Organización de la Empresa: Niveles, Principios y Estructuras, Exámenes selectividad de Economía de la Empresa

¡Descarga Organización de la Empresa: Niveles, Principios y Estructuras y más Exámenes selectividad en PDF de Economía de la Empresa solo en Docsity! UNIDAD DIDÁCTICA 4: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ÍNDICE 1. Concepto de Organización. 1.1.. Niveles de organización 1.2.. principios de organización 2. Principales escuelas de la organización de la empresa. 2.1.. Escuela de la dirección científica del trabajo 2.2.. Escuela de las relaciones humanas. 3. La organización formal e informal. 4. La comunicación en la empresa. 5. El organigrama. 6. Estructuras organizativas. 6.1.. En Línea o jerárquica. 6.2.. E. Funcional. 6.3.. E. En línea y staff 6.4.. E. En comité. 6.5.. E. Matricial 6.6.. E. Divisional. 7. La Departamentalización. 8. Nuevas tendencias organizativas. 9. La motivación en el trabajo. 9.1.. Teorías sobre la motivación 9.1...1... Maslow. 9.1...2... Alderfer 9.1...3... Herzberg. 9.1...4... teoría de la las nececesidades aprendidas de mc 9.1...5... teorías modernas sobre la motivación. 9.1...5....1.... Teoría de las expectativas de vroom 9.1...5....2.... teoría del equilibrio de adams 10. Dirección y Motivación. 11. El conflicto en la organización. 11.1.. Las vías de negociación del conflicto. 12. LA gestión del conocimiento. 1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN PAGE \* MERGEFORMAT 10 Se define organización como la función de la dirección (recordamos son planificación, organización, gestión y control) que tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas todas las funciones que debe realizar cada persona que forma parte de la empresa, así como su responsabilidad y autoridad. Además, la organización tiene como objetivo ordenar el conjunto de relaciones que puedan surgir entre las diversas tareas y entre todas las áreas de funcionamiento de la empresa. 1.1. NIVELES DE ORGANIZACIÓN Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la dimensión de la empresa y según el ámbito de supervisión de subordinados que pueda controlar el jefe. Si ésta es pequeña y tiene pocos empleados podrán ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo más trabajadores se tendrán que ir constituyendo mandos intermedios, que irán aumentando conforme se incrementa el número de subordinados. La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Según se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reduciéndose en cada nivel, a medida que se amplían las tareas directivas. 1.2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN Son pautas con fines orientativos para la dirección de la empresa. Es necesario tener en cuenta estos principios antes de hacer la elección de una estructura. Entre los muchos principios que podríamos citar, destacamos los siguientes: 1. Definición de objetivos de la empresa. Todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y PAGE \* MERGEFORMAT 10 posteriormente analizó las funciones de los directivos; su análisis fue de abajo hacia arriba) Al mismo tiempo que las ideas de Taylor eran implantadas en EEUU, un ingeniero y economista francés Henry Fayol considera la función administrativa como la más importante de la empresa y por ello establece 14 principios de dirección, entre los que vamos a destacar los siguientes: a) División del trabajo: lo que produce un incremento de la eficacia y ésta una mayor productividad. b) Autoridad y Responsabilidad: Derecho a dar órdenes por parte de los mandos. La responsabilidad es una consecuencia de la autoridad. c) Unidad de Dirección: supone una dirección al frente de un conjunto de actividades para la consecución del mismo objetivo. d) Unidad de mando: un miembro de la organización no debe recibir órdenes más que de un jefe. H. Fayol defendió una organización jerárquica de la administración y la unidad de mando, considerando que la capacidad esencial de los jefes es la administrativa. (Fayol realizó sus estudios desde la cúspide de la pirámide jerárquica hacia los niveles más bajos) 2.2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: ELTON MAYO A partir de las críticas al taylorismo, se intenta buscar algunos métodos para solucionar los puntos débiles de este sistema (monotonía del trabajo, fatiga de los trabajadores,…). El objetivo era hacer el trabajo más humano. La primera persona que demostró la importancia de las relaciones humanas en el trabajo fue el australiano George Elton Mayo (1880-1949). Elton Mayo realizó una serie de experimentos con un grupo de operarias en los talleres de Hawthorne, de la compañía Western Electric Company. Con estos experimentos Elton Mayo pretendía alterar las condiciones de trabajo, disminuyendo las jornadas laborales, concediendo descansos, cambiando las condiciones de los telares, explicando a las operarias la importancia de su trabajo, etc y observar cómo las variaciones afectaban a la producción (que aumentaba con las mejoras) Posteriormente volvió a la situación inicial, es decir, a las condiciones anteriores al experimento, y observó que la producción seguía aumentando. De esta manera Mayo observó que era el espíritu de colaboración del personal el responsable de tal incremento, un factor “el humano” que no se había tenido en cuenta hasta ese momento en las empresas. PAGE \* MERGEFORMAT 10 Elton Mayo llegó a las siguientes conclusiones: a) Existen incentivos distintos a los materiales (dinero,…..). b) Es esencial la atención por parte de la empresa hacia el trabajador, con la finalidad de que éste se sienta emocionalmente satisfecho y esto repercuta positivamente en su productividad. c) El hombre no se puede programar como una máquina. Los continuadores de la obra de Elton Mayo la perfeccionaron y crearon la llamada Escuela de las Relaciones Humanas, aplicando los conocimientos que ofrecen la Psicología y Sociología Industrial a las relaciones humanas en la empresa. 3.- LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL La organización de cada empresa es distinta según el tamaño de la misma. Hay empresas que por su dimensión, por la simplicidad de su gestión y porque tienen una plantilla reducida (pequeñas empresas) no necesitan un reparto formal de tareas y de responsabilidad ni una definición de circuitos de comunicación. Pero en cambio en las empresas medianas y grandes la gestión es mucho más complejas y por ello se ha de establecer una estructura programada, a esta estructura se llama organización formal. CONCEPTO: la organización formal define la estructura formal de la empresa y consecuentemente los límites de las actividades de los individuos, fija la responsabilidad y autoridad y el área de actuación de las personas, para evitar interferencias con otros individuos de la misma organización. La estructura de la organización formal tiene la misión de que las personas que trabajan en la empresa cooperen entre sí para conseguir los objetivos que se habían fijado en la Planificación. De forma paralela a la organización formal puede existir otra organización, no oficial que surge de las relaciones entre los miembros que forman la empresa, este tipo de organización se denomina organización informal. CONCEPTO: La organización informal se puede definir como el conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la dirección de la empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí. La organización informal nace cuando los trabajadores se relacionan con personas que no pertenecen a su departamento y se forman grupos de trabajo que no están predeterminados. PAGE \* MERGEFORMAT 10 Ejemplos de grupos informales serían: un conjunto de personas de distintos niveles jerárquicos que forman parte de un equipo de fútbol, comen juntos, estudiaron juntos en la universidad, etc Todas las empresas están formadas por una organización formal y por una organización informal. La organización formal es la que se representa en el organigrama. (Las líneas de colores denotan la organización informal). Los directivos que tengan conocimiento de la existencia de la organización informal deben sacar el máximo provecho intentando que actúe a favor de ellos y en consecuencia, a favor de la organización de la empresa DIFERENCIAS Organización formal Organización informal 1. se constituye oficialmente por el sistema de dirección. 2. la relación entre los miembros nace por el puesto de trabajo. Son relaciones profesionales. 3. El mando lo ostenta la dirección, los jefes de departamento, etc, respondiendo a una cadena de mando. 4. Los canales de comunicación son los constituidos por la estructura formal y oficial. Circula la información oficial. 5. Objetivos que persigue: obtención del máximo benéfico empresaria y otros objetivos sociales. 1. Se constituye espontáneamente atendiendo a un conglomerado de motivos particulares. 2. Los individuos de cada grupo informal se relacionan por intereses particulares: amistad, etc 3. Existe un líder informal con una autoridad, a veces, mayor que la de los jefes oficiales, reconocida por todos los entes (formales e informales) de la empresa. 4. Se crean canales de comunicación informales por los que, en ocasiones circula más información que a través de la cadena de mando formal. 5. Objetivos particulares dentro y fuera de la empresa 4. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA Para que la organización de la empresa funcione con total garantía, uno de los puntos más importantes es la comunicación. En la empresa existen dos grandes grupos de comunicación; la comunicación PAGE \* MERGEFORMAT 10 autoridad, la dificultad par adaptarse a los cambios y la falta de motivación por parte de los trabajadores. 6.2. Estructura funcional: la estructura de este modelo se fundamenta en las diferentes funciones que se desarrollan en la empresa: producción, marketing, finanzas y recursos humanos. Los responsables de cada una de las áreas funcionales se sitúan el más alto nivel. Cada función es dirigida por un especialista. En esta estructura pueden existir especialistas (psicólogos, abogados, informáticos, etc) que prestan sus servicios a diferentes departamentos. Los principales inconvenientes a esta estructura son la falta de comunicación horizontal y la coordinación entre los diferentes departamentos. 6.3. Estructura en línea y staff: este modelo trata de solucionar los inconvenientes de los anteriores. Los departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización. Los staff realizan una labor de asesoramiento y apoyo técnico pero no tienen autoridad dentro de la organización. Un ejemplo de estructura en línea o staff puede ser el siguiente, donde existen cuatro departamentos en línea y un departamento staff que asesora en materia de control de calidad. Los directivos del departamento staff no tiene autoridad sobre los directivos que se encuentran en línea; su autoridad se limita a los subordinados de su staff. Este modelo también tiene inconvenientes, las decisiones son lentas, los departamentos staff suponen un coste adicional para la empresa, etc. El esquema de esta estructura es el siguiente: 6.4. Estructura en comité: normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto. Consiste en la cooperación de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad, es decir, compartir decisiones. Ventajas: toma de decisiones desde diferentes puntos de vista, mayor integración entre las personas, etc. Inconvenientes: lentitud en la toma de decisiones. 6.5. Estructura matricial: este tipo de estructura es aquella en que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Por tanto esta estructura puede tener duración limitada a la duración del proyecto. Entre sus ventajas destacamos, que se trata de una organización muy flexible con gran PAGE \* MERGEFORMAT 10 capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Respecto a los inconvenientes, es necesario coordinar a todas las personas que intervienen en el proyecto que incluso en ocasiones pertenecen a diferentes áreas, distintas maneras de trabajar, etc. Ejemplo: la NASA utilizó esta estructura en las misiones espaciales de Mercurio y Apolo. 6.6. Estructura divisional: las empresas crecen hasta tal punto, que hacen muy difícil el control de todas sus operaciones desde la alta dirección. En esta situación la gran empresa realiza una descentralización de todas sus actividades operativas y funcionales. Desarrollando la estructura divisional. Las divisiones se suelen realizar en base a tres criterios: productos, clientes y territorios o zonas geográficas. A continuación se adjunta un cuadro comparativo donde se recogen las ventajas y los inconvenientes de los tipos de estructura organizativa estudiados anteriormente: ESTRUCTUR A VENTAJAS INCONVENIENTES Lineal • Sencilla y fácilmente compresible • Clara delegación de autoridad y responsabilidad • Adecuada para negocios pequeños • Falta de especialización • Abruma a los altos directivos con detalles administrativos Línea y staff • Especialistas par asesorar a los directivos en línea • Las personas responden ante un solo superior • Conflictos entre línea y staff si las relaciones no están claras Comité • En las decisiones se combinan diferentes perspectivas • La participación en las decisiones motiva e incentiva • Lentitud en la toma de decisiones • La decisiones pueden resultar de compromisos Matricial • Flexibilidad • Ofrece un método para afrontar problemas y • Posibles problemas por haber más de un superior PAGE \* MERGEFORMAT 10 proyectos específicos • Ofrece un método para innovar sin romper la estructura habitual • Se pueden producir conflictos entre directores de proyectos y otros directivos Funcional • Se fundamenta en las diferentes funciones • Organización centralizada • Es aplicada por pymes • Falta de comunicación horizontal • Falta de coordinación entre departamentos Divisional • Organización descentralizada • Descentraliza las funciones • Grandes empresas • Comunicación lenta • Falta de comunicación horizontal 7. LA DEPARTAMENTACIÓN El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo. Se trata de dividir y, al mismo tiempo, de agrupar: por funciones, por objetivos, por tareas,….según unos criterios establecidos por la alta dirección al definir la estructura organizativa. Definición conceptual: La departamentalización es una forma práctica de dividir el trabajo en funciones separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el éxito de la gerencia, ya que va a existir una mayor especialización y conocimientos por parte de los trabajadores en el área donde se desenvuelvan. Es el resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales. A este proceso se le denomina departamentación y a las divisiones y a las unidades que resultan unidades organizativas o departamentos. A cada departamento se le asigna un directivo el cual se responsabiliza de todas las operaciones realizadas en el mismo. El conjunto de todos los directivos crea el sistema de autoridad central. Los principales tipos de departamentos que se aplican en la práctica son los siguientes: PAGE \* MERGEFORMAT 10 9. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO Para explicar la motivación, debemos referirnos al principio básico de la actividad económica, es decir, a la necesidad. La necesidad es la sensación de una carencia unida al deseo de satisfacerla. Esta necesidad se convierte en un motivo (en una motivación) para el individuo y le provoca un determinado comportamiento, con el fin de satisfacerla. NECESIDAD → MOTIVO → ACCIÓN Por tanto, para motivar a las personas hace falta conocer sus necesidades. Cada empresa ha de aplicar unos incentivos motivadores en sus políticas de gestión de personal, con la finalidad de que el rendimiento o la productividad aumenten. Estas políticas dependerán del tipo de trabajadores que tenga la empresa. Como hemos señalado en el proceso motivacional son factores relevantes los objetivos o las metas hacia los que se dirige el comportamiento motivado. Por otra parte, la teoría del condicionamiento operante insiste en las recompensas o los refuerzos como la variable central del proceso motivacional. En este contexto, se pueden diferenciar dos tipos de motivaciones en el trabajo: Motivaciones Extrínsecas y Motivaciones Intrínsecas. La Motivación Extrínseca está provocada por recompensas e incentivos que son independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos, y cuyo control depende de personas externas al propio sujeto que realiza la actividad. La Motivación Intrínseca se fundamenta en aspectos característicos de la propia actividad, motivadores por sí mismos, y que caen bajo el control del propio sujeto. Representa a aquellas recompensas y compensaciones que se identifican con la propia acción, sin mediación de otras personas. Algunos de estos incentivos que utilizan las empresas son los siguientes: • El dinero. • Expectativas de futuro (posibilidades de mejor y de ascender en su lugar de trabajo) • Reconocimiento del trabajo (tener en cuenta el esfuerzo de cada personal) PAGE \* MERGEFORMAT 10 • Colaboración en el trabajo (delegación de funciones y responsabilidad, relaciones con colaboradores y subordinados, etc). 9.1. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN 9.1.1. TEORÍA DE MASLOW. Abraham Maslow fue el autor más destacado de la teoría humanista. Clasificó las necesidades humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva. Estas necesidades constituyen una fuente de motivación que desaparece a medida que se van satisfaciendo. Maslow representaba estas necesidades en forma de pirámide: 1. Primero se encuentran las necesidades fisiológicas, que son las necesidades básicas (comer, beber, protegerse del frío, etc). 2. Cuando las necesidades primarias están satisfechas, aparecen las necesidades de seguridad. De alguna manera sirven para consolidar lo que se ha obtenido hasta el momento, como un contrato indefinida, un seguro, una jubilación, etc 3. Las necesidades sociales o de afecto agrupan necesidades de amor y de sentirse aceptado por la comunidad, en el caso de una empresa, consisten en sentirse considerado, respetado e integrado 4. Después aparecen las necesidades de la propia estima: confianza en uno mismo, fama, prestigio; aplicado a la empresa, consiste en que se valore la capacidad de trabajo de la persona. 5. Por último, cuando el individuo ha satisfecho las necesidades anteriores, llega al nivel más alto de la pirámide, es decir, la necesidad de autorrealización. Para Maslow, la autorrealización significa el deseo de ser más y llegar hasta donde la persona sea capaz. En el caso de la empresa, significa conseguir el objetivo que el trabajador se hubiera propuesto: ser jefe, director,… Maslow considera que esta estructura no es absolutamente rígida. Hay personas, por ejemplo, que sitúan la propia estima por delante del estatus. Además, no es necesario tener una necesidad completamente satisfecha para que surja otra, surgen interferencias sobre todo en los niveles intermedios de la pirámide. 9.1.2. TEORÍA DE ALDERFER (Teoría ERC) PAGE \* MERGEFORMAT 10 Alderfer, al igual que Maslow, considera que las necesidades de las personas se ordenan en una jerarquía. Sin embargo, sólo propone tres tipos de necesidades: 6. Las necesites de existencia (E), son las que se satisfacen con elementos como el alimento, el abrigo, el agua, el aire, el suelo y las condiciones laborales. 7. Las necesidades de afiliación o relación (R), son las satisfechas con las relaciones sociales e interpersonales significativas. 8. Las necesidades de crecimiento (C), que son las que se satisfacen cuando el individuo realiza aportaciones creativas o productivas. Por ello, se le denomina teoría ERC. 0 0 1 FLa teoría ERC argumenta, al igual que Maslow, que las necesida des satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior; pero las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel inferior. 9.1.3. TEORÍA DE HERZBERG (Teoría Bifactorial) Herzberg también utilizó las necesidades como base de su teoría de la motivación. Tras realizar un estudio de motivación de diversos factores causantes de satisfacción e insatisfacción en el trabajo, llegó a las dos conclusiones siguientes: • Existen factores en la empresa, que Herzberg denominó factores higiene, que cubren necesidades de bajo nivel. Estas necesidades deben estar cubiertas para que no exista insatisfacción pero el hecho de que estén presentes no provoca motivación o satisfacción. Ejemplo: salario, seguridad en el empleo, etc • Pero los factores que verdaderamente motivan, son los llamados factores motivadores están asociados directamente con el puesto de trabajo, tales como el reconocimiento, el ascenso, la responsabilidad, el desarrollo personal, etc. 9.1.4. TEORÍA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS DE McCLELLAND. McClelland defiende la idea de que muchas necesidades se aprenden a partir del medioambiente en el que vive el individuo. Como resultado de este proceso de aprendizaje los individuos determinan PAGE \* MERGEFORMAT 10 • Hacer que la remuneración y la promoción se correspondan con los méritos: de esta manera los trabajadores estarán bien remunerados, y los distintos puestos estarán cubiertos por las personas más capacitadas para ello. • Estimular la creatividad de los empleados: la rutina del trabajo diario puede hacer olvidar que en casi todos los puestos es posible innovar. También es necesario aceptar las propuestas innovadoras de los subordinados. 11. El conflicto en la organización. Denominaremos conflicto al proceso de oposición y confrontación que puede producirse entre personas o grupos de la organización, y que aparece cuando unos ejercen el poder para conseguir metas u objetivos importantes, y dificultan el progreso de otras personas o grupos. Para que en la organización se produzca conflicto han de darse tres condiciones: 1. La interdependencia entre los individuos del grupo. 2. La ambigüedad en las relaciones de poder, es decir, la falta de claridad en la jerarquía de las personas o los grupos. 3. El desacuerdo sobre algo por lo que vale la pena litigar. El desacuerdo puede provenir de: • La búsqueda de objetivos difícilmente compatibles. • La diferencia entre los horizontes temporales. • Los sistemas de compensación diferentes • La necesidad de compartir recursos limitados. Los conflictos pueden tener consecuencias negativas para la organización, haciendo más complejo su funcionamiento y el logro de sus objetivos, además, en ocasiones, si no se resuelven de forma adecuada, pueden suponer un riesgo para la supervivencia de la propia organización, a este tipo de conflicto se les denomina conflictos disfuncionales. Sin embargo, en otras ocasiones, los conflictos pueden tener efectos positivos para la organización, a estos se les denomina conflictos funcionales. Por ejemplo, dan lugar a que se conozcan reivindicaciones de las partes en conflicto que posiblemente no se hubieran llegado a saber de otro modo. Además pueden incentivar cambios e innovaciones necesarias provocadas por la resolución del conflicto, disminuir el nivel de tensión social, o poner de manifiesto las relaciones de poder existentes entre personas y grupos. PAGE \* MERGEFORMAT 10 11.1.-Las vías de negociación del conflicto en la organización. La negociación es el proceso por el que se producen ofertas, contraofertas y concesiones entre las partes en conflicto, hasta llegar al equilibrio en el que se encuentra una solución mutuamente aceptable que permite el acuerdo. Los diferentes enfoques que se pueden adoptar en un proceso de negociación se diferencian entre sí según el nivel de imposición de los propios intereses, o de colaboración con la otra parte para resolver el conflicto, pudiendo llegarse incluso a la consideración de los intereses ajenos por encima de los propios. Se combinan de la siguiente manera. IMPOSICIÓN SI NO Colaboración Si COOPERACIÓN CESIÓN NO COMPETICIÓN SIN POSICIÓN 1. La cooperación. Comporta imposición, pero también colaboración, busca la satisfacción de ambas partes, eliminando las diferencias y procurando soluciones con las que ambos ganen llegando a posicionarse en las mejores soluciones. 2. La cesión. No comporta imposición, sino sólo colaboración. Es el enfoque que sigue aquella parte del posible conflicto que permite que la otra parte satisfaga sus intereses a costa de los propios. Suele ser utilizada por quien considera que de otra manera sus pérdidas serian mayores. 3. La competición. Se basa en la imposición sin concesiones. Con ella se trata de utilizar el poder para superar a las otras partes y conseguir los propios intereses a costa de los de los demás. 4. La falta de toma de posición. Se adopta una neutralidad con la que se evita tomar una posición activa en la resolución del conflicto, generalmente con la esperanza de que el problema desaparezca sin participar en él. 5. El compromiso. Se basa en la colaboración con algo de imposición. Se trata de llegar a soluciones aceptables por todos aunque no sea la óptima para ninguno. Cada uno se sacrifica habida cuenta del sacrificio que también realizan los demás. PAGE \* MERGEFORMAT 10 Una de las fuentes fundamentales de conflicto en las organizaciones empresariales, aunque no la única, es la que se da entre los trabajadores y los empresarios. Habitualmente los trabajadores están ligados a la empresa mediante un contrato laboral, que puede definirse como un acuerdo entre empresario y trabajador por el que éste se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección, a cambio de una retribución. Un contrato de trabajo supone unos derechos para el trabajador, que se convierten en obligaciones para el empresario. Al mismo tiempo, las obligaciones que contrae el trabajador se convierten en derechos de su empresario. Como es fácil suponer, los intereses de ambos participantes en el contrato laboral son en muchos casos poco compatibles, por lo que esta relación es una fuente importante de conflicto en la organización. Para trata de solucionar o de reducir el nivel de conflicto, tradicionalmente se ha recurrido a la negociación colectiva. El término "negociación colectiva" indica un proceso que permite que las condiciones de trabajo y de empleo se fijen de común acuerdo entre los empleadores y los trabajadores. La OIT define la negociación colectiva como "todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores o una organización o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de: a) fijar las condiciones de trabajo y empleo, o b) regular las relaciones entre empleadores y trabajadores, o c) regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organización o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos fines a la vez. De la negociación colectiva surgen los Convenios Colectivos, estos, como resultado de la negociación desarrollada por los representantes de los trabajadores y de los empresarios, constituyen la expresión del acuerdo libremente adoptado por ellos en virtud de su autonomía colectiva. Mediante los convenios colectivos, y en su ámbito correspondiente, los trabajadores y empresarios regulan las condiciones de trabajo y de productividad; igualmente podrán regular la paz laboral a través de las obligaciones que se pacten. 12. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. La mayor parte de la historia de la humanidad se caracteriza por una evolución continua pero sosegada. Existen, sin embargo, determinados períodos en los que los cambios se producen con una velocidad tal que se habla de épocas revolucionarias, como sucedió con las dos revoluciones industriales de los siglos XVIII y XIX. PAGE \* MERGEFORMAT 10