Medición de la Capacidad: Evaluación de la Eficiencia y Eficacia en el Desarrollo, Apuntes de Planeamiento urbanístico

¡Descarga Medición de la Capacidad: Evaluación de la Eficiencia y Eficacia en el Desarrollo y más Apuntes en PDF de Planeamiento urbanístico solo en Docsity! D E S A R R O L LO D E C A PAC I D A D E S Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD Medición de la capacidad acRóniMoS Y aBReViaTuRaS cpap Plan de Acción del Programa del País GBR Gestión Basada en Resultados Gnud Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo GpRd Gestión para Resultados de Desarrollo Manud Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el desarrollo odM Objetivos de Desarrollo del Milenio onG Organización No Gubernamental pnud Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo RRF Marco de Resultados y Recursos TcpR Revisión Trienal Amplia de Políticas 1 Medición de la capacidad MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD ReSuMen eJecuTiVo ¿Cómo se mide la capacidad? Este documento sobre Medición de la Capacidad pretende ser una herramienta que ayude a los profesionales del desarrollo a responder a esta pregunta. Para ello, se de ne en primer lugar el punto de partida: la capacidad de desempeño de una institución, su capacidad para mantener ese desem- peño en el tiempo y su capacidad para gestionar el cambio y las crisis. En segundo lugar, se ofrecen respuestas programáticas que pueden ayudar a impulsar mejoras en estas áreas. Finalmente, se presenta un marco que servirá para registrar el cambio resultante. La fortaleza de las instituciones es fundamental para el logro de los objetivos nacionales de desarrollo. Son cada día más los programas de desarrollo que se conciben para reforzar diversos aspectos de las capacidades nacionales para que las instituciones estén en mejores condiciones de cumplir su mandato y de contribuir al logro de los objetivos nacionales. Sin embargo, resulta complejo tener una idea precisa de las repercusiones de estos programas en el fortalecimiento real de las instituciones y, más aún, en la consecución de los objetivos de desarrollo. Uno de los obstáculos fundamentales que nos encontramos a la hora de medir la variación en la capacidad es la ambigüedad que existe a menudo sobre la de nición de los resultados del desarrollo de capacidades. Este trabajo pretende encontrar un lenguaje común con el cual puedan articular los resultados así como un marco común que permita dar cuenta de dichos resultados. El marco para medir el cambio en las capacidades que se presenta en este trabajo se concentra en dos niveles de capacidad: en un primer nivel, se encuentran aquellas capacidades que permiten a una institución actuar con e cacia y e ciencia, repetir la actuación a lo largo del tiempo, y gestionar el cambio y las crisis a medida que éstas se van presentando. A este nivel, los cambios en las capacidades se mani estan como efectos (outcomes). En otro nivel están los impulsores de capacidades, o motores de cambio: acuerdos e incentivos institucionales, liderazgo estratégico, conocimiento y habilidades de los recursos humanos, y los mecanismos de rendición de cuentas. Los resultados de las actividades que se desarrollan en este nivel quedan re ejados en productos (outputs). Por ejemplo, para medir las capacidades del sistema de salud se pueden tener en cuenta la capaci- dad del sistema universitario nacional para producir profesionales de la salud de primer nivel (outcomes), y la existencia de un currículo escolar que aborde las necesidades sanitarias especí cas del país (outputs). La cadena de resultados (actividad-producto-efecto-impacto) puede variar según las circunstancias (un efecto puede ser considerado como producto en una situación determinada, o incluso como actividad o insumo en otras situaciones), por lo que resulta necesario ajustarla a cada contexto. La clave para construir una cadena de resultados lógica es mantener el  ujo inherente de un nivel a otro para cada intervención y en cada institución o, en otras palabras, de nir qué actividades van a producir qué productos, y de qué manera van a contribuir al fortalecimiento de las instituciones. Comprender la relación entre productos y efectos permitirá a los profe- sionales del desarrollo centrarse en aquellas intervenciones que puedan realmente tener un efecto duradero en las instituciones. El marco conceptual que presentamos en este documento está pensado para ayudar a profesionales del desarrollo en su tarea de medir de la evolución de las capacidades de instituciones muy diversas: instituciones nacionales y subnacionales, estatales y no estatales, socios y agencias del sistema de desarrollo de las Naciones Unidas. Además, este marco se puede aplicar a las instituciones como organizaciones, pero también al entorno o sistema más amplio en las que éstas se enmarcan.1 1 Ver Nota de Práctica de Desarrollo de Capacidades (PNUD) para una exposición más completa de los niveles de capacidad. Medición de la capacidad 2 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD El presente documento se divide en cuatro partes. La sección I presenta un marco para la medición de capaci- dades. En la sección II se detallan las pautas para medir el cambio en lo que respecta al desempeño, la estabilidad y la adaptabilidad de las instituciones responsables de contribuir a los objetivos de desarrollo, con ejemplos de efectos e indicadores. La sección III contiene una lista ilustrativa de respuestas programáticas utilizadas para impulsar la transformación institucional, con ejemplos de productos e indicadores. En la sección IV, se analizan las implicaciones del marco para la formulación de programas. El anexo I contiene ejemplos de impactos, efectos, productos e indicadores; en el anexo II  guran las de niciones de términos frecuentes y, en el anexo III, una lista de recursos adicionales. El presente documento debe leerse conjunta- mente con las notas del PNUD sobre Desarrollo y Diagnóstico de las Capacidades, ya que en ellas se tratan los términos y conceptos referidos en este documento. inTRoducción El PNUD de ne capacidad como “la habilidad de los individuos, instituciones y sociedades para desarrollar funciones, resolver problemas, de nir y alcanzar objetivos de forma sostenible.” A su vez, el desarrollo de capacidades es el “cómo” del desarrollo, cómo mejorar el trabajo en el ámbito del desarrollo y, en esencia, cómo conseguir instituciones con mayor capacidad para procurar y fomentar el desarrollo humano. Como lo enuncia en su Plan Estratégico para el periodo 2008-2013 (PNUD, 2008c), el PNUD destaca el desarrollo de capacidades como la esencia de su mandato y como su contribución fundamental a los programas de país. La medición de la capacidad y, en particular, la medición del cambio en la capacidad, es fundamental para poder valorar los resultados de un proceso de desarrollo de capacidades. Esto implica: i) entender cuál es el punto de partida (o articular qué capacidades están presentes al inicio), ii) descubrir cuáles son los obstáculos a los que se enfrenta el desarrollo de la capacidad y diseñar respuestas programáticas que realmente aborden estos obstáculos para impulsar mejoras, y iii) lo que es más importante, medir el cambio en la capacidad de una institución para cumplir su mandato y tener una idea de cuáles son los aspectos que hay que fortalecer para seguir mejorando. Dentro del contexto del sistema de las Naciones Unidas, son muchos los documentos clave que apelan a un enfoque común y e caz a nivel de país para promocionar y adoptar medidas de desarrollo de capacidades.2 En particular, la Revisión Trienal Amplia de Políticas (TCPR) de 2007 pide que, en relación a la medición de los resul- tados de desarrollo, “el sistema de desarrollo de las Naciones Unidas apoye el desarrollo de marcos especiales que permitan, a petición de los propios países, diseñar, dar seguimiento y evaluar los resultados alcanzados en el desarrollo de sus capacidades para cumplir con las metas y estrategias nacionales de desarrollo”.3 Por su lado, el informe de progreso sobre el TCPR de 2007 para el Consejo Económico y Social “anima al Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo a desarrollar indicadores para evaluar la sostenibilidad de las actividades de desarrollo de capacidades del sistema de las Naciones Unidas.”4 El hecho de que el desarrollo de capacidades sea un proceso a largo plazo y sólo uno de los tantos factores que intervienen en la consecución de las metas de desarrollo, no debería servir de pretexto para no medirlo; es más, la formulación de un marco de medición debería partir de esas condiciones. 2 Entre estos documentos se encuentran la Revisión Trienal Amplia de Políticas (Naciones Unidas, 2008); la Declaración de posición sobre Desarrollo de Capacidades del GNUD (GNUD, 2006); la Metodología de Evaluación de Capacidades del GNUD (GNUD, 2008); y el Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo (MANUD) y las Directrices para la Evaluación Conjunta de País (CCA, por sus siglas en inglés) (GNUD, 2009). 3 Revisión Trienal Amplia de Políticas 2007, párrafo 38 (Naciones Unidas, 14 de marzo de 2008). 4 Informe al Consejo Económico y Social sobre el progreso alcanzado en la aplicación de la Resolución 62/208 de la Asamblea General sobre la revisión trienal amplia de políticas, párrafo 13 (Naciones Unidas, 17 de julio de 2009). 5 Medición de la capacidad MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD d. Producto Un producto es un resultado de desarrollo a corto plazo realizado a través de actividades que se encuentran dentro o fuera del proyecto. Está relacionado con el producto  nal de actividades, más que con el desarrollo de las mismas, y se trata de un bien o un servicio que posibilita el logro de efectos. Este es el tipo de resultado sobre el cual los jefes de proyecto pueden ejercer un alto grado de in uencia. Existe una diferencia cualitativa entre producto (un bien o servicio terminado) y efecto (un cambio que tiene lugar una vez realizados los productos o servicios). Es deseable, aunque no de nitivo, que productos y efectos guarden una relación de causa-efecto. Los productos pueden realizarse sin que ocurra ningún cambio y también cabe la posibilidad de que se produzcan cambios sin que se haya realizado ningún producto. Por otro lado, los productos y los efectos no tienen por qué mantener una relación de partes/todo. De hecho, un conjunto de productos no conforma un efecto, así como tampoco adicionar o especi car un producto, lo convierte a este en un resultado. Por ejemplo, un diseño aerodinámico puede mejorar la velocidad de un automóvil, pero ésta no depende únicamente del diseño aerodinámico. La siguiente tabla muestra dos ejemplos de resultados de desarrollo de un plan estratégico: plan eSTRaTÉGico iMpacTo o MeTa eFecTo pRoducTo Sostenibilidad ambi- ental mejorada Los ministerios del gobi- erno adoptan un enfoque multisectorial para tratar los temas de medioambi- ente (aumentando tanto la e ciencia de la formulación de políticas como la e cacia de dichas políticas) Estrategia nacional de medioambiente producida Democracia y derechos humanos incrementados (a través de la rendición de cuentas del sector público y de la partici- pación pública) El Ministerio de Finanzas aumenta la transparencia del proceso de elaboración del presupuesto nacional (aumentando la e cacia de las asignaciones presupuetarias) Políticas que faciliten el acceso público a la infor- mación sobre presu- puesto y  nanzas formuladas Plan Estratégico Plan Estratégico Un plan estratégico detalla el camino que hay que seguir para alcanzar las metas nacionales de desarrollo. Una institución, al implementar respuestas programáticas de desarrollo de capacidades, consigue poner en marcha sistemas y procesos mejorados y mecanismos más e caces (un nivel de producto superior), que permitirán a la institución un mejor desempeño y un mejor cumplimiento de su mandato (un nivel de efecto más alto). Esto, a su vez, facilita y contribuye al logro de las metas nacionales de desarrollo. El siguiente grá co muestra cómo una atención sobre el desarrollo de capacidades sostenida en el tiempo puede llevar a mejores niveles de resultados de desarrollo. Medición de la capacidad 6 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD FiGuRa 1 – enFoQue de Medición de la capacidad oRienTado a ReSulTadoS 2. el marco del pnud para la medición de capacidades A partir de un enfoque orientado a resultados, el PNUD identi ca tres niveles de medición: 1. Impacto: un cambio en la vida de las personas 2. Efecto: un cambio en el desempeño, la estabilidad o la adaptabilidad de las instituciones 3. Producto: un bien producido o un servicio prestado a partir de los pilares clave del desarrollo de capaci- dades (arreglos institucionales, liderazgo, conocimiento y rendición de cuentas) Cada nivel se encuentra indiscutiblemente ligado al siguiente. Podemos notar un progreso en la consecución de las metas nacionales de desarrollo promovidos, entre otras cosas, por un cambio en el desempeño, en la estabilidad o en la adaptabilidad de las instituciones nacionales. Cuánto más fortalecidas están las instituciones, más capaces son de cumplir con sus mandatos. Así, por ejemplo, un ministro del agua capaz de hacer frente a desastres naturales y de gestionar las crisis ambientales, tendrá más posibilidades de hacer contribuciones signi cativas al objetivo de desarrollo de acceso universal al agua potable. Acuerdos institucionales sólidos, líderes visionarios, competentes y éticos, igualdad de acceso al conocimiento y unos buenos mecanismos de voz y de rendición de cuentas, ayudan a construir instituciones más sólidas. Así, cuanto mejores sean las reformas, las políticas y las inversiones, más fuertes serán las instituciones. Por ejemplo, un gobierno nacional que formule una política de descentralización, delimitando claramente las funciones y responsabilidades de instituciones nacionales e instituciones subnacionales, tendrá mayores posibilidades de contar con gobiernos subnacionales que tengan un buen desempeño. El esquema que se muestra en la página siguiente representa estos tres niveles y sus conexiones, partiendo de una base conformada por los recursos y competencias existentes. La medición del cambio en las capacidades no tiene por qué abarcar necesariamente la totalidad de los aspectos que se presentan en el esquema. Por ejemplo, una institución creada recientemente podrá centrarse en mejorar su capacidad para actuar de forma e caz estableciendo una estructura organizacional racionalizada y mejorando los procesos de negocio. Más adelante, cuando haya avanzado hasta llegar a un determinado punto, podrá enfocarse en su capacidad para mantener un alto nivel de desempeño en el tiempo. FiGuRa 1 – enFoQue de Medición de la capacidad oRienTado a ReSulTadoS in ve rs ió n e n e l d es ar ro llo d e ca p ac id ad es Insumos Productos Efecto Insumos Productos Efecto Insumos Productos Efecto Plan Estratégico Tiempo 7 Medición de la capacidad MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD Los motores de cambio: los 4 pilares del desarrollo de capacidades • Procesos racionalizados • Clara defi nición de funciones y responsabilidades • Mecanismo de valoración de méritos • Mecanismo de coordinación • … • Formulación clara de la visión • Estándares de comunicación • Herramientas de gestión • Mecanismo de alcance • … • Mecanismos de para vincular investigación, demanda y suministro • Estrategias para captar y retener cerebros • Mecanismos y herramientas para la gestión del conocimiento • … • Sistemas de auditoría y normativas de prácticas • Mecanismo de plani cación participativa • Mecanismo de retroalimentación de las partes • … METAS NACIONALES DE DESARROLLO ARREGLOS INSTITUCIONALES LIDERAZGO RENDICIÓN DE CUENTASCONOCIMIENTO Disponibilidad de recursos (humanos, económicos y materiales) y competencias DESEMPEÑO INSTITUCIONES NACIONALES ESTABILIDAD ADAPTABILIDAD Efecto: Cambio en el rendimiento, la estabilidad y la adaptabilidad de las instituciones Producto: Producto realizado y servicio prestado Insumo Impacto: Cambio en el bienestar de las personas FiGuRa 2 – MaRco paRa la Medición de la capacidad Medición de la capacidad 10 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD 1. el desempeño institucional El desempeño es la combinación de la e cacia y la e ciencia con las que una institución busca su propósito. La e cacia es el grado en que se cumplen los objetivos de la institución. La e ciencia pone en relación lo que se produce (o lo que se ha logrado) con los recursos utilizados (dinero, tiempo, trabajo, etc.) a. E cacia La e cacia es el grado en que una institución alcanza los objetivos o mandatos previamente acordados. Por ejemplo, si un ministerio de educación puede hacerse cargo de la formulación de políticas e inversiones (ej., enseñanza primaria gratuita) para contribuir a la meta nacional de erradicar el analfabetismo. (Esto no quiere decir que la e cacia del ministerio sea el único factor que interviene en la reducción del analfabetismo, puesto que es tan sólo uno de los muchos factores que intervienen.) Si logramos comprender cuándo y cómo una institución es más o menos e caz, se podrán diseñar respuestas programáticas para que esa institución desarrolle sus capacidades en unas determinadas áreas. Cualquier cambio positivo en las características o en la orquestación de funciones, en los productos realizados o en los servicios prestados, que aumente la probabilidad de que se cumplan los objetivos estratégicos u operativos, servirá para incrementar la e cacia. Los indicadores para medir el aumento de la e cacia pueden ser la calidad (por ejemplo, mediante de la de nición de normas de calidad o mecanismos para garantizar la calidad) o la adecuación de la cantidad de productos (por ejemplo, la cantidad de productos y servicios necesarios para satisfacer las necesidades de los bene ciarios). Así, las respuestas programáticas pueden contribuir a aumentar la e cacia • mejorando la calidad de las políticas (entendiendo mejor las necesidades de los bene ciarios); • mejorando la implementación de programas (mediante mejores sistemas de gestión del talento, que los atraigan y retengan). b. E ciencia La e ciencia en la relación entre los productos (o valores) producidos y los recursos que han sido necesarios para crearlos. Hace mucho que la importancia de la e ciencia ha sido reconocida por las compañías del sec- tor privado que operan en el merado competitivo. En muchos casos, un ligero cambio en la e ciencia puede tener consecuencias notables para el valor de ellas acciones de una compañía o incluso para su supervivencia. Aunque en el caso del sector público y de las ONG, la e ciencia no haya sido hasta ahora una medida del valor de sus esfuerzos, un creciente sentido de la responsabilidad ha puesto de mani esto la necesidad de utilizar los recursos de manera e ciente. Los efectos de mejorar la e ciencia van más allá de aspectos evidentes de la relación costo-bene cio: estudios recientes han revelado la relación directa entre un sector público operativamente e ciente y el crecimiento económico.6 Es más, una mayor e ciencia en las organizaciones públicas mejora también la imagen pública del gobierno y su legitimidad. En general, una mejora en la e ciencia de las instituciones nacionales tiende a acelerar el logro de las metas nacionales de desarrollo. Identi car y comprender los obstáculos políticos, estratégicos y operativos que di cultan la e ciencia, puede ayudar a de nir dónde poner la atención y qué tipo de respuesta programática conviene utilizar. Un cambio en la cantidad de recursos, así se trate de tiempo, de recursos  nancieros o humanos, requeridos para alcanzar el 6 “ Does public sector effi ciency matter? Revisiting the relation between fi scal size and economic growth in a world sample.” Public Choice (2008) - http://www.springerlink.com/content/y63704143727164w/fulltext.pdf 11 Medición de la capacidad MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD 2. la estabilidad institucional Mientras que las medidas de desempeño dan una idea de cómo una institución utiliza sus recursos, las medi- das de estabilidad ofrecen un panorama del quehacer de la institución a lo largo del tiempo. Un incremento en el desempeño de la una institución puede ser una mejora temporal a la que le sucedan largas temporadas de retrocesos. La estabilidad es el grado en que una institución puede reducir la volatilidad del desempeño mediante la institucionalización de buenas prácticas y normas, así como identi cando y mitigando los riesgos internos y externos mediante una buena gestión de riesgos. mismo o un nivel mayor de desempeño, incrementa la e ciencia. Indicadores para medir la e ciencia pueden ser el grado de claridad (por ejemplo, en lo que respecta a la de nición de funciones y responsabilidades, las necesidades y valores del cliente, o los efectos esperados); el grado de alineamiento (por ejemplo, de los equipos, de la asignación de presupuesto, o de los sistemas de seguimiento y evaluación); o la aceleración del ciclo (por ejemplo, una reducción del tiempo total que toma identi car, elaborar y entregar los productos acordados). Las respuestas programáticas pueden contribuir a incrementar el nivel de e ciencia • alineando la estructura organizacional con el mandato (para reducir la duplicidad de funciones y re- sponsabilidades); • racionalizando los procesos de negocio (reduciendo el número de días necesarios para completar una tarea o el número de personas que tienen que aprobar un producto); • mejorando los procesos de formulación de políticas (involucrando a más actores durante el proceso). Caso 1. Capturando resultados: Acción contra las minas en Azerbaiyán En 1999, se creó la Agencia Nacional de Acción contra las Minas (ANAMA) de Azerbaiyán para limpiar la áreas afectadas por la Guerra de Nagorno-Karabakh de minas y artefactos explosivos no detonados.. La ANAMA también se hizo responsable de formular un plan de reasentamiento para los más de un millón de desplazados internos ocasionados por los seis años de con icto. Tras más de 10 años invirtiendo en el desarrollo de sus capacidades, la ANAMA opera de forma e caz y e ciente, con un personal formado en las buenas prácticas de procedimientos operativos estandariza- dos para el desempeño de su labor del día a día. Como medida de su desempeño, el costo de retirar minas ha descendido de $500/m2 en 1999 a $9/m2 en 2001, y está por debajo de %1.5 desde 2005. Como medida de su estabilidad, la ANAMA ha sido capaz de mantener su liderazgo y su personal clave a lo largo de sus más de diez años de operaciones. Además, su dependencia de los donantes ha disminuido notablemente, invirtiéndose la relación de recursos de donantes y recursos de gobierno de 1999, que era de 80:20, para ser hoy en día de 20:80. La fortaleza institucional de la ANAMA ha ido mejorando en el transcurso de los años hasta el punto de que hoy en día brinda formación y asesoramiento a instituciones con mandatos similares en países vecinos, como Afganistán, Georgia o Tayikistán. Medición de la capacidad 12 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD eJeMploS de eFecToS eJeMploS de indicadoReS de eFecTo eFicacia La Secretaría de Pesca previene la sobreex- plotación pesquera (por ejemplo, contribuy- endo a la meta nacional de disponer de reservas pesqueras sostenibles) • Número de pescadores registrados • Número de arrestos por pesca ilegal • Número de reservas pesqueras que no padecen sobreexplotación El Ministerio de Energía mejora el acceso a la electricidad en las zonas rurales (por ejemplo, contribuyendo a la meta nacional de acceso universal a la electricidad) • Porcentaje de hogares de zonas rurales con acceso a la electricidad • Promedio de horas sin suministro en los hogares de las zonas rurales • Tasa de satisfacción de los benefi ciarios con el servicio (mediante encuesta) • Número de puntos de acceso ilegal a la red de suministro eléctrico La Secretaría de Asuntos Forestales protege las áreas boscosas (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacional de ampliar las áreas de bosques) • Volumen anual de cosecha de madera, comparado con el volumen esperado con los planes actuales • Porcentaje de zona boscosa con sistemas de seguri- dad contra incendios adecuados según las especi - caciones de la política de protección de bosques eFiciencia La Comisión Anticorrupción investiga y trata e cientemente las quejas reportadas por ciudadanos particulares, en concordancia con su mandato constitucional (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacional de mejorar la participación pública y la rendición de cuentas del gobierno) • Número de casos (por año/mes) investigados por la Comisión Anticorrupción que fueron lleva- dos a procesos judiciales bajo la legislación anticorrupción • Costo medio de las investigaciones que llevan a procesos judiciales • Tiempo transcurrido desde la queja hasta el cierre del proceso El Grupo de Tareas sobre minas y restos explo- sivos de guerra (REG) acelera el proceso de retirar minas y otros REG de los terrenos que se encuentran en un radio de 5 kilómetros de los centro de población (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacional de impacto cero de minas y REG) • Hectáreas de terreno limpiadas por mes • Costo de limpieza por hectárea Medición del deSeMpeÑo inSTiTucional: eFicacia Y eFiciencia 15 Medición de la capacidad MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD Medición de la eSTaBilidad inSTiTucional: inSTiTucionaliZación Y MiTiGación de RieSGoS eJeMploS de eFecToS eJeMploS de indicadoReS de eFecToS inSTiTucionaliZación Los gobiernos locales utilizan procedimientos de funcionamiento estándar, desarrollados por el Ministerio de Gobierno Local (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacio- nal de acceso universal al agua potable servicios sanitarios) • Porcentaje de procesos y procedimientos documen- tados y disponibles para el personal • Tasa de cumplimiento de los procedimientos opera- tivos estándar (medidos utilizando una función de control de calidad) Estándares y marco normativo nacional para prácticas de adquisiciones públicas establecidos (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacio- nal de una rendición de cuentas mejorada en el sector público) • Porcentaje de actividades públicas de adquisiciones y contrataciones que entran en el nuevo marco • Grado de compatibilidad entre adquisiciones y con- trataciones, normas de licitación, normas de partici- pación, documentación de las propuestas, evalu- ación de ofertas, presentación y procedimientos, y las normativas internacionales reconocidas • Tasa de cumplimiento (con el nuevo marco) por parte de los funcionarios públicos de adquisiciones • Tiempo transcurrido desde la orden de compra hasta la entrega MiTiGación de RieSGoS Los gobiernos locales han aumentado su rendición de cuentas (contribuyendo, por ejemplo, a la meta local de mejora del desarrollo económico local) • Cantidad de pérdidas o daños en bienes materiales por uso indebido, accidente, robos u otros acontecimientos • Porcentaje de organizaciones mediáticas del distrito que cuentan, al menos, con un informante con acce- so al presupuesto del gobierno local que comprende los gastos clave El Ministerio de Educación reduce la rotación de personal y mejora algunos temas rela- cionados con la motivación que afectan a la enseñanza primaria (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacional de educación primaria universal) • Nivel de satisfacción del profesorado • Tasa de rotación debido a rescisión voluntaria de contrato • Número de días perdidos debido a accidentes, situa- ciones de emergencia, baja por enfermedad, etc. con relación al número total de días laborables • Cambios en los paquetes de benefi cios Medición de la capacidad 16 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD 3. la adaptabilidad institucional La adaptabilidad es la capacidad de actuar en condiciones futuras y satisfacer las necesidades futuras. Las insti- tuciones están constantemente expuestas a diversas amenazas provocadas tanto por factores externos como internos, y un buen desempeño institucional en un momento determinado no garantiza que este desempeño se vaya a mantener en el futuro. Las necesidades y los desafíos están en permanente cambio, por lo que las instituciones deben invertir cada vez más en innovación y mejoras continuas para ser capaces de anticipar, adaptarse y responder a un entorno en constante cambio. a. Inversión en innovación La inversión en innovación está orientada a buscar cambios creativos en políticas, procesos, prácticas y com- portamientos que den lugar a un mejor desempeño que sea sostenible en el tiempo. Aunque algunos de esos cambios pueden surgir de la reacción frente a cambios externos, la mayoría de los cambios requieren preparación y plani cación proactiva para poder adaptarse al entorno de forma anticipada. Por ejemplo, si una población está creciendo a un ritmo del 2% anual, los planes que se ocupen de una posible escasez de médicos deberían no limitarse a considerar las cifras del año en curso, sino que deberían tener en cuenta los cambios demográ cos, las previsiones de cambio en las tasas migratorias de los profesionales del sector, y otros cambios relevantes. La escasez de médicos de este año puede remediarse contratando a un determinado número de médicos en el extranjero, pero esta solución podría no resultar sostenible dados los altos costos y las bajas tasas de retención que suelen acarrear este tipo de estrategias. Una solución más sostenible impli- caría un inversión en las facultades de medicina, reformas salariales para los profesionales del sector salud o mejoras en sus condiciones de vida. En este caso, el mecanismo de inversión inherente es el desarrollo de las capacidades, primando por encima del aumento de los insumos. b. Mejoras continuas La mejora continua y endógena es otro factor importante para garantizar la adaptabilidad. La institución en su conjunto, así como sus componentes y procesos internos, deberían ser adaptados de forma continua a las nuevas necesidades, normas y entornos que pudiesen surgir. Una institución que sea e caz o e ciente en un momento puede dejar de serlo al cabo de un determinado tiempo. Un posible respuesta programática para evitar esta situación puede pasar por el diseño e implementación de un mecanismo integral de mejora continua, de forma que la e cacia y e ciencia de la institución sean examinadas, rede nidas y realineadas permanente- mente en respuesta a la evolución de las distintas realidades. 17 Medición de la capacidad MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD Medición de la adapTaBilidad inSTiTucional: inVeRSión en innoVación Y MeJoRa conTinua eJeMploS de eFecToS eJeMploS de indicadoReS de eFecTo inVeRSión en innoVación El Ministerio de Salud mejora los mecanismos de distribución de medicamentos en las áreas rurales (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacional de mejoramiento de la salud materna) • Nivel de inversión en investigación y desarrollo para la mejora de los mecanismos de distribución • Número de procesos de alto nivel transformados gracias a la puesta en marcha del nuevo sistema de gestión de la cadena de proveedores • Cobertura de áreas rurales con mecanismos de distribución MeJoRa conTinua El Ministerio de Plani cación garantiza mejoras sistemáticas y continuas en la gestión de proyectos públicos • Porcentaje de proyectos con revisión formal del desem- peño por parte de la O cina de Gestión de Programas y actores relevantes con valoración de expertos • Porcentaje de proyectos que sistemáticamente revisan las lecciones aprendidas de las evaluaciones de otros proyec- tos durante el proceso de diseño • Porcentaje de directores de proyecto y personal de proyec- tos que creen que tienen la oportunidad de contribuir a la mejora de la práctica de gestión del proyecto El Sistema Nacional de Seguimiento y Evaluación mejora el desempeño de los ministerios (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacional de mejorar la rendición de cuen- tas y la transparencia de las instituciones gubernamentales) • Porcentaje de productos del programa con datos actualizados registrados en el sistema de Seguimiento y Evaluación • Porcentaje de los directores de proyecto que utilizan la información de los sistemas de seguimiento en la toma de decisiones y en la plani cación • Porcentaje de valoraciones personales que parten del sistema de seguimiento de programas Medición de la capacidad 20 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD Hacia afuera, los arreglos institucionales toman la forma de marcos legislativos y políticos. En el nivel organizacio- nal, se traducen en estrategias, procesos y tecnología que hacen posible el funcionamiento de la organización. La rendición de cuentas interna también se encuentra en este apartado. El nivel de desempeño, estabilidad y adaptabilidad de una institución proporcionan una idea de la e cacia de los arreglos institucionales, además de poner de mani esto cuáles son las áreas que requieren ser fortalecidas. Por ejemplo, es posible que una institución que carece de estabilidad debido a una elevada rotación de per- sonal pueda plantearse reconsiderar sus políticas de desarrollo profesional , sus mecanismos de incentivos y su sistema de gestión del desempeño. Son varias las respuestas programáticas que pueden servir para tratar las cuestiones relativas a los arreglos institucionales. De acuerdo con la experiencia y la investigación tanto del PNUD como de otros profesionales del desarrollo, una respuesta e caz debería tener en cuenta: • la reestructuración de la organización: clari cación del mandato, roles y responsabilidades, etc.; • la gestión de los recursos humanos: planes de incentivos monetarios y no-monetarios, valores y ética, etc.; • los sistemas de seguimiento y evaluación: marco integral de M&E; evaluación entre pares, ciclos de retroalimentación, etc.; • los mecanismos de coordinación: mecanismos de coordinación vertical entre las entidades nacionales y subnacionales, mecanismos de coordinación horizontales.; • alianzas para la prestación de servicios: alianzas público-privadas, etc.. La e cacia de los arreglos institucionales puede derivar de la medida en la cual dichos arreglos son respetados, dependiendo de una serie de factores: ¿están adaptados al contexto local?, ¿qué mecanismos existen para fortalecerlos?, ¿cuáles son los bene cios de cumplirlos y cuáles los costos de no cumplirlos? En la tabla que sigue se presentan ejemplos de productos e indicadores para dichos productos, relacionados con la reforma institucional y los mecanismos de incentivos como respuesta programática, cuyos productos pueden contribuir a conseguir instituciones más fuertes, con mejor desempeño, más sostenibles y capaces de hacer frente al cambio (o a las crisis). 21 Medición de la capacidad MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD Medición de la ReSpueSTa de deSaRRollo de capacidadeS: ReFoRMa inSTiTucional Y MecaniSMoS de incenTiVoS eJeMploS de pRoducTo eJeMploS de indicadoReS de pRoducTo Funciones y responsabili- dades claros • Número de departamentos/unidades con términos de referencia bien de nidos • Número de trabajadores a los que se ha (in)formado sobre las responsabilidades de todas las unidades • Número de instructivos distribuidos sobre las responsabilidades de las unidades, etc. Mapas de procesos de negocio elaborados • Porcentaje de procesos importantes con requerimientos bien documentados en materia de calidad de los productos,  ujos de información, y metas de mejora de desempeño realistas y ambiciosas • Directrices sobre la autoridad y responsabilidad de nuevos procesos • Número de personal y directivos que han recibido instrucción sobre los nuevos procesos • (Si el cambio requiriera legislación nueva/revisada) Número de charlas informativas a formuladores de leyes y políticas sobre las nuevas nor- mativas/políticas Mecanismos de aplicación y cumplimiento establecidos • Código de conducta, políticas, etc. disponibles; porcentaje de empleados y contratistas que saben cómo acceder al código de conducta • Número de empleados y contratistas que han sido instruidos en el código de conducta • Sistema de informes de cumplimiento establecido; número de talleres de formación sobre los informes de cumplimiento realizados; número de trabajadores formados • Número de observaciones en las auditorías Caso 2b (continuación)… Capturando resultados: prestación de servicios a nivel local en Filipinas En un esfuerzo por mejorar el acceso al agua potable en el área metropolitana de Manila, Filipinas, se creó una alianza comunitaria público-privada entre los suministradores privados de agua, proveedores informales a pequeña escala, las autoridades locales y las comunidades. Para lograr que se produjeran los cambios esperados en el desempeño, la estabilidad y la adaptabilidad de la institución, se llevaron a cabo reformas institucionales, alternativas políticas y decisiones relativas a la inversión en todos los te- mas clave del desarrollo de capacidades o motores de cambio. Se elaboraron directrices sobre políticas para la creación de alianzas público-privadas para combatir la pobreza y se incorporó en la normativa a los pequeños proveedores de agua (arreglos institucionales); y se diseñó un programa de formación con seminarios y un curso a medida sobre las normativas y el  nanciamiento de las alianzas público- privadas (conocimiento). Medición de la capacidad 22 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD 2. liderazgo El liderazgo es la capacidad de in uir, inspirar y motivar a personas, organizaciones e instituciones, para que alcancen, o incluso superen, sus metas. Es un catalizador para lograr, mejorar y mantener los objetivos de desarrollo. El liderazgo es también la habilidad de abrirse al cambio, anticiparlo y responder ante él, tanto si viene motivado por causas internas como por causas externas. Una de las claves del liderazgo es la capacidad de aunar a las personas en torno a una meta común. Liderazgo no es sinónimo de autoridad; también puede ser informal. Aunque es cierto que, por lo general, el liderazgo está asociado a un líder individual, ya sea un anciano de una aldea o el Primer Ministro de un país, también se da en nuestro entorno y en el nivel organizacional. Pensemos, por ejemplo, en una unidad que está al frente de la promoción de una reforma de la administración pública, o en movimientos sociales que generan cambios a gran escala. El liderazgo es un factor fundamental para el desempeño, la estabilidad y la adaptabilidad de una institución. La institución, ¿tiene la capacidad de generar una visión e implementarla?, ¿cuenta con las habilidades para comunicarse de manera efectiva? Respondiendo a estas preguntas se puede dilucidar el tipo de respuestas programáticas que hace falta diseñar. Por ejemplo, un departamento que depende enteramente de un líder carismático que es capaz de sacar adelante políticas, de arrastrar a los demás para que pongan todo su empeño, de convencer a los socios para que colaboren... ese departamento corre el riesgo de enfrentarse a di cultades signi cativas si un día el líder abandona la institución, por lo que sería recomendable establecer un proceso de plani cación de la sucesión y un programa de desarrollo del liderazgo para jóvenes. Existen respuestas programáticas para abordar los temas relacionados con el liderazgo. A partir de la experien- cia y la investigación tanto del PNUD como de otros profesionales del desarrollo, una respuesta e caz debería tener en cuenta: • la creación de visión: ejercicios conjuntos de creación de visión, incidencia y habilidades de comunicación, etc.; • la co-gestión: facilitación de procesos, técnicas de negociación, apoyo de agentes de cambio, etc.; • la gestión del cambio y de los riesgos: diagnóstico y análisis de riesgos, capacidad de decisión, ética y valores, habilidades de gestión ejecutiva, etc.; • Captación y retención de liderazgo: entrenamiento y tutoría, plani cación de la sucesión, incentivos, etc. 25 Medición de la capacidad MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD Evidentemente, éste es un ejemplo simpli cado de lo que supone la rendición de cuentas, pero la premisa básica se mantiene en cualquier nivel o contexto: la rendición de cuentas se da cuando los sujetos de derechos son capaces de hacer que los sujetos de deber cumplan con sus obligaciones. Esto puede aplicarse a la relación entre un país y sus ciudadanos, entre una institución y sus clientes, o entre un país y sus donantes internacio- nales, por ejemplo. (La rendición de cuentas en el seno de una institución queda re ejada en el factor relativo a los arreglos institucionales.) ¿Por qué la rendición de cuentas es tan importante? Porque permite a las instituciones dar seguimiento, aprender, auto-regularse y ajustar su comportamiento en interacción con aquellos a los que tienen que rendir cuentas. Con ere legitimidad a la toma de decisiones, aumenta la transparencia y ayuda a reducir la in uencia de los intereses creados. Existen respuestas programáticas para abordar los temas relacionados con la rendición de cuentas. A partir de la experiencia y la investigación tanto del PNUD como de otros profesionales del desarrollo, una respuesta e caz debería tener en cuenta: • los sistemas de rendición de cuentas: controles y contrapesos, rendición de cuentas horizontal, etc.; • los mecanismos de retroalimentación: mecanismos de revisión entre pares/socios independientes, etc.; • los mecanismos de voz: métodos, procesos y herramientas participativos, reforma lingüística, acceso a la información, etc. En la tabla que sigue se presentan ejemplos de productos e indicadores para dichos productos, relacionados con la rendición de cuentas y los mecanismos de voz como respuesta programática, cuyos productos pueden contribuir a conseguir instituciones más fuertes. eJeMplo de pRoducTo eJeMplo de indicadoReS de pRoducTo Marco integral de monitoreo y evaluación implementado • Existencia de un sistema de certifi cación y un estándar de Monitoreo y Evaluación reconocido a nivel nacional • Acceso a planes, datos y resultados de M&E, por parte del sector público, los medios de comunicación y la sociedad civil • Existencia de un mandato legal para establecer herramientas y pa- trones de M&E • Existencia de una política formal de M&E gubernamental o sectorial que enuncie los mandatos de las unidades de M&E, incluyendo las medidas de responsabilidad y rendición de cuentas en aras de una recolección y un análisis de datos, y una gestión de programas y proyectos públicos e caces. • Porcentaje de usuarios de datos satisfechos con la calidad y la gestión de los datos • Número de violaciones de la política de M&E por unidad, departamento, etc. Medición de la ReSpueSTa de deSaRRollo de capacidadeS: la Rendición de cuenTaS Y loS MecaniSMoS de VoZ Medición de la capacidad 26 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD iV . iMplicacioneS paRa la pRoGRaMación Esta sección presenta algunas re exiones sobre las implicaciones operativas en la medición de las capacidades. Las respuestas programáticas para desarrollar las capacidades, muchas de las cuales han sido mencionadas en las secciones anteriores, están concebidas para aumentar las capacidades de una entidad (principalmente instituciones) a partir de un determinado estado de resultados y para llegar a otro nivel de resultados más elevado. Se presume que el cambio resultante debería permitir a una institución aumentar el grado de su contribución al mejoramiento de la vida de las personas. Para el PNUD, el desarrollo de capacidades constituye nuestra principal contribución al desarrollo –el “cómo” del desarrollo –, de manera que todos los esfuerzos de la organización deberían centrarse en desarrollar las capacidades nacionales dentro de las distintas áreas temáticas y sectores en los que trabajamos. Los resultados de este apoyo no deberían articularse por separado, es decir, resultados de desarrollo de capacidades por un lado y resultados temáticos por otro lado, sino conjuntamente (por ejemplo, resultados de la capacidad de adaptación al cambio climático). El marco que se presenta en este documento aporta un enfoque para medir las capacidades en el que se incluyen: i) la medición del cambio entre un estado de resultados y otro superior (los efectos esperados y cómo identi carlos); y ii) la exploración de respuestas programáticas para desarrollar las capacidades (los motores de cambio o productos y, de nuevo, cómo identi carlos). Para los programas, esto implica una serie de pasos que se resumirían en: 1. De nir los dos estados de resultados. En términos de programación, dichos estados de resultados deberían ser identi cados mediante un análisis situacional inclusivo y un ejercicio nacional más amplio de plani cación del desarrollo. a. El estado de resultados existente se de ne por: i) el nivel de desempeño, estabilidad y adaptabilidad de una institución, de acuerdo con su plan estratégico; y ii) la fortaleza de sus arreglos institucionales, de su liderazgo, de sus conocimientos y de su rendición de cuentas, para contribuir al desempeño, a la estabilidad y a la adaptabilidad de dicha institución. b. El estado de resultados superior que se pretende alcanzar, se presenta como los efectos de desarrollo, con base, nuevamente, en el desempeño, la estabilidad y la adaptabilidad institucionales. 2. Es muy común que, en lo que respecta a la programación, existan distintos niveles de efectos, con diferentes niveles de aspiraciones. Deberán seleccionarse efectos con un nivel de ambición y prioridad manejables. Asimismo, deben establecerse los indicadores, líneas de base y metas correspondientes para cada uno de los efectos. 3. Los efectos deberían ser logrados esencialmente a través de respuestas programáticas que desarrollen productos relevantes y ofrezcan servicios funcionales, que constituirían los productos de la programación8 y, al igual que en el caso de los efectos, será necesario de nir claramente unos indicadores o metas asocia- dos. Dependiendo de lo ambicioso del efecto, es posible que para lograr un efecto determinado haya que desarrollar varios productos. Los productos críticos se seleccionarán mediante un proceso de priorización; los diagnósticos de capacidades, o medición de la línea de base de las capacidades, desempeñan una función crítica a la hora de determinar qué productos se van a desarrollar. 8 Los productos no son los únicos elementos que generan efectos. Otras iniciativas como la incidencia, la defensa o promoción, también pueden contribuir al logro de los efectos. 27 Medición de la capacidad MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD 4. Los efectos y productos se verán re ejados en los marcos de resultados y recursos (RRF, por sus siglas en inglés) de los proyectos y programas, para ser posteriormente valorados y aprobados para la imple- mentación. El marco de resultados y recursos aporta la base para medir el cambio en las capacidades (grado de logro de los efectos) y sirve para rastrear el proceso de desarrollo de capacidades (realización de productos). 5. Sin embargo, el marco de resultados y recursos, por sí mismo, no es su ciente para  nes de seguimiento. Por tanto, es fundamental contar un marco de seguimiento y evaluación claro, acordado entre las partes, para llevar un monitoreo y una evaluación sistemáticas. Dicho marco servirá como plan para el monitoreo y la evaluación y debería esclarecer los siguientes puntos: • qué se va a monitorear y a evaluar; • quién es el responsable de las actividades de seguimiento y evaluación; • en qué momento se planea llevar a cabo las actividades de seguimiento y evaluación; • cómo se van a llevar a cabo dichas actividades y qué metodología a utilizar; • qué recursos son necesarios y de dónde proceden. 6. Además, será necesario considerar, anticipar e incluir en el marco de M&E algunos riesgos y supuestos relevantes para el desarrollo de las actividades de monitoreo y evaluación que se han plani cado. En el Manual de Plani cación, Monitoreo y Evaluación de los Resultados de Desarrollo9, se incluye un formato para el marco de seguimiento y evaluación que incluye tres componentes, a saber: a. un componente narrativo que presenta la estrategia adoptada por las partes implicadas en el seguimiento y la evaluación de cumplimiento del resultado o efecto; b. el marco de resultados; c. un calendario de seguimiento y evaluación. 7. Los mecanismos de coordinación sectoriales y a nivel de efectos desempeñan un rol fundamental en el seguimiento de los resultados y en el desarrollo de las capacidades para dar seguimiento. La estrategia adoptada por las partes encargadas del seguimiento, deberá ser dirigida por dichas entidades. Se forjarán alianzas en torno al efecto que deben lograr las partes, acordando resultados comunes, supervisando desde un espíritu colectivo, estableciendo vínculos con los sistemas nacionales y las metas nacionales de desarrollo, y promocionando el desarrollo de las capacidades para dar seguimiento. Medición de la capacidad 30 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD aneXo i: eJeMploS de iMpacToS, eFecToS, pRoducToS e indicadoReS capturando resultados: defi niciones iMpacTo eFecTo pRoducTo deFinición Cambio real o deseado en el desarrollo humano. Por lo general, re eja un cambio en la vida de las personas. Cambio real o deseado en las condiciones de desarrollo buscado por las intervenciones. Suele estar relacionado con cambios en la capacidad de las instituciones para trabajar mejor y cumplir con su mandato. Un producto es un resultado de desar- rollo a corto plazo realizado a través de actividades que se encuentran dentro o fuera del proyecto. En general, se trata de un bien o un servi- cio que posibilita el logro de efectos. Se Mide poR… Cambio en el bienestar de las personas. Cambio en el desempeño, la estabilidad y la adaptabilidad de la institución. Producto realizado o servicio prestado en torno a cuatro temas centrales: arreglos institucionales, liderazgo, cono- cimiento y rendición de cuentas. ejemplo 1: del impacto al efecto y del efecto al producto El ejemplo de esta tabla ilustra el sentido lógico del  ujo de resultados, del impacto al efecto y del efecto al producto. El efecto se centra en la capacidad de una determinada institución (en este caso, el Ministerio de Salud) para desempeñar su trabajo, y los productos se centran en los cambios especí cos de los arreglos insti- tucionales (en este caso, políticas e incentivos) que permitirán cumplir con el efecto. iMpacTo eFecTo pRoducTo enunciado • Mejoras en salud materna para 2011 • El Ministerio de Salud mejora la distribución de medicamen- tos en las áreas rurales • Análisis de costos y benefi cios de la red de distribución  nalizado • Política aprobada para incrementar la cobertura en las áreas rurales • Plan de incentivos para alentar el trabajo en las áreas rurales puesto en marcha indicadoR • Tasa de mortalidad materna • Nivel de inversión en inves- tigación y desarrollo para la mejora de los mecanismos de distribución • Número de procesos de alto nivel transformados gracias a la puesta en marcha del nuevo sistema de gestión de la cadena de proveedores • Cobertura [o penetración] de áreas rurales con mecanismos de distribución • Revisión fi nalizada, con recomenda- ciones para mejorar • Nueva política de distribución completada • Número de charlas de legisladores o formuladores de políticas sobre la nueva política • Número de sistemas locales de salud que incorporan nuevos planes de incentivos 31 Medición de la capacidad MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD ejemplo 2: del efecto al producto El siguiente ejemplo presenta una gama de niveles de productos, más estratégicos o más tácticos. El nivel del producto puede variar dependiendo del nivel del documento en el que esté integrado el efecto; por ejemplo, un efecto de una estrategia nacional requerirá un producto de mayor envergadura que un efecto de proyecto. ejemplo 3: efectos e indicadores El ejemplo que sigue ilustra posibles indicadores de un efecto especí co del mandato de una organización (en este caso, de la Comisión Anticorrupción). eFecTo pRoducTo enunciado El Ministerio de Justicia promueve e cazmente mejorar la rendición de cuentas, en coherencia con el estado de dere- cho y la democracia • Marco legal para procesar las quejas sobre el desempeño de del sector público y la protección de organismo de control redactado • Finalizado borrador de nueva política y normativa • Número de legisladores y formuladores de políticas que han reci- bido instrucción sobre el nuevo marco • Mecanismos establecidos para brindar acceso público a los presupuestos • Procedimientos para hacer públicas actualizaciones periódicas sobre avances relevantes para sectores, gratuito o con cargo • Establecimiento de comité especial de directores responsables de actuar en las recomendaciones de la auditoria • Establecimiento de una ofi cina de comunicación dentro del Ministerio de Justicia para facilitar información oportuna y  able a todos los medios de comunicación, de forma imparcial • Mecanismos, procedimientos y fondos para que compañías inde- pendientes desarrollen encuestas periódicas para determinar el nivel de rendición de cuentas eFecTo enunciado • La Comisión Anticorrupción investiga y trata efi cientemente las quejas reportadas por ciudadanos particulares, en concordancia con su mandato constitucional indicadoReS • Número de casos (por año/mes) investigados por la Comisión Anticorrupción que llevaron a procesos judiciales bajo la legislación anticorrupción • Costo medio de las investigaciones que llevan a procesos judiciales • Tiempo transcurrido desde la queja hasta el cierre del proceso Medición de la capacidad 32 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD ejemplo 4: productos e indicadores El ejemplo de la siguiente tabla muestra unos indicadores de producto que abordan tanto el nivel organiza- cional como las condiciones necesarias. Los cuatro ejemplos que siguen son una muestra de enunciados de efectos que resultan difíciles de medir por diversas razones (por ejemplo, no son los su cientemente especí cos, no guardan relación con el desempeño, la estabilidad o la adaptabilidad institucionales), con una posible reformulación para cada uno. ejemplo 5a: Reformulación de efectos pRoducTo enunciado • Un sistema integral de monitoreo y evaluación implementado indicadoReS • Existencia de un sistema de certifi cación y un estándar de Monitoreo y Evaluación reconocido a nivel nacional • Acceso a planes, datos y resultados de M&E, por parte del sector público, los medios de comunicación y la sociedad civil • Existencia de un mandato legal para establecer herramientas y patrones de M&E • Existencia de una política formal de M&E gubernamental o sectorial que enuncie los mandatos de las unidades de M&E • Porcentaje de usuarios de datos satisfechos con la calidad y la gestión de los datos eFecTo enunciado • Mejorada la capacidad para la contratación pública eXplicación • Un efecto demasiado general; poco específi co • No medible por el desempeño, la estabilidad o la adaptabilidad institucional poSiBle alTeRnaTiVa • Ofi cina de Contrataciones Públicas implementa estándares para las prácticas de contrata- ciones públicas indicadoReS • Valoración de los actores sobre la compatibilidad de los procesos de contratación, las reglas de publicación y de participación, la documentación de la licitación, evaluación de las ofer- tas con estándares reconocidos internacionalmente • Adopción y transversalización de un marco de contrataciones en la Ley de Gestión de las Finanzas Públicas • Porcentaje de funcionarios públicos que comprenden plenamente el nuevo marco y lo cumplen • Tasa de cambio de los costos de los bienes y servicios comunes adquiridos (ajustada a la in ación) • Tasa de cambio en el tiempo promedio de la adquisición, desde la solicitud hasta la entrega 35 Medición de la capacidad MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD Medición: El alcance, el tamaño, la capacidad, la suma o la cantidad establecida con relación a un parámetro. planifi cación estratégica: Proceso por el cual una organización proyecta su futuro, de ne su el camino a seguir, plantea metas y objetivos, y mejora sus enfoques y sus planes se acción para hacer realidad esa visión de futuro. producto (output): Producto es un resultado de desarrollo a corto plazo realizado a través de actividades que se encuen- tran dentro o fuera del proyecto. En general, se trata de un bien o un servicio que posibilita el logro de efectos. Se mide a través del producto realizado o servicio prestado en torno a cuatro temas centrales (arreglos institucionales, liderazgo, conocimiento y rendición de cuentas). Sistema abierto (Open System): Sistema que está en continua interacción con su entorno a través de la adquisición de insumos, la producción de productos, y el intercambio de información. Los sistemas abiertos sobreviven y crecen gracias a su adaptación permanente al entorno. Sistema: Conjunto de entidades (organizaciones, grupos de población o individuos)interdependientes o en interacción que conforman un todo integrado. Variable: Atributo de un sistema material o abstracto que puede cambiar de valor a lo largo del proceso de observación. Medición de la capacidad 36 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD aneXo iii: oTRoS RecuRSoS 1. naciones unidas y pnud Naciones Unidas, 2009, Informe al Consejo Económico y Social sobre el progreso alcanzado en la aplicación de la resolución 62/208 de la Asamblea General sobre la revisión trienal amplia de políticas. http://www.undg.org/ docs/10341/ECOSOC-resolution-progress-in-TCPR-implementation-17July2009.pdf Naciones Unidas, 2008, Revisión trienal amplia de políticas 2007. http://www.undg.org/docs/9475/N0747625.pdf GNUD, 2009, Directrices CCA/MANUD para 2009. http://www.undg.org/docs/9879/CCA-and-UNDAF-Guidelines-FINAL-February-2009.doc GNUD, 2008, Metodología de evaluación de la capacidad del GNUD – Guía del usuario. http://www.undg.org/docs/8947/UNDG-Capacity-Assessment-User-Guide-Feb-2008-FINAL.doc GNUD, 2006, Enhancing the UN’s Contribution to National Capacity Development–a UNDG Position Statement. 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