDEO para organizar toda la información de las entrevistas en profundidad y de la observación de campo del usuario. PASoS 01 Dibujar en un mapa los cuadrantes ¿qué piensa y siente / dice y hace / ve / oye? 02 Se colocan todo tipo de percepciones sobre este usuario inicial sobre los cuatro cuadrantes. Se sugiere utilizar color verde para sentimientos positivos, color azul para connotar neutralidad y color rojo para sentimientos negativos relacionando el comportamiento del adoptador inicial hacia nuestro reto o idea23. 03 Volver a los perfiles de Xavier y Ariadna. Profundizarlo con más datos del perfil. Así, pueden acompañar al equipo con mayor profundidad de detalles de su comportamiento hacia el reto. 23. Para procesos más profundos de mapas de empatía, se sugiere: How to Run an Empa- thy & User Journey Mapping Workshop, por Harry Brignull (2016). https://medium. com/@harrybr/ how-to-run-an-em- pathy-user-journey- mapping-workshop- 813f3737067 56 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Equipo de trabajo Outliers School en SERO: Laboratorio Vivo. Medellín, Colombia, 2016. De izquierda a derecha: Hugo Pardo Kuklinski, Margarita María Sánchez (directora de la institución educativa), Patricia Díaz, Jordi Jubany y Cristóbal Cobo. Definiciones de los niños de primaria de la I.E. San Benito (Medellín) alrededor de la contaminación: ¿Qué es la tranquilidad? “La silla de la escuela es tranquilidad.” Juan José ¿Qué significa el río limpio? “Prosperidad.” Jovany ¿Qué es el ruido? “Algo muy maluco. Sentir mucho dolor de cabeza. Pienso que estoy soñando.” Valentina 57 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L EjERCICIO DE ELABORACIÓN DE PREGUNTAS 15’ El valor de iniciar el proceso de divergencia-emergencia haciéndose preguntas es esencial para abrirse a nuevos escenarios de diseño. En este ejercicio es donde comienza la generación de ideas que será la materia primera de todo el proceso posterior de convergencia. Para Kelly (2016): “Cuanto más disruptivas sean las nuevas invenciones que haga la ciencia, más disruptivas serán las nuevas preguntas que se haga la humanidad. Preguntarse será siempre más poderoso que las propias respuestas.” Nuestra vocación es que el pensamiento fluya en una dirección intencionalmente no convencional. PASoS 01 Pensar diez preguntas y trasladarlas al mapa. No se trata de dar respuestas o soluciones, sino solamente hacerse preguntas cuestionadoras relacionadas con el presente del reto. 02 Se sugieren preguntas del tipo: ¿Por qué hacemos algo de esa manera? ¿Es la forma más eficiente? ¿Por qué usamos una vieja tecnología? ¿De qué buena práctica fuera de nuestro mercado podemos aprender? Si se enfatiza en formular preguntas no convencionales24 o basadas en el cuestionamiento al statu quo industrial, las respuestas pueden disparar el inicio de estrategias innovadoras de creación. 03 Al final de la fase de divergencia-emergencia se deberán responder estas preguntas. 24. Veamos dos ejem- plos de preguntas no convencionales. En la difusión de eventos científicos con la restricción de una audiencia física limitada (por ejemplo en las conferencias TED), una pregunta no convencional sería: ¿Son los divulgadores científicos y la prensa especializada las per- sonas indicadas para propagar y difundir masivamente las ideas surgidas del evento? A priori podríamos pensar que sí, pero la respuesta está en la idea realizada en TEDx Buenos Aires. El haber repensado la pregunta, cuestionando que solamente hubiera un tipo posible de divulgadores, abre el escenario a nuevas soluciones. Ver la es- trategia de “Taxistas” y “Peluqueros” de TEDx Buenos Aires. https:// www.youtube.com/ watch?v=FrasMu- loHfi y https://www. youtube.com/wat- ch?v=zSxTYnqixYU 60 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L EjERCICIO DE ENTREvISTAS-RESPUESTAS 20’ Este será un primer momento de respuesta a nuestras preguntas como equipo. Luego habrá una segunda instancia definitiva para cerrar la fase de divergencia. PASoS 01 En grupos de a dos miembros, y tomando cinco preguntas cada uno, ambos se preguntan mutuamente ¿Qué respuesta/solución darías a esta pregunta? 02 Cada participante toma nota de las respuestas que dijo su compañero. 03 Cada participante comparte las respuestas del compañero con todo el grupo y las va colocando debajo de cada pregunta en el mapa. En grupos de cinco miembros, deberían quedar tres a cinco respuestas por pregunta. 61 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L EjERCICIO DE MATRIz DE TENDENCIAS 30’ El sentido del ejercicio es llenarnos de contexto para generar ideas de manera colectiva en esta fase de divergencia-emergencia. La tarea consiste en debatir brevemente en equipo sobre el contexto del reto en tres tiempos: en el pasado -los últimos diez años- en el presente y en el futuro -los próximos cinco años-. PASoS 01 Las nociones que se debaten son cuatro: idea presente sobre ¿qué sería innovador?; tecnología disponible vinculada al reto; comportamientos estandarizados de usuarios; tendencia propuesta por el equipo, según el reto. 02 Colocar una observación por cuadro de matriz/años de manera individual. 03 Debatir exclusivamente las observaciones de presente y futuro dentro del equipo y proponer una idea por tendencia. Estas ideas se sumarán a las otras ideas ya generadas en esta fase. 62 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L EjERCICIO DE HIBRIDACIÓN 30’ Se trata de una lluvia de ideas para generar hibridación. Como en toda la fase de divergencia-emergencia, prevalece la cantidad por encima de la calidad de las ideas, con el objetivo de promover asociaciones espontáneas. Toda idea es válida y no es necesario generar consenso ni valoraciones alrededor de las ideas propuestas. PASoS 01 Se trabaja con el checklist de Osborn25. Por consenso del grupo, se seleccionan dos ideas atractivas ya generadas en los ejercicios anteriores. 02 Alrededor de dichas dos ideas, se debe expandir el universo de ideas divergentes en base a las etiquetas modificar + agrandar + minimizar + sustituir + reordenar + combinar. Por ejemplo, en el caso de modificar, las preguntas disparadoras para generar ideas son: ¿Qué puedes cambiar? ¿Otro uso / forma / color / olor / textura / temperatura / movimiento / significado / ángulo? En el caso de agrandar, las preguntas disparadoras son: ¿Hacer más grande / fuerte / largo / pesado / grueso? ¿Añadir algo? ¿Valor / tiempo / distancia? ¿Multiplicar? ¿Exagerar? ¿Intensificar? 03 Colocar una nueva idea híbrida por idea original/etiqueta. Se van colocando las ideas en un mapa, con disposición radial de adentro hacia afuera del mapa. 25. www.ifm. eng.cam.ac.uk/ research/dmg/ tools-and-techni- ques/osborns-chec- klist/ 65 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L EjERCICIO DE COSTO + RELEvANCIA 20’ Se trata de generar ideas en base a dos variables: costo (acciones económicas o costosas de ejecutar en relación al reto) y relevancia (menor o mayor importancia de la idea en relación al cumplimento del reto). El sentido del ejercicio es valorar por cuál camino se debería avanzar en el proceso de prototipado y por cuál camino no. Gran parte del éxito de una idea tiene que ver con el valor intangible de la misma, dado que muchas veces y más allá del tipo de innovación añadida, el éxito de un producto o servicio radica en el valor percibido por su usuario26. Siendo así, no siempre el éxito debe asociarse a una innovación costosa. PASoS 01 Se trabaja sobre unos cuadrantes preestablecidas. Cuadrante 1. Mayor costo y menor relevancia (dado que son las ideas menos adecuadas, se exponen en rojo). Cuadrante 2. Mayor costo y mayor relevancia (dado que son ideas adecuadas pero caras, se exponen en amarillo). Cuadrante 3. Menor costo y menor relevancia (dado que son ideas poco significativas pero económicas, se exponen en azul). Cuadrante 4. Menor costo y mayor relevancia (dado que son las ideas que más nos interesan, se exponen en verde). 02 Se sugieren una a tres ideas para los cuadrantes 1 y 2, tres a cinco ideas para el cuadrante 3 y cinco ideas para el cuadrante 4. 03 Las ideas pueden ser recuperadas de los ejercicios anteriores de errores inteligentes, entrevistas-respuestas o matriz de tendencias. 26. Rory Sutherland: lecciones de vida de un publicista. TED Oxford, 2009. www.youtube. com/watch?v=au- dakxaBYUc&- t=449s 66 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L 1 A 3 IDEAS 1 A 3 IDEAS 3 A 5 IDEAS 5 IDEAS MENOR RELEvANCIA MAYOR RELEvANCIA M AY O R C O ST O M EN O R C O ST O 67 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Fase 4 Convergencia En esta fase se deben escoger las tres mejores ideas de la fase de divergencia-emergencia y reunirlas en una estrategia única coherente y compacta. Es útil recordar que las ideas siempre están en beta y es posible su constante reformulación en cada iteración, mejorando los diseños. Junto a las ideas centrales, también se deben comenzar a producir las ideas complementarias que le darán fuerza a través de sus ¿cómo? o algoritmo del proceso. 70 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Outliers School. Barcelona, 2018 71 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L EjERCICIO DE SELECCIÓN DE LAS MEjORES IDEAS 30’ A continuación se debe filtrar todo el ejercicio de divergencia-emergencia. Así, el grupo se queda con las tres ideas convergentes principales con las que se trabajará hasta el final del proceso. PASoS 01 De menor a mayor relevancia en el mapa y en forma consensuada, cada grupo debe reorganizar sus diez respuestas-ideas-cómo para que sean escogidas solamente tres ideas principales 02 Se decide por consenso. Si no existe un consenso muy claro sobre cuáles son estas tres ideas, se hace una votación a través de los círculos negros de manual thinking como método visual para votar las mejores ideas sobre el mapa principal. 03 Eureka! Ya tenemos las tres ideas finales y comienza la profundización de la ideación. 72 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L PASoS 01 El coordinador asigna aleatoriamente roles de ángeles y demonios dentro de los grupos que no exponen. 02 Un grupo expone el estado actual de su ideación en 5’ a 8’. 03 Comienza la primera retroalimentación de todo el proceso. Los demonios deben centrarse exclusivamente en analizar lo que consideran aspectos más débiles de las ideas presentadas, esforzándose a preguntar ¿cómo haría esto mejor? o ¿qué sugiero para que sea una mejor idea? 04 Los ángeles deben centrarse en los aspectos más valiosos y significativos de las ideas. 05 Una vez presentadas las ideas y recibida la retroalimentación, el grupo expositor no tiene derecho a respuesta ni a participar en el debate, solamente a escuchar el análisis de los demás mentores y a concentrarse en tomar notas de la devolución recibida. Esto se hace para evitar perspectivas a la defensiva hacia los demonios. 06 Los grupos deben incorporar las devoluciones realizadas de la manera que consideren oportuna. 07 Se repite el proceso con los demás grupos. 75 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Fase 5 Prototipado de ideas 30 30. Para acceder a más ideas sobre esta fase, se recomienda consultar el Human Centered Design Toolkit, producido por IDEO. www.ideo.com/ work/human-cente- red-design-toolkit/ Promover reglas simples dentro de la complejidad. Pequeños pasos de bebé que se van afirmando con el tiempo en una idea consolidada y valiosa. Cuando las personas se sienten seguras de intentar algo nuevo, los cambios suceden en forma espectacular. Las prácticas paso a paso y a partir del prototipado del mínimo producto viable promueven la innovación y legitiman el avance en la iteración observando el comportamiento del usuario. Esta es la función primordial de esta fase. Michael Bloomberg se refiere a su proceso de trabajo en la ciudad de nueva York de manera similar: “no sabes lo que va a funcionar. No puedes construir directamente el producto final, tienes que construir el prototipo. nos sucedió con el proyecto CitiBike. No sabes cómo las personas utilizarán una cosa”31. El escenario total de la puesta en práctica en el mercado de un producto o servicio es una enorme suma de detalles. El proceso de ideación y prototipado ayudará a atender los detalles. 31. Dynamic Duos: Mi- chael Bloomberg And Janette Sadik-Khan On The Future Of Walking, Biking, And Driving. Fast Company, octubre de 2013. www.fastcodesign. com/3016252/new- york-city-bloom- berg-and-janette- sadik-khan 76 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Circópolis Fábrica de Juguetes. San Luis, 2017 77 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L EjERCICIO DE LEAN CANvAS 30’ A esta altura del proceso se tendrán tres soluciones al reto o una sola solución convergente. Desde ese punto de inicio se procede a elaborar un lean canvas32. Se define al lean canvas como una plantilla para diseñar un modelo de negocio delgado, permitiendo acortar los ciclos de desarrollo a través de la iteración, el desarrollo en beta permanente y la integración de los usuarios en el proceso de diseño. PASoS 01 El método es muy conocido y existen múltiples explicaciones del mismo en la Red 33. 30. 31. 32. La referencia al proceso Lean es el libro The Lean Startup. How Today’s Entrepre- neurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses (2011), de Eric Ries. http://the- leanstartup.com/ book 33. Para no copiar y pegar la explicación del lean canvas, se sugiere: www.oleoshop. com/blog/que-es- el-lean-canvas-y- como-implemen- tarlo 80 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L EjERCICIO DE INvENCIÓN DE PALABRAS Y CONCEPTOS PARA LA CREACIÓN DE MARCA 45’ En este momento del proceso, las ideas ya deberían estar con un buen nivel de consolidación, con sus ¿cómo? y el algoritmo de ejecución listo para una última retroalimentación de los demás equipos del Lab. Toca ahora utilizar conceptos o inventarse palabras para ponerle nombre a las ideas, crear marcas de los prototipos y aspirar a cierta viralidad de dichos nombres. Mirar las palabras y leer las imágenes. Quizás los nombres que se decidan sean provisionales hasta que -si la idea escala exitosamente y está en condiciones de crecer- una empresa especializada en branding haga una revisión posterior sumándole todo el concepto gráfico. PASoS 01 En un cuadro, colocar tres conceptos principales alrededor de la ideación realizada. 02 Recurrir a metáforas, hibridaciones de palabras (los angloparlantes lo hacen habitualmente), jerga local del mercado donde se ubiquen nuestros adoptadores iniciales, recuperación de palabras de las lenguas minoritarias y/o precolombinas, así como a mitos y cultura popular. 03 De manera grupal colocar una palabra por concepto en cada espacio. Deberán quedar unas doce palabras. 04 Elegir la palabra que el grupo considere mejor para crear la marca del prototipo realizado34. 34. Veamos un ejem- plo. En un proceso de prototipado en México creamos un banco de tiempo para una comunidad cerrada, con monedas de inter- cambio y un sistema de gamificación. La idea aspiracional era compartir felicidad. Personas de una misma comunidad que comparten su tiempo ofreciendo lo que saben hacer bien a cambio de lo que quieren aprender. A un miembro del equipo se le ocurrió un nombre para dicho banco de tiempo: Quokka. Pocos sabíamos que era un quokka. En una rápida búsqueda descubrimos que se trataba “del animal más feliz del mundo”. Ya teníamos la marca principal para nuestro producto. 81 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L CUADRO DE INvENCIÓN DE PALABRAS PARA LA CREACIÓN DE MARCA Banco de tiempo en Universidad de Guadalajara (UDeG), México. 1. Felicidad y diversión por compartir saberes. palabra palabra palabra palabra Quokka 2. Tiempo ocio para aprender nuevas cosas y potenciar redes. palabra palabra palabra palabra 3. Conocernos mejor como colegas. palabra palabra palabra palabra IDEA JerGa LOcaL cOncepTO eLeGiDO MeTÁFOraScOncepTOS a TraBaJar HiBriDaciÓn paLaBraS LenGUaS pre- cOLOMBinaS 82 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Circópolis escuelas rurales argentinas. Salta, 2016 85 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L PASoS 01 Bajo la estructura que se detalla a continuación se elabora un guión que luego deberá exponerse en máximo 8’. Este guión deberá ser una narración con un bloque conceptual, otro bloque con las ideas creadas y sus ¿cómo?, y unos mini bloques -inicial y final- narrando una breve historia relacionada al reto. 02 Esta presentación final deberá respetar ciertas características. 03 Esta presentación representa el cierre del proceso de ideación de 24 horas. ESTRUCTURA 0. Introducir con una breve historia relacionada con el reto. 1. Reto. 2. Aspiración a cumplir. 3. ¿Por qué? (mejor si se aportan datos de mercado). 4. Prototipo de solución. Idea principal. 5. Valor único diferencial. 6. Ideas complementarias y sus ¿cómo? Fin. Cerrar la breve historia inicial. 86 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L CARACTERÍSTICAS DE LA PRESEnTACIÓn • Brevedad: de 5 a 8 minutos como máximo35. • Foco: concentrarse en los aspectos más relevantes, sin distracciones ni caminos alternativos. • Aspiración a viralidad: expresar conceptos que el público sienta deseo de compartir con los demás y promover palabras clave que puedan permanecer en la mente del público. • Narrar una historia con el usuario en el centro del proceso36. Como en las historias de PIXAR, admiramos a los personajes por aquello que se proponen más que por sus logros. • Emoción37, provocación y humor siempre funcionan: no necesariamente los tres juntos. • Pocas ideas para compartir: con un matiz de redundancia. • Un guión con tempo y atendiendo la comunicación paralingüística, valorando la postura física, una gestualidad firme, las pausas y los silencios. 35. En Tienes tres minutos! Trucos infalibles para vender tus ideas a la primera (2007, Gestión 2000), el empresario brasilero Ricardo Bellino expone sus ideas al respecto. www.youhave3mi- nutes.com/ Bellino nos acompañó en noviembre de 2012 en una sesión abierta de Outliers School Educación. https://vi- meo.com/71164355 36. Se recomienda revisar el trabajo de Sandwich Video. La productora de Adam Lisagor es una refe- rencia de narraciones audiovisuales de start- ups de internet, con el usuario como foco del proceso de explicación del producto. http:// sandwichvideo. com/ 37. Un pitch de ficción memorable a nivel de emoción es The Ca- rousel, de la serie Mad Men. www.youtube. com/watch?v=vec- g3L9rpb4 87 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L Brand, Stewart (2018). Pace Layering: How Complex Systems Learn and Keep Learning. At Resisting Reduction. Feb 04, 2018. The Journal of Design and Science (JoDS), the MIT Media Lab and the MIT Press. Bellino, Ricardo (2007). Tienes tres minutos! 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Desde Lima. 05/2017. “Me imagino una universidad en la que no haya más asignaturas”. Entrevista a Hugo Pardo Kuklinski en El Día de Tenerife, Islas Canarias (España). 11/2016. Santa Fe Red de Ciudades. Prensa del Gobierno de Santa Fé (Argentina). 04/2017. Educación alternativa en la escuela rural de Yacochuya. Sobre Circópolis Escuelas Rurales Argentinas. El Tribuno, Salta (Argentina). 05/2016. Individualismo en red. Hacia una pedagogía del diseño de redes profesionales de Hugo Pardo Kuklinski en Mayéutica. Fundación Telefónica Perú, Lima. 12/2015. Conversación en Medellín (Colombia) con josé Alejandro Betancur, de Evidencia Creativa. ¿Qué es el Design Thinking según el método Outliers School? 08/2015. Mirar la educación desde el futuro, en la Revista BAMAG (Argentina). 08/2016. Entrevista a Hugo Pardo Kuklinski. Portal educativo INED (España). 10/2014. Periodismo en tiempos postdigitales, entrevista abierta a Hugo Pardo Kuklinski, en El Colombiano, Medellín (Colombia). 03/2013. seLección de artícuLos de prensa y entrevistas SoBRE oUTLIERS SChooL 92 EL M ÉT O D O O U TL IE R S SC H O O L