Análisis de modelos de negocio en Internet: Casos de éxito y comparación con DAFO, Exámenes de Música

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UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID ESCUELA POLITÉCNICA SUPERIOR Estudio de modelos de negocio en Internet PROYECTO FIN DE CARRERA INGENIERÍA DE TELECOMUNICACIÓN Autor: José Navarro del Amo Tutor: Julio Villena Román Tutor: Ruth Gamero Tinoco Leganés, enero de 2012 Título: Estudio de modelos de negocio en Internet Autor: José Navarro del Amo Tutor: Julio Villena Román Tutor: Ruth Gamero Tinoco EL TRIBUNAL Presidente: _______________________________________________ Secretario: _______________________________________________ Vocal: _______________________________________________ Realizado el acto de defensa del Proyecto Fin de Carrera el día __ de ________ de _____ en Leganés, en la Escuela Politécnica Superior de la Universidad Carlos III de Madrid, acuerda otorgarle la CALIFICACIÓN de: Fdo: Presidente Fdo: Secretario Fdo: Vocal i INDICE DE CONTENIDOS 1 Introducción .................................................................................... 1 1.1 Motivación del proyecto ............................................................................................................... 1 1.2 Marco de análisis en un modelo de negocio: Canvas del “Business Model Generation” ............ 2 1.3 Estructura del documento ............................................................................................................ 5 2 Taxonomía de modelos de negocio en Internet ................................ 7 2.1 Modelo intermediario ................................................................................................................... 7 2.1.1 Intermediario de mercado ..................................................................................................... 8 2.1.2 Sistema colector de la demanda .......................................................................................... 10 2.1.3 Intermediario de subastas ................................................................................................... 12 2.1.4 Intermediario de transacciones .......................................................................................... 14 2.1.5 Mercado virtual .................................................................................................................... 15 2.1.6 Cumplimiento de compra/venta ......................................................................................... 17 2.2 Fabricante (Modelo directo) ...................................................................................................... 18 2.3 Modelo del vendedor .................................................................................................................. 20 2.3.1 Vendedor virtual .................................................................................................................. 20 2.3.2 Vendedor de bits ................................................................................................................... 21 2.3.3 Click&Mortar ........................................................................................................................ 23 2.4 Modelo de publicidad ................................................................................................................. 24 2.4.1 Colocación pagada basada en consultas ............................................................................ 27 2.4.2 Publicidad orientada al contenido ...................................................................................... 29 2.4.3 Cupones descuento ............................................................................................................... 31 2.5 Modelo de comunidad ................................................................................................................ 34 2.5.1 Contenido abierto ................................................................................................................. 37 2.5.2 Redes Sociales ....................................................................................................................... 40 2.5.3 Herramientas de microblogging ......................................................................................... 49 2.6 Modelo de Suscripción ............................................................................................................... 51 2.6.1 Servicios de contenido .......................................................................................................... 51 3 Casos de estudio ............................................................................ 60 3.1 Facebook ..................................................................................................................................... 60 3.2 Twitter ......................................................................................................................................... 63 3.3 LinkedIn ..................................................................................................................................... 67 3.4 Amazon ....................................................................................................................................... 69 3.4.1 Patrón de larga cola ............................................................................................................. 73 3.5 Google ......................................................................................................................................... 75 3.5.1 Patrón de plataforma multilateral ...................................................................................... 77 3.6 Spotify ......................................................................................................................................... 79 3.6.1 El Patrón Freemium ............................................................................................................. 83 4 análisis comparativo de modelos de negocio mediante herramienta DAFO .................................................................................................. 84 4.1 Herramienta de evaluación comparativa: DAFO ...................................................................... 84 4.2 Spotify vs iTunes ......................................................................................................................... 87 5 Claves y conclusiones de los modelos de negocio en Internet ........ 94 5.1 Líneas de trabajo futuras ............................................................................................................ 97 ii 6 Fases y presupuesto del proyecto .................................................. 99 6.1 Informe GanttProject ................................................................................................................. 99 6.2 Lista de recursos ......................................................................................................................... 99 6.3 Lista de tareas ........................................................................................................................... 100 6.4 Diagrama de Gantt ................................................................................................................... 101 6.5 Diagrama de recursos ............................................................................................................... 102 6.6 Diagrama de PERT ................................................................................................................... 103 6.7 Presupuesto .............................................................................................................................. 104 Glosario ........................................................................................... 106 Bibliografía ...................................................................................... 107 iii INDICE DE FIGURAS FIGURA 1. ESQUEMA. MARCO DE ANÁLISIS DE MODELOS DE NEGOCIO ................................................................... 3 FIGURA 2. INTERMEDIARIO DE MERCADO -ORBITZ- .............................................................................................. 9 FIGURA 3. COLECTOR DE LA DEMANDA -PRICELINE.COM- ................................................................................... 11 FIGURA 4. INTERMEDIARIO DE SUBASTAS -EBAY- ............................................................................................... 13 FIGURA 5. INTERMEDIARIO DE TRANSACCIONES -PAYPAL- .................................................................................. 15 FIGURA 6. MERCADO VIRTUAL -GENERAL- ......................................................................................................... 16 FIGURA 7. CUMPLIMIENTO DE COMPRA VENTA -CARSDIRECT- ............................................................................ 18 FIGURA 8. MODELO DIRECTO -DELL COMPUTER- ............................................................................................... 19 FIGURA 9. VENDEDOR DE BITS -ITUNES- ............................................................................................................ 23 FIGURA 10. MODELO DE PUBLICIDAD COMO PLATAFORMA MULTILATERAL ......................................................... 24 FIGURA 11. MODELO DE PUBLICIDAD BASADA EN CONSULTAS -GENERAL- .......................................................... 28 FIGURA 12. PUBLICIDAD ORIENTADA AL CONTENIDO -GENERAL- ....................................................................... 30 FIGURA 13. CUPONES DESCUENTO -GROUPON- .................................................................................................. 32 FIGURA 14. MODIFICACIÓN DEL LOGO DE KITKAT .............................................................................................. 36 FIGURA 15. ITERACIÓN DE NESTLÉ CON SUS SEGUIDORES ................................................................................... 36 FIGURA 16. CONTENIDO ABIERTO -WIKIPEDIA- ................................................................................................. 39 FIGURA 17. WIKIPEDIA -INGRESOS VS GASTOS- ................................................................................................. 40 FIGURA 18. LANZAMIENTO DE LAS PRINCIPALES REDES Y MEDIOS SOCIALES (1997-2011) ................................... 42 FIGURA 19. PERFIL EN UNA RED SOCIAL PROFESIONAL. CASO LINKEDIN ............................................................. 43 FIGURA 20. MAPA DE LAS REDES SOCIALES EN EL MUNDO .................................................................................. 46 FIGURA 21. REDES SOCIALES -GENERAL- ......................................................................................................... 48 FIGURA 22. HERRAMIENTAS DE MICROBLOGGING ............................................................................................. 50 FIGURA 23. NÚMERO DE ARTÍCULOS SUBIDOS .................................................................................................... 52 FIGURA 24. NÚMERO DE ARTÍCULOS LEÍDOS A TRAVÉS DEL ORDENADOR ............................................................. 53 FIGURA 25. NUMERO DE ARTÍCULOS LEÍDOS EN IPHONE .................................................................................... 53 FIGURA 26. NUMERO DE ARTÍCULOS LEÍDOS EN IPAD ......................................................................................... 54 FIGURA 27. CABECERAS ORBYT ......................................................................................................................... 55 FIGURA 28. NEGOCIO DEL STREAMING 2010/2013 EN ESTADOS UNIDOS ........................................................... 57 FIGURA 29. MODELO DE SUSCRIPCIÓN -NETFLIX- ............................................................................................. 58 FIGURA 30. EVOLUCIÓN EN EL NÚMERO DE USUARIOS DE FACEBOOK (MUNDO) .................................................. 61 FIGURA 31. RED SOCIAL -FACEBOOK- ............................................................................................................... 62 FIGURA 32. FUENTES DE INGRESOS EN FACEBOOK ............................................................................................. 63 FIGURA 33. NÚMERO DE TWEETS ENVIADOS DIARIAMENTE ................................................................................ 65 FIGURA 34. HERRAMIENTA DE MICROBLOGGING -TWITTER- ............................................................................. 66 FIGURA 35. RED SOCIAL PARA PROFESIONALES -LINKEDIN- .............................................................................. 68 FIGURA 36. CUOTA DE MERCADO DE LOS EREADERS ........................................................................................... 71 FIGURA 37. MERCADO VIRTUAL + VENDEDOR VIRTUAL -AMAZON- .................................................................... 72 FIGURA 38. LINKS PROMOCIONADOS SOBRE ARTÍCULOS RELACIONADOS ............................................................. 73 FIGURA 39. VENDER “MENOS DE MÁS” CON EL MODELO LONG TAIL .................................................................... 74 FIGURA 40. ESQUEMA GENERAL EN UN PATRÓN DE LARGA COLA ......................................................................... 74 FIGURA 41. PUBLICIDAD BASADA EN CONSULTAS Y ORIENTADA AL CONTENIDO -GOOGLE- ................................... 77 FIGURA 42. EJEMPLO DE PUBLICIDAD BASADA EN CONSULTAS EN GOOGLE .......................................................... 76 FIGURA 43. PRODUCTOS DE GOOGLE ................................................................................................................. 75 FIGURA 44. ESQUEMA GENERAL DE UN PATRÓN DE PLATAFORMA MULTILATERAL ................................................ 78 FIGURA 45. MODELO DE SUSCRIPCIÓN, SERVICIOS DE CONTENIDO -SPOTIFY- ..................................................... 81 FIGURA 46. ESQUEMA GENERAL DE UN PATRON FREEMIUM .............................................................................. 83 FIGURA 47. LIENZO DONDE SE COLOCARÁ EL RESULTADO DEL DAFO ................................................................ 86 FIGURA 48. ANÁLISIS DAFO SPOTIFY VS ITUNES .............................................................................................. 92 1 1 INTRODUCCIÓN 1.1 Motivación del proyecto Los modelos de negocio quizás sean de los aspectos más discutidos y menos comprendidos de la web. Hay mucho por hablar sobre cómo la web cambia los modelos de negocio tradicionales y si están apareciendo nuevos modelos de negocio realmente o simplemente son evoluciones de los tradicionales. Actualmente existe una proliferación de empresas en Internet, y al igual que en la vida real no todas consiguen sobrevivir, y aún menos las que llegan a tener éxito, lo que plantea la incógnita de saber cuáles son las claves que lo favorecen y porqué hay algunas empresas que con ideas muy similares (propuesta de valor), pero con aproximaciones diferentes desde el punto de vista tecnológico, no llegaron a pasar del año de vida. El objetivo principal de este proyecto ha sido comprender el ecosistema de los modelos de negocio existentes en Internet actualmente, con el fin de descubrir las claves que les han permitido sobrevivir inicialmente, y tener éxito posteriormente. Para ello se marcó un primer objetivo que fue realizar una clasificación de los modelos de negocio existentes en Internet, que permitiese analizarlos de una manera más clara. En esta misma línea, los análisis de los modelos de negocio se debían realizar mediante el estudio de casos de éxito, y de una manera sencilla con el fin de que el estudio fuese lo más divulgativo posible. Una vez comprendido el estado del arte de los modelos de negocio actuales se debería poder contestar a las siguientes preguntas: - ¿Es la tecnología determinante para el desarrollo de ciertos modelos de negocio en la red? ¿Hay modelos de negocio que sólo son posibles en la red gracias a las capacidades que ofrece las nuevas tecnologías hoy en día? - ¿Cómo ha influido la tecnología en la transformación de algunos de los modelos de negocio que inicialmente sólo estaban en el mundo físico? - ¿Cuáles son las claves del éxito de los principales modelos de negocio en Internet? - ¿Por qué han triunfado “los grandes de Internet”? Y como último objetivo, gracias a la comprensión de las claves de cada modelo de negocio, se deberá poder realizar un análisis de ventajas competitivas entre dos ejemplos de empresas cualquiera que tengan propuestas de valor similares pero con modelos de negocio diferentes. 2 1.2 Marco de análisis en un modelo de negocio: Canvas del “Business Model Generation” En el sentido más básico, un modelo de negocio es el mecanismo sobre el que una empresa crea, proporciona y capta valor y cómo finalmente a través de ese valor obtiene ingresos. Algunos modelos son muy sencillos. Por ejemplo, una compañía ofrece un buen producto o servicio y lo vende a sus clientes, y si todo va bien, las ganancias por ventas superan a los costes de operación y la compañía obtiene beneficios. Otros modelos pueden ser más complicados. Por ejemplo, los modelos de negocio alrededor los medios de comunicación como la radio o televisión. La radio y la televisión se difunde a través de ondas por el aire, es decir, el contenido finalmente se ofrece de manera gratuita. Entonces, ¿cómo hacen dinero, y cuánto? No es tan evidente como en el primer caso y el resultado final depende de muchos factores. Además, anteriormente se señaló que el análisis de los modelos de negocio debían realizarse de una manera sencilla y clara, siendo dichos análisis lo más homogéneos a lo largo del estudio. Es por ello que se decidió usar este modo de descripción, método propuesto por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur1, en el libro “Generación de modelos de negocio” [2]. Cada modelo se divide en 9 módulos que permiten describir sus aspectos fundamentales. Los 9 módulos son: • Segmentos de mercado (SM) • Propuestas de valor (PV) • Canales (C) • Relaciones con los clientes (RCI) • Fuentes de ingresos (FI) • Recursos clave (RC) • Actividades clave (AC) • Asociaciones clave (AsC) • Estructura de costes (EC) 1 Con la participación de 470 expertos de 45 países en lo que sería la búsqueda de una estandarización en el modo de explicar un modelo de negocio con el fin de que el debate sobre los distintos puntos de vista que surgen a la hora de diseñar o estudiar un modelo de negocio sea similar 3 Figura 1. Esquema. Marco de análisis de modelos de negocio Fuente: “Generación de modelos de negocio” Alexander Osterwalder & Yves Pigneur Segmentos de mercado Los clientes son el centro sobre el que gira el modelo de negocio de una empresa, ya que sin ellos no sobrevivirá por mucho tiempo. Una vez dicho esto, una empresa podría agrupar a sus clientes en diferentes segmentos o grupos según las necesidades de cada uno y el tipo de solución que se les propone. Todas las empresas, incluidas las de Internet deben tener claro cuáles serán sus segmentos del mercado, y según cuántos sean y de qué tipo tendremos diferentes clasificaciones como : • Mercado de masas: se dedican al público en general. • Nichos de mercado: cuando se dedican a un único grupo de clientes con unas necesidades claras. • Mercado segmentado: cuando se tiene varios grupos de clientes con necesidades que difieren ligeramente. • Mercado diversificado: cuando se tiene dos o más grupos de clientes con necesidades completamente diferentes. • Plataforma multilateral: cuando la empresa se dedica a dos segmentos del mercado independientes entre sí, pero se necesitan uno del otro para que el modelo funcione. Google, por ejemplo, está dirigido a los internautas en general, ofreciéndoles una herramienta de búsquedas gratuita, pero también está dirigida a los anunciantes, los cuales le pagan a cambio de permitirle colocar publicidad en los resultados de búsquedas. Propuestas de valor La propuesta de valor es que hace que un cliente se decante por una u otra empresa. La finalidad de la propuesta de valor es solucionar un problema o cubrir una 6 Por último, en el capítulo 5 se extraen las conclusiones del proyecto y las claves principales para cada uno de los ejemplos de éxito obtenidos a lo largo del estudio. 7 2 TAXONOMÍA DE MODELOS DE NEGOCIO EN INTERNET Como se explicó anteriormente, este estudio pretende comprender el estado del arte en el mundo de los modelos de negocio en Internet. Por tanto, en el presente capítulo se ha realizado una clasificación de los de modelos de negocio online existentes en la actualidad, y en torno a esa clasificación se profundiza en las claves de éxito de cada modelo de negocio, intentando descubrir si la tecnología juega un papel fundamental en ese modelo, si existen modelos similares en el mundo real alrededor de la misma propuesta de valor, etc. 2.1 Modelo intermediario Tradicionalmente el papel de un intermediario se basa en cubrir una parte de la cadena de valor entre los fabricantes o proveedores y los clientes finales. Estos agentes aumentan la eficiencia del proceso gracias a que permiten a los proveedores tener un único canal, evitando tener uno por cada cliente final. Además, gracias a su especialidad, los intermediarios realizan actividades que los fabricantes o los clientes finales no pueden llevar a cabo de manera tan exitosa como por ejemplo, seleccionar un subconjunto de productos complementarios o facilitar los procesos de búsqueda de información. Las tecnologías de la información y la comunicación han reducido muchos costes, sobre todo los de transferencia de información. En la actualidad, se ha facilitado el contacto directo entre fabricantes o mayoristas y clientes finales, lo que ha provocado que Internet cree una fuerza desintermediadora en muchos sectores tradicionales, reduciendo la importancia de estos agentes en la cadena de valor. En algunos casos, Internet ha propiciado que empresas proveedoras que inicialmente estaban en el mundo off, hayan aprovechado Internet para aumentar el grado de desintermediación (como es el caso de Dell que se verá en los casos de estudio) dándole mayor poder de decisión al cliente final. Esta pérdida de peso de los intermediarios en la cadena de valor puede llegar a provocar la desaparición de éstos en algunos casos. Por ejemplo, las aerolíneas u hoteles dependen menos de las agencias de viajes tradicionales, puesto que cualquier cliente puede acceder a toda la información de vuelos, horarios, ofertas, etc. a través de la página web de la aerolínea o del hotel. Sin embargo, Internet no ha provocado la muerte de todos los intermediarios. La diferencia está en que han nacido unos nuevos agentes con cometidos similares a los de los intermediarios tradicionales, y que además ofrecen servicios diferenciales que merecen la pena a los clientes finales y/o a los proveedores de bienes y servicios, siendo éste el valor fundamental de este modelo. 8 En conclusión, el intermediario tradicional del mundo off2 no tiene cabida en los modelos de negocio existentes en Internet. Ya no basta con ser un mero canal físico entre fabricantes y clientes finales, puesto que el fabricante y cliente preferirán comunicarse entre ellos, reduciendo costes y precios. 2.1.1 Intermediario de mercado Este modelo de negocio consiste en reunir a toda la oferta de un sector determinado en un mismo sitio. El valor diferencial de este intermediario, con respecto a un modelo más directo en el que el proveedor trabaje con el cliente final, se basa en la comodidad, tanto del cliente final como del proveedor. Pero para aportar ese valor se necesita de una tecnología de búsqueda que tienen que desarrollar y mantener, lo que puede ser un coste alto. Es por lo que en algunos ejemplos de intermediarios de mercado apuestan por diversificar su negocio y por una parte aportan valor a los clientes finales (que por ejemplo compran los paquetes vacacionales) y por otra parte proporcionan la herramienta de búsqueda a terceros a cambio de licencias o gastos por corretaje. En sectores donde la oferta es muy amplia, como puede ser el turístico, a los clientes se les ofrece un valor diferencial al unificarles toda la oferta en el mismo portal. Este es el caso de Orbitz3, una empresa que nació en el año 2000 y que inicialmente se dedicaba a la venta de viajes únicamente, pero que poco a poco ha ido dándole valor añadido a sus clientes finales a través de asociaciones clave, como la posibilidad de reservar la estancia en hoteles, coches de alquiler, etc., a través de su página web. Este tipo de negocios es muy abundante en Internet, ya que para los usuarios es muy cómodo poder comparar todas las ofertas en un mismo lugar. Por tanto, su motor de búsquedas es el principal recurso clave de la compañía, ya que es lo que le permite atraer a los clientes hacia su negocio. El modelo de ingresos suele ser de tres tipos. Normalmente, el más usado es en el que, el intermediario de mercado, negocia un precio con los proveedores de servicios (por ej. aerolíneas, hoteles, empresas de alquiler de coches, etc.) y él lo vende a un precio superior, quedándose con la diferencia entre lo que paga el cliente final y lo que él le paga a los proveedores. Los intermediarios de mercado, como es el caso de Orbitz, usan ese modelo, puesto que el cliente les paga en el momento de la reserva y ellos pagan a los proveedores a 60 días, lo que les permite mejorar la liquidez [6]. 2 Un intermediario que se dedica únicamente a comprar en el proveedor y ofrecerlo al cliente final 3 http://www.orbitz.com/ (accedido el 17/01/2012) 11 cualquier precio es mejor que tener un asiento vacío en el avión. De esta manera se pueden cubrir ciertos costes. Este modelo permitiría a un usuario volar hasta Madrid a un precio en torno al un 80% menos que a través de la aerolínea y a la empresa aérea le reduce los costes de llevar un asiento vacío. Pero si todos los usuarios volaran con este tipo de ventajas sería el fin de la aerolínea, entonces ¿cómo lo consiguen? Lo consiguen introduciendo cierta incertidumbre en el sistema de manera que pague más la persona que esté dispuesta a pagar más, y menos la que esté dispuesta a pagar menos. Incertidumbre como el hecho de obligar a que se entregue la tarjeta de crédito, o que no se sepa exactamente la compañía con la que se vuela, o que no se sepa el número de escalas que tendrá que hacer, o el horario de salida, evitando así que una parte de los usuarios elijan este tipo de reservas, como por ejemplo los usuarios que necesitan hacer un viaje de negocios. El modelo colector de demanda, por lo tanto, no solo tiene el valor de agregar toda la demanda de un mercado en el mismo sitio, sino que además permite a los clientes ahorrar dinero mediante el sistema de subasta inversa, y a los proveedores de servicios les permite incrementar sus ingresos ofreciendo los recursos que en principio iban a quedar libres a precios más rebajados. Figura 3. Colector de la demanda -Priceline.com- Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] 12 Este modelo ha permitido a Priceline.com vender reservas por un valor total de 13,6 mil millones de dólares, ingresando por ellas 3,1 mil millones de dólares y dejándole, por tanto, un margen del 22,7%. [7] 2.1.3 Intermediario de subastas El modelo de negocio del intermediario de subastas se basa en gestionar una plataforma para que muchos proveedores ofrezcan productos especializados a muchos nichos de mercado que están interesados en dichos productos. La diferencia con los anteriores intermediarios es que la manera en la que se fija el precio del producto es mediante una subasta entre los usuarios interesados. El ejemplo de más éxito en Internet es eBay6. El hecho de que la manera de fijar el precio final del producto sea mediante subasta, hace que a los proveedores les interese que haya muchos usuarios en la plataforma pues cuanta más gente participe en una subasta, mayor será el precio de venta final. Y por otra parte, para que crezcan los usuarios, se necesitan a muchos proveedores de contenido especializado que sirvan las necesidades de todos los nichos de mercado. Esto convierte a eBay en lo que llaman una plataforma multilateral, donde se reúnen dos segmentos del mercado que tienen necesidades completamente diferentes (lo que es bastante común en una empresa intermediaria) en el que eBay es valioso para uno de los segmentos sólo si también el otro está presente. Las fuentes de ingresos principales para eBay son el cobro de tarifas por listar artículos a los proveedores y una comisión que varía7 entre el 1,5% y el 5% (dependerá del valor final del producto) cuando el producto sea vendido8. Una parte importante dentro del negocio de eBay es el proceso de pago en las transacciones para lo que en octubre de 2002 integró Paypal9, la cual explicaremos con un modelo aparte. Otro de los puntos fuertes de eBay con respecto a un modelo más tradicional es que dentro de los 9 módulos explicados de un modelo de negocio, usan técnicas para fidelizar clientes. Esto lo consiguen de dos maneras. Igual que Amazon10 tiene un sistema de recomendación basada en compras anteriores con la que te ofrecen otros productos pertenecientes al mismo segmento de mercado. Y por otro lado, una vez realizada la compra te facilitan información en tiempo real del estado de envío del producto, donde puedes ver si ha salido ya, comunicarte con el proveedor, votar el 6 http://www.ebay.com/ (accedido 17/01/2012) 7 http://www.idg.es/iworld/articulo.asp?id=145529 (accedido el 17/01/2012) 8 http://pueyrredonline.com/blog/2009/06/modelo_ingresos_google_amazon_ebay/ (accedido el 17/01/2012) 9 http://en.wikipedia.org/wiki/PayPal (accedido el 17/01/2012) 10 http://www.amazon.com/ (accedido el 17/01/2012) 13 producto una vez lo hayas recibido para así crear un feedback para otros posibles compradores, etc. Figura 4. Intermediario de subastas -eBay- Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] Quitando los ingresos por el proceso de pago (derivados de PayPal propiedad de eBay), eBay ingresó 5,7 mil millones de dólares en 2010 a través de su modelo de negocio de Intermediario de subastas como se puede ver en el informe [8]. El valor del modelo de negocio reside en poner en contacto gracias a la tecnología a muchos posibles clientes con los proveedores. Además en este caso, como se necesita una masa crítica de clientes, es importante el hecho llegar el primero. Por último, el “efecto de red”11 es esencial para promover la plataforma en este modelo de negocio. 11 El término efecto de red o externalidad de red se usa para describir situaciones en las que el consumo de una persona influye directamente en la utilidad de otra, ya sean éstas positivas o negativas 16 intermediario les cobrará a los proveedores una cuota por tener un espacio en su tienda, unas tarifas por listar artículos, es decir, que sus productos salgan en posiciones más ventajosas al realizar una búsqueda16 y por último una comisión cuando la venta de un producto finaliza. El valor de estos portales es similar al que le dan el resto de los intermediarios, agrupar la oferta en un mismo lugar. El valor diferencial que tienen estos portales es que gracias a la tecnología dan servicios de valor añadido como recomendaciones sobre compras anteriores, posibilidades de tener un “feedback”17 gracias a los comentarios de otros usuarios que han comprado anteriormente productos de esa marca, etc. Con respecto a otros modelos de intermediarios tienen una desventaja y es invierten parte de sus beneficios en la gestión de stock (gastos por almacenes, personas que gestionen esos almacenes, expertos que estimen el stock necesario en cada nicho de mercado, etc.) lo que no es un gasto despreciable al final del año. Figura 6. Mercado virtual -General- 16 En el caso tradicional es la tarifa que se paga por poner la leche en los pasillos para que los adultos la vean al pasar y la que se paga por tener las chuches a un metro treinta de altura para que las vean los niños 17 Feedback: Retroalimentación 17 Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] El caso de mayor éxito en Internet de un modelo de negocio como el de mercado virtual es el caso de Amazon18. Además Amazon es uno de los pocos casos de éxito en Internet que sobrevivió a la explosión de las puntocom hace más de una década. Por tanto, como es un caso que merece la pena estudiarlo con mayor detalle se verá en el capítulo 3 de casos de éxito. 2.1.6 Cumplimiento de compra/venta El modelo de cumplimiento de compra/venta es un modelo que no tiene mucho éxito en Internet, realmente tampoco gozaba de mucha popularidad en el mundo real. Se trata de un intermediario al que se dice qué producto se quiere y con qué características, y ellos se encargan de buscarlo, fijar el precio con el proveedor y otros servicios como por ejemplo la postventa. Mas tarde se le da el presupuesto al cliente con un precio por encima del que pide el proveedor y el cliente final decidirá si realiza la compra o no. En caso de que el proceso de compra finalice, el intermediario se quedaría el margen entre el precio del proveedor y el que ha fijado él. Obviamente la propuesta de valor de este negocio es la comodidad del cliente pues se ahorra el proceso de estudio de las diferentes ofertas existentes en el mercado. Y como la comodidad es la propuesta de valor, el portal web deberá ser sencillo de manejar, con los datos básicos para saber exactamente lo que el cliente necesita. Por lo tanto una de las actividades clave será hacer del portal web un sitio fácil de usar y mejorar la experiencia de uso, junto con una buena cartera de proveedores para que los clientes encuentren lo que deseen. Por otra parte, como el modelo de ingresos se basa en el margen que queda entre el proveedor y el cliente, otra de las actividades clave del modelo del negocio es aumentar la cartera de proveedores y mejorarla, en el sentido de que cada vez que consigue que los proveedores le dejen el producto a precio más bajo se ampliará el margen del negocio. Un ejemplo de este modelo de negocio es la CarsDirect19. Su modelo de negocio está basado en darle al usuario la comodidad de que ellos se encargan de buscarte el coche que quieres, con las características que quieres. A través de su plataforma web puedes elegir ciertos parámetros del coche, como la marca, modelo, potencia, color, etc. Ellos se encargan de buscar todo el presupuesto y si el cliente final está de acuerdo en el precio se pone en contacto un experto de la compañía para finalizar la venta. 18 http://www.amazon.com/ (accedido el 17/01/2012) 19 http://www.carsdirect.com/ (accedido el 17/01/2012) 18 Figura 7. Cumplimiento de compra venta -CarsDirect- Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] 2.2 Fabricante (Modelo directo) El fabricante o “modelo directo”, está fundamentado en la capacidad de la web para permitir a un fabricante (por ej. una compañía que crea un producto o servicio) alcanzar a los compradores directamente y por lo tanto comprimir el canal de distribución. La fuente de ingresos de este modelo no sólo puede ir asociado a la venta de activos sino que además puede ser a través de alquiler, o a través de licencias (como es el caso de Microsoft). El modelo de un Fabricante directo en el mundo off tendría unos costes derivados del módulo de relaciones con el cliente demasiado alto. Se necesitarían departamentos específicos para tomar nota de lo que necesita cada cliente, postventa, información y asesoramiento en el proceso de compra, etc. Con el desarrollo de las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) esos costes se reducen muchísimo. Tecnologías como tener una página web, mailing o captación de clientes y fidelización a través de redes sociales, que tienen unos costes despreciables en comparación con toda la estructura de departamentos antes descritos. 21 un libro electrónico exclusivo de Amazon. El eReader es un producto propio, no está comprado a proveedores por lo que el beneficio es la diferencia entre el precio de fabricación y lo que pagan los clientes finales. En conclusión, los vendedores virtuales comprenden cada negocio que a través de una página web vende sus propios artículos diseñados, pero no necesariamente fabricados por él mismo. Al principio ya se habló que las ventajas del modelo de negocio del lado del empresario son, entre otras, el espacio ilimitado tanto para producto como para clientes, el horario de venta y la expansión de mercado. Y por parte del cliente entre el valor que percibe también se encuentra el horario para comprar. Pero por otro lado, los compradores podrán acceder a productos más especializados gracias a que las empresas de este modelo pueden adoptar modelos de larga cola que serán explicados en el capítulo de casos de éxito. Este tipo de modelo, al igual que el de mercado virtual, depende fundamentalmente de su tecnología. Es decir, el recurso clave de la compañía es su plataforma, junto con sus servicios de posicionamiento de productos, recomendaciones y otras fuentes de valor añadido para la plataforma. 2.3.2 Vendedor de bits El modelo de vendedor de bits se basa en un modelo en el que un vendedor, a través de un portal web o aplicación vende productos y servicios exclusivamente digitales, de ahí el nombre vendedor de bits. Este modelo es exactamente igual al de intermediario -mercado virtual-, solo que como todos sus productos son digitales, se los pueden servir al cliente en el momento del pago, sin necesidad de empresas logísticas. El coste que tendrá este tipo de modelo será el de almacenamiento de la información más el coste del mantenimiento de la plataforma. Existen bastantes ejemplos de vendedores de bits como Amazon en su segmento de libros electrónicos pero uno de los máximos exponentes en este modelo es Apple con la App Store en el caso de las aplicaciones para sus equipos e iTunes en el caso del mercado de la música. En el caso de iTunes, fue lanzada en 2001, cuando el P2P22 estaba a la orden del día. Napster (red de compartición de archivos mp3 y por tanto coste 0€ por canción) nació en 1999 y en 2001 ya contaba con una gran aceptación entre los internautas23. 22 P2P (peer to peer) protocolo usado para compartir archivos a través de Internet 23 http://es.wikipedia.org/wiki/Napster (accedido 17/01/2012) 22 La propuesta de valor que ha hecho que iTunes sea el mayor vendedor de música por Internet no solo ha dependido de la aplicación de venta de música en sí, puesto que si sólo se hubiesen dedicado a la venta de música, Napster con su oferta de música gratuita les habría hundido. El potencial de iTunes se ha debido a que Apple ha ofrecido una experiencia sencilla tanto en el proceso de compra (iTunes) como en el manejo de sus reproductores (iPod, iPhone y actualmente iPad). En el proceso de compra tiene servicios de recomendación y cuando el usuario se decide a realizar la compra la puede finalizar con un solo click, haciendo el cargo a su cuenta iTunes (donde tienen sus datos bancarios). Por otra parte, con respecto a los reproductores, no tienen muchos botones, los menús son sencillos, se sincronizan con el software de manera automática y se reconocen campos de las canciones como el artista, álbum, tipo de música, etc. con lo que luego se pueden realizar búsquedas a través del reproductor de manera sencilla. Por tanto, gracias al valor que Apple consiguió dar a su aplicación, iTunes, más sus reproductores, iPod, han conseguido mantenerse en un mercado que ha vendido en el primer semestre de 2011 660,8 millones de millones de canciones24 lo que supone un 19% de todas las ventas del mercado musical (físicas + digitales). Además este tipo de propuestas de valor (iTunes, Spotify, Amazon cloud) no sólo están permitiendo que se frene la caída de las ventas de discos, sino que por primera vez desde 2004 las ventas de discos han aumentado19 en el primer semestre de 2011. Este crecimiento es muy leve para que sea significativo pero habrá que esperar para saber si la tendencia se mantiene. 24 http://guiadeinternet.com/2011/07/aumentan-las-ventas-de-musica-digital/ 23 Figura 9. Vendedor de bits -iTunes- Fuente: Modificación basada en el canvas de iTunes en [2] 2.3.3 Click&Mortar Los modelos de negocio Click&Mortar se refieren a negocios con tiendas físicas (Mortar=mortero) y tiendas en Internet (Click), como por ejemplo La Casa del Libro25 o Barnes&Noble. Este modelo suele ser adoptado típicamente por empresas que su negocio se basa en las tiendas físicas principalmente, pero que por miedo a quedarse atrás, o porque realmente vean que parte de su segmento de mercado se esta trasladando a Internet abren una tienda virtual. Uno de los ejemplos más claros de Click&Mortar es Barnes&Noble, el mayor vendedor de libros de Estados Unidos26, que lanzó su página web en 199727. Actualmente, el motor de crecimiento de la empresa se basa únicamente en las ventas 25 http://www.casadellibro.com/ (accedido 17/01/2012) 26 http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/barnes-and-noble-inc/index.html (accedido 17/01/2012) 27 http://en.wikipedia.org/wiki/Barnes_%26_Noble#cite_note-HobokenPatch-8 (accedido 17/01/2012) 26 anuncios en los intermedios por ej. de un evento deportivo. Pero nunca se podrá dirigir de una manera individualizada pues no a todos los niños les interesan los mismos juguetes o no a todas las personas que ven deportes les interesan los coches. En un principio, Internet se asemejaba a los canales de comunicación existentes en ese momento (por ej. televisión y radio) lo que llevó a replicar los modelos de financiación por publicidad tradicionales. Se seguían utilizando las fuentes de ingresos “Cost por Miles” y tenían los mismos inconvenientes que los medios tradicionales, como la dificultad para dirigir bien la publicidad. Pero en 1996 nace Overture con un nuevo modelo de ingresos por publicidad29, los CPC (“cost per click”). Este modelo de ingresos se basa en que las empresas anunciantes solo pagan cuando un usuario pincha en los anuncios y no por el número de usuarios que visita las páginas, lo cual hace reducir el coste a las empresas anunciantes. Sin embargo, no es hasta el año 2000 cuando se revoluciona el modelo de la publicidad a través de Internet con la novedosa forma de publicidad de Google ofreciéndola muy bien dirigida, de manera individual, a través de su publicidad basada en consultas, la cual se verá más adelante. Actualmente la publicidad en Internet gira en torno a dos ejes que son la publicidad basada en consultas y la publicidad orientada al contenido de una web, siendo la primera la que más ingresos genera. En concreto, el 46% de los beneficios generados por la publicidad en Internet han sido por publicidad basada en consultas30. El modelo de la publicidad por Internet, y en concreto el modelo de publicidad basada en consultas, ha conseguido ofrecer una publicidad mucho más dirigida que en cualquier otro medio de comunicación. A esta ventaja, se le añaden otras también muy importantes, como por ejemplo la derivada de que los usuarios en Internet han evolucionado de un consumo pasivo a un consumo de manera activa. Es decir, en los comienzos de Internet las páginas web eran simples, únicamente textuales, sin posibilidad de interactuar, mientras que ahora se promueve una conversación, una participación más activa por parte del internauta. La mayoría de las páginas cuentan con herramientas de comentarios, blogs, medios sociales donde compartir la información, etc. Esta manera de utilizar Internet está beneficiando al modelo de la publicidad puesto que al crearse una tendencia hacia la conversación es más sencillo obtener el preciado “boca a boca”31. Incluso hay modelos dentro de la publicidad, como son los nuevos 29 http://en.wikipedia.org/wiki/Cost_Per_Click (accedido 17/01/2012) 30 http://www.iab.net/about_the_iab/recent_press_releases/press_release_archive/press_releas e/pr-041311 (accedido 17/01/2012) 31 http://www.articuloz.com/marketing-articulos/la-importancia-del-marketing-boca-a-boca- 839738.html (accedido 17/01/2012) 27 modelos de cupones descuento, que premian al usuario que difunde los descuentos32 entre sus conocidos. El modelo de negocio de la publicidad en Internet está aumentando poco a poco, incluso en España ha superado a otros medios como la radio y revistas. Según un informe de Infoadex la inversión publicitaria en España ha caído casi un 6% durante la primera mitad del 2011 afectando a todos los medios excepto Internet33. La inversión en publicidad en Internet en España creció un 12,3% en el primer semestre de 2011 mientras que la inversión en medios tradicionales como la televisión se redujo en un 7,4%. Aún así la inversión publicitaria online en España es baja (170,9 millones de euros) frente a los medios tradicionales como la televisión (1.214,6 millones de euros)27. Sin duda, los modelos de ingresos basados en publicidad son los que más ingresos proporcionan. Una de las webs de referencia sobre los medios en Internet34 ha realizado un estudio para clasificar las 50 mejores compañías de comunicación en Internet (en cuanto a ingresos) y dentro del Top 10 la primera es Google, Yahoo la segunda, IAC la sexta, AOL la séptima y Facebook en décimo lugar, empresas cuyos principales beneficios vienen de la mano de la publicidad. 2.4.1 Colocación pagada basada en consultas La colocación basada en consulta es un modelo de negocio publicitario que no tiene un claro antecesor en el mundo tradicional. El modelo se basa en ofrecer publicidad dirigida individualmente en función de las consultas que hagan en un buscador web. Es decir, si se realiza una búsqueda con las palabras clave “tienda de deportes en Leganés” aparecerán resultados basados en el motor de búsquedas más otros enlaces de empresas de deportes de la zona que hayan pagado por aparecer en consultas del tipo deportivas. Es un tipo de modelo que, como en el caso general de la publicidad, está dirigido hacia un mercado de masas, en este caso, al grueso de los internautas, y por otra parte está dirigido hacia las empresas anunciantes. Como vimos al comienzo del informe, a este tipo de negocio se le suele denominar modelo multilateral y la característica fundamental es que el negocio se dirige a dos segmentos de mercado completamente diferentes, los cuales no pueden vivir el uno sin el otro. Gracias a que es un negocio en el que sus segmentos dependen el uno de el otro, en la mayoría de 32 http://www.groupon.es/how-does-groupon-work (accedido 17/01/2012) 33 http://www.tuexperto.com/2011/07/24/internet-es-el-unico-medio-donde-aumenta-la- inversion-publicitaria-en- espana/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter&utm_campaign=Feed%3A+tuexperto %2FLLTr+%28tuexperto.com%29 (accedido 17/01/2012) 34 http://www.paidcontent.org (accedido 17/01/2012) 28 los casos, se subvenciona uno de los segmentos de manera que éste crezca lo suficiente para que el otro segmento se vea atraído por el modelo de negocio. En el modelo de negocio de la colocación pagada basada en consultas el segmento que está subvencionado es el de los internautas a los que se le ofrece una herramienta muy potente de búsqueda de webs a través de palabras clave mientras que a los anunciantes se les cobra por colocarse mejor, o en alguna parte clave alrededor de los resultados de las búsquedas como es el caso de Google35 y Yahoo Search36. Figura 11. Modelo de publicidad basada en consultas -General- Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] Este modelo de negocio es el más exitoso de publicidad en Internet, como se muestra en un estudio publicado por IAB37 en el que se señala que en 2010, de todos los 35 http://www.google.es/ (accedido 17/01/2012) 36 http://es.search.yahoo.com/ (accedido 17/01/2012) 37 http://www.iab.net/about_the_iab/recent_press_releases/press_release_archive/press_releas e/pr-041311 (accedido 17/01/2012) 31 2.4.3 Cupones descuento Las empresas de cupones descuento son negocios relativamente jóvenes en Internet. Dos de las empresas más conocidas son LivingSocial, que se lanzó en 200742 , y Groupon, que se lanzó en 200843. En España el modelo de cupones descuento tradicional nunca ha llegado a cuajar frente a países como Estados Unidos donde estaba mucho más consolidada la tradición de recortarlos de periódicos, revistas, o se enviaban por correo, etc. Sin embargo, en Internet, sí parece que este modelo se esté popularizando en España. Este modelo de negocio que está triunfando actualmente en Internet no deja de ser un modelo de plataforma multilateral similar a Google. Las empresas de cupones descuentos ofrecen una propuesta de valor muy atractiva para los nichos de mercado en ocio. Ofrecen servicios de ocio a precios muy reducidos. Estas ofertas atraen a un gran número de compradores, de la que extraen la propuesta de valor para el segmento de mercado de las empresas de ocio. Estos negocios acceden a ofrecer sus servicios a precios muy reducidos con lo que no podrán generar beneficios. La propuesta de valor de las empresas de cupones hacia las empresas de ocio no es generarles beneficios directos por ventas, sino lo que podría ser el comienzo de un nuevo modelo de negocio para la publicidad. Es decir, como se vio al comienzo del apartado de la publicidad, lo ideal en publicidad es conseguir el preciado “boca a boca” puesto que es mucho más efectivo que alguien conocido te recomiende un restaurante, antes que ver un anuncio interactivo en la pantalla del PC. Las empresas de cupones descuento intentan conseguir el “boca a boca”, ya que te llevan a los clientes potenciales a tu negocio. En vez de mostrarles una foto de los platos que preparas en tu restaurante a través de la pantalla de su ordenador les incitas a ir y probarlos a un precio con descuentos de más del 50%. Si al cliente le gusta el servicio que le has dado se consigue la mejor publicidad que existe, que se lo cuente a alguien. Por otra parte, también consiguen mantener lleno el negocio, haciéndolo más atractivo para un cliente potencial. Además las empresas de cupones utilizan técnicas de incentivos para catalizar ese “boca a boca”. Todas estas empresas se relacionan con sus clientes a través de las herramientas 2.0 (redes sociales, redes de microblogging, blogs, etc.) para llegar a sus clientes y premiarles cada vez que publiquen una compra de un cupón que derive la compra del mismo por parte de otro usuario, etc. Este modelo de negocio es especialmente revolucionario en el mundo de la publicidad. Normalmente en Internet, las empresas de publicidad tienen una propuesta de valor que consiste en aumentar el número de visitantes a tus páginas web como por ejemplo Google. Las empresas de cupones descuento ofrecen aumentar 42 http://www.livingsocial.com/ (accedido 17/01/2012) 43 http://www.groupon.com/ (accedido 17/01/2012) 32 el número de visitas al negocio físico, lo que parece ser con los números de crecimiento de este sector, se está popularizando. Es por eso que una de las actividades clave del negocio de los cupones descuento es el marketing de incentivos para que los usuarios compartan los descuentos (incentivar el “boca a boca”) y por supuesto otra actividad clave del negocio es el aumento de la oferta mediante acuerdos con nuevos proveedores de servicios de ocio. Sin embargo, una desventaja con la que se encuentra este modelo de publicidad frente a otros modelos, como los de publicidad basada en consulta, es que tienen unos gastos de equipo de comerciales que deben peinar las ciudades en busca de acuerdos con empresas de ocio para publicitarse a través de cupones descuento. En un futuro se verá si estos gastos una vez que el negocio se generalice pueden llegar a superar lo que cuesta el mantenimiento de una plataforma de motor de búsquedas, por ejemplo. Figura 13. Cupones descuento -Groupon- Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] 33 En España, gracias a este tipo de modelos de negocio se está rompiendo una de las mayores barreras que existe a la hora de realizar una compra por Internet. La desconfianza. Gracias a que empresas como Groupon, LetsBonus44, Groupalia45, LivingSocial, BuyWithMe (adquirida por Gilt City46) o Hazgrupo.com47 ofrecen descuentos desorbitantes, se está empezando a romper la barrera de la desconfianza en la compra a través de Internet. En el resto del mundo, al igual que en España, el mercado de los cupones descuento está en alza. En 2010 se ofrecieron un 263% más cupones que en 2009 lo que supuso, por ejemplo, un número de 332 mil millones de cupones sólo en Estados Unidos48. Es tal el aumento de popularidad de estas empresas que gigantes de Internet como Google o Amazon se están lanzando a por sus oportunidades en este tipo de modelos de negocio. Google, por ejemplo, lanzó a finales del pasado año una oferta de compra de 6.000 millones de dólares por el líder Groupon49, el cual la rechazó por lo que Google a principios de 2011 lanzó su propio servicio llamado Google Offers. Amazon, por su parte, invirtió a finales de año (2010) 175 millones en LivingSocial50, el segundo sitio de compra colectiva más importante. LivingSocial a su vez se hizo con el 51% de la empresa española LetsBonus51 a principios de 2011, en busca de una mayor expansión. De esta manera Amazon a través de LivingSocial intentará asegurar una fuerte presencia en este negocio en países donde opera LivigSocial como Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y ahora España. Pero no es el primer movimiento que realiza Amazon en este sentido y en nuestro país. A finales de año 2010 Amazon compró BuyVip por 70 millones de euros52 a pesar de que BuyVip no es una empresa de compras colectivas como tal, sino que se trata de un club privado de compras de artículos de moda. 44 http://es.letsbonus.com/ (accedido 17/01/2012) 45 http://es.groupalia.com/ (accedido 17/01/2012) 46 http://www.giltcity.com/city (accedido 17/01/2012) 47 http://www.hazgrupo.com/autenticar_ini.php?accesscheck=%2Findex.php (accedido 17/01/2012) 48 http://www.ticbeat.com/tecnologias/ecommerce-cupones-descuento-infografia/ (accedido 17/01/2012) 49 http://www.gurusblog.com/archives/google-compra-groupo/01/12/2010/ (accedido 17/01/2012) 50 http://www.prnewswire.com/news-releases/livingsocial-announces-175-million-investment- by-amazoncom-111222859.html (accedido 17/01/2012) 51 http://www.genbeta.com/actualidad/livingsocial-entra-en-el-mercado-espanol-con-la- compra-de-letsbonus (accedido 17/01/2012) 52 http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704631504575531951043756556.html?mod= rss_whats_news_us_business (accedido 17/01/2012) 36 Figura 14. Modificación del logo de KitKat Fuente:http://elblogdeconferenciasyformacion.com/wp-content/uploads/nestle- killer-logo.png La multinacional suiza publicó entonces en su página de Facebook58 una entrada en la que decía a sus fans que si publicaban alguna modificación de su logo borrarían la publicación. Esta censura impuesta por Nestlé no gustó a sus fans, que lejos de atender a las quejas y preguntas respondió que tanto el logo como la página de Facebook son propiedad de la empresa, por lo que únicamente Nestlé fijaba las reglas de participación e invitaban a dejar de ser fan a los que no estuviesen de acuerdo. Figura 15. Iteración de Nestlé con sus seguidores Fuente: Facebook.com/Nestle 58 http://www.facebook.com/pages/Nestle/24287259392?v=feed&story_fbid=107128462646736 #!/pages/Nestle/24287259392 (accedido 17/01/2012) 37 Este tipo de actitud generó una ofensiva global hacia la marca con grupos anti-Nestlé como por ejemplo Boycott Nestle59, Can this orang-utan get more fans than Nestle?60 o NESTLÉ: “Killer-Asesino”61. Tras varios días de críticas, la compañía publicó varios comunicados en sus webs intentando dar marcha atrás y pidiendo disculpas por los errores cometidos y sus malas formas. En conclusión, los modelos de negocio de las comunidades son una herramienta de doble filo, pero muy potente para la relación con los clientes. 2.5.1 Contenido abierto Este modelo se basa en la creación, por parte de los usuarios finales, de una comunidad en la que todo el mundo puede participar. Obviamente este tipo de negocio no genera una cantidad de ingresos enorme, pero pueden ser suficientes para sobrevivir y seguir con la actividad. El caso de mayor éxito es, sin duda, Wikipedia. Wikipedia es “la enciclopedia de contenido libre en la que todos pueden participar”62 como indican en la portada de su web y se lanzó el 15 de enero de 2001 en su versión en inglés. Cada internauta puede poner su granito de arena de conocimiento editando o escribiendo artículos o simplemente aprovecharse de ellos leyéndolos. Es decir, que el contenido de la enciclopedia web lo crean los propios usuarios de manera altruista lo que los convierte en las asociaciones clave dentro del modelo de negocio para Wikipedia. Wikipedia siempre ha sido muy cuestionada puesto que al ser escrita por los internautas en vez de por expertos, no es fiable al 100%. Las enciclopedias tradicionales tienen procesos de revisión mucho más estrictos, están escritas por numerosos expertos, con un nivel de redacción muy alto, son imparciales en temas delicados, etc. La Wikipedia sin embargo está escrita por internautas, que pueden ser expertos o no, a veces los artículos no están correctamente referenciados, es fácil producir errores adrede en artículos, etc. pero aun así tiene dos claras ventajas sobre las enciclopedias tradicionales. La primera y fundamental es que es gratuita. Y la segunda es que puede ser actualizada al instante, mientras que una enciclopedia por su rigurosidad tiene periodos de actualización mucho mayores. 59 http://www.facebook.com/group.php?gid=2299841105 (accedido 17/01/2012) 60 http://www.facebook.com/group.php?gid=168963930885&ref=ts#!/group.php?gid=10556160 9471810 (accedido 17/01/2012) 61 http://www.facebook.com/pages/NESTLE-Killer-Asesino/106919019331691?ref=sgm (accedido 17/01/2012) 62 http://www.wikipedia.org/ (accedido 17/01/2012) 38 En diciembre de 2005, la revista Nature publicó un estudio acerca de la fiabilidad de los artículos de Wikipedia comparados con los de la Enciclopedia Británica63. El estudio se basó en comparar 42 artículos sobre temas científicos, incluidos biografías acerca de grandes científicos. Las revisiones fueron a cargo de académicos y el resultado fue que los artículos de Wikipedia tienen una media de 4 errores por artículos y los artículos de la Enciclopedia Británica 3, lo cual no era una diferencia abrumadora, como inicialmente se esperaba. Además, el estudio encontró 8 errores graves, como equívocos en conceptos importantes; 4 en cada enciclopedia. Este resultado no fue aceptado por la Enciclopedia Británica, la cual colgó en su web un documento rechazando el artículo, “una trama de falta de cuidado, indiferencia a estándares académicos básicos y errores obvios tan numerosos que invalidan completamente los resultados”64, a lo que la revista Nature respondió con otro documento en el que explicaban su proceso de comparación65, que se basaba en enviar a los académicos los artículos sin especificarles cuál era la fuente y por lo tanto imparcial. A pesar de todo ello, Wikipedia sigue siendo objeto de crítica a raíz de sus numerosos errores provocados. Por ejemplo, en mayo de 2005, un autor anónimo publicó un artículo con afirmaciones falsas en Wikipedia acerca de un periodista estadounidense llamado John Seigenthaler66. En el artículo se sugería que el periodista podría haber jugado un papel importante en los asesinatos tanto de John F. Kennedy como de Robert Kennedy. Además, sostenía falsamente que J. Seigenthaler vivió en la Unión Soviética desde 1971 hasta 1984. 63 http://www.nature.com/nature/journal/v438/n7070/full/438900a.html 64 http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/misc/newsid_4842000/4842918.stm (accedido 17/01/2012) 65 http://www.nature.com/press_releases/Britannica_response.pdf (accedido 17/01/2012) 66 http://www.usatoday.com/tech/news/2005-12-11-wikipedia-apology_x.htm (accedido 17/01/2012) 41 Como se puede ver en el informe [3], las redes sociales han pasado de ser meros almacenes de información personal donde los usuarios compartían contenidos con los miembros de una comunidad, hasta incluir funcionalidades que han ido fomentando cada vez más un espacio de comunicación y conversación entre sus miembros convirtiéndose en verdaderas plataformas por la gran cantidad de servicios que incorporan y donde la filosofía Real Time Web juega un papel esencial. Las redes sociales online surgen en Estados Unidos a finales de los años noventa cuando programas como ICQ69 empiezan a permitir que los usuarios se agrupen y lleven a cabo cierta interacción entre ellos. Numerosas fuentes afirman que la primera red social fue Six Degrees, lanzada en el año 1997 y cerrada en el 2001 pero no sería hasta el año 2003 con la aparición Friendster70 cuando el fenómeno se popularizaría. Friendster es considerada así la primera red social moderna de carácter global. Creada en el año 2002 en Estados Unidos, Jonathan Abrams la fundó con la idea de proporcionar un sitio donde las personas pudiesen reproducir sus relaciones sociales, iniciar relaciones nuevas, intercambiar mensajes y fotografías, y complementar en la red una parte importante de su vida social. En la actualidad, Friendster es todavía una red social muy activa, siendo la mayoría de sus usuarios del continente asiático, fundamentalmente de Filipinas, Indonesia, Malasia y Singapur. MySpace71, otra de las redes sociales precursoras, se ofrecía en el año 2002 como un disco duro virtual gratis, que permitía compartir archivos con otras personas con ciertos niveles de seguridad. En aquel momento se recordaba la disponibilidad 7/24 como una de sus principales utilidades del servicio. En el año 2006 había crecido hasta llegar a ser la red social más popular en el mundo. Se diferenciaba de otras redes en el hecho de que permitía a los usuarios personalizar completamente el aspecto de sus perfiles. Los usuarios podían también publicar música de artistas e incrustar vídeos de otros lugares en sus perfiles. Desde el principio esta red permitía la comunicación a través de comentarios públicos añadidos en el perfil y mensajes privados con un usuario concreto o dirigidos a toda la red de contactos. A lo largo de los años ha ido evolucionando de una red social generalista hacia una red social orientada a la música y enfocada a gente joven. En el año 2006, añadió el sistema de mensajería instantánea MySpace IM que permitía a un usuario chatear con los miembros de su red. Otras funcionalidades añadidas a MySpace han sido la actualización del estado de los usuarios en tiempo real y el envío automático de la actividad que realizan los contactos. En 2007 llegó a tener más de 70 millones de usuarios y desde entonces la red ha ido en retroceso, con diferentes cambios de imagen y de foco. A principios de 2011 la red social anunciaba que prescindía de la 69 A mediados de los 90 apareció ICQ, el primer programa de mensajería instantánea para PCs que permitiría la inclusión de avatares, abreviaciones y emoticonos 70 http://www.friendster.com/ (accedido 17/01/2012) 71 http://www.myspace.com/ (accedido 17/01/2012) 42 mitad de su plantilla y días después que su propietario, el grupo News Corporation, la ponía a la venta. Durante todo este tiempo las redes sociales han ido evolucionando e incorporando sucesivas funcionalidades, haciendo de estas aplicaciones algo mucho más dinámico y permitiendo, por ejemplo, conversar, relacionarse con otras personas o acceder desde dispositivos móviles ya que se han desarrollado aplicaciones específicamente con este fin. En la actualidad, existe un gran número de redes sociales de muy diversa naturaleza, algunas tienen un carácter general y están dirigidas al público global, mientras que otras, están orientadas a temas concretos como la música o las finanzas. Figura 18. Lanzamiento de las principales redes y medios sociales (1997-2011) Fuente: Real Time Web: una nueva conciencia global. Fundación Telefónica Una categoría que cuenta con una gran aceptación son las redes profesionales como LinkedIn72 de la que hablaremos más adelante en los casos de estudio. LinkedIn es una red que está orientada a establecer vínculos con compañeros de trabajo, de estudios u otras personas con las mismas afinidades, siempre desde la perspectiva profesional. Fue fundada en el año 2003 y ha sido una de las primeras redes sociales de éxito orientadas a los negocios. Originalmente, LinkedIn permitía a los usuarios introducir un perfil e interactuar a través de mensajes privados con los 72 http://www.linkedin.com/ (accedido 17/01/2012) 43 contactos introducidos por el propio usuario. Posteriormente se han ido añadiendo nuevas funcionalidades, incluyendo grupos, foros de preguntas y respuestas y perfiles avanzados, y otras características como actualizaciones en tiempo real. Figura 19. Perfil en una red social profesional. Caso LinkedIn Fuente: http://www.linkedin.com (accedido 17/01/2012) Otra red social profesional es Xing73, lanzada el mismo año que LinkedIn. Se trata de una compañía que nació en Alemania bajo el nombre de OpenBC y que con el tiempo se ha anexionado a las redes eConozco y Neurona, logrando así un importante número de contactos. Otro ejemplo de red social en el ámbito profesional, pero esta vez no entre personas, sino entre empresas es el de Py74, una red social para pequeñas y medianas empresas en el ámbito fundamentalmente de Latinoamérica. El objetivo de esta comunidad, que en la actualidad involucra y conecta a cientos de miles de PYMES, es generar nuevos contactos, alianzas y oportunidades de negocio. 73 https://www.xing.com/ accedido 17/01/2012) 74 http://www.redsocialpymes.com/ (accedido 17/01/2012) 46 segunda red más usada en numerosos países y LinkedIn se sitúa como la tercera red más utilizada en otros muchos. Figura 20. Mapa de las redes sociales en el mundo Fuente: Alexa (Junio 2011) Tabla 1. Ranking de redes sociales en el mundo Países Primera Red Social Segunda Red Social Tercera Red social Australia Facebook Twitter Linkedin Canada Facebook Twitter Linkedin Francia Facebook Twitter Skyrock Alemania Facebook Twitter Xing Italia Facebook Badoo Twitter Rusia V Kontakte Odnoklassniki LiveJournal España Facebook Tuenti Badoo Reino Unido Facebook Twitter Linkedin Estados Unidos Facebook Twitter Linkedin Fuente: Google Trends/Alexa. Datos de junio de 2011 47 Como se puede ver, existen muchos tipos de redes sociales y por cada tipo hay varias donde elegir. Pero el éxito de las redes sociales está basado en conseguir que sus usuarios permanezcan el máximo tiempo posible. Además, se deberá conseguir que sus usuarios sean activos y se cree contenido de manera que sus conocidos se vean atraídos hacia la red social para que otros interactúen. Esto quiere decir que para que una red social triunfe se necesita que sus usuarios sean muy fieles a la plataforma y le dediquen mucho tiempo, lo que se traduce en que no será posible un escenario con varias redes sociales del mismo tipo a la vez siendo todas exitosas. Por ejemplo, actualmente podemos ver cómo Facebook es la red social por excelencia en casi todo el mundo y ya se ha mencionado Google ha lanzado su red social, Google+. Parece ser que Google+ podría llegar a convertirse en un competidor real para Facebook pero no será posible un escenario en el que las dos redes sociales coexistan de manera exitosa. Esto ocurre porque el valor fundamental de una red social, y con esto se comenzará a explicar el modelo de negocio de las redes sociales, es proveer al usuario de una plataforma donde comunicarse con otros usuarios, compartir fotos, vídeos, noticias, jugar, etc. y además que en esa plataforma ya se encuentren muchos amigos, conocidos, familiares y otras personas que tengan gustos o aficiones similares. Por lo tanto, una red social que ofrezca los mejores servicios de comunicación, compartición de archivos multimedia, etc. no tiene sentido si no es usada por la gente con la que se pretenda comunicarse o compartir archivos. En cuanto a las fuentes de ingresos, varían en función de cada red social. Por ejemplo, las redes sociales profesionales como LinkedIn o Xing ofrecen mayores herramientas a cambio de una cuota mensual. Sin embargo, la mayoría de ellas optan por sacarle partido al conocimiento de los hábitos y gustos de sus clientes a través de la publicidad como es el caso de Facebook y Tuenti. Pero no son las únicas fuentes de ingreso que tienen estas redes sociales, pues cuentan con ingresos a través de los juegos sociales o sus propias monedas virtuales. 48 Figura 21. Redes Sociales -General- Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] Los juegos sociales son un tipo de juegos que desarrollan empresas terceras y que se integran en las redes sociales. Este tipo de juegos sociales tienen un papel importante en el objetivo de mantener al usuario el mayor tiempo posible en la plataforma, objetivo que hace que la publicidad se encarezca. Además de incrementar los ingresos por publicidad, también se obtiene beneficio de manera directa a través de estos juegos, puesto que los usuarios pueden comprar herramientas, casas, animales, etc. que les ayudan a avanzar en el juego o simplemente les hace tener una granja mucho más bonita que algún amigo suyo. He ahí el componente social de los juegos. En conclusión, los modelos de negocio de las redes sociales son obligatoriamente monopolistas y, por tanto, la clave del negocio será conseguir la máxima cuota de mercado. Una vez dominado el mercado, ofrecer muchos servicios que hagan pasar el máximo de tiempo a tus clientes en la plataforma. 51 En conclusión, el modelo de herramienta de microblogging es un servicio que tiene un potencial enorme pero aún necesita encontrar un modelo de ingresos que funcione bien realmente. 2.6 Modelo de Suscripción Los modelos de suscripción no son nuevos ni mucho menos del mundo online. Ya existen modelos de suscripción en el mundo offline alrededor de sectores como la prensa, o sectores como la televisión, donde existen canales de pago en los que hay que pagar una cuota mensual para poder verlos, como es el caso de Canal+ e Imagenio. Como podemos ver, el sector de los contenidos está muy presente en este tipo de modelo de negocio. De hecho es muy habitual que el sector de los contenidos utilice el modelo de suscripciones unido con el modelo de la publicidad y en Internet esta unión no ha cambiado. Además, no es raro que se combine contenido libre con “contenido Premium”. Otra de las características típicas de este tipo de modelos de negocio es que las cuotas no suelen ser variables en función de el uso que se le de al servicio. Normalmente estas cuotas son fijas, las llamadas tarifas planas. 2.6.1 Servicios de contenido Los modelos de negocios en torno al contenido multimedia están teniendo una gran acogida por parte de los internautas. El tipo de contenido puede ser de todo tipo; video, música, prensa o incluso ya se están planteando ideas para lanzar servicios de este tipo alrededor de los libros. El caso de la prensa es el que menos está apostando por este tipo de modelo de negocio. La mayoría de los periódicos están eligiendo el modelo de ingresos de la publicidad para lanzar su formato digital. En España los grandes periódicos de tirada nacional como El Mundo99, El País100, As101 o Marca102 siguieron este modelo ofreciendo la mayoría de su contenido gratis a través de su página web, siendo sostenido a través de los ingresos de publicidad. Sin embargo, esta tendencia está cambiando ya que los hábitos de lectura también lo están haciendo. El modelo de la publicidad es válido en las versiones digitales para ordenador puesto que se pueden incrustar bien los anuncios sin que sean excesivamente molestos mientras que en los dispositivos usados actualmente con más asiduidad son diferentes. Estos nuevos dispositivos son los culpables de los cambios de los hábitos de lectura y por tanto el modelo de negocio que hay detrás podría verse modificado. 99 http://www.elmundo.es/ (accedido 17/01/2012) 100 http://www.elpais.com/ (accedido 17/01/2012) 101 http://www.as.com/ (accedido 17/01/2012) 102 http://www.marca.com/ (accedido 17/01/2012) 52 Vamos a ver cómo se modifican los hábitos de lectura103. En primer lugar, se puede ver la abrumadora cantidad de contenido que se crea a diario. Figura 23. Número de artículos subidos Fuente: http://readitlaterlist.com/blog/2011/01/is-mobile-affecting-when-we-read/ (accedido 17/01/2012) En la gráfica se puede observar cómo casi las 24 horas del día se están creando nuevos contenidos, lo que hace que sea imposible leer todo lo que se querría en el momento de descubrir que hay un artículo nuevo que es interesante. Esto crea la necesidad de realizar un filtrado constante a este tipo de medios, dejando la lectura para otros momentos. La diferencia de cuándo se leerán esos contenidos reside en el tipo de tecnología que vayamos a usar. De este modo, en el caso de los lectores a través de PC ,podemos observar en la figura siguiente cómo la lectura se realiza fundamentalmente durante el horario laboral y con un poco más de intensidad a la salida del trabajo, antes de acostarse. 103 http://readitlaterlist.com/blog/2011/01/is-mobile-affecting-when-we-read/ (accedido 17/01/2012) 53 Figura 24. Número de artículos leídos a través del ordenador Fuente: http://readitlaterlist.com/blog/2011/01/is-mobile-affecting-when-we-read/ (accedido 17/01/2012) Sin embargo, los dispositivos móviles son los que están cambiando el cuándo se produce esa lectura puesto que si observamos la siguiente figura podemos ver que los lectores a través de iPhone son mucho más esporádicos en sus momentos de lectura, aprovechando más los momentos libres a lo largo del día. Como por ejemplo, a las 6 de la mañana mientras se desayuna, entre las 8 y las 9 AM mientras se va a trabajar, entre las 4 y las 6 PM a la salida del trabajo de camino a casa o ya en el hogar a las 8 y las 10 de la noche en lo que podríamos llamar horario de ocio personal. Figura 25. Numero de artículos leídos en iPhone 56 En el caso del vídeo en España estamos muy lejos aún de la oferta en cuanto a vídeo en streaming108 de países como Estados Unidos, Canada. Apenas contamos con un servicio que está comenzando como Voddler109 (500 títulos inicialmente110), una startup española que aún no ha arrancado (Youzee111), Wuaki.tv112, Filmin113 y Cineclick114 pero ninguna de ellas con el éxito de Netflix en América. Sin embargo, en Estados Unidos, existen ya varios casos de éxito como Hulu115 o el propio Netflix116. Netflix es el caso de mayor éxito de los dos y incluso está comenzando a expandirse por Latinoamérica117, donde se dará el servicio en 43 países como Brasil, México, Argentina, etc. y que tarde o temprano desembarcará en Europa. Netflix es actualmente el mayor proveedor de contenido de vídeo en Streaming en Estados Unidos, en concreto según un estudio de Gigaom tiene el 61% de la cuota de mercado. Sin duda el negocio del streaming está en auge actualmente y sólo acaba de empezar. Las estimaciones es que en 2 años el negocio del vídeo streaming llegue a 800 millones de dólares entre sus dos proveedores principales, que son Netflix y Hulu118. 108 El streaming es la distribución de multimedia a través de una red de computadoras de manera que el usuario consume el producto al mismo tiempo que se descarga 109 http://www.voddler.com/es/#_invite (accedido 17/01/2012) 110 http://www.elpais.com/articulo/Pantallas/videoclub/sueco/linea/Voddler/llega/Espana/elpepi rtv/20111026elpepirtv_2/Tes (accedido 17/01/2012) 111 http://youzee.com/ (accedido 17/01/2012) 112 http://wuaki.tv/ (accedido 17/01/2012) 113 http://www.filmin.es/ (accedido 17/01/2012) 114 http://cineclick.com/ (accedido 17/01/2012) 115 http://www.hulu.com/ (accedido 17/01/2012) 116 https://signup.netflix.com/home?country=1&rdirfdc=true (accedido 17/01/2012) 117 http://blog.netflix.com/2011/07/netflix-is-coming-to-latin-america.html (accedido 17/01/2012) 118 http://techcrunch.com/2011/04/05/streaming-tv-800-million-netflix-hulu/ (accedido 17/01/2012) 57 Figura 28. Negocio del streaming 2010/2013 en Estados Unidos Fuente: http://techcrunch.com/2011/04/05/streaming-tv-800-million-netflix-hulu/ (accedido 17/01/2012) El caso de Netflix es un claro ejemplo de cómo adaptarse a los cambios que Internet produce en los modelos de negocios. Netflix no nació con la idea de ofrecer películas mediante streaming en Internet, de hecho, Netflix nació en 1997119 como una plataforma online para el alquiler de películas. Es decir, Netflix ya comenzó innovando en el modelo de negocio típico de los alquileres de películas, puesto que hasta ese momento lo normal en el negocio del alquiler de películas eran las tiendas locales donde el usuario pagaba una tarifa por cada película que alquilaba. Sin embargo, en 1999 Netflix introdujo un concepto nuevo la forma de obtener ingresos. Ofrecía alquileres ilimitados a cambio de una cuota mensual y las películas se enviaban por correo ordinario cambiando completamente el canal de distribución de este tipo de negocios. El modelo de suscripción se mantuvo para el segmento del streaming y según el último informe fiscal del año 2010 [12] ya existen más suscriptores viendo Shows de TV y películas a través de streaming que a través de su sistema de alquiler de DVD, por lo que han vuelvo a cambiar por completo el canal de distribución. 119 https://signup.netflix.com/MediaCenter/Overview (accedido 17/01/2012) 4   54   135   225   2   172   353   578   6   226   488   803   2010   2011*   2012*   2013*   Be ne fic io s  ( M ill on es  d e   $)   hulu   NeAlix   Total   58 Figura 29. Modelo de suscripción -Netflix- Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] El modelo de negocio de Netflix hoy en día es más delicado que el que tenía cuando sólo se dedicaba al alquiler de DVD, pero supo que si no se renovaba se le acabaría gran parte del negocio como le ha pasado a gigantes del negocio como Blockbuster que en 2009 tuvieron que cerrar 960 sucursales120. La razón por la que el negocio ahora es más delicado radica en la complejidad del acceso a las licencias para alquilar las películas en streaming. A diferencia de una película en DVD que tiene un coste fijo para un negocio de alquiler, las licencias para streaming están sujetas a la negociación de contratos. Esto se traduce que cada cierto tiempo las empresas tienen que renegociar los contratos con las empresas proveedoras de contenido, las cuales, en función de las estimaciones de la cantidad de clientes que vaya a tener la empresa que ofrece los servicios de streaming les cobrará más o menos dinero. Es decir, que Netflix no tiene siempre un margen fijo sobre el alquiler de películas, e incluso podría suceder que las empresas proveedoras de los contenidos quieran cobrar una cantidad de dinero que haga que Netflix no pueda continuar con su actividad. En conclusión, el negocio de Netflix es ahora más complicado que cuando se dedicaba exclusivamente al alquiler físico de DVD, pero 120 http://www.tecnogeek.com/verpost.php?id_noticia=950 (accedido 17/01/2012) 61 Figura 30. Evolución en el número de usuarios de Facebook (Mundo) Fuente: http://www.facebook.com/press/info.php?statistics#!/press/info.php?timeline (accedido 17/01/2012) El éxito de la red social ha hecho además que los usuarios le dediquen cada vez más tiempo. De hecho, en marzo de 2010 Facebook superó a Google en número de visitas en Estados Unidos, acaparando el 7,07% del tráfico total de los internautas americanos. Este hecho, además de contrastar la gran popularidad de la red social, muestra el cambio en la forma en la que se consume la información y la gran importancia que adquiere para los usuarios, la búsqueda de información social por encima de información en medios relevantes. Al igual que en el caso de Google, Facebook sigue un patrón de modelo de negocio multilateral en el que ofrece a uno de sus segmentos del mercado una propuesta de valor gratuita, que es la posibilidad de comunicarse con conocidos, compartir contenido multimedia, etc. y que además potencia con otras propuestas como juegos sociales donde se interactúa con otros usuarios, TV Shows, llamadas de VoziP, etc. y por otra parte se ofrece al un segmento publicitario un mercado con 800 millones de usuarios de los que se conocen muchos datos personales. Por tanto, como la mayoría de las fuentes de ingresos son por publicidad, deben mantener a los usuarios de la red social el máximo tiempo posible en ella, conseguir que compartan los máximos datos posibles, etc. de esta manera la publicidad se encarece, y los beneficios por ello aumentan. No obstante, Facebook está constantemente diversificando su negocio intentando obtener ingresos por otros medios. Un ejemplo es la moneda Facebook Credits, con la que los usuarios pueden comprar objetos en los juegos sociales. 62 Figura 31. Red Social -Facebook- Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] En este sentido, este año ha lanzado su servicio de vídeo por el que ha tenido que asociarse con las principales compañias cinematográficas como Warner Bros. Con este nuevo servicio la compañía diversifica su negocio y comienza a competir con compañias como Netflix, Hulu o Amazon. Además, la compañía se asoció con el mayor servicio de música en streaming, Spotify. Para Facebook es muy importante crecer en el tipo de servicios que ofrece a sus usuarios para no caer en errores de otras redes sociales en decadencia, como MySpace, las cuales simplemente “pasaron de moda”. Para los creadores de contenido, integrarse con Facebook en concreto, o sociabilizarse de algún modo de manera general, supone algunas ventajas entre las que se descataría un aumento del uso de sus herramientas en el corto plazo, segmentaciones de usuarios a escalas mayores que las que tenían antes integrarse. Además, con la integración total de los servicios multimedia en Facebook, se están empezando a usar de manera genérica las 63 actualizaciones automáticas de los hábitos de consumo, lo cual es fundamental para potenciar el efecto de red. En cuanto a los ingresos de Facebook, según las estimaciones de eMarketer, los ingresos por publicidad han crecido un 104% con respecto al 2010 alcanzando una cifra de 3,8 mil millones de dólares en total y se estima que en 2013 llegue a los 7 mil millones. Con estas cifras, la publicidad supone el 89% de los ingresos de la red social. A nivel geográfico, destacar que el 53% de los ingresos por publicidad han sido en el mercado estadounidense. Figura 32. Fuentes de ingresos en Facebook Fuente: eMarketer 2011 3.2 Twitter Como se puede ver en el informe [3], Twitter125 es el caso de mayor éxito en las herramientas de microblogging. Nació en el año 2006 en la empresa Odeo, como una plataforma para facilitar la creación de grupos de SMS. Durante el mismo año es adquirida por Obvious Corp y en el año 2007 se constituye como una compañía independiente e incorpora una de sus características más conocidas, la limitación de sus mensajes a 140 caracteres, bajo el lema “Uno podría cambiar el mundo con 140 caracteres”, algo que le confiere un sentido especial a la aplicación ya que eso es lo que precisamente facilita la conversación y propicia su fluidez. Al no servir como plataforma para expresar largos razonamientos, los usuarios lo utilizan para 125 http://www.twitter.com/ (accedido 17/01/2012) Publicidad   89,0%   Otros   11,0%   66 muchos expertos opinan que el futuro de Twitter puede estar en el acoplamiento de esta herramienta a una de las grandes redes sociales existentes. Actualmente Facebook por número de usuarios y ingresos sería sin duda la mejor posicionada, sin olvidarnos de Google+. Figura 34. Herramienta de Microblogging -Twitter- Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] Y con todas estas dudas acerca de cómo Twitter podría generar dinero nos encontramos que la última valoración de la empresa se encuentra en torno a los 8.000 millones de dólares139. Esta valoración se hizo a través de la compra de 80 millones de dólares en acciones en el mercado privado. ¿Cómo se realizan estas valoraciones? Las valoraciones de empresas en Internet que aún no han salido a bolsa son complicadas. Es decir, en una empresa del mundo real se puede hacer una valoración a partir de los activos de que dispone una empresa, y luego se pagará más o menos en función de buena que sea esa empresa a la hora de 139 http://www.laprensa.com.ni/2011/08/02/revista/68628#.TqgrZ2Cr2RU (accedido 17/01/2012) 67 generar ingresos. En el caso de estas empresas en Internet es que el valor fundamental del negocio no son sus activos, y la capacidad de generar ingresos en algunos casos (como es el de Twitter) no está muy claro. Se recurre entonces a métodos aproximados de valoración a través de las inversiones que hagan las empresas de capital riego140 extrapolando sobre el total de la empresa. Por ejemplo, en el caso de Twitter en febrero de 2011 se invirtieron 80 millones de dólares en un número de acciones (acciones ficticias) que se estipuló que eran el 1% del total de acciones, por tanto la empresa en ese momento pasó a valer 8.000141. 3.3 LinkedIn Actualmente LinkedIn es la red social de negocios más importante. Se fundó en diciembre de 2002 y se lanzó en mayo de 2003142 . Como vimos en el apartado de redes sociales LinkedIn es una red que está orientada a establecer vínculos con compañeros de trabajo, de estudios u otras personas con las mismas afinidades, siempre desde la perspectiva profesional. Es decir, su propuesta de valor va dirigida a trabajadores o personas que busquen trabajo, a estudiantes, etc. De esta manera LinkedIn evita que se pierdan este tipo de contactos y ayuda a cultivarlos. Además, como está diseñada desde el prisma de una red de negocios, te permitiendo crear una presencia profesional en la red a la que todo el mundo pueda acceder. Esta propuesta de valor les permite a las empresas encontrar en LinkedIn una herramienta muy potente a la hora de buscar un candidato. Desde esa perspectiva se podría ver a LinkedIn como un intermediario de mercado, como se hablaba en el capítulo 2, en el que gracias a LinkedIn se unen toda la oferta y la demanda en la misma plataforma mejorando el proceso tanto de búsqueda de un candidato por parte de una empresa, como de búsqueda de empleo por parte de una persona. LinkedIn tiene actualmente 120 millones de usuarios registrados en más de 200 países143, lo que apoya el mensaje de que una red social es un modelo de negocio monopolista necesariamente pues su competencia directa Viadeo tiene 35 millones de usuarios144 y Xing únicamente 11 millones145. 140 Invierten dinero en empresas que están empezando 141 http://www.laprensa.com.ni/2011/08/02/revista/68628#.TqguwmCr2RU (accedido 17/01/2012) 142 http://es.press.linkedin.com/about(accedido 17/01/2012) 143 http://press.linkedin.com/about (accedido 17/01/2012) 144 http://www.viadeo.com/es/connexion/ (accedido 17/01/2012) 145 http://www.xing.com/ (accedido 17/01/2012) 68 Figura 35. Red Social para profesionales -LinkedIn- Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] Como en toda red social LinkedIn depende de liderar el mercado en su sector, aumentar el número de usuarios activos todo lo que pueda y eso por tanto se traduce en que su actividad clave sea el mantenimiento de su plataforma web, aumentar las posibilidades dentro de ella como cuando lanzaron la posibilidad de crear grupos, una zona para realizar preguntas, etc. Pero no sólo aumentar las características de la plataforma sino mejorar las plataformas móviles puesto que los internautas cada vez se conectan más en movilidad y por tanto será fundamental para LinkedIn en concreto, y para cualquier red social en general, tener buenas plataformas para los diferentes tipos de dispositivos móviles y mejorarlas continuamente. En cuanto al modelo de ingresos de LinkedIn, se trata de un modelo diferente al del resto de las redes sociales generalistas o herramientas de microblogging. Pero sin embargo, la mayoría de las redes sociales enfocadas a los negocios cuentan con este tipo de modelo. Se trata del modelo de las cuentas Premium. LinkedIn va dirigido como se ha visto al principio a dos segmentos del mercado, por una parte a los trabajadores, estudiantes, o simplemente a personas que busquen trabajo y por otro lado a las empresas que están interesadas en los candidatos. Las cuentas Premium van dirigidas en este sentido. Por una parte existe una cuenta 71 Actualmente Amazon lidera el mercado de las ventas de e-Reader156 como vemos en la figura : Figura 36. Cuota de mercado de los eReaders Fuente: IDC- enero 2011 Tras el éxito del Kindle, Amazon decidió ampliar su negocio de vendedor virtual y diseñar un Tablet. El resultado ha sido el Kindle Fire157 lanzado en noviembre en Estados Unidos, y para competir con Apple decidieron que la mejor estrategia sería hacerlo en precio, puesto que el precio de lanzamiento ha sido un 60% más bajo que el iPad 2; 199$ frente a los 499$ del iPad de gama más baja. Obviamente este lanzamiento se ha traducido en un aumento de las ventas en este trimestre con respecto al mismo periodo del año anterior en un 44% de 7.560 dólares a 10.880 pero sin embargo la multinacional solo ha obtenido unos beneficios158 de 63 millones de dólares (un 73% menos que en el mismo periodo del año anterior). Esta estrategia le ha costado una reducción del margen del negocio de 3,2 puntos porcentuales, situándolo en un peligroso 1%, lo que no ha gustado a los accionistas159. 156 IDC- enero 2011 - http://www.idc.com/about/viewpressrelease.jsp?containerId=prUS22660011 (accedido 17/01/2012) 157 http://www.amazon.com/Kindle-Fire-Amazon-Tablet/dp/B0051VVOB2 (accedido 17/01/2012) 158 http://www.eweekeurope.es/noticias/batacazo-de-amazon-a-la-espera-de-las-ventas- navidenas-de-kindle-fire-15826 (accedido 17/01/2012) 159 http://www.marketingdirecto.com/actualidad/digital/el-ataque-de-amazon-al-ipad-le- cuesta-millones-al-gigante-del-comercio- electronico/?utm_source=wordtwit&utm_medium=social&utm_campaign=wordtwit Amazon   41,5%   Pandigital   16,1%   Barnes  and   Noble   15,4%   Sony   8,4%   Hanvon   8,2%   Others   10,4%   72 Figura 37. Mercado virtual + Vendedor virtual -Amazon- Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] Por último, con respecto al modelo de ingresos de Amazon, es similar al de otros intermediarios y tiendas virtuales quedándose el margen entre el precio de los proveedores y el que le cobra a sus clientes que es el grueso de sus ingresos. Pero también dispone de ingresos a través de posicionamiento de links promocionados de ciertos artículos y de la publicidad. Según el último informe fiscal del año 2010 Amazon consiguió unos ingresos en 2010 por ventas de 34,2 mil millones de dólares, y los gastos totales fueron de 32,8 mil millones lo que le deja un margen sobre su negocio del 4,2% [11]. Habrá que esperar a la publicación del informe de 2011 para ver el resultado final del lanzamiento del Kindle Fire. 73 Figura 38. Links promocionados sobre artículos relacionados160 Fuente: www.amazon.co.uk (accedido 17/01/2012) 3.4.1 Patrón de larga cola El concepto de larga cola, como se puede ver en [2], se basa en vender “menos de más” productos. En un modelo tradicional, como puede ser una librería, existen limitaciones físicas como el tamaño de la tienda, el horario de apertura, etc. Estas limitaciones físicas conllevan manejar unos catálogos de productos lo más exitosos posibles, para vender el máximo posible. En un entorno digital, sin embargo, no existen esas limitaciones físicas, lo que significa que se puede ofrecer un catálogo de productos mucho más extenso en el que no necesariamente estén únicamente productos muy populares. Algunos ejemplos de casos de éxito en Internet que siguen esta estrategia, ampliando así los segmentos del mercado al que pueden acceder. Amazon tiene en su catálogo 2,3 millones de libros, mientras que su competencia, Barnes&Noble, dispone de 130 mil ejemplares. Netflix tiene 25.000 películas y su rival offline posee 3.000161. 160 http://www.amazon.co.uk/ (accedido 17/01/2012) 161 http://www.usolab.com/articulos/long_tail.php (accedido 17/01/2012) 76 La manera que tiene Google de ingresar dinero es a través del segmento de los anunciantes. Actualmente tiene dos flujos de ingresos en su modelo de negocio. Por una parte, con su servicio Adwords163 permite a los anunciantes pujar por las palabras clave que harán que aparezca la publicidad alrededor de los resultados de búsqueda como aparece en la figura siguiente. Este servicio fue lanzado en el año 2000 creando un mercado completamente nuevo en publicidad y que actualmente domina sobre el resto. El segundo flujo de ingresos se basa en aprovechar el potencial de su buscador para analizar el contenido de otras webs. El servicio se denomina AdSense164 y le permite a dichas webs monetizar su contenido al permitir a Google insertar su publicidad a cambio de compartir los beneficios. De esta manera Google no renuncia a la publicidad tradicional de orientarla al contenido, con lo que consigue un 27% de sus ingresos según [10]. Figura 42. Ejemplo de publicidad basada en consultas en Google 163 https://accounts.google.com/ServiceLogin?service=adwords&cd=ES&hl=es_ES&ltmpl=adword s&passive=true&ifr=false&alwf=true&continue=https://adwords.google.es/um/gaiaauth?apt% 3DNone%26ltmpl%3Dadwords&sacu=1&sarp=1 (accedido el 02/02/12) 164 https://accounts.google.com/ServiceLogin?service=adsense&rm=hide&nui=15&alwf=true&ltm pl=adsense&passive=true&continue=https://www.google.com/adsense/gaiaauth2?hl%3Des&fo llowup=https://www.google.com/adsense/gaiaauth2?hl%3Des&hl=es (accedido el 02/02/12) 77 Fuente: www.google.com Figura 43. Publicidad basada en consultas y orientada al contenido -Google- Fuente: Modificación a partir del canvas de Google en [2] Recientemente se ha publicado el informe anual [10], en el que se puede observar cómo un año más superan en más de un 24% (+29,2%) los ingresos del año anterior. Este año se han llegado a los 37,9 mil millones de dólares de ingresos, con un margen de beneficio del 14,5%, el cual si se ha visto reducido con respecto al del año anterior (30%). Sin duda alguna, la tecnología es la clave en el modelo de negocio de Google. El recurso clave es su plataforma de búsqueda, que es la base de los tres servicios: búsqueda web (google.com), publicidad basada en consultas (AdWords) y publicidad orientada a contenidos (AdSense). 3.5.1 Patrón de plataforma multilateral El término de plataforma multilateral apareció por primera vez en 2006 en publicaciones de Harvard Review [13], pero su concepto ya existía en el mundo offline. El concepto de plataforma multilateral se conoce, como aparece en [2], un modelo de negocio que consta de dos o varias propuestas de valor, que son completamente diferentes, y que se ofrecen a diferentes segmentos del mercado. Además, por lo menos uno de los segmentos del mercado necesita de la existencia del 78 otro segmento, u otros segmentos, para percibir el valor de dicho negocio. Por ejemplo, en el caso de Facebook, como se vio anteriormente, el hecho de que tenga más de 800 millones de usuarios, de los que sabe mucha información, hace que los anunciantes se vean atraídos. Por esta razón, al ser modelo de negocio en el que se necesita de la existencia de los dos o más segmentos se suele atraer a uno de ellos mediante la subvención de su propuesta de valor. La prensa digital es un ejemplo de ello. Actualmente ya existen modelos de negocio de prensa digital que giran entorno a las suscripciones como vimos en el anterior capítulo, pero la mayoría continúan con un modelo de negocio con patrón multilateral. Por ejemplo, el segmento digital de periódicos de tirada nacional como As165 o Elpaís166. Figura 44. Esquema general de un patrón de plataforma multilateral Fuente: “Business Model Generation” (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur 2009) Sin embargo, como se comentó anteriormente en el mundo offline ya existía este tipo de modelos de negocio. Como se vio en el apartado de publicidad del capítulo 2, la televisión y la radio ofrecen contenido de manera gratuita, y por otro lado a los anunciantes le ofrece la posibilidad de dirigir publicidad entorno al contenido que se 165 http://www.as.com/ (accedido 03/02/2012) 166 http://www.elpais.com/ (accedido 03/02/2012) 81 Figura 45. Modelo de Suscripción, servicios de contenido -Spotify- Fuente: elaboración propia basada en la metodología [2] Los contratos necesarios para poder ofrecer contenido a través de servicios de streaming ahogan los márgenes de beneficio que obtienen este tipo de empresas. Según los datos que maneja Gigaom170 las licencias incluyen una estructura de pagos dividida en tres tipos: 1. Por una parte la discográfica se llevaría una parte proporcional por cada suscriptor del servicio. Este punto es importante, puesto que las discográficas le están cobrando al servicio sin contar que la mayoría de los usuarios tienen restricciones de tiempo, número de veces que reproducen una pista, etc. 2. Un tanto por ciento por escucha. 170 http://gigaom.com/2011/12/11/why-spotify-can-never-be-profitable-the-secret-demands-of- record- labels/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+OmMalik+% 28GigaOM%3A+Tech%29 (accedido 17/01/2012) 82 3. Un tanto por ciento por los ingresos totales de la compañía. En este aspecto le cobran a Spotify un porcentaje de los ingresos independientemente del área de negocio. Como se puede observar, es una estructura de coste mucho más compleja que en un modelo de negocio de alquiler normal en el que simplemente se paga el precio de una licencia fija. Pero además de esas restricciones las discográficas imponen otras condiciones como por ejemplo el pago por adelantado o informes detallados con el fin de renegociar el precio de la licencia en caso de que los márgenes de beneficio aumenten. En conclusión, la estructura de costes del modelo de Spotify es el punto más desfavorable de su negocio, no permitiéndole mantener unos márgenes fijos sobre el negocio. Como se ha visto, expandirse en número de usuarios es muy costoso y por ello endureció las restricciones para los usuarios free con el fin de aligerar el número de usuarios en ese segmento y que parte de esos usuarios dieran el salto a alguna de las dos cuentas Premium. Sin duda fue una estrategia acertada y que podría ser de ejemplo para otras empresas en el mercado del streaming, puesto que los usuarios free en mayo de 2011 (antes del endurecimiento de las restricciones) era de 4,7 millones de usuarios y de 1 millón de usuarios Premium (21,5% de usuarios premium), mientras que en Junio de 2011, ya después del aumento de las restricciones, pasaron a 3,1 millones de usuarios free y aumentaron a 1,5 millones de usuarios de pago (49,2% de usuarios premium) y como se ha visto al comienzo ya cuentan con 2,5 millones de usuarios Premium. Además otro de los aspectos clave en el modelo de negocio de Spotify es el efecto de red que ha conseguido. Desde el principio ofrecía la posibilidad de enlazar canciones en redes sociales como Facebook o Twitter, pero en Septiembre se dio un salto con la integración total con Facebook, sociabilizando el servicio de manera exponencial [4]. Ya hemos hablado del potencial de Facebook en cuanto a usuarios se refiere y sin duda Spotify se ha beneficiado de ello con el aumento de 4 millones de usuarios a las 6 semanas de integrarse el servicio171. Sin duda, la sociabilidad de cualquier servicio es una ventaja actualmente, gracias al uso generalizado de este tipo de herramientas, pero para un modelo de negocio que sigue un patrón Freemium es un punto muy fuerte. La integración de Spotify con Facebook va a incurrir en un aumento del tiempo de uso de la herramienta, puesto que nuestras amistades te recomiendan canciones, ves que música usa la gente a la que sigues, etc., ello implica que los usuarios de cuentas free, que son la mayoría, llegarán a los límites de sus cuentas antes y percibirán las cuentas Premium como 171 http://alt1040.com/2011/11/spotify-gana-4-millones-de-usuarios-gracias-a-facebook (accedido 17/01/2012) 83 algo más útil. Además, si a esto se le suma, como se ha comenzado ha hacer, rebajando la cuenta Premium y dejándola a un precio similar al de la cuenta de precio intermedio, significará un aumento en el porcentaje de usuarios gratuitos que se pasan a cuentas de pago y por tanto a aumentar el margen de beneficio, puesto que los usuarios de pago son los que arrastran los costes de los usuarios gratuitos. Por último, destacar que desde Febrero de 2011 Spotify ya es la segunda fuente de ingresos en música digital para las discográficas en Europa. 3.6.1 El Patrón Freemium Este patrón, que se puede ver en [2], se basa en ofrecer la propuesta de valor de dos maneras diferentes. Por una parte gratuita pero con restricciones y por otra, de pago y sin límites. El patrón Freemium se puede ver como dos modelos de negocio en uno. En su formato gratuito suele ser una plataforma multilateral, puesto que los costes derivados de dar el servicio gratuito a una cartera de clientes generalmente muy grande (puesto que es gratuito) se amortiguan ofreciendo esa cartera de clientes a los anunciantes. Y en su formato de pago, o Premium, es un modelo de negocio basado en la suscripción. Figura 46. Esquema general de un patron Freemium Fuente: “Business Model Generation” (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur 2009) 86 Figura 47. Lienzo donde se colocará el resultado del DAFO Fuente: elaboración propia a partir de apuntes académicos de la Universidad Carlos III El gráfico del DAFO consta de diferentes zonas: • La zona de riesgo significa que si el vector pasa por esa zona significará que la organización no está bien posicionada en su entorno. Baja eficacia. Deberán revisar la estrategia y robustecerla o modificarla. • La zona de ventaja competitiva significa que el servicio proporciona valor añadido a los clientes debiendo potenciar la estrategia actual. • Si el vector cae en la zona de terreno de juego significará que el servicio se adecua a la demanda pero que se deberá mejorar de forma continua. 87 4.2 Spotify vs iTunes En este apartado se va a estudiar mediante la herramienta anteriormente presentada, DAFO, la situación actual de dos empresas que tienen modelos de negocio diferentes entorno a una propuesta de valor similar. Tabla 3. Debilidades Spotify iTunes Peso i1 Peso x i1 i2 Peso x i2 Debilidades Consumo de ancho de banda constante 10 1 10 3 30 Conexión alta velocidad necesaria para dar el servicio 5 1 5 3 15 Las propuestas de valor y las necesidades de los clientes actuales no están en consonancia (Acceso vs descarga) 10 3 30 1 10 Se necesita cable para sincronizar la música en el dispositivo 10 3 30 0 0 Efecto de red 20 3 60 0 0 Costes impredecibles, por tanto, margen del negocio impredecible 10 0 0 3 30 Coste en marketing para suplir efecto de red 10 3 30 1 10 Muchos usuarios con restricciones en el uso pero las licencias necesarias se cobran en función del número total de usuarios 10 0 0 3 30 Plataforma imitable 5 2 10 3 15 Negociar las licencias es muy costoso y clave para el negocio 10 1 10 3 30 TOTAL 100 185 170 88 Como se ha visto anteriormente, la zona de riesgo es donde comenzarán los servicios que tengan mayores debilidades y amenazas. Por lo tanto, en la tabla de debilidades se puntuará con un “0” a aquellas que tengan mucha debilidad en ese factor, y un “3” si el servicio no tiene dicha debilidad, de manera que si se tienen bastantes debilidades el punto (Debilidades, Amenazas) del servicio comenzará en la zona de riesgo. En cuanto a Spotify, se puede observar que las debilidades giran en torno a su necesidad de disponer de banda ancha para que su propuesta de valor tenga sentido, pero aún así no se ha puntuado con “0” por disponer de la opción de descargar las listas de favoritos para escucharlas de manera off-line. Sin embargo, el ancho de banda no es la debilidad más preocupante que tiene Spotify. La mayor debilidad de Spotify en concreto, y en general cualquier servicio de contenidos streaming, gira en torno a su forma de negociar las licencias con los proveedores de contenido. Las licencias, a diferencia de iTunes, no tienen un precio fijo, sino que dependen de múltiples factores, como por ejemplo la estimación de usuarios que vaya a tener Spotify. Esta debilidad se traduce en un coste variable impredecible en el medio/largo plazo que implica que el margen del negocio sea igualmente impredecible. A pesar de ello se sitúan en 185 puntos, lejos de la zona de riesgo. Por parte de iTunes, no tiene el problema de las negociaciones con las discográficas, puesto que como su propuesta de valor se trata de vender las canciones, simplemente tienen que pagar el derecho a vender la música, lo cual es un precio fijo mucho más estable que una licencia de streaming. Sin embargo, tienen otras, algunas de ellas de menor importancia como la necesidad de un cable para sincronizar el dispositivo, otras de mayor importancia, como el auge de los servicios de streaming (acceso) frente a servicios como los de su propuesta de valor (descarga), y por último una fundamental, el efecto de red. En el caso de iTunes, la ausencia de efecto de red. Apple lleva intentando dotar de efecto de red a su iTunes desde hace tiempo, con la creación de una red social entorno al servicio llamada Ping172. Sin embargo, Ping nunca se popularizó y cada vez es menor el número de usuarios. El efecto de red será un aspecto fundamental a mejorar para iTunes si no quiere perder a la nueva masa (cada vez mayor) de usuarios que consumen contenido de manera social. 172 http://www.apple.com/es/itunes/ping/ (accedido 17/01/2012)