Dirección y Gestión de Empresas: Concepto, Niveles y Estilos - Prof. García Alonso, Apuntes de Periodismo

¡Descarga Dirección y Gestión de Empresas: Concepto, Niveles y Estilos - Prof. García Alonso y más Apuntes en PDF de Periodismo solo en Docsity! Tema 6. Dirección Dirección y Gestión de Empresas 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC 6.1 Dirección  Existe confusión entre dirección, administración y gestión.  Depende de los autores entender un concepto como otro y al revés.  Quien señala el lugar de destino y conduce, dirige.  Dirección es todo el proceso y gestión es una de sus fases: la de hacer que las decisiones se ejecuten. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC  La alta dirección está integrada por el presidente y otros directivos clave.  Desarrollan los planes a largo plazo de la empresa.  Toman decisiones de nivel elevado como elaboración de nuevos productos, compra de otras empresas o realización de operaciones internacionales.  Supervisan el funcionamiento general de la empresa 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC  La dirección intermedia incluye ejecutivos como directores de delegaciones o divisiones.  Se ocupan de temas más específicos que la alta dirección.  Desarrollan planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección.  Supervisa a la dirección operativa.  La dirección operativa también se llama dirección de supervisión o dirección de primera línea.  Incluye a trabajadores que son responsables directos de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente.  Ponen en acción los planes desarrollados por la dirección intermedia y están en contacto directo con los trabajadores. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC 6.1.2 Gestión y liderazgo  Gestionar es hacer que las personas de la empresa cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados.  Para conseguir esto hace falta liderazgo: ejercicio de la influencia y del poder.  Los líderes armonizan los intereses e ideas. Sin esto el grupo quedaría sin rumbo y sin sentido.  Los lideres eficaces dan forma y objetivos al grupo.  Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y actúen para conseguirlos. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC  Recientemente autores han tenido en cuenta tanto la personalidad como las situaciones añadiendo además, una dimensión relacional.  Estas teorías globalizadoras consideran variables como:  la personalidad  la naturaleza del trabajo  las características de los empleados  la relación entre lideres y seguidores 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC  En la práctica, los estilos de liderazgo tienen más importancia que las teorías. Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el líder ante sus seguidores.  Los principales estilos de liderazgo son:  Autoritario o autocrático:  Toman decisiones sin consultar a los subordinados  Son dogmáticos y orientados a la asignación de tareas  Esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten el mando 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC  Democrático:  Hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones.  Solicitan opiniones e ideas del grupo.  Son más abiertos.  Facilitan la cooperación  Apoyan a los miembros del grupo más que los anteriores.  Laissez faire o dejar hacer:  Dan muy poca orientación o ninguna.  Dejan que los subordinados decidan por si mismos. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC 6.1.3.1 Tª X e Y  Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la visión que tenga de las personas.  Identificó dos posiciones extremas que denomino teorías X e Y. Supuestos de la Tª X Supuestos de la Tª Y En general, las personas: Trabajan lo menos posible Carecen de ambición Evitan responsabilidades Prefieren que las manden Se resisten a los cambios Son crédulas y están mal informadas Harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección En general, las personas: Consideran el trabajo natural como el juego Se auto-dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían En ciertas condiciones, buscan responsabilidades Tienen imaginación y creatividad Sienten motivación y desean perfeccionarse Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC  McGregor señala que la visión que tiene el jefe de sus subordinados redunda en un cierto comportamiento de los mismos. Aunque en principio la visión sea equivocada, se transforma en realidad.  Esto no es una norma sin excepciones. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC 6.1.3.2 La Tª Z  Surge en los años 70.  Origen en la cultura japonesa.  Descrita por William Ouchi.  Principios básicos:  Compromiso de empleo para toda la vida.  Lentitud en la evaluación y en la promoción.  Consenso en la toma de decisiones.  Responsabilidad colectiva.  Control informal e implícito: los empleados jóvenes no pueden discutir a los superiores, pero deben acudir a actos sociales y allí manifestar su desacuerdo de forma sutil y amable.  Total cuidado de los empleados en todos los aspectos de la vida: financiación de actividades sociales, vacaciones en grupo, e incluso de parte de su vivienda y transporte. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC 6.2.2 Principales Tªs sobre la motivación  Tª de Maslow, Abraham (1934):  Se puede conocer las motivaciones humanas si se conocen sus necesidades.  Algunas personas no se ajustan a esto al tratar de satisfacer necesidades superiores sin haber cubierto antes la inferiores (artistas, lideres religiosos…).  Una necesidad ya satisfecha no puede ser motivadora.  Las empresas se han dado cuenta de esto e intervienen en niveles superiores. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC  Tª de Herzberg  Profesor de psicología y asesor de empresas  Realiza un estudio sobre la motivación de diversos factores causantes de satisfacción e insatisfacción en el trabajo. Llega a dos conclusiones:  Factores de mantenimiento: características de un puesto de trabajo necesarias para que se mantenga cierto nivel de satisfacción: salario, seguridad, condiciones  Han de darse en unos niveles suficientes para evitar la insatisfacción, pero no son muy motivadores.  Se corresponden con necesidades que se presuponen deben estar cubiertas 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC  Factores motivacionales:  El propio trabajo.  El reconocimiento.  El ascenso.  La responsabilidad.  El desarrollo personal  Se parece mucho a Maslow.  Su principal mensaje es que las necesidades de bajo nivel deben estar cubiertas para que no haya insatisfacción. La motivación debe centrarse en los niveles más elevados. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC 6.2.3.2 El enriquecimiento del puesto de trabajo  Es el proceso de motivación del puesto de modo que el propio trabajo cubra ncesidades de nivel elevado.  Ha de distinguirse de la ampliación del trabajo, que es una ampliación de las variedades de obligaciones, y tareas encomendadas al puesto, con objeto de aminorar su monotonía.  El enriquecimiento puede incluir variación, pero requiere además otros factores. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC  Principales factores de motivación que enriquecen los puestos de trabajo:  Variedad de operaciones a realizar.  La identidad de la tarea: el trabajo debe tener un sentido unitario.  La importancia de la tarea.  La autonomía.  La retroalimentación.  Muy utilizada es la técnica de agrupación de trabajadores en equipos naturales de trabajo: ejecutan unidades completas de trabajo.  En algunos casos hay dificultades para enriquecer el trabajo. Su ampliación puede comportar perdidas de ventajas de la división del trabajo y la especialización. Antes de tomar la decisión deben valorarse ventajas e inconvenientes. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC 6.2.3.3 La dirección por objetivos  Programa diseñado para motivar a los empleados mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos y su conocimiento de los factores que se utilizan para valorar sus rendimientos.  Trata de motivar a personas que tienen necesidades de niveles elevados.  Se desarrolla en tres fases: 1. Subordinado y superior se reúnen para fijar conjuntamente los objetivos para el periodo. Si los periodos de tiempo son largos establecen niveles intermedios para comprobar el grado en que se alcanzan los objetivos. 2. Con regularidad se vuelven a reunir para estudiar los progresos realizados en la consecución de los objetivos. 3. Al final del periodo evalúan conjuntamente los resultados obtenidos. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC 6.2.3.4 Los círculos de calidad  También llamados círculos de control de calidad.  Conjunto de trabajadores del mismo área que se reúnen regularmente y de forma voluntaria para trtar de resolver problemas y reducir costes en sus departamentos.  La idea proviene de Japón y ha sido aplicada en muchas empresas norteamericanas y europeas. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC  Estos círculos reúnen cinco requisitos:  Reuniones regulares: Tienen un número de miembros entre cinco y diez y se reúnen regularmente entre media hora y tres cuartos de hora, una vez a la semana. La mayoría de las reuniones son en horario de trabajo.  Limitarse a sus departamentos: la actividad ha de limitarse al área en el que son expertos sus miembros y a las cuestiones relativas a su departamento.  Participación de todos los miembros.  Formación: los líderes de los círculos deben ser formados, normalmente por personas externas a la empresa.  Informe de la dirección: el círculo debe informar a la dirección de la empresa sobre sus conclusiones.  A pesar de tener aspectos positivos, al no coincidir las empresas con el ámbito social y cultural japonés, este tipo de iniciativas ha causado también problemas en ocasiones. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC 6.2.3.5 Programas de calidad de vida en el trabajo  Creado por General Motors en 1973 para mejorar la satisfacción y productividad de sus trabajadores.  En la sede de Michigan formo equipos de 16 personas. Cada uno estableció sus propias normas de trabajo y sus niveles de producción y se responsabilizo de la calidad del producto.  Es un proceso en el que todos los miembros de la empresa, mediante adecuados canales de comunicación, participan en el diseño de sus puestos y en el entorno general del trabajo. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC 6.2.3.6 La flexibilidad de horarios y el trabajo compartido  Son instrumentos que benefician al trabajador y a las empresas.  La flexibilidad de horarios es un procedimiento por el que cada trabajador establece sus horarios de entrada y salida, aunque sometiéndose a unos límites determinados.  Los horarios flexibles permiten organizar más libremente su jornada., reducen el stress y mejoran la productividad, lo que beneficia a la empresa. Además reduce el absentismo y los retrasos.  No se pueden aplicar a puestos de producción continua o cadenas de ensamblaje. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC  El trabajo compartido es aquel en el que un mismo puesto es ocupado por dos o más personas. Cada una cumple una parte del horario que corresponde al puesto. 2007 - 2008 Dirección y Gestión de Empresas | ESIC 6.3 Dirección y motivación  Está demostrado que la forma de aplicar algunas líneas importantes por parte de la dirección, contribuyen en la motivación del trabajador:  Delegar autoridad y responsabilidad.  Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.  Reconocer a los trabajadores sus méritos.  Dar a los trabajadores medios para que puedan conocer los progresos que realizan en los trabajos.  Hacer que el trabajador participe en las decisiones que conciernen a su trabajo.  Facilitar la formación y el desarrollo personal de los trabajadores.  Hacer que la remuneración y la promoción se correspondan con los méritos.  Estimular la creatividad de los empleados.