Estrategias de Negocios: Evaluación y Implementación - Prof. Benito Osorio, Apuntes de Administración de Empresas

¡Descarga Estrategias de Negocios: Evaluación y Implementación - Prof. Benito Osorio y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity! Cap.9: Estrategias con base en las características de la industria 1 CAPITULO 14: EVALUACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 14.1. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Los criterios que se deben utilizar pueden englobarse en tres categorías: criterios de adecuación, de factibilidad y de aceptabilidad 14.1.1. LA ADECUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS La adecuación evalúa cómo las estrategias se adaptan a la misión y los objetivos y a la situación identificada en el análisis estratégico. Se trata de comprobar si la estrategia está en consonancia con la visión y misión de la empresa. Así también trata de comprobar en qué medida la estrategia se acerca a los objetivos marcados. Este criterio es una primera selección de estrategias, de tal manera que si no son adecuadas son descartadas. Este criterio permite observar el ajuste estratégico de cada opción, es decir, de cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico, cómo explota las fortalezas y oportunidades en el entorno y cómo se adecua a la misión y los objetivos estratégicos de la organización. Hay dos modelos para evaluar la adecuación: • Modelos estratégicos, que son aquellos modelos que hemos ido viendo en los temas anteriores, como por ejemplo las matrices estratégicas. • Evidencia empírica, se sirve de la experiencia en situaciones anteriores ya sea de manera externa obteniendo la información de empresas del sector o de manera interna. Dentro de este enfoque, son importantes los trabajos del Instituto de Planificación Estratégica del Reino Unido y su base de datos PIMS (Profit Impact of Market Strategy). En España cabe destacar la Encuesta sobre Estrategias Empresariales de la Fundación SEPI. Ésta tiene su origen en 1990. El procedimiento seguido es el de observar el comportamiento estratégico a lo largo del tiempo de las mismas empresas que fueron incluidas inicialmente en la muestra. El contenido de la misma se orienta a obtener información acerca de las decisiones estratégicas que adoptan las empresas, los entornos competitivos en los que se mueven y los resultados que producen dichas decisiones. 14.1.2. LA FACTIBILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS Hace referencia al ajuste con la organización en la que se va a llevar a cabo, es decir, el ajuste organizativo, así como a la disponibilidad de los RyC necesarios para el éxito de la estrategia. Por tanto mide si la estrategia puede ser implantada en las circunstancias tanto internas como externas que tiene la empresa. Respecto a la disponibilidad de RyC hay que tener en cuenta: • Factibilidad financiera. • Disponibilidad de otros RyC. Aunque se puede afirmar que los recursos financieros suelen constituir la primera limitación para la implantación, suele ser el problema de más fácil solución. No obstante, la escasa disponibilidad de recursos intangibles es la limitación más importante. Es también importante el horizonte temporal de que dispone la empresa para la implantación de la estrategia, ya que si hay poco tiempo, tendremos muchos problemas para ya no solo escoger la estrategia correcta, sino que tampoco podremos reaccionar ante los cambios. • Definición del soporte organizativo: consiste en preparar a la empresa para que se adapte a la estrategia elegida. Incluye los problemas relativos al diseño de la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo, la dirección de RRHH y la gestión de la cultura organizativa. • Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificación y control, así como los sistemas de información, que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos, programas, presupuestos…, así como vigilar y reorientar su cumplimiento cuando sea preciso. 14.2.2. FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO DE LA IMPLANTACIÓN Factores de fracaso: • Se necesita más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto. • Definición pobre de las tareas y actividades para la implantación. • Capacidades insuficientes de los empleados implicados, así como un escaso entrenamiento e instrucción de los empleados de los niveles inferiores. • Factores del entorno no controlables. • Inadecuada dirección y liderazgo de los directores de departamento. • Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información. Factores de éxito: De entre todos ellos, hay que destacar la responsabilidad de implantar la estrategia y la definición del horizonte temporal. La estrategia es formulada por un número reducido de personas vinculadas a la más alta dirección de la empresa, la implantación implica a todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa, en la medida en que las tareas que desarrollan en sus respectivos trabajos condicionan el éxito de la estrategia. Ello plantea la necesidad de comprometer en dicho éxito al conjunto de la organización. Respecto al horizonte temporal para la implantación debe ser adecuado para lograr los objetivos marcados por la empresa. • CON POCO HORIZONTE TEMPORAL: actividades simultáneas, mayor riesgo y complejidad. • CON SUFICIENTE HORIZONTE TEMPORAL: actividades en secuencia lógica, menor riesgo y menos complejidad. 14.2.3. RESPONSABILIDAD DE LA IMPLANTACIÓN RESPONSABILIDADES HABILIDADES FORMULACIÓN Pocas personas de la alta dirección. Análisis. IMPLANTACIÓN Todos los miembros de la organización. Gestión y Liderazgo El papel del CHIEF STRATEGY OFICER (CSO) • Generar un compromiso de toda la organización con todos los planes estratégicos. • Implusar los cambios necesarios. • Promover la toma de decisiones en todos los niveles para asegurar que el plan se cumpla. 14.3. EL CAMBIO ORGANIZATIVO La actividad de los directivos debe estar orientada a facilitar activamente la introducción de cambios en la organización con el propósito de mejorar su funcionamiento. 14.3.1. FACTORES DETERMINANTES DEL CAMBIO La identificación de la necesidad de cambiar es el punto de partida de todo cambio organizativo. Factores que provocan la necesidad de cambio son dos: - Cambios del entorno: demanda, crisis, regulaciones, etc. - Cambios internos: objetivos, recursos, liderazgo, etc. Sintomas de la necesidad de cambio son 3: - Cambio estratégico. - Malos resultados continuados. - Descontentos los grupos de interés. 14.3.2. LOS AGENTES DEL CAMBIO Identificar necesidad de cambio: El equipo directivo es el que pone en marcha y gestiona el proceso del cambio. Cambios formales: - Estructura - Procesos organizativos - Sistemas de Gestión - Políticas de personal, etc Cambios informales: - Comportamiento personas - Comportamiento grupos - Cultura Organizativa 14.3.3. EL PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZATIVO DESCONGELACIÓN: resistencia al cambio (principal problema). Resistencia explicitas (una huelga, una no aceptación de un convenio) e implícitas (hacer mal el trabajo intencionadamente), inmediatas o diferidas en el tiempo. CAMBIO: RECONGELACIÓN: 14.3.4. RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZATIVO No solo es resistencia de cada persona individualmente, sino que se triplica: las personas hacen presión entre grupos (resistencia grupal) y la presión de la organización. 14.3.5. TÁCTICAS ANTE LA RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio es inevitable en las organizaciones. Es necesaria la observación para gestionarla adecuadamente. Las mejores tácticas de implantación son: - Información y comunicación - Participacion y compromiso - Negociacio e incentivos - Rápida difusión del cambio - Apoto de personas y grupos clave. 15.1.1. ESTRUCTURA SIMPLE Criterio de diferenciación: no se aplica. CARACTERISTICAS: • Estructura altamente informal. • Poca especialización de actividades. • Coordinación de tareas mediante supervisión directa. • Poder centralizado. • Sistema de información elemental. AMBITO DE APLICACIÓN/ESTRATEGIAS: 15.1.2. ESTRUCTURA FUNCIONAL Criterio de diferenciación: por procedimiento, normalmente funciones. CARATERÍSTICAS: • Especialización de actividades. • Interdependencia de funciones. • Favorece mejoras técnicas y eficiencia. • Centralización de decisiones, coordinación jerárquica. • Riesgo de crear departamentos estancos. • Problemas de coordinación. AMBITO DE APLICACIONES/ESTRATEGIAS: • Estrategias con un solo producto o varios muy relacionados. • Estrategias de baja o nula diversificación. • Si la diversidad aumenta, evoluciona hacia divisional. 15.1.3. ESTRUCTURA DIVISIONAL Criterio de diferenciación: por propósito: productos, clientes, mercados, áreas geográficas. CARATERÍSTICAS: • Creación de divisiones o unidades autónomas. • Separación de funciones estretégicas y operativas. • Las divisiones se encargan de las operaciones y la estrategia competitiva. • Divisiones como centros de beneficios. • Estructura descentralizada. • La oficina central se encarga de la estrategia corporativa y la coordinación entre divisiones. AMBITO DE APLICACIONES/ESTRATEGIAS • Empresas diversificadas/diversificación relacionada. • Criterio productos: varios productos en mercados similares. • Criterio mercardos: varios mercados con productos similares. 15.1.4. ESTRUCTURA MATRICIAL Criterio de diferenciación: simultáneamente por procedimiento y por propósito. CARACTERÍSTICAS: • Dos líneas de autoridad que se solapan. • Estructura dinámica, flexible y compleja. • Trata de combinar las ventajas de la funcional y la divisional. • Problemas de control y conflicto de autoridad. ÁMBITO DE APLICACIÓN/ESTRATEGIAS • Existe dos dimensiones importantes con similares niveles de diversidad. • 15.1.5. LA ORGANIZACIÓN EN RED IDEA: Múltiples alianzas entre distintas empresas: redes interorganizativas. PROBLEMA: organizar un conjunto de actividades llevadas a cabo por distintas empresas que no dependen jerárquicamente unas de otras. CARACTERÍSTICAS DE DISEÑO: • La coordinación se desplaza desde la jerarquía hacia mecanismos mas horizontales y concertados: • Estructuras organizativas flexibles: sistemas y procesos horizontales. • Comunicaciones y tecnologías de información. • Cultura y valores compartidos. • Prácticas de recursos humanos. 15.2. EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO RELACION ENTRE LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO. El sistema de dirección y liderazgo, cuya función principal es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y canalizar los esfuerzos de sus miembros hacia ellos. Sus significados son diferentes: La función de dirección tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización, de modo que se puedan realizar las actividades conducentes al logro de los objetivos. La dirección es una función que implica a todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal, es decir, está relacionada con la estrategia formal. La dirección tiene autoridad para dar órdenes. El liderazgo einfluye para lograr la colaboración voluntaria de los miembros de la organización en el logro de objetivos. Su autoridad es informal (mas flexible, mayor poder de comunicación y motivación). Surge de forma espontánea fruto de las relaciones personales entre los empleados. El líder es una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo. El director por su parte solo podrá influir en sus acciones y decisiones, y ello gracias a su autoridad formal. El tipo de liderazgo condiciona el éxito de la estrategia. Existe relación entre los estilos de liderago y los tipos de estrategia adoptadas. Importancia de la coherencia entre estilo de liderazgo y tipo de estrategia, así como una creciente importancia de la implicación. ACTIVIDADES DEL LIDERAZGO EN LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA. 1. Fijar la orientación básica de la empresa. Esta actividad crea la visión y la orientación futura de la empresa. Cuando esta visión está bien definida por un líder y es aceptada, permite dotar a la empresa de una clara orientación de futuro en el más largo plazo, definir de forma útil la misión y los objetivos estratégicos de la empresa y facilitar la participación, la comunicación y el compromiso por parte de los empleados. La creación de una visión estratégico requiere desarrollar un conocimiento de todos • Cultura profesional de los empleados influyen en la fijación y aceptación de determinados valores. • Los factores históricos explican el contenido de su cultura organizativa. Se destacan tres valores: • Fundadores, cuyo papel es clave en la creación de la cultura organizativa. • Crisis empresariales dan información acerca de cómo se han planteado y cómo se han resuelto. • Referencias organizativas: empresas que se han tomado como modelo. • Factores internos: • El comportamiento de la alta dirección. (ejemplo de los políticos en España que no dan ejemplo) • La estrategia empresarial. La formulación de la misión y el propósito estratégico tienen una influencia en la cultura. • La estructura organizativa. Establece posibilidades de interacción entre las personas. • La política de RRHH, sistemas de incentivos, etc. 15.4.2. RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y CULTURA ORGANIZATIVA. - Relacion entre estrageia y cultura organizativa -> Facilita o difculta la implantación de la estrategia -> Influencia en los resultados empresariales. El problema fundamental consiste en saber si la estrategia elegida es compatible con el sistema de valores y normas de comportamiento voluntariamente generado por los miembros de la organización. A partir de esta matriz puede contrastarse la congruencia entre la estrategia considerada y la cultura empresarial y analizar dicha congruencia para las partes básicas de la estrategia. Es conveniente descomponer la estrategia global en los planes o programas básicos de acción, identificando la importancia que dichos programas puedan tener para el éxito de la estrategia y el grado de compatibilidad que cada uno tiene con la cultura. Si no hay Congruencia: estamos ante una situación conflictiva ¿Qué cambiar, estrategia o cultura? Si implantamos una estrategia que es incompatible con nuestra cultura y no cambiamos la cultura: FRACASO. Las alternativas genéricas que pueden seguirse para abordar una situación de incompatibilidad entre estrategia y cultura son: - Ignorar la cultura: - Cambiar la cultura para que ajuste a la estrategia. - Bordear los obstáculos cullturales cambiando el plan de implantación. - Cambiar la estrategia para que se ajuste a la cultura (complicado, depende de la importancia de la estrategia y del nivel jerárquico de donde viene) Normalmente lo más habitual es optar por el cambio de cultura, aunque sea de forma gradual (es lo más habitual en la teoría aunque es muy complicado en la práctica). Cuando más fuerte y arraigada sea la cultura y mayor cambio provoque la estrategia, más difícil es la lograr la congruencia. 15.4.3 LA GESTIÓN DEL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZATIVA. Factores que influyen en el cambio de cultura organizativa. - Crisis dramática. - Edad de la organización. - Tamaño de la organización. - Etapa del ciclo de vida de la organización. - Cambio de dirección y liderazgo. - Fortaleza en la cultura actual. - Ausencia de subcultura. La cultura por su complejidad o vida propia - > No puede ser modificada directamente - > Fomento o rechazo de determinados valores. Existen 2 etapas en la gestión del cambio cultural, que a su vez tienen subetapas: • El análisis cultural o diagnóstico de la cultura. Implica varios aspectos: • Identificar el contenido de la cultura actual. (dimensiones clave) • Entender los factores de contexto de la cultura actual (factores internos, externos e históricos). • Formular la cultura deseada. • Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada. • Las Actuaciones concretas orientadas hacia la modificación de los factores que influyen de manera significativa en la cultura de la organización. Se puede actuar sobre: • Actuación sobre los factores históricos, tratando de modificar los valores aceptados del pasado para que refuercen los nuevos valores. • Comportamiento de la alta dirección. La promoción de una nueva cultura se hace más evidente con un cambio de liderazgo que implica sustituir no sólo al máximo responsable de la empresa, sino a los puestos clave del equipo directivo. • La estructura organizativa vigente. La creación de nuevas unidades organizativas y la agrupación o eliminación de otra expresa, en que la dirección está decidida a mover a la organización hacia nuevas direcciones. La reorganización también puede ser utilizada para aumentar el poder de aquellos que aceptan y se adhieren a los nuevos valores. • La política de RRHH. Los procesos de selección de personal, la formación y el adoctrinamiento permiten imbuir a los nuevos miembros con los nuevos valores culturales. Los sistemas de incentivos permiten reforzar los comportamientos deseados y desanimar los no deseados. El cambio cultural es lento, algunos expertos sugieren que lo más normal es el plazo de cuatro o cinco años. • PRINCIPAL PROBLEMA: PRESUPUESTO. Herramienta principal para hacer la asignación de recursos, tanto de forma anual como plurianual. • RIESGO DE CONFLICTO: En situaciones de crisis o de cambio estratégico, esta actividad sueñe siponer reasignar recursos de unas actividades a otras o, incluso, reducir los recursos disponibles para todas las actividades. • Es posible que se produzcan RESISTENCIAS AL CAMBIO. El directivo debe buscar formas alternativas de hacer las cosas para mejorar la eficiencia. 4. ASIGNACION DE RECURSOS. • Recursos disponibles para actividades, programas y unidades. 16.3. EL CONTROL ESTRATÉGICO. El control estratégico constituye la última etapa del proceso de dirección estratégica. La función de control consiste en la medición y evaluación de las actividades que se desarrollan asi como las actuaciones necesarias para procurar que las decisiones se cumplan y los objetivos se consigan y, en su caso, corregir las desviaciones. DEFINICIÓN DE EXAMEN. Objetivo: analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica. Tiene dos partes fundamentales en las que deben centrar la atención los responsables: • Control de la implantación: esta parte del control estratégico es un control a posteriori. Comparar objetivos con resultados. Se revisa y se lleva seguimiento del proceso de implantación. Permite detectar posibles anomalías en la implantación de la estrategia y corregirlas. • Control de la estrategia: es un control a priori , al principio de todo el proceso. Revisión y seguimiento de la estrategia formulada. Verfica la validad de la estrategia a lo largo del tiempo. Debe observarse el ajuste estratégico (cambios en el entorno o internos que pueden modificar la formulación estratégica). Esta anticipación tiene como objetivo evitar que los cambios en el entorno produzcan efectos no deseados. FUNDAMENTAL SABER DIFERENCIARLOS. EXÁMEN. El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa requiere de la definición de algunos elementos: 1. MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA, de modo que pueda observarse su comportamiento en relación con la implantación de la estrategia seguida, detectando posibles anomalías. 2. DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ADECUADO que permita no sólo medir los resultados de la empresa sino también establecer un sistema de alerta que detecte de forma temprana los cambios que se están produciendo. 3. DEFINICIÓN DE SISTEMAS DE CONTROL INTERNO, que permitan asegurarse de la correcta implantación de la estrategia, tanto en la alta dirección como en el resto de niveles. 4. ADOPCION DE DECISIONES. 16.3.1. LA MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA. OBJETIVOS: Observar y evaluar funcionamiento de la empresa en relación a la estrategia seguida. AUDITORIA ESTRATEGICA: Análisis y evaluación de todas las áreas que son afectadas por la implantación de la estreagia dentro de la organización. TIPOS DE AUDITORIA ESTRATÉGICA: Visión: AMPLIA y ESPECÍFICA. Enfoque: FORMAL e INFORMAL. Método de medida de resultados: CUALITATIVO – CUANTITATIVO. a) Medidas cualitativas. Valoraciones organizativas resultantes de datos que son apreciados subjetivamente. ALGUNAS CUESTIONES A EVALUAR: Consistencia interna de la estrategia (adecuación) Consistencia con el entorno (adecuación) Ajuste con los recursos disponibles (factibilidad) Grado de riesgo satisfactorio (aceptabilidad) Horizonte temporal adecuado (factibilidad) Funcionamiento de la estrategia en la práctica (factibilidad) Logro de los objetivos estratégicos (aceptabilidad) Relaciones con los grupos de interés (aceptabilidad) Estas medidas se basan en la identificación de indicadores que puedan ser valorados de forma estadística a través de números, índices o ratios. Su interpretación no siempre es clara y tiene un alto componente de subjetividad. b) Medidas cuantitativas. Identificacion de indicadores que puedan ser valorados de forma estadística o matemática, a través de número, índice o ratios. Contables (roe, ebidta) o económicos. 16.3.2. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL. Herramienta para el control estrategico basada en un conjunto de indicadores de cuyo correcto funcionamiento depende la buena marcha de la empresa. Combina medidas cualitativas y cuantitativas) AREAS DE CONTROL: FINANZAS: objetivos, indicadores, metas y acciones. CLIENTES (cuota mercado es cuantitativo, satisfaccion cualitativo) objetivos, indicadores, metas y acciones. PROCESOS INTERNO: objetivos, indicadores, metas y acciones. FORMACION Y CRECIMIENTO: objetivos, indicadores, metas y acciones. Para cada area de control hay que definir: objetivos, indicadores, metas y acciones. Es necesario comparar las medidas de resultados con otros referentes externos (benchmarking). 16.3.3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL ESTRATÉGICO. Objetivo: suministrar a la organizacion la información necesaria en el momento y soporte adecuado sobre el cumplimiento de los objetivos fijados a los directivos responsables de las diferentes unidades organizativos, así como la correcta utilización de los recursos asignados. Sus funciones son: • Medir resultados. • Recopilar información externa e interna. • Detectar cambios en el entorno. • Detectar cambios internos. SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA: Sistema de vigilancia que proporcione información cuantitativa y cualitativa sobre las variables externas (entorno general y competitivo) PARTICIPANTES: Directivos relacionados con la estrategia. Directivos y personal relacionados con el entorno. Ejemplos: Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning System) Facilitan la gestión integral de las necesidades internas de información gestionando grandes cantidades de datos y proporcionando acceso inmediato a lo que pueda necesitar cualquier persona de la organización. Sistemas CRM (Customer Relationship Management System). Información externa relacionada con clientes, proveedores, postventa… BIGDATA: minería de datos: permite el tratamiento masivo de información aprovechando todos los datos que una empresa genera y que quedan infrautilizados.