PAC 4 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES, Apuntes de Ciencias de la Educación

¡Descarga PAC 4 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES y más Apuntes en PDF de Ciencias de la Educación solo en Docsity! 12-6-2020 0 GRUP 9 AULA 3 – 02.511 BLANCA LLABRÉS SOCÍAS DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL PAC 4: Informe final DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL LA DESCRIPCIÓ DE LA IDEA DE NEGOCI I EL SERVEI QUE VOL PRESTAR .............................................3 MISSIÓ, VISIÓ, VALORS I OBJECTIUS .................................................................................................5 MISSIÓ...............................................................................................................................................5 VISIÓ..................................................................................................................................................5 VALORS...............................................................................................................................................6 ANÀLISI DE MERCAT .........................................................................................................................8 DEFINICIÓ PROBLEMA............................................................................................................................8 OBJECTIUS ESPECÍFICS DE L’ESTUDI DE MERCAT DE VALUECIRCUS:....................................................................8 ANÀLISI DEMANDA:...............................................................................................................................8 ANÀLISI DE L’OFERTA:............................................................................................................................9 GRUPS D’INTERÈS:..........................................................................................................................9 COMPETÈNCIA:.............................................................................................................................10 RESULTATS I PRINCIPALS CONCLUSIONS:..................................................................................................11 CONCLUSIONS ANÀLISI DE MERCAT VALUE CIRCUS:......................................................................11 PLA DE MÀRQUETING I COMUNICACIÓ ..........................................................................................13 OBJECTIUS GENERALS DE COMUNICACIO.́. ..................................................................................................13 .....................................................................................................................................................13 “USUARIS-CLIENTS” POTENCIALS I MISSATGES CORPORATIUS........................................................................13 DURADA DEL PLA DE COMUNICACIO ́.........................................................................................................14 MITJANS DE COMUNICACIO.́. ..................................................................................................................14 PLA DE PRODUCCIÓ ........................................................................................................................16 OBJECTIUS GENERALS DEL PLA DE PRODUCCIO.́. ...........................................................................................16 DESCRIPCIO ́. DE COM ES PRESTA EL SERVEI................................................................................................16 QUANT TEMPS ES NECESSITA PER A LA PRODUCCIO ́. DEL SERVEI......................................................................16 DETALL DE LA INFRAESTRUCTURA I EQUIPAMENTS......................................................................................17 .....................................................................................................................................................17 ELEMENTS NECESSARIS PER AL DESENVOLUPAMENT DEL PROJECTE EMPRESARIAL..............................................17 PLA DE QUALITAT ...........................................................................................................................19 OBJECTIU GENERAL DEL PLA D’AVALUACIO ́. I QUALITAT.................................................................................19 ASPECTES A AVALUAR I PROCE ́.S D’AVALUACIO.́. ..........................................................................................19 EINES I ESTRATE ̀GIES D’AVALUACIO.́. ........................................................................................................20 AVALUACIO ́. DE LA QUALITAT. OBJECTIUS ESPECÍ.FICS I OPERATIUS..................................................................20 PLA D’ORGANITZACIÓ I GESTIÓ ......................................................................................................22 OBJECTIUS GENERALS DEL PLA D’ORGANITZACIO ́. I GESTIO.́. ............................................................................22 1 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL saludable. Hem de tenir en compte que les empreses interessades en el nostre projecte també pretenen extreure un benefici en contractar els nostres serveis. Una millora relacional des del punt de vista del gènere millorarà les condicions laborals dels treballadors i la seva producció. Existeixen diferents evidències que fan creure en la viabilitat i necessitat de creació d’un projecte com aquest:  Desigualtat salarial: segons Nacions Unides, indica que actualment les dones perceben un salari inferior als homes. Al voltant d’un 24% menys de mitjana mundial, concretament a Espanya la bretxa es situa en un 21,9% i les expectatives de futur estableixen una millora del 0,4% per any.  Dificultat per accedir a llocs de responsabilitat: el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad indica que el 60% de les llicenciatures europees són femenines, però que tant sòls ocupen el 13% per cent en llocs de direcció. Aquest factor va relacionat amb la primera de les evidències, ja que al no poder accedir als llocs de responsabilitat no tenen accés a una millora econòmica, incrementant i perpetuant la diferència salarial.  Treball a temps parcial: al voltant del 70% dels contractes a temps parcial són ocupats per dones. L’explicació aquest fet recau en la necessitat de conciliació de les tasques domèstiques, que recauen principalment en la dona, limitant així, l’accés al mercat laboral.  Cura dels menors: segons dades de l’Institut Nacional d’Estadística un 38.3% de les dones deixa el seu lloc de treball per dedicar-se a la cura dels nadons, mentre que els homes, tan sols un 7,1% duu a terme aquesta acció.  Dones més vulnerables: tots aquests factors mencionats amb anterioritat comporten que el col·lectiu femení s’apropi a situacions de pobresa extrema i d’exclusió social. Cal destacar les dades proporcionades pels Fons de Població de les Nacions Unides, que diuen que 6 de cada 10 persones pobres són dones, a escala mundial. 4 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL MISSIÓ, VISIÓ, VALORS I OBJECTIUS Entenem la Missió, com la finalitat del nostre projecte; la Visió, com el lloc on volem arribar; els Valors, com les actituds de les persones que durant a terme aquest projecte i a través de les quals es permetrà assolir les estratègies marcades; i per últim, els Objectius de l’organització com els principis que faciliten la gestió per tal d’assolir estabilitat i harmonia. Missió Aquest projecte neix davant la detecció de la necessitat d’aprofundir en el sistema de desigualtat segons els rols i estereotips de gènere: ● Oferim un servei a les empreses per treballar la igualtat de gènere a través de tècniques de circ. ● Com es descriu a ASEDES(2007) a través del tàndem Educador social i tècnic de circ oferim una activitat de promoció cultural i social obtenint com a resultat l’ampliació de perspectives educatives, laborals, d’oci i participació social. “La promoción cultural y social, entendida como apertura a nuevas posibilidades de la adquisición de bienes culturales, que amplíen las perspectivas educativas, laborales, de ocio y participación social.” (ASEDES(2007):12) ● Oferim un hàbit de lleure saludable contribuint així a millorar la qualitat de vida de les persones. ● Oferim una barreja de disciplines artístiques i eines d'intervenció social, que constitueix una experiència innovadora que pot contribuir a establir nous models de referència educativa més transversals, participatius i humans, buscant alhora, a mig termini, crear un grup cohesionat en el qual no hi hagi distincions entre les persones que l'integren. Amb la cooperació de la Masia La Riba, Ripollès. Visió Aquest projecte té la finalitat de ser una referència social per les empreses en qüestions de gènere: ● Assolir una igualtat d'oportunitats i condicions entre dones i homes en l’àmbit empresarial, erradicant la discriminació per raó de sexe. ● Donar a conèixer el circ com a una eina de transformació social: Les accions socioeducatives realitzades en les sessions potencien activitats psicomotrius, cognitives i socioafectives. ● Millorar el benestar de les persones/ equips en l’àmbit laboral. ● Ser un projecte innovador i de referència en aquest sector. 5 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL Valors Per tal que el nostre projecte es dugui a terme i compleixin les estratègies marcades, és necessari el compliment dels valors fonamentals d’un estat de dret, ja que, considerem que “la justificació dels projectes des de l’educació social ve donada pel compliment dels valors fonamentals d’un estat de dret (igualtat per a tothom, justícia social i consciència democràtica) i la consecució d’una emancipació personal del subjecte que el re/incorpori a la societat en la qual viu i li permeti el seu propi desenvolupament com a persona.” (Baenas, J.C. i Méndez, F. (2011): 102). Per tant, tal com recull el codi deontològic dels Educadors Socials ASEDES (2007), destaquem com a valors principals del projecte:  Respecte pels drets humans.  Respecte pels usuaris.  Justícia social.  Professionalitat.  Acció socioeducativa.  Autonomia.  Coherència.  Responsabilitat.  Confidencialitat.  Solidaritat.  Participació comunitària.  Coordinació i treball en equip.  Compromís social i ambiental.  Transparència i participació.  Treball en equip/relacions interpersonals.  Integritat. Objectius generals de l'organització Abans d’endinsar-nos en la justificació i explicació dels objectius principals del projecte pel que fa a l’organització, ens volem aturar a reflexionar sobre la flexibilitat i possibilitat de canvi al llarg el transcurs del projecte, ja que, segons l’anàlisi critico reflexiu que anirem realitzant es poden anar modificant o afegint. “Hem de fer un seguiment dels objectius durant tot el procés, ja que, durant la seva execució, hi ha la probabilitat que s’hagin de modificar, incloure o canviar, en funció dels resultats que anem obtenint” (Baenas, J.C. i Méndez, F. (2011): 109) Un cop argumentat, es dividiran aquests en dos apartats diferents. D’una banda, hi ha els objectius genèrics de llarga durada, entesos com els objectius generals necessaris en tot tipus de projecte, que són: ● Llençar al mercat un nou servei. ● Busca nous clients, i fidelitzar els que ja han contactat amb el projecte. ● Guanyar prestigi en el món social. ● Motivació i implicació dels treballadors. D’altra banda, els objectius operatius, aquells que són més específics, quantificats i mesurables i els quals es pretén arribar per fer la imatge de l’empresa real. A l’arribar, aquests seran modificats o actualitzats, són objectius de curt o mig termini: ● Conèixer i identificar les empreses del mercat que ofereixen serveis semblants, per seguir sent innovadors. 6 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL l’organització. Es tracta d’una dinàmica ja sòlida dins de les empreses per tal de millorar la productivitat dels seus treballadors a través de la motivació i la cohesió de grup. Actualment hi ha un gran ventall d’activitats, dinàmiques i tallers que es dediquen a oferir aquests tipus de serveis. Davant d’aquestes dues premisses, pot haver-hi un interès per part d’empreses pel servei que s’ofereix perquè inclou activitat socioeducativa saludable i de lleure, estil team building, en aquest cas a través del circ social amb el valor afegit de la perspectiva de gènere. Tot i així cal destacar que és un servei complementari, no un servei de primera necessitat ni d’obligada implementació. Anàlisi de l’oferta: Ens trobem davant d’un mercat del sector dels serveis força ampli. Això vol dir que hi ha un gruix important d’empreses que realitzen serveis similars. Com comenten Baenas.J.C i Mèndez.F (2011) anomenen aquesta situació oferta de mercat lliure o competitiva. Aquesta característica comporta que el servei ha de tenir preus competitius, que es tradueix en que les empreses no tenen cap poder sobre el preu dels béns que produeixen, és a dir, són preu acceptants. Endinsant-nos en els estadístiques Idescat.cat de 2017 a Catalunya dins del sector serveis, el sector turístic compta a l’any 2017 amb 113.950 empreses i es constata que aquest creixement s’ha produït principalment gràcies al sector de les activitats artístiques, culturals, esportives i recreatives (6.721 empreses). Segmentació mercat: GRUPS D’INTERÈS: Consumidors potencials. Clients/Empreses: Directius i/o treballadors d’empreses privades, de l’Administració Pública, Associacions, Fundacions, PYMES,..., que es dediquin a qualsevol sector econòmic, de més de 10 treballadors. Proveïdors: Aquelles empreses que subministrin material relacionat amb les activitats de circ. 9 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL Intermediaris: Per ajudar a promocionar el nostre servei, és important tenir en compte les empreses d’organització d’esdeveniments. Cooperació: ValueCircus coopera amb la masia de turisme rural Mas la Riba. COMPETÈNCIA:  Empreses destinades a realitzar activitats de lleure per empreses: Empreses que ofereixen activitats esportives, artístiques i de lleure. (activitats de team building). Solen ser empreses dedicades a uns determinats esports o activitats concretes.  Empreses d’organització d’esdeveniments: empreses que organitzen activitats i esdeveniments a mida a les empreses, així com activitats de Team Building. Tot i així no estan especialitzades en cap àmbit en concret i requereixen de serveis externs, però tenen un ventall de serveis molt ampli. Com s’ha comentat en l’anterior apartat podrien convertir-se amb possibles intermediaris.  Empreses formadores en igualtat de gènere: Es tracta de consultores que es dediquen a realitzar tallers i formacions específics en igualtat de gènere per a les empreses. Aquestes es traslladen a les empreses per a fer les formacions i per tant és més fàcil i àgil en quant a organitzar. A nivell educatiu poden ser possibles substituts del nostre servei.  Associacions/entitats/empreses de circ per la transformació social: A Catalunya cada vegada hi ha més escoles de circ i cada vegada hi ha més tendència d’utilitzar el circ com a eina pedagògica. L’Associació més dinàmica i potent a nivell de Catalunya és l’Ateneu Popular de 9barris de Barcelona. Fonts d’informació a utilitzar per a la investigació del mercat: No s’ha pogut fer servir cap font primària a causa de les circumstàncies especials de l'Estat de fet. Així que el projecte s’ha basat fent servir fonts secundàries externes, entre les quals trobem: Informació demogràfica, documentació i arxius extrets dels diferents Ajuntaments de les regions de Barcelona i Girona; per altra banda hem extret informació de l'Institut Nacional d'Estadística, fent servir idescat.cat; hem aconseguit extreure informació rellevant a les àrees demogràfiques i dades per a l'anàlisi de mercat de la Web de la Generalitat de Catalunya, opció web Gencat.cat.; a més a més s’ha fet servir el servei de recerca de Google, d'on hem fet servir articles, noticies, informació de les empreses de la competència, dels distribuïdors i del nostre potencial client. 10 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL Resultats i principals conclusions: DAFO VALUECIRCUS CONCLUSIONS ANÀLISI DE MERCAT VALUE CIRCUS: 11 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL Durada del pla de comunicació  FASE 1: Creació de contingut: o Tasca 1: Preparació del material corporatiu i dossiers informatius. o Tasca 2: Creació web corporativa i creació perfil xarxes socials com Facebook, Instagram i Linkedin.  FASE 2: Llançament. o Tasca 3: Activació web corporativa, xarxes socials i gestió de les mateixes per aconseguir seguidors. o Tasca 4: Promoció en webs d’activitats per empreses  FASE 3: Captació nous clients. o Tasca 5: Gestió activa de Facebook i d’Instagram a través d’històries”, oferir challenge, concursos, etc. o Tasca 6: Mailing. o Tasca 7: Sol·licita reunions personals per presentar projecte.  FASE 4: Difusió material pedagògic o Tasca 8: Activar i generar contingut a Youtube. o Tasca 9: Sol·licitar entrevistes a revistes del sector. Mitjans de comunicació. 1. Pàgina web: Espai de referència i clau del servei i conté el que és essencial del procés amb els continguts de referència i enllaços al conjunt d’eines utilitzades. 2. Xarxes socials: Facebook i Instagram. Les xarxes socials tenen l’avantatge del gran nombre d’usuaris de la plataforma i l’ús intensiu que en realitzen. Acosten a l’empresa a un públic més jove i a estar presents dins del mercat. 3. Linkedin: La creació d’un grup d’interès al voltant del pla proporciona un espai de relació en una plataforma d’interacció de professionals. S’utilitzarà per guanyar notorietat dins del sector. 4. Youtube: El vídeo és un format cada vegada més necessari i assequible que afegeix valor a les iniciatives de comunicació. S’utilitzarà per a difondre material pedagògic de referència sobre la perspectiva de gènere i les tècniques cooperatives del circ. 5. Mailing: Ajuda a fer la difusió del servei a empreses de forma personalitzada i ràpida. Acosten a l’empresa a un públic més madur i tradicional. 14 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL 6. Entrevistes personals: Un cop enviat el mail, es procedirà a fer trucades per conèixer si s’ha rebut la informació i intentar aconseguir una reunió. 7. Revistes del sector online i offline: Enviament de notes de premsa informatives sobre la iniciativa per donar a conèixer el servei i sol·licitar entrevistes i /o reportatges. 15 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL PLA DE PRODUCCIÓ Objectius generals del pla de producció.  Curt termini: o Recuperar la ibnversió econòmica inicial. o Aconseguir viure del nostre projecte, crear autoocupació  Mitjà termini: o Assolir els guanys marcats (Reserves suficients per cobrir la jornada completa 38h setmanlas dels 4 treballadors o Crear llocs de treball estables a l’empresa col·laboradora, Masia la Riba.  Llarg termini: o Construir una firma comercial exportable a altres llocs, fàcilment reproduïble i que compti amb un model de negoci expansiu. És a dir, crèixer com a cooperativa i buscar nous punts de porducció, creant nous llocs de feina i oferir el servei més territoris. Descripció de com es presta el servei. Es durà a terme mitjançant estades d'un dia i mig, principalment durant caps de setmana, encara que pot variar depenent de les exigències del client. El lloc en concret on es duran a terme les estades s'anomena Mas La Riba, ubicada al Ripollès. S'ofereixen dues estades per a cap de setmana: - Grup 1: arribada divendres a les 16.00. Una hora de marge per acomodació, presentació casa i servei. De 17 h a 20 h es durà a terme l'activitat. Al finalitzar temps per sopar i descans, i una última activitat de 21.30 a 22.30h. El següent dia l'horari d'activitats serà de 10 h a 13 h i de 15 a 19 h. - Grup 2: l'horari serà el mateix que el grup 1, però amb arribada el dissabte a les 16 h fins diumenge a les 19h. Per tant, el servei inclou l'allotjament, el programa formatiu i la pensió completa. En el cas que només hi hagi reserves per un sol grup al cap de setmana, es pot adaptar l'activitat amb l'arribada el dissabte al matí fins diumenge migdia. També és possible oferir el servei durant la setmana si hi hagués disponibilitat del Mas. Per últim, el nostre programa també inclou un taller al cap de dues setmanes de l'estada d'una durada de 2 hores a la ubicació de l'empresa, aquest fet ens serveix per realitzar una avaluació i observar quins punts han quedat més febles i poder centrar-se en la seva millora. Quant temps es necessita per a la producció del servei. Partint dels horaris exposats a l'anterior apartat el servei requereix dos temps diferents. - Temps d'elaboració: Inclou les hores productives del cap de setmana, més les hores pel muntatge i desmuntatge de les activitats. Si són dos grups al cap de setmana, un total de 25 hores/persona. Més 3 hores setmanals de preparació i l'elaboració del taller. - Temps de preparació: Les altres 10 hores restants, es distribueixen en una reunió de tot l'equip setmanal que es durà a terme abans o després dels caps de setmana. I hores de 16 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL PLA DE QUALITAT Objectiu general del pla d’avaluació i qualitat. “Procés continu que permet la revisió i el reajustament de la metodologia, els recursos, les activitats, la temporalització, la coordinació...plantejats en relació amb els objectius en els programes i serveis que oferim [...] té lloc en un procés que manté una seqüència lògica interna i que pretén valorar el treball educatiu i prendre decisions i accions oportunes perquè aquest millori.” (Díaz,M. i Fuerte, I. (2011) :240) Així doncs, l’avaluació és entesa com una recollida d’informació continua per a prendre decisions de millora. Partint d’aquesta definició, i incloent doncs l’avaluació del treball que fan els educadors perquè es produeixin els objectius i no tant els efectes educatius, l'objectiu general del pla d’avaluació i qualitat és: - Millorar l'efectivitat i eficiència dels serveis a la ciutadania, comptant amb l'opinió de les persones usuàries per poder realitzar-ho. Tot això amb la finalitat d'oferir una atenció més personalitzada i adequada a les necessitats per tal d’assolir una igualtat d'oportunitats i condicions entre dones i homes en l’àmbit empresarial, erradicant així la discriminació per raó de sexe. Per tant, entenem la qualitat com la capacitat del nostre projecte per “satisfer les exigències per a les quals ha estat creat, i el valor d'aquesta qualitat es mesura pel grau de satisfacció de les persones que l’adquireixen, usen o contracten el programa”. (Guia pla d’empresa, Generalitat de Catalunya (2012):10) Aspectes a avaluar i procés d’avaluació. Al moment de realitzar l’avaluació del nostre projecte, partirem de les següents qüestions -Per què es vol dur a terme el programa? -El programa és totalment nou o parteix d’alguna experiència prèvia? -Se sap amb certesa quina és la finalitat última del programa? - S’ha definit amb precisió la població a la qual s’adreça? - Hi ha objectius mínimament formalitzats? - Com es planteja que l’alumnat assoleixi els objectius, és a dir, amb quina estratègia? -És possible identificar els elements essencials de la proposta didàctica? Hi ha activitats mínimament formalitzades? - Els recursos (humans, materials, de temps) destinats al projecte són adequats per assolir objectius? - En quina fase de desenvolupament es troba el projecte? És a partir de les respostes que obtindrem, on definirem els aspectes avaluables. Aquestes mateixes qüestions són algunes de les que ens vam plantejar per a la creació de la idea inicial del projecte. I creiem que partir d’elles és essencial per una bona avaluació. El procés d’avaluació es dividirà en dos parts diferents:  Avaluació Interna: Formada per una autoavaluació dels professionals del projecte.  Avaluació externa : Formada pels usuaris i professionals que col·laboren amb el projecte (Mas La Riba). Volem destacar que el nostre servei inclou un taller al cap de dues setmanes de l’estada per a poder realitzar una avaluació de la mateixa estada i com és el funcionament de les empreses des d’aquesta. 19 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL En definitiva, la seqüència lògica i metodològica (Gómez Serra: 2002) que durem a terme és la següent: 1. Contextualització de l’avaluació. 2. Definició de l’avaluació i del seu disseny metodològic. 3. Execució de l’avaluació (recollida de la informació). 4. Anàlisi de la informació. 5. Obtenció de resultats i elaboració de conclusions i informes. Eines i estratègies d’avaluació. Per aconseguir l’objectiu general explicat anteriorment, hem definit les línies estratègiques següents: - Millora de la qualitat tècnica dels serveis destinats a la igualtat de gènere en l’àmbit empresarial. - Compromís amb l'aprenentatge, la investigació i la innovació. - Responsabilitat social i d’atenció als professionals. - Millorar el circ com a una eina de transformació social. - Millorar el benestar de les persones/ equips en l’àmbit laboral. Avaluació de la qualitat. Objectius específics i operatius. Per l’avaluació de la qualitat utilitzarem el quadre de comandament integral (balanced scorecard), desenvolupat per Kaplan i Norton. El model s’estructura en 4 perspectives diferents, de la qual se’n farà càrrec de cada un d’elles un dels fundadors del programa respectant el seu rol assignat: Perspectiva financera: Manel Suàrez Pujadas. Perspectiva del client: Blanca Llabrés Socías Perspectiva interna o de processos: Carla Soro. Agustí. Perspectiva d’aprenentatge i creixement: Alba González Urbano. 20 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL Recuperant els objectius específics i operatius ja exposats en l’anterior PAC, formularem un quadre amb ells, segons el rol i la perspectiva de cada objectiu. El procés per a la realització i gestió del quadre és: En definitiva, volem implantar un sistema de qualitat com a senyal que el projecte ValueCircus “està disposat a abordar un procés d’autocrítica i aprenentatge continu, que té el propòsit de romandre i créixer en la seva àrea d’activitat; de ser més competitiva mitjançant una millor gestió dels seus processos i procediments i una millor optimització dels seus recursos, i de millorar la qualitat dels seus processos.” (Díaz,M. i Fuerte, I.(2011) :249) 21 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL ha d'encarregar-se de la contínua formació de la plantilla, a més a més de l'avaluació i satisfacció de l'entorn de feina, tenint en compte l'estat de cada un dels treballadors. Una de les funcions més importants són els tràmits de contractes i nòmines, a més a més dels cursos de prevenció laboral i nivell de salut. MARC JURÍDIC – FISCAL Forma jurídica de l’empresa o entitat. La forma jurídica de Value Circus és la de Societat Cooperativa Catalana Limitada (SCCL) formada per quatre socis de treball: Blanca Llabrés Socías , Carla Soro Agustí, Manel Suàrez Pujadas i Alba González Urbano i requereix un capital social de 3000€, el qual es pot assumir per part dels socis distribuït en parts iguals. Com s'indica a la Guia de Tràmits i formes Jurídiques (2014), no hi ha límit a l'aportació per part d'un soci al capital social. Aquesta mesura permet potenciar la inversió quan es necessiti. Es treballa sobre una gestió i organització democràtica i la relació entre els socis d'una cooperativa no és laboral sinó societària. Això implica una flexibilitat en l'organització de treball, però al mateix temps una involucració i responsabilització real per part dels socis. La Cooperativa s'organitza a través, del Consell Rector i l'Assemblea General (gencat.cat) on hi participen tots els socis. El primer, és l'òrgan de representació que gestiona l'empresa i exerceix, si cal el control permanent de la gestió de l'empresa. Aquest es va canviant cada cinc anys, i per tant hi ha l'opció de generar aires nous i evitar l'estancament que pot generar una empresa jeràrquica. En l'Assemblea hi participen tots els membres de la cooperativa. En el nostre cas, en aquests òrgans hi estaran adherits tots els membres facilitant la comunicació, organització i transparència de la informació i de la gestió general. També cal aclarir que, els criteris retributius dels socis s'han de fixar els estatuts socials o en el reglament de règim interior. En aquests estatuts també es marca el "modus operandi" de la cooperativa, és a dir, si poden haver-hi o no socis col·laboradors, persones físiques o jurídiques, públiques o privades que, sense dur a terme l'activitat cooperativista principal, puguin col·laborar en la consecució de l'objecte social de la cooperativa. Aquesta idea és important per ValueCircus, ja que la cooperativa pot evolucionar i enriquir- se d'altres professionals o entitats per millorar el servei, poder arribar a un sector més ampli de la població o adaptar el servei a les noves necessitats socials i empresarials. Les cooperatives tenen avantatges fiscals respecte d'altres formes jurídiques que impliquen una despesa d'impostos inferiors. També donen la possibilitat als socis de disposar d'atur a diferència d'altres formes jurídiques com els autònoms, ja que aquests han de donar-se d'alta de la Seguretat Social. Cal inscriure la cooperativa en el registre de Cooperatives de la Generalitat de Catalunya, fet que facilita qualsevol gestió per la proximitat en el territori. A part del què s'ha comentat anteriorment, la Societat Cooperativa Catalana és la forma jurídica que més s'adapta a la filosofia d'empresa de ValueCircus pel seu alt component social, la qual manté la voluntat de millorar les relacions humanes i de posar els interessos col·lectius per damunt de tota idea de benefici particular. 24 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL 25 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL PLA ECONÒMIC – FINANCER 1.1 TAULA 1: Pla d’inversió inicial Concepte Import % Dat a Anual Mensua l Immobilitzat Material Material d’oficina. 200€ 100 % 12 200€ 16,66€ Material de circ i de seguretat. 1531€ 25% 48 382,75€ 31,89€ Material corporatiu bàsic. 79,12€ 50% 24 39,56€ 3,29€ Total 622,31€ 51,84€ Immobilitzat Immaterial Alta Seguretat Social (inclou gestor) 640 € 100 % 12 640€ 76,80 Domini i Hostig web 36€ anuals /3€mes 100 % 12 36€ 3€ Telefonia mòbil. (línia) 240€ anuals/ 20€ mes 100 % 12 240€ 20€ Assegurança de Responsabilitat civil. (Segurartic) 315€ (cobertura 600.000€) 100 % 12 315€ 26,25€ Total 1.231€ 126,05 € TOTAL 2788,12€ 1853,3 1 177,89€ Explicació Taula 1: Inversió Inicial. En aquesta primera taula, com s'exposa en el document nº6, s'hi anoten les quantitats econòmiques destinades a la inversió inicial necessària del projecte. És a dir, a quantificar els recursos necessaris per iniciar l'activitat de l'empresa. Aquest inventari financer va lligat a la fase inicial del projecte i ens servirà per conèixer el volum de capital necessari. La Cooperativa Value Circus necessita una inversió inicial de 2788,12€. També cal recordar que és requereix de 3000€ per a la constitució de la forma jurídica de cooperativa i posada en marxa (dipòsit). Des d’aquest dipòsit és des d'on es pagaran tots els costos inicials de la posada en marxa de la cooperativa exposats a la taula anterior. Value Circus és un servei que s’ofereix online i per tant no és necessari, en un inici disposar d'una oficina física. Pel que fa a el material, els socis ja disposen de les eines més importants de treball com són ordinadors amb les aplicacions informàtiques adients per a crear el material didàctic, per a gestionar la pàgina web i les xarxes socials, el correu electrònic, etc. Dispositius mòbils per contactar amb els clients, proveïdors, intermediaris, etc. de forma personal i càmeres fotogràfiques per a realitzar les fotografies i el material de comunicació i promoció. Els socis també disposen de vehicles propis per poder transportar el material i per poder-se desplaçar a la casa rural. S’ha decidit fer una petita inversió en material corporatiu. Aquest material es refereix a la creació de samarretes amb el logotip de ValueCircus pels quatre professionals. Així creem una imatge alhora de realitzar els tallers. Pel que fa el material d’oficina, s’ha decidit comprar material vari per tenir al dia a dia i per disposar-ne a la casa rural. 26 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL Per un altre costat, hem inclòs al pressupost el cost del viatge amb cotxe al Mas La Riba cada cap de setmana. Ens surt un total de 19.12 € per viatge (anada i tornada). Hem fet un aproximament del preu, ja que hi ha mesos que tenen 4 caps de setmana, i altres 5. També partit que en moment com nadal, podem passar activitats entre setmana per no perdre caps de setmana festiu. El consum d'aigua, llum, gas... va a càrrec de l'empresa col·laboradora (Masia La Riba), i entre dins del preu fix que els proporcionem per estada. A la vegada que no hi ha consum material socioeducatiu, ja que, com hem comentat en els nostres objectius volem ser un projecte sostenible amb el medi ambient, així doncs tot el material serà via en línia, inclús el màrqueting. Per últim les estades són d'un màxim de 25 persones, per aquest motiu hem calculat els ingressos a una mitjana de 20 p/per estada i dues estades cada cap de setmana. Calculant 4 caps de setmana únicament cada mes, deixant de marge 7 caps de setmana de mesos que en tenen 5 per aquells caps de setmana festius o amb menys reserves. El preu de cada persona per estada és de 92.80€ (sense IVA). El 30% del preu total està destinat a la casa rural i un 70% destinat a ValueCircus). Aquest 30%del preu total, que són 27,84€/persona són fixes per la casa, ja que fan preu de Grup. Aquest preu inclou el menjar, el dormir i els professionals de la Masia. Els 4 socis tenim l'estada gratuïta, durant el cap de setmana, a canvi de la col·laboració amb el Mas per portar 40/clients per cap de setmana. A través del pressupost veiem que hi haurà dèficit el primer mes a causa de l’esforç de la inversió inicial. Tot i això a partir del segon mes, hi haurà un benefici que representa un 0,8% del marge de benefici empresarial. TAULA 4: Pla de tresoreria. (Taula ampliada Annex 2- pàg.11) Explicació Taula 4: Pla Tresoreria Per a la realització del pla de Tresoreria pel nostre projecte hem emprat les següents dades. 29 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL Com a saldo inicial hem posat el 750€ que aporta cada un dels socis, és a dir un 25% de la inversió. En un primer moment no es demana cap préstec, però en el cas de ser necessari és demanar el "Préstec Jove" a Acció Solidària, uns 15.000€ retornant-lo en 4 anys. Quant al cobrament dels clients, hem fet un estudi aproximat del qual seria, tenint en compte dues estades per cap de setmana i tenint en compte una aproximació d'uns 20 participants en els mesos més forts i mesos més fluixos a causa de vacances, uns 15 participants. Per continuar dintre de les despeses i pagaments d'explotació partim amb els sous de socis i treballadors, en els quals incloem el 20.300€ anuals per soci, el que correspon a 6,767€ mensuals de despeses. Pel que fa a les despeses de material inclourem el material d'oficina (200€ amb un únic pagament ); el material de circ i de seguretat (1531,00€ pagats amb una única quota però amb finançament del manteniment del material, 20€ mensuals) i el material corporatiu bàsic (79,12€ un únic pagament). Pel que respecta a les assegurances tenim contractat una Assegurança de Responsabilitat Civil, amb la cobertura de fins a 600.000€, amb un pagament de 315€ anuals. Pel que fa al pagament de serveis trobem el pagament de la telefonia mòbil (20€ mensuals); pel que respecta a consum d'aigua, llum, gas i menjar va a càrrec de l'empresa col·laboradora, Masia la Riba, on paguem una quota d'estada de 4454,40€ mensuals. A pagaments de publicitat i comunicació estan inclosos les despeses del domini i Hosting web, que ens suposen un cost de 36€ anuals, és a dir 3€ mensuals. També inclou els pagaments de Transport, que suposen 76,48€ mensuals. Seguretat Social l'alta pagam 640€, on tenim inclòs el gestor. Més els 558,28€ que pagaria l'empresa per cada un els treballadors a la Seguretat Social al mes; que suposa un 33% (2233,12€ mensuals). Dintre dels pagaments dels impostos, a l'hora de tractar-se d'una societat seria un 11%, calculat a la graella. Pel que respecta als fluxos de finançament no hem fet servir cap préstec pel qual no estaria completa la gràfica, si bé és cert tenim pagaments fraccionats en 12, 24 i 48 mesos, però ja es troben inclosos als pagaments d'explotació. Trobam el pagament del material de circ i de seguretat que el tenim amb finançament a 48 mensualitats i el Material corporatiu a 24 mensualitats. Al saldo inicial cada mes tenim: el primer més l'aportació de 3000€ que hem aportat els socis però els mesos següents tenim, per una banda els beneficis del mes anterior una vegada ja hem restat les despeses. De manera que ens trobem com a saldo inicial els beneficis dels mesos anteriors. A la part de sou del mes anterior estem comprenent els beneficis dels mesos anteriors, llevat del primer mes. A l'apartat de control trobem els diners de beneficis totals del mes agafant els beneficis dels mesos anterior. Dintre de tresoreria final al compte bancari ens trobem directament els diners dels quals Value Circus disposa a final de mes, lliures, és a dir, directament el saldo que quedarà disponible. 30 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL ANÀLISI DE LA VIABILITAT DEL NEGOCI Analitzant el nostre projecte ValueCircus amb deteniment podem confirmar la seva viabilitat i sostenibilitat. Aquest projecte parteix d’una inversió no gaire elevada i no procedeix de cap entitat bancaria ni inversora, ja que els quatre membres fundadors serem els que posarem el capital necessari, assumint així les responsabilitats pertinents. Aquesta independència econòmica afavoreix la viabilitat del projecte ja que no es depèn de cap entitat bancaria ni inversora, per tant, la inversió inicial de 3000€ podrà ser recuperada amb un termini màxim de 4 mesos (Abril). Un altre factor que afavoreix la viabilitat del projecte és el fet de ser una cooperativa petita, on els mateixos creadors són els treballadors. Al no tenir personal al nostre càrrec comporta un augment de volum de treball, per això hem marcat uns objectius assequibles i que afavoreixin el creixement progressiu del nostre projecte. Per últim, cal destacar la innovació del projecte ValueCircus. És un projecte totalment innovador i que té com objectiu treballar la igualtat de gènere dins de les plantilles laborals de les empreses mitjançant tècniques de circ. Ens trobem en un context social on l’empoderament femení està adquirint un paper molt important, i són moltes les empreses partidàries a implementar formacions i tallers que afavoreixin el benestar dels seus treballadors i treballadores en l’àmbit del gènere. Cal destacar que avui dia no existeix un projecte igual, i que per tant no existeix una competència directe pel nostre projecte. 31 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL BIBLIOGRFIA i WEBGRAFIA  Garrido, I., & Garrido, I. (2020). ¿Quién es el director/a de RRHH y cuál es su perfil? | HRTRENDS. Recuperat de: http://empresas.infoempleo.com/hrtrends/quien-director-rrhh-perfil  G Guia del pla de empresa (2012). Generalitat de Catalunya. Departament de empresa i ocupació. Fons Social Europeu. Extret de: http://xarxaempren.gencat.cat/web/.content/03crea-el-teu- negoci/fes_pla_empresa/fitxers/Guia_Pla_empresa_en_linia_cat_tcm124_53843.pdf  Generalitat de Catalunya. Índex d’igualtat de gènere. Institut Català de les dones. (dones.gencat.cat) Gener de 2020. Recuperat de: http://dones.gencat.cat/web/.content/03_ambits/Observatori/04_index_igualtat_genere/ Index_igualtat_genere.pdf  Portal Jurídic de Catalunya. Llei orgànica 3/2007, de 22 de març, per a la igualtat efectiva de dones i homes. (gencat.cat) Recuperat de: https://portaljuridic.gencat.cat/ca/pjur_ocults/pjur_resultats_fitxa/? action=fitxa&documentId=555974&language=ca_ES&textWords=Llei%2520org%25C3%25A0nica %25203%2F2007%2C%2520de%252022%2520de%2520mar%25C3%25A7&mode=single  Barcelona treball. Catàleg de competències. Ajuntament de Barcelona. Recuperat de: https://treball.barcelonactiva.cat/porta22/cat/altres/diccionari.jsp  Institut d’Estadística de Catalunya. Empreses i ocupació de les empreses turístiques. Per activitats característiques del turisme. Catalunya 2017. Generalitat de Catalunya (idescat.cat). Recuperat de: https://www.idescat.cat/pub/?id=emptur&n=10831  Institut d’Estadística de Catalunya. Empreses i establiments a 1 de gener 2019 Per sectors d'activitat i nombre d'assalariats. Generalitat de Catalunya (idescat.cat). Recuperat de:https://www.idescat.cat/pub/?id=aec&n=975  Baenas.J.C i Mèndez.F (2011) [mòdul 3] Anàlisi de mercat i oportunitats de projectes en educació social. Direcció i gestió de centres i programes d’educació social. Barcelona. Editorial UOC.  Magallón, E. (2020). La brecha salarial entre mujeres y hombres baja un 0,4% en un año. La Vanguardia. Barcelona. Extret de: https://www.lavanguardia.com/economia/20200218/473646362178/brecha-salarial-mujeres-hombres- baja-04-ano.html  Eje Microfinanciación y emprendimiento social de EaSI. (2020). Retrieved 13 March 2020. Extret de: https://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1084&langId=es  Ruiz, D. (2017). Desigualdad de genero en el trabajo. OXFAM Intermón. Extret de: https://blog.oxfamintermon.org/ejemplos-de-desigualdad-de-genero-en-el trabajo/#Las_mujeres_son_las_que_mas_trabajan_a_tiempo_parcial  Taula de coeficients d’amortitzacions lineals. Agència Tributaria. Extret de: https://www.agenciatributaria.es/AEAT.internet/Inicio/_Segmentos_/Empresas_y_profesionales/ Empresas/Impuesto_sobre_Sociedades/Periodos_impositivos_a_partir_de_1_1_2015/ Base_imponible/Amortizacion/Tabla_de_coeficientes_de_amortizacion_lineal_.shtml 34 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL  Gaztenpresa Fundazioa (24 d’abril 2015) Cómo constituir una sociedad cooperativa pequeña.Extret de: https://gaztenpresa.org/es/categorias-del-blog/legal-y-economico/como-constituir- una-sociedad-cooperativa-pequena/  Acció solidaria Contra l’Atur (ASCA) Prèstec jove. Extret de: https://acciosolidaria.cat/es/prestecs-joves/  Conveni col·lectiu estatal d’acció i intervenció social (3 de juliol 2015). Ministerio de Empleo y Seguridad Social. Extret de: https://www.boe.es/eli/es/res/2015/06/22/(2)  ASEDES (2007) Documentos profesionalizadores: definición de educación social, Código deontológico del educador y de la educadora social. Catálogo de funciones y competencias de la educadora i el educador social.  Generalitat de Catalunya. Catalunya emprèn. (2012) Guia del Pla d’Empresa. http://inicia.gencat.cat/inicia/images/cat/Guia%20del%20Pla%20empresa%20en%20lin ia_cat_tcm124-53843.pdf [consulta: 21/07/2018].  Rev. Emprendedores (21/3/2012) Cómo se hace un análisis DAFO. [consulta: 21/07/2018] DOCUMENTS DE SUPORT  Direcció i gestió de centres i programes d’educació social. De la idea a l’acció: el pla d’empresa. Document de suport nº6.Barcelona. Editorial FUOC. Extret de: file:///C:/Users/manel/Downloads/DOCUMENT%20NU%C2%BFM%206%20EL%20PLA %20ECONO%C2%BFMIC.pdf  Direcció i gestió de centres i programes d’educació social.Taula de pressupost. Document de suport nº7.  Guia per a l’elaboració del pla d’Empresa. Servei de Creació d’Empeses.Models per a la gestió Econòmico Financera.Document de suport nº8. Extret de: file:///C:/Users/ manel/Downloads/Document%20de%20suport%20nu%C2%BFm%208.%20Pla %20d'Inversions%20inicials%20i%20de%20financ%C2%BFament.pdf  Taules salarials Conveni col·lectiu d’Acció social amb infants, joves, famílies i d’altres en situació de risc. Document de suport nº9. Extret de: file:///C:/Users/manel/ Downloads/Document%20de%20suport%20nu%C2%BFm%209.%20Taules %20salarials%20Accio%C2%BF%20Social.pdf  Conveni col·lectiu de treball de Catalunya d’acció social amb infants, joves, famílies i d’altres en situació de risc (2017). Diari Oficial de la Generalitat de Catalunya. Document de suport nº9.1. Extret de: file:///C:/Users/manel/Downloads/document %20de%20suport%209.1%20conveni%20accio%C2%BF%20social.pdf  Taules 2019. Conveni de lleure educatiu. Document de suport nº10. Extret de: file:/// C:/Users/manel/Downloads/document%20de%20suport%20nu%C2%BFm %2010%20Taules%20salarials%20lleure.pdf  III Conveni col·lectiu del sector del lleure educatiu i sociocultural de Catalunya (2015). Diari Oficial de la Generalitat de Catalunya. Document de suport nº 10.1. Extret de: file:///C:/Users/manel/Downloads/Document%20de%20suport%20num %2010.1%20Conveni%20de%20lleure%20educatiu%20(1).pdf 35 DIRECCIÓ I GESTIÓ DE CENTRES I PROGRAMES D’EDUCACIÓ SOCIAL MÒDULS ASSIGNATURA  Haba.C, Díaz.M,Baena.JC, Méndez.F, Montilla.F, Bautista.FL, Fuente.I (2011) [Mòdul 4] Promoció i màrqueting. Direcció i gestió de centres i programes d’educació social. Barcelona. Editorial UOC.  Haba.C, Díaz.M,Baena.JC, Méndez.F, Montilla.F, Bautista.FL, Fuente.I (2011) [Mòdul 5] Recursos humans i formació. Direcció i gestió de centres i programes d’educació social. Barcelona. Editorial UOC.  Haba.C, Díaz.M,Baena.JC, Méndez.F, Montilla.F, Bautista.FL, Fuente.I (2011) [Mòdul 6] Avaluació i qualitat. Direcció i gestió de centres i programes d’educació social. Barcelona. Editorial UOC. ANNEXES 36