Practicas Marketing 2019-2020, Apuntes de Marketing

¡Descarga Practicas Marketing 2019-2020 y más Apuntes en PDF de Marketing solo en Docsity! Universidad de Alicante – Departamento de Marketing DOSSIER DE PRÁCTICAS Introducción al Marketing (cód. 22002 – cód. 21502) 1º GRADO ADE / TADE / I2ADE 2º GRADO DADE 1º GRADO Marketing Profesora Coordinadora: Ana Belén Casado Díaz Curso 2019/2020 Introducción y objetivos de las clases prácticas Este dossier recoge los enunciados de las prácticas de la asignatura Introducción al Marketing (cód. 22002), impartida en 1º curso del Grado en ADE, TADE e I2ADE y 2º curso del Grado en DADE, y de la asignatura Introducción al Marketing (cód. 21502) de 1º curso del Grado en Marketing para el curso académico 2019/2020. Dichas prácticas se corregirán durante las clases destinadas a las mismas a lo largo del semestre. En general, con estas prácticas se pretende que el alumno: • Se responsabilice de su aprendizaje, desarrolle su autonomía y sea activo construyendo su conocimiento: el alumno decide libremente trabajar las prácticas (consultando fuentes de información alternativas, indagando en aspectos concretos, razonando las respuestas y apoyándolas con datos) y también participar en su corrección. • Desarrolle el pensamiento crítico, actitudes colaborativas (intercambio de experiencias y opiniones con sus compañeros), destrezas profesionales y capacidad de autoevaluación: la corrección de las prácticas debe ser un proceso basado en el diálogo con el profesor y con el resto de compañeros, en el intercambio de información y en la búsqueda de una solución consensuada a partir de los datos –objetivos- disponibles. • Interactúe social y profesionalmente con su entorno: la mayoría de las prácticas abordan el estudio de casos reales de empresas que pertenecen a distintos sectores de actividad. Ello permite al alumno familiarizarse con la práctica empresarial, aplicando los conocimientos teóricos a situaciones reales. Además, en muchos casos se utilizan fuentes de información secundaria, especialmente publicaciones económicas, lo que contribuye a que el alumno se familiarice desde el principio de su formación académica con este tipo de fuentes de información. • Se comprometa con lo que hace, cómo lo hace y con los resultados que logra: el alumno conoce de antemano el sistema de evaluación de la asignatura. El alumno sabe que las prácticas son una parte de la asignatura que forma parte de la nota final. Además, el alumno sabe que si trabaja de forma regular y activa durante su corrección puede aumentar las probabilidades de superar la parte práctica de la asignatura y, en su caso, de conseguir una puntuación adicional que le permite mejorar el resultado obtenido en el examen. A continuación, se presenta un cronograma orientativo del desarrollo de las clases prácticas. Este cronograma constituye una guía general sobre el desarrollo de la asignatura, en ningún caso debe considerarse algo fijo o rígido, sino que podrá alterarse y adaptarse en función del calendario laboral (ej., festividades, actos de inauguración, etc.), de la distribución de las clases de teoría y práctica para cada grupo, y de cualquier otra circunstancia extraordinaria que pueda producirse. Dossier de prácticas 5 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA • Los alumnos que asistan a las clases prácticas deben copiar sus respuestas por escrito y realizar las anotaciones y correcciones pertinentes durante el desarrollo de la clase para que el profesor pueda comprobar que efectivamente se ha entendido y se ha trabajado la práctica. En el caso de las prácticas de entrega obligatoria, es importante que el día de la corrección los alumnos asistan con una copia por escrito del trabajo entregado ya que les permitirá conocer el grado de acierto/error en sus respuestas y, por tanto, la justificación de la nota obtenida. Evaluación de las prácticas (50% de la nota final: máximo 5 puntos) Las clases prácticas se valorarán sobre un maximo de 5 puntos. Esta puntuación se podrá obtener mediante la participación activa y continuada en las clases prácticas (máximo 1 punto) y/o la entrega de 2 prácticas (la número 7 y la número 12) a lo largo del curso (máximo 4 puntos). • Participación activa y continuada en las clases prácticas (10% de la nota final; máximo 1 punto). La valoración de este punto será realizada por el/la profesor/a de prácticas a lo largo del curso académico. El profesor verificará que los alumnos que asisten realizan la práctica correspondiente mediante el procedimiento que considere oportuno (ej. preguntas, exposiciones, gamificación, debates, recogida de prácticas, etc.). Para que la nota de este apartado se sume a la nota final de la asignatura, debe cumplirse el siguiente criterio: realización como mínimo del 80% de las prácticas no obligatorias de la asignatura (un mínimo de 10 sobre 12). La nota se publicará en el UACloud (Evaluación -> Controles -> Control Parcial “Participación Activa”) antes de la fecha del examen final. • Entrega de dos prácticas obligatorias (40% de la nota final; máximo 4 puntos). Este apartado hace referencia a la entrega a través del UA Cloud (Evaluación -> Controles -> Controles -> Entrega de práctica) de las prácticas 7 y 12 incluidas en este dossier. A continuación, se detalla el procedimiento y los plazos de entrega de dichas prácticas. Procedimiento de entrega de las prácticas obligatorias Los alumnos que quieran optar a conseguir la calificación derivada de la entrega de las prácticas obligatorias (máximo 4 puntos de la nota final), deberán entregar las 2 prácticas correspondientes siguiendo el procedimiento descrito en este apartado. Cada una de ellas puntuará sobre un máximo de 2 puntos. La entrega se realizará en grupos (mínimo 2 miembros y máximo 4 miembros). La nota obtenida será la misma para todos los miembros del grupo. El profesor de prácticas podrá implementar procedimientos de control para asegurarse de que todos los miembros del grupo han participado en la realización de todas las prácticas entregadas. Las prácticas obligatorias se entregarán a través del UACloud en el control correspondiente abierto por el profesor de prácticas unos días antes de la fecha límite de entrega (UACloud -> Evaluación -> Controles -> Entrega de práctica). IMPORTANTE: Las prácticas entregadas por cualquier otro canal (email, tutoría virtual, buzón) y/o fuera de los plazos establecidos no serán tenidas en cuenta para su evaluación. En concreto, las prácticas que deben entregarse y la fecha y hora límite para su entrega son las siguientes: Dossier de prácticas 6 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA PRÁCTICA A ENTREGAR Fecha/Hora límite entrega P7. Estrategia de Pazo de Vilane Domingo 27/10/2019 – 23:59h P12. Tropicfeel: hacer de la necesidad negocio Domingo 01/12/2019 – 23:59h Dossier de prácticas 7 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Formato de entrega de las prácticas obligatorias A continuación, se detallan las normas de presentación del aspecto y contenido que deben tener las prácticas entregadas. Normas de presentación: ü Tipo y Tamaño de letra: Arial; 12 pto ü Interlineado y Espaciado: Sencillo; Anterior 6 pto ü Alineación: Justificada ü Márgenes del documento: 2,5 cm (arriba, abajo, izquierda, derecha) ü Número de página en la parte inferior derecha Apartados que debe contener la práctica presentada: a) Portada: ü Práctica [nº] ü Título de la práctica ü Nombre y apellidos de los componentes del grupo ü Grupo en el que están matriculados [nº] b) Texto con las respuestas ü Enunciado ü Respuesta c) Fuentes consultadas ü Manuales (Autores; Año publicación; Título; Editorial; páginas consultadas) ü Páginas web (Dirección URL; Fecha acceso) ü Artículos (Autor(es); Fecha (dd/mm/aa); Título; Nombre Revista/Periódico) Dossier de prácticas 10 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA CUESTIONES: 1. Formar dos grupos en clase. Un grupo debe buscar argumentos a favor y el otro grupo en contra de la obsolescencia programada, desde el punto de vista de la empresa (no del consumidor). Los grupos elegirán a un portavoz y se establecerá un debate en clase donde cada portavoz intentará argumentar de la forma más sólida posible su postura. 2. En el debate debería darse respuesta a las siguientes cuestiones: a) ¿Es necesaria la obsolescencia programada? ¿Puede aplicarse en todos los sectores de actividad? b) ¿Las empresas crean o no necesidades en los consumidores? c) ¿Qué papel juega la ética en el desarrollo de la actividad empresarial? d) ¿Qué papel juega el propio consumidor en todo este proceso? Dossier de prácticas 11 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Práctica 2. Banco Santander: “Cuenta 1,2,3” Autor: Ricardo Sellers Rubio Objetivos de la práctica Examinar las características diferenciadoras de los servicios frente a los bienes Entender la importancia de la fidelización de clientes en entornos competitivos Profundizar en los conceptos de RSC y marketing 2.0 Nueva guerra en la banca española por la fidelidad de los clientes Cuando los tipos de interés están al 0%, los márgenes bajo mínimos y hay escaso volumen de negocio, la banca solo gana dinero con los buenos clientes que contraten cinco o más productos. Ana Botín, presidenta del Banco de Santander, ha dado un giro a la política comercial del banco al lanzar la Cuenta 1,2,3 para fidelizar buena parte de los 12,6 millones de clientes que ya tiene. En esta misma línea, el BBVA ha bajado el diferencial de su hipoteca hasta 1,25 puntos. El resto del sector puede sufrir porque será difícil seguir a los grandes. Algunos han comparado la Cuenta 1,2,3 de Ana Botín con las supercuentas que Emilio Botín, entonces presidente del Santander, lanzó en 1989 con las que rompió el mercado al forzar a la competencia a lanzar productos similares. Los expertos consultados no creen que sea un movimiento con la misma capacidad de arrastre, pero sí marcará un hito. “El Santander siempre ha sido el que ha tomado la iniciativa en las guerras pasadas. Y a los ataques se responde con contraataques, por lo que es previsible que haya reacciones”, apunta Joaquín Maudos, catedrático de Economía de la Universidad de Valencia. Otros expertos, como Carmelo Tajadura, profesor y exdirectivo bancario, señala: “Los más débiles tendrán problemas para responder a este producto”. La firma de análisis bancario N+1 coincide con esta opinión y detalla que para “CaixaBank, Popular y Liberbank esta iniciativa supone entrar en un escenario negativo” si quieren ganar rentabilidad. El producto es diferente a otros porque no busca tanto crecer en clientes sino fidelizar los que ya tiene el banco. En el Santander son conscientes de la enorme rotación que ha tenido por el mal servicio y la carestía de las comisiones. Ahora la estrategia es sacar provecho a sus clientes, a los que primarán si se vinculan con productos. Pero esta estrategia no es nueva. Bankinter, ING Direct, EVO Bank tienen políticas similares. Rami Aboukhair, director general de Banca Comercial de Banco de Santander en España, considera que su proyecto va mucho más lejos y que es más completo que el de los competidores. “Esta cuenta la lanzamos en marzo de 2012 en Reino Unido y fidelizamos a cuatro millones de clientes. Conocemos muy bien el producto”, afirma. Paula Papp, analista de banca de AFI, señala que “lo más interesante es que no tiene objetivos exclusivamente comerciales; buscar más la vinculación, algo que veremos en el futuro y que tiene mucho sentido cuando los clientes tienen más acceso a información por Internet y las nuevas tecnologías y son menos fieles a su banco de toda la vida”. Manuel Romera, director del Sector Financiero de IE Business School, apunta: “A largo plazo, la fidelización es la única posibilidad de recurrencia en los beneficios”. Los expertos destacan que las entidades necesitan realizar venta cruzada de productos, ya sea en el pasivo, los depósitos, como en los créditos. Por eso encuentran similitud con el abaratamiento de la hipoteca del BBVA, que ha seguido a la de Bankinter, Kutxabank, ING Direct, y otras entidades. La diferencia con el Santander es que ha apostado por captar fondos, cuando ahora muchas entidades consideran que acumular pasivo no es rentable porque no hay dónde colocarlo. Dossier de prácticas 12 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA La Cuenta 1,2,3 La Cuenta 1,2,3 es la palanca clave de una estrategia pensada para liderar la nueva forma de hacer banca. Esta estrategia, que aspira a aumentar el número de clientes vinculados, pone el foco en mejorar la satisfacción del cliente y en ganarse su confianza, con una oferta más sencilla y más ajustada a sus necesidades. La Cuenta 1,2,3 es una cuenta corriente para clientes particulares, que devuelve parte del importe de los recibos domiciliados y que, además, remunera con acciones Santander la contratación y uso de productos como tarjetas de crédito, seguros, préstamos, planes de pensiones o hipotecas. Esto implica que el cliente que se vincula se convierte, si lo desea, en accionista del banco. Las acciones que se entregan son adquiridas por el banco en el mercado y el cliente puede venderlas en cualquier momento, sin compromiso de mantenerlas. Clientes nuevos y existentes pueden contratar esta cuenta desde el 25 de mayo de 2015. Para hacerlo, basta con domiciliar los ingresos (nómina, pensión, etcétera), usar la tarjeta de débito o crédito, domiciliar tres recibos y pagar una cuota mensual de tres euros. Con estos requisitos, el cliente ya recibe una acción de Banco Santander, y entra en el Mundo 1|2|3. A partir de ahí, se premia su vinculación con la entrega de más acciones (de uno a 30 títulos), en función de los importes que contrate en otros productos como planes de pensiones, seguros, préstamos e hipotecas, o el uso que haga de su tarjeta de crédito. La Cuenta 1,2,3 ofrece una rentabilidad del 3% por tiempo indefinido y desde el primer euro para saldos a partir de 3.000 euros, con un máximo de 15.000 euros; un 2% si se mantiene en la cuenta un saldo de entre 2.000 y 3.000 euros; y un 1% para saldos entre 1.000 y 2.000 euros. Además, devuelve en efectivo entre el 1 y el 3% del importe de los recibos de gastos del hogar (agua, luz, teléfono) y seguros, gastos de educación (colegios, guarderías, universidades), ONGs y gastos en impuestos locales y seguros sociales, con un máximo de 110 euros mensuales en devoluciones. La Cuenta 1,2,3 tiene un coste anual de 36 euros y otros 36 más que se pagan por la tarjeta de crédito, lo que exige al cliente mover ciertas cantidades para obtener rentabilidad. Maudos hace hincapié en las comisiones: “Si logra fidelizar al cliente colocándole más productos, la rentabilidad futura vendrá vía comisiones. Con márgenes muy reducidos, la banca cada vez cobrará más por sus servicios”. Rami Aboukhair, director general de Banca Comercial de Santander España, subraya que “queremos ser el mejor banco para nuestros empleados, clientes, accionistas y para la sociedad. Nos proponemos liderar la nueva forma de hacer banca, de una manera sencilla, personal y justa. La Cuenta 1,2,3 es la palanca clave en este nuevo modelo basado en la confianza mutua y en generar relaciones a largo plazo con nuestros clientes”. La Cuenta 1,2,3 para pymes y autónomos Esta cuenta, basada en la cuenta 1,2,3 para particulares y lanzada al mercado en noviembre de 2015, bonifica mensualmente el 1% de las nóminas y pagos a la Seguridad Social; el 2% de los impuestos generales, y el 3% de los suministros básicos directamente relacionados con la actividad profesional. Tanto los clientes nuevos como los ya existentes pueden contratar este producto. El único requisito es ser una pyme o un autónomo con ingresos trimestrales superiores a los 9.000 euros, domiciliar el pago de nóminas o las cotizaciones a la Seguridad Social y hacer un determinado uso de las tarjetas del banco. Si se cumplen estas condiciones, las pymes y autónomos pueden acceder a esta cuenta con un pago mensual de 9 euros. Con ello, los clientes podrán, además, beneficiarse de las ventajas de mundo 1,2,3 pymes. Entre otras, el acceso a financiación a corto plazo con unas condiciones preferentes, así como a una gama exclusiva de productos y de servicios tales como: el asesoramiento de especialistas en comercio exterior, condiciones especiales en terminales punto de venta y tarjetas de empresa, tanto de crédito como débito. El máximo responsable de Santander en España, Rami Aboukhair, ha subrayado que la cuenta 1,2,3 para pymes establece relaciones a largo plazo con los clientes y premia su vinculación con el banco. "Con la estrategia comercial 1,2,3, nos hemos propuesto liderar la nueva forma de hacer banca, de una manera sencilla, personal y justa. El lanzamiento de la cuenta 1,2,3 Pymes complementa nuestra propuesta con un segmento fundamental de la economía española, con el que queremos generar relaciones duraderas y basadas en la confianza", ha explicado Aboukhair en un comunicado. Con el lanzamiento de la Cuenta 1,2,3 pymes, Santander España aspira a ganar cuota de mercado y a convertirse en banco de referencia para los segmentos de pequeñas y medianas empresas y autónomos. Dossier de prácticas 15 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Práctica 3. Relaciones con los clientes Autora: Ana Belén Casado Díaz Objetivos de la práctica Comprender la importancia de las relaciones con el cliente y de aportar un valor añadido al producto Analizar de forma crítica distintas estrategias de marketing centradas en el cliente Las empresas pueden crear relaciones con los clientes en muchos niveles, dependiendo de la naturaleza del mercado objetivo. La tendencia es crear relaciones más directas y perdurables con clientes seleccionados cuidadosamente. No se trata sólo de diseñar estrategias de marketing para atraer nuevos clientes y crear transacciones con ellos; se debe aplicar el mismo nivel de interés y relación con los clientes actuales y cultivar relaciones rentables a largo plazo con ellos. Además de relacionarse más profundamente con sus clientes, muchas empresas se están relacionando más directamente, especialmente a través de Internet. Comprender esto resulta especialmente importante para los pequeños negocios pues las presiones diarias llevan a muchos de ellos a estar más enfocados en la búsqueda de nuevos clientes que les permitan cubrir los gastos, olvidándose en gran medida de la importancia de crear relaciones e impulsar aspectos como la lealtad y la retención. ¿Cómo lograr mejores relaciones con los clientes? A continuación, se detallan algunos “trucos” que pueden ayudar a los pequeños negocios a mejorar su tasa de retención. Sé un proveedor de soluciones Como seguramente ya sabrás, todo producto o negocio nace con la intención de satisfacer una necesidad, es decir, en algún punto un negocio identificó un reto de un consumidor y trabajó en la solución para posteriormente iniciar un negocio. La idea básica para lograr relaciones más significativas con los clientes es esa. Muchos negocios olvidan rápido su motivación principal, no se dan cuenta cuando su meta final cambió a “ganar más ingresos y ser rentables”, cosa que si bien es importante, no debe ser el enfoque principal en estos casos, se debe buscar ser un “amigo” del cliente en lugar de tratar de cerrar negociaciones o ventas. Mantén el contacto Como ocurre en toda relación (como una amistad), si quieres que las cosas sigan fluyendo o funcionando es necesario mantener el contacto, en el caso de la formación de relaciones con los clientes las cosas no son muy distintas. La buena noticia es que existen múltiples formas de construir una relación así de significativa. Por ejemplo, un simple mensaje en el cumpleaños o aniversario del cliente puede ser un gran gesto para denotar que la marca se preocupa. Una forma inteligente de tratar este tema puede ser implementando la automatización, con ella (implementada en el email marketing) se puede configurar toda una variedad de campañas, como: Las de envío de mensajes a nuevos clientes, las de compartir contenidos útiles que se publican en tu blog o las de crear mensajes con tips nuevos para el consumidor. Ofrece recompensas por referencias Los programas de recompensas que gestionan las grandes empresas pueden ser un poco complicados para los pequeños negocios, sin embargo, esto no quiere decir que no puedan gestionarlos en un sentido más básico. La idea es ofrecer un bono o un regalo para sorprender al cliente, esto sirve como un motivador para lograr que el cliente aporte una referencia con mayor facilidad. Por ejemplo, si gestionas un gimnasio, puedes ofrecer una suscripción gratis o un descuento a cualquiera que te traiga un nuevo cliente. Para dar a conocer esto puedes aprovechar lo canales del negocio, como el sitio web o las redes sociales, o bien puedes promover tu programa de recompensas directamente en el espacio físico. Dossier de prácticas 16 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Sé justo y establece expectativas Una de las sensaciones más desagradables que pueden experimentar los consumidores es sentirse engañados al descubrir que un producto o servicio no llega a la altura de las expectativas que tienen. Ser honestos es la mejor forma de gestionar las bases de una relación duradera con los consumidores, por eso el ser claros acerca de lo que ofrece una empresa es importante antes de establecer cualquier compromiso. Maneja un servicio impecable Enfocarse por completo en el crecimiento puede llevar a que un negocio se meta de lleno a tratar de conseguir ventas. El resultado que esto provoca es obtener clientes que no obtienen la atención que merecen y que es posible que decidan no volver a hacer negocios con la empresa. Inclinarse por gestionar un servicio impecable puede ser una mejor forma de sobresalir en un mercado competitivo y desarrollar mejores relaciones con los clientes. Considera que una experiencia de servicio a clientes puede ser memorable o puede ser un fracaso, en cualquiera de los dos escenarios las personas comparten esto con terceros y ello puede impactar en un sentido positivo o negativo al negocio. Obtén retroalimentación Saber qué esperan los clientes de un negocio resulta conveniente para forjar buenas relaciones haciendo que estos individuos se sientan valorados, por ello, es aconsejable que se busque la obtención de retroalimentación una vez que experimentan el servicio que ofreces o que han usado el producto que vendes. Entrena a los vendedores para que sean consejeros La creación de mejores relaciones con los clientes no depende solo de una persona, ni puede gestionarse así pues es imposible interactuar con cada consumidor al mismo nivel, diversos colaboradores deben estar involucrados en esta tarea, por ello, considera sumar a los equipos de ventas y prepáralos para entender al consumidor y ser comunicadores efectivos. Considera que es importante que estos individuos conozcan al producto o servicio a detalle y que deben tener la capacidad de lograr obtener el respeto de los consumidores. Ser consejeros confiables puede desarrollar relaciones duraderas. Sé accesible Por último, es ideal que todo negocio sea accesible y fácil de contactar para los consumidores y los consumidores potenciales. en ese sentido, es recomendable que todo sitio web esté acompañado de números de contacto y email, incluso de chats en vivo si existe la posibilidad. El sitio web de estar adecuado para facilitar el contacto entre marca y consumidor. Fuentes: https://www.merca20.com/tips-crear-relaciones-con-los-clientes/ CUESTIONES: A partir de la información suministrada, conteste a las siguientes cuestiones: 1. ¿Por qué piensa usted que se ha producido el cambio de paradigma del marketing transaccional al marketing relacional? 2. ¿Considera que la estrategia de fidelizar y retener cliente mediante el uso de técnicas de marketing relacional es aplicable en todos los sectores económicos? En caso negativo, ponga un ejemplo. 3. Imagine que usted es el responsable de una cafetería, y que desea mejorar sus relaciones con sus clientes con el objetivo de aumentar su fidelización. De todas las estrategias analizadas, ¿cuál emplearía?; ¿cómo llevaría a cabo dicha estrategia (suministre ejemplos concretos)? ¿Existe algún elemento relacionado con el marketing digital que pueda contribuir a incrementar el engagement o la experiencia global de los clientes de una cafetería? (ej., redes sociales, web, apps). Para responder a esta cuestión se formarán grupos en clase y tras el tiempo establecido para su resolución, habrá una presentación para exponer las estrategias planteadas al resto de la clase. Consejo: piense en su experiencia personal y trate de responder a las siguientes cuestiones: ¿Qué me hace volver a mi cafetería preferida? ¿Puede hacer algo esa empresa para mejorar dicha relación e incrementar mi nivel de satisfacción y/o de frecuencia de uso? Dossier de prácticas 17 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Práctica 4. La guerra del café encapsulado Autora: Ana Belén Casado Díaz Objetivos de la práctica Familiarizarse con el desarrollo del análisis DAFO y su aplicación en la estrategia de marketing Profundizar en aspectos del análisis de la competencia y conocer su importancia dentro del plan de marketing El gran negocio del café encapsulado Decenas de compañías han sacado al mercado su propio sistema de cafetera con monodosis (ej., Nespresso, Tassimo, Senseo). Para cada cafetera hace falta comprar un tipo de cápsula y Nespresso, de Nestlé, es el líder del sector. Las ventas se han disparado un 30% anual de media en los últimos 10 años, desde que Nespresso emprendió una agresiva campaña para convertir el Nespresso, en principio un producto de oficina, en algo imprescindible entre los urbanitas chic. La compañía suiza lanzó su producto como un expresso casero comparable a los que se sirven en cafeterías. Con más de 200 tiendas por todo el mundo y la página web, Nespresso ha vendido más de 20.000 millones de cápsulas desde que irrumpió en el mercado, en el año 2000. España es el tercer mercado de Nespresso, por detrás de Suiza y Francia, y además es el país que cuenta con mayor número de tiendas, 26 en total. Pero la pregunta es, ¿hasta cuándo durará el liderazgo? El fenómeno de las cápsulas “compatibles” En 2010, Sara Lee comenzó a comercializar dosis compatibles con las cafeteras Nespresso en supermercados de España, Francia y Holanda. Sara Lee pretendía “reventar” el sistema exclusivo de Nespresso, cuyas cápsulas solo se podían comprar en sus tiendas exclusivas o en Internet y amenazaba todo su modelo de negocio, ya que sus cápsulas compatibles eran más baratas (29 céntimos de euro cada una, frente a la horquilla de 34-39 según la variedad que cuesta la de Nespresso), y se vendían en los supermercados, y no en tiendas propias como en el caso de las auténticas. Entre la original y el sucedáneo, miles de millones en juego. Nespresso demandó a sus rivales acusándolos de fabricar copias de las cápsulas originales a precios más baratos, violando la propiedad intelectual de Nestlé. “Nestlé ha invertido millones de euros en desarrollo e innovación de Nespresso durante muchos años”, señaló Richard Girardot, consejero delegado de la marca. “Así que cuando alguien sale con una mera copia del producto, tenemos que protegernos”, añadió. La venta de las cápsulas de Marcilla en España, donde inicialmente se denominó L’Arôme Espresso, comenzó en mayo de 2011. “Creemos que hay una demanda muy interesante de personas que quieren comprar su café de cápsula al tiempo que compra el pan, la leche y los productos de cada día”, justificaba Mauro Schnaidman, presidente para el sur de Europa de Sara Lee. Entre los distribuidores, algunos de los más potentes: Hipercor, El Corte Inglés, Alcampo, Caprabo, Eroski, Carrefour, Ahorramás... No fabricarán para marca blanca, aseguraba entonces Schnaidman. Original vs. Copia: la importancia de la protección Los competidores alegaban que Nestlé intentaba cerrarles el mercado de uno de los segmentos de mayor crecimiento del negocio cafetero. Las cápsulas suponen entre un 20% y un 40% del valor de las ventas de café molido en el mercado europeo del café, que mueve más de 13.000 millones de euros, según datos de Euromonitor International. Como señalaba Jean-Paul Gaillard, encargado de desarrollar una versión biodegradable de la cápsula con la empresa Ethical Coffee, “los verdaderos márgenes del negocio están ahora en el café en cápsulas, pues básicamente vendes cinco gramos de café por cinco veces el precio de lo que obtendrías con el café molido normal”. Dossier de prácticas 20 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA 3. Centrándonos en la estrategia de marketing seguida por Sara Lee para sus cápsulas de café compatibles con Nespresso, responda a las siguientes cuestiones: a. ¿Con qué estrategia de crecimiento -de las estudiadas en el tema- se puede relacionar el lanzamiento de las cápsulas L’Arôme Espresso? Razone su respuesta. b. Desde el punto de vista del análisis de la competencia, ¿qué estrategia competitiva ha adoptado Sara Lee frente a Nespresso? ¿Cree que es adecuada? Razone su respuesta. c. ¿Cuáles son las principales diferencias de la estrategia de marketing-mix de la empresa (producto, precio, distribución, comunicación) con respecto a la estrategia seguida por Nespresso? ¿Cree que dichas diferencias son coherentes con la estrategia competitiva adoptada? Razone su respuesta. d. Reflexione acerca de cómo afectan (o pueden afectar) las acciones/decisiones de marketing de unas empresas sobre las de otras en un entorno altamente competitivo. 4. Respecto a la reciente alianza de Nestlé con Starbucks, en el texto se menciona que “Reber ha descartado que exista el riesgo de canibalismo con otros productos de la multinacional”. Explique el sentido de esta frase y reflexione acerca de su relación con las estrategias de crecimiento de las empresas explicadas en el tema 2. Dossier de prácticas 21 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Práctica 5. Estrategia de Ikea Autora: Ana Belén Casado Díaz Objetivos de la práctica Familiarizarse con el desarrollo del análisis DAFO y su aplicación en la estrategia de marketing Profundizar en las distintas fases y elementos del plan de marketing Ikea en España Cuando estos suecos llegaron a España en 1996 (¡por fin unos que no vienen a tomar el sol!, rezaba su publicidad de entonces) llevaban casi 40 años fabricando y vendiendo muebles y traían una fórmula de negocio que había triunfado en otros países, pero también una incógnita: ¿aceptarían los españoles transportar y montar ellos mismos los muebles y accesorios que adquirieran en sus tiendas? Los estudios que la firma realizó ante su futuro desembarco daban un resultado unánime: “¡Ni hablar!”. En un país acostumbrado a un comercio donde el cliente era el rey, el sistema Ikea no se las prometía felices. Pero desde el día que abrió la tienda de Badalona, en mayo de 1996, las cifras se han encargado de desmentir los sondeos. “Entras por la esquina de una inmensa nave de fachada azul; haces un recorrido en el que parece que te adentras en las habitaciones de una casa que contiene cientos de ideas, miles de objetos y muchos carteles que te dan la información que necesitas para poder sobrevivir de forma independiente. Terminas en un enorme almacén donde buscas y recoges lo que te ha interesado; sales por la otra esquina de la nave azul y, ese mismo día, lo disfrutas en tu casa. El cliente es inteligente y sabe que ninguna empresa da nada gratis, así que prefiere sudar un poco y comprar entre un 20% y un 40% más barato”, así resume un empleado de Ikea la clave del éxito de la empresa. Un concepto único de cómo exponer (crean ambientes de medidas reales y dejan que todo se pueda probar y tocar), vender y comunicarse con los potenciales clientes. Apostados frente a la línea de cajas de una de las tiendas de Ikea en España, observamos el retrato sociológico que se despliega ante nuestros ojos: familias con niños; compañeros en busca de complementos para la oficina; pareja gay a la caza del menaje de su nueva cocina; señora de clase alta cargada con todo tipo de artilugios para organizar los armarios; dos mujeres inmigrantes con una estantería y un futón; un chico y dos chicas, estudiantes, con cortinas, cojines y sartenes; un hombre de aspecto elegante con varias litografías y marcos que termina abandonando cansado de hacer cola para pagar; una pareja discutiendo frente a una de las estanterías del almacén de recogida de mercancías…Ikea en estado puro. Cuando la empresa aterrizó en España, todo estaba en su contra: los españoles tenían un gusto muy clásico, se vivía mucho más fuera de casa que en otros países, los muebles se compraban para toda la vida, en habitaciones como el salón o el dormitorio todo tenía que estar conjuntado y las casas se concebían más para enseñarlas que para vivirlas. Ikea democratizó el diseño e hizo creer a los españoles que se podía tener un hogar bonito, divertido, cómodo, funcional y a la última por poco dinero. “Creo que llegamos en el momento idóneo: aparecían nuevas tendencias en la forma de vivir, arrancaba el crecimiento económico y había una enorme expansión de la construcción. Pero es que, además, el mensaje que proponíamos, ‘tu hogar no tiene que ser para siempre, puede ser libre, bonito y práctico a la vez’, coincidía con lo que estaba esperando la sociedad española”, sostiene Ulf Grane, actual director de Ikea Asturias. El modelo de negocio En un negocio como éste, nada es casual. Se empieza sabiendo hacer muebles; se continúa haciendo preguntas y estudios de todo y a todos hasta poder vanagloriarse de conocer mejor que nadie a sus potenciales clientes, y se tiene en cuenta hasta el mínimo detalle para convencerles de que hacer una parte del trabajo les sale a cuenta. Dossier de prácticas 22 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Desde la misma entrada, cada interrogante tiene una respuesta. ¿A quién está dirigido este negocio? A la familia. Pues aquí tienen un centro de juegos para dejar a los niños vigilados mientras los adultos compran. ¿Cuál es una de las bases que permite su excelente relación calidad-precio? La participación del cliente en parte del proceso. Por tanto, metros, bolsas, papel y lápiz para medir y tomar nota de los productos que puedan interesar. ¿Qué esperan encontrar los visitantes? Ideas prácticas. Dicho y hecho, suba a la primera planta y encontrará a la derecha, el lado que prefiere la mirada, ambientes, incluso viviendas enteras de varios tamaños para que compruebe que lo que busca es posible. Y no se preocupen, porque si a la diestra está la parte que inspira, a la izquierda tiene la zona para personalizar su elección. Allí decidirá qué tela quiere, si las patas serán de madera o de acero o si le conviene más que el sofá sea también cama. Si lo necesita, puede pedir ayuda, pero tiene información por todas partes: medidas, precios, acabados, funciones, pruebas de calidad…y, sobre todo: su propia experiencia. En Ikea todo se toca y se prueba. ¡Túmbese, siéntese! ¿Cómo va a comprar un colchón o un sillón sin comprobar si es cómodo? ¿Está cansado? Relájese en la cafetería. Los muebles y estampados escandinavos le seguirán acompañando en unas instalaciones que ofrecen asiento para más de 600 personas en cada centro. Cambie de mentalidad y tome aliento. Si la planta de arriba está dedicada a la compra planificada, la de abajo es para la compra emocional. Le esperan cientos de metros divididos por funciones y utilidades: menaje de cocina, textiles, orden en casa, baños, decoración… Conseguir que todo esto ocurra depende de lo que en Ikea llaman el Trinity (ventas, logística y com-in, comunicación y diseño de interiores), un triángulo que tiene que funcionar como un reloj. Los cientos de estudios que la compañía realiza van dibujando un retrato de las tendencias que llegarán en los próximos años, los gustos y formas de vivir según cada zona. Por tanto, el primer paso es estar preparados. De nada sirve tener tiendas atractivas si los clientes no encuentran lo que necesitan. Con estos datos, los más de 200 diseñadores que colaboran con la empresa se lanzan a crear mano a mano con los productores. No vale idear algo bonito; tiene que ser funcional, poder fabricarse y caber en una caja plana para ahorrar en transporte y en impacto ambiental, otra de las señas de identidad por las que ha apostado la multinacional desde su creación. Logística se encarga de mejorar el proceso para que los precios sean los más bajos posibles, buscar los proveedores y conseguir que las tiendas estén siempre surtidas. Sus detractores afirman que el proceso de compra es infernal, que la calidad deja mucho que desear y que genera frustración en el punto de venta porque la atención al cliente sigue siendo su gran problema. Estos suecos, en cuya plantilla conviven 67 nacionalidades distintas, no son ajenos a las críticas. Conocen las quejas de sus clientes y también las bromas que circulan sobre los impronunciables nombres de sus productos o sobre la llave mágica que monta hasta el más complejo de sus muebles. Pero Ikea es innovadora y ha logrado convertirse en una marca aspiracional. Primero vendió temporalidad y cambio, con el lema Redecora tu vida; después, personalización y refugio, con el Bienvenido a la república independiente de tu casa; más tarde llegó el turno de la solidaridad, con esa expresión tan española de Donde caben dos, caben tres (y su posterior adaptación al dormitorio con Donde cabe uno, caben dos). Recientemente ha lanzado la campaña “El hombre que susurraba a las cocinas” para promocionar su nuevo servicio de asesores especialistas en cocinas. “El reto no era vender enseñando producto”, explica Natalia Cazcarra, directora de servicios al cliente de SCPF, la agencia que crea sus campañas desde hace 10 años, “sino conseguir que los clientes sintieran: Está marca me entiende, es mi cómplice y confío en ella. Hay pocas empresas que tengan el liderazgo de apostar por la emoción, pero no deja de ser una decisión racional encaminada a que los clientes se identifiquen con ella y la prefieran a otras posibles competencias”. El secreto de Ikea para vender barato La multinacional cuenta con una red mundial de 50.000 proveedores que, en algunos casos, tienen a la empresa como único cliente. "Ikea es muy exigente, pero nadie ofrece esos volúmenes de compras", dicen sus socios. Henrik Elm, director de Compras y Logística de Ikea, sube al escenario y empieza a lanzar mensajes. "Debemos hacer productos de más calidad"; "necesitamos llegar a más personas"; "tenemos que ser más eficientes"... Pero, sobre todo, repite una idea: "Hay que reducir costes y ofrecer precios más bajos". Si estuviéramos en otro lugar y habláramos de otra empresa, la exigencia del directivo podría hacer pensar en un público temeroso o escéptico, pero su discurso acaba en aplausos y el clima es de optimismo. Bienvenidos al encuentro anual de proveedores de Ikea (abril 2017). Dossier de prácticas 25 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Práctica 6. Estrategia de Puerto de Indias Autor: Ricardo Sellers Rubio Objetivos de la práctica Familiarizarse con el desarrollo del análisis de la situación y la elaboración del DAFO y su aplicación en la estrategia de marketing Profundizar en el desarrollo de las distintas fases del plan de marketing La ginebra Puerto de Indias se ha convertido en una de las ginebras del momento. Surgida en 2013 en Carmona (Sevilla) por una maceración que no salió de forma correcta, esta ginebra se prepara con frutas del bosque y tiene un intenso aroma a fresa. Servida generalmente en copa de balón, resulta un horror para muchos puritanos del gin tonic, pero todo un descubrimiento para quienes no solían beber ginebra (antes de descubrirla) o prefieren tragos mucho más suaves. Sin duda es la ginebra de moda. José Antonio y Francisco Rodríguez son dos hermanos que, junto a un grupo de amigos, decidieron comprar en 2001 una destilería de 1880 que iba a cerrarse. “Habíamos montado una promotora de viviendas y en vez de construir casas compramos una destilería”, asegura José Antonio, quien recuerda que poco a poco los compañeros fueron dejando de creer en el proyecto y la crisis en la construcción hizo el resto. “Lo que era un espacio para relajarnos y de ocio se convirtió en nuestra profesión”, afirma. Los dos hermanos comenzaron a fabricar licores, pacharanes, uvas pasas con aguardiente… “fuimos probando diferentes productos hasta que un día hicimos una partida con fresas de Huelva. Pero con el calor de ese verano se pasaron y decidimos destilarlas con endrinas. El resultado ha sido Puerto de Indias Strawberry, que nació por casualidad”, aclara el fundador de la compañía. Puerto de Indias es un producto auténticamente “made in Spain”, puesto que todo lo que se utiliza en el proceso de fabricación es de origen nacional: fresas de Huelva, el enebro de Valencia, el vidrio de Dos Hermanas y el alcohol de Córdoba. Incluso las etiquetas se hacen en una empresa de Sevilla. “Hemos creado en este tiempo, no sólo un producto diferente, sino también un producto español y ese espíritu es lo que vendemos también” aclara José Antonio. Su nombre está relacionado con el descubrimiento de América, época en la que Sevilla se convirtió en uno de los principales puertos de intercambio de mercancías entre España y el Nuevo Mundo. La conjugación del saber hacer y la innovación, sumada a la dedicación y esmero en su cuidado proceso de destilación, han hecho posible un producto con personalidad propia que ya ha iniciado su travesía hacia el mercado internacional. De 2.000 botellas a 6 millones de litros en cuatro años El triunfo de Puerto de Indias se puede cuantificar con unas cifras que dan vértigo. En septiembre de 2013 se produjeron unas 2.000 botellas y en 2017 comercializaron alrededor 6 millones. Si en 2014 Puerto de Indias facturó cinco millones de euros, en 2017 fueron 50 millones. Actualmente producen unas 8.200 botellas diarias. El crecimiento de la empresa ha sido tan rápido que la compañía que surgió a partir de cuatro trabajadores ahora cuenta con una destilería de 150 personas. “El 95% con contratos indefinidos y sólo tienen temporal los que cubren la campaña de verano”, lo que genera un buen ambiente laboral y una alta motivación de los empleados. El boca-oreja, asegura, es una de las claves de su éxito. “El público es el que manda. A finales de 2013 empezamos a darla a conocer en Carmona y en pueblos limítrofes. Luego saltamos a Sevilla capital y Córdoba. En aquella época contábamos con tres distribuidores y ahora tenemos más de un centenar”, afirma Dossier de prácticas 26 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA el empresario. Para la comercialización llegó a un acuerdo con un exdirectivo de Makro en Sevilla, que creó una empresa ad hoc para vender en exclusiva Puerto de Indias. Los hermanos Rodríguez afrontan el crecimiento sin temor a las tensiones financieras. “La distribución pequeña paga al contado. No hemos negociado ningún pagaré hasta la fecha”. También está ya en prácticamente en todas las grandes superficies, “pero hemos podido establecer unas buenas condiciones porque fueron ellos quienes vinieron a buscar el producto”. En cuanto al mercado al que se dirige la empresa, el producto ha funcionado especialmente bien entre el público femenino y entre gente que antes no bebía alcohol. Además, “hemos sacado partido a la marca Sevilla, que para mucha gente implica felicidad, y el posicionamiento en precio ha sido correcto”, añade José Antonio. Se trata de beber algo distinto, un producto innovador y atractivo. La moda de las ginebras El éxito de Puerto de Indias es el resultado también del auge y la moda de las ginebras en España. De hecho, el gin tonic se ha convertido en los últimos años en la copa de moda en la mayoría de los bares. Si antes era sinónimo de antiguo, de personas mayores y de algo sin secreto ninguno, ahora es sinónimo de bebida de diseño que arrasa entre los millennials y que cuenta con múltiples complementos cool (especias, tónicas, etc.) y mucha, pero que mucha, parafernalia. La ginebra ya no se sirve a la vieja usanza. Ahora te añaden mil cosas: fresas, gominolas, pepino, rama de canela y casi cualquier cosa comestible. Incluso nadie dice “póngame una ginebra con tónica” sino que optan por un término mucho más cool como es “póngame un Gin Tonic (preparado)”. Este boom ha supuesto que España se haya convertido en la actualidad en el tercer mayor consumidor mundial de ginebras y que la cuota de mercado de este destilado haya alcanzado casi el 20%, convirtiéndose en la tercera bebida espirituosa más consumida en nuestro país. De hecho, dado que el consumo del resto de espirituosos ha caído (sobre todo, ron y whisky), las fábricas de licores y destilados han apostado por producir ginebra para diversificar su cuota de mercado y aprovechar el tirón de consumo de esta bebida. A su vez, este fenómeno ha llevado aparejado el surgimiento de bares especializados, degustaciones, variedades premium, tónicas diversas y afrutadas, e incluso “barmen” especializados en servir la mejor copa. Las marcas de toda la vida (Beefeater, Bombay Sapphire, The London Nº 1) de ginebra blanca de enebro, han tenido que hacer hueco a nuevos nombres, algunos como las premium Citadelle o Gin Mare, y otros procedentes de regiones con tradición en otro tipo de licores (como la gallega Nordés o la balear Xoriguer). Con el repunte de la economía se puso de moda beber algo diferente, llegó la ginebra Hendrick y sus rodajas de pepino, el color azul de la Nº 1 y después la gama de tónicas exquisitas. En este contexto, no todo ha sido fácil para Puerto de Indias. Las marcas de la competencia, en muchos casos en manos de grandes multinacionales, han querido vetar en muchos sitios a la marca, utilizando a veces métodos poco éticos. Pero a favor de la marca juegan los clientes, que piden Puerto de Indias, por lo que los negocios de hostelería terminan demandando el producto a sus distribuidores habituales. Además, “aunque fuimos pioneros en lanzarla, abriendo un nicho de mercado que antes no existía, ahora otras grandes marcas nos han plagiado”, asegura José Antonio. Entre estas marcas de gama básica que han utilizado este trampolín podemos señalar a Larios con su producto Larios Rosé, o Rives con su marca Rives Pink. Un éxito internacional sin un euro en publicidad Los fundadores saben que su producto triunfa: es ya la tercera ginebra más consumida en España y ha dado el salto internacional. Puerto de Indias ya se vende en Inglaterra, Portugal, Francia, Suiza, Alemania, Islandia y hasta en Japón. También se ha introducido en México, Argentina y Ecuador. Lo que sucede es que, por lo general, la gente la toma en algún bar de España y llaman desde el extranjero para pedirla. Dossier de prácticas 27 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Con una escasa presencia en ferias, los fundadores de la empresa reconocen que no tienen un departamento de Marketing o Publicidad específico. “Hemos aprovechado a los turistas que vienen a España, que la han probado y han sido nuestros mejores embajadores. Para nosotros es una gran oportunidad para darnos a conocer en el extranjero”. Puerto de Indias presentó en junio de 2017 en la feria Ginebralia, uno de los mayores escaparates de tendencias y novedades del sector de la ciudad, su nueva variedad Gin Premium Puerto de Indias Classic, un destilado de 40 grados de intensidad que incorpora botánicos como piel de naranja y limón, pomelo, lima o cilantro, que aportan al paladar un toque muy fresco. En tan solo mes y medio desde su lanzamiento comercial, alcanzó un 20% del volumen total de ventas que supone la variedad estrella de la marca, su ginebra de fresa. A este evento, celebrado en Puerto de Cuba, asistieron más de 150 personas, entre los que también se encontraban periodistas y blogueros de la ciudad, que se reunieron en el stand de la marca y pudieron probar sus propuestas de gin tonics y coctelería de la mano del equipo de bartenders dirigido por el italiano Ivano Garzone. Con este nuevo sabor, Puerto de Indias quiere ofrecer una alternativa para los amantes de la ginebra más tradicional. “Hemos apostado por la variedad Classic para dar un paso más y lograr que sea aún más fresca y cítrica”, explica Basilio Rodríguez, gerente de Karmo Spirit, distribuidora de la marca. “Hemos aumentado su graduación a 40 grados, además de adaptar su estilo y apariencia con el fin de potenciar el color agua marina característico de esta variedad, y está siendo todo un éxito”, añade. Esta renovada Classic completa la gama de Puerto de Indias y se une a la ya mencionada Puerto de Indias Strawberry y a la Gin Premium Puerto de Indias Pure Black Edition (lanzada en el año 2016 y presentada en la feria Alimentaria de Barcelona), y que está inspirada en la primavera andaluza. Esta ginebra tiene una apariencia transparente y cristalina e incorpora una sinfonía de agradables aromas florales, como la naranja, el limón y el azahar, y está dirigida a consumidores con una mayor predilección por sabores intensos y fuertes. Con estas tres variedades de ginebra que componen la cartera de productos, Puerto de Indias pretende abarcar todo tipo de clientes: Strawberry para contactar con un público más abierto a propuestas y sabores; Classic para llegar a uno con un gusto por la ginebra más clásica y tradicional; y Pure Black Edition para los que buscan destilados con un carácter mucho más personal. La expansión de la compañía Un punto de inflexión en la historia de la empresa se produjo el pasado mes de febrero de 2018, cuando el fondo de capital riesgo H.I.G. se convirtió en el socio mayoritario de la empresa andaluza. H.I.G. es un fondo especializado en la financiación y aportación de capital a pequeñas y medianas empresas familiares para apoyar su crecimiento en el extranjero. Desde su creación en 1993 ha invertido y gestionado más de 300 empresas de todo el mundo y su cartera actual está formada por 100 compañías con una facturación anual agregada superior a los 28.000 millones. Los hermanos Rodríguez aún se preguntan cómo esta multinacional de inversiones, con más de 20.000 millones de euros de capital bajo gestión en todo el mundo, “se ha fijado en una empresita de un pueblito de Sevilla”. Según Leopoldo Reaño, CEO de H.I.G. Europe, “desde el primer momento nos impresionó la velocidad con la que estaban creciendo y consolidando una nueva categoría en el mercado nacional de ginebra. Inmediatamente vimos el potencial de expansión internacional del producto”. Ambas partes evitan Dossier de prácticas 30 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Práctica 7. Estrategia de Pazo de Vilane Autora: Ana Belén Casado Díaz Objetivos de la práctica Familiarizarse con el desarrollo del análisis de la situación y la elaboración del DAFO y su aplicación en la estrategia de marketing Profundizar en el desarrollo de las distintas fases del plan de marketing ¿Qué fue antes, el huevo o la gallina? Durante generaciones los científicos han tratado de descifrar esta pregunta, pero Nuria Valera-Portas, gerente de Pazo de Vilane, ha resuelto el enigma con soltura: “La gallina, ya que no fabricamos huevos, cuidamos gallinas”. Evolución de la empresa De 50 gallinas a 100.000. De vender puerta a puerta a estar presente en las grandes cadenas de distribución. De no ser conocidos a convertirse en una marca referente en el sector. De empezar produciendo huevos camperos por oportunidad de negocio a crear una marca agroalimentaria de productos gourmet de origen gallego. Esta ha sido la evolución de Pazo de Vilane, una empresa familiar gallega que según sus responsables hoy factura “en torno a cinco millones de euros” y que ha hecho del huevo campero un negocio rentable. Piedad Varela-Portas, co-fundadora y responsable de comunicación de Pazo de Vilane, explica que la filosofía del proyecto empezó en el año 1996 con su padre, que decidió utilizar su herencia familiar, el Pazo de Vilane con sus 37 hectáreas de terreno, para convertirlo en una empresa agroalimentaria. Veintitrés años después, sus tres hijos mantienen esa misma motivación, pues Piedad Varela-Portas trabaja junto a su hermana Nuria, que es cofundadora y gerente de la empresa, y su hermano, socio y consejero, en Pazo de Vilane para mantener vivo tanto el negocio paterno como el patrimonio familiar: “Los orígenes de Pazo de Vilane son de finales del siglo XVIII y calculamos que son 12 generaciones”, explica Varela-Portas. Desde el principio “nuestro padre concibió que la empresa que crease tenía que producir alimentos que saliesen de la tierra gallega” explica esta empresaria. Sin embargo, lo primero que este negocio familiar empezó a producir fueron huevos camperos. ¿Por qué? Porque vieron una oportunidad de negocio. Todos los huevos que se vendían eran de gallinas enjauladas. La producción era industrial, huevos de millones de gallinas enjauladas. Pero ellos entraron en el mercado con una propuesta muy nueva. “Cuando empezamos no sabíamos dónde poner el foco e indagando en el mercado nos dimos cuenta de que había una demanda de este tipo de huevo en Galicia, sobre todo en primavera, en la época de ferias, y Dossier de prácticas 31 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA al ver que no existía en aquella época este tipo de producción en el mercado, fue por donde empezamos” relata Varela-Portas. La empresa familiar dio sus primeros pasos vendiendo puerta a puerta por los alrededores de la propia finca los huevos que sus 50 primeras gallinas criadas en libertad les proporcionaban y que ellos mismos envasaban a mano en un pequeño local. El gran salto llegó a través de El Corte Inglés de La Coruña. Fue en el año 1997 cuando la gran empresa de distribución se convirtió en el mejor escaparate para Pazo de Vilane. “A partir de ahí fuimos creciendo, vendiendo cada vez más lejos del Pazo y aprendiendo lo que teníamos que hacer”. Un nuevo concepto de producto Para poner en marcha su idea, han tenido que reconstruir la finca familiar, ampliarla y rehabilitar unas naves de antiguas explotaciones ganaderas para crear un entorno respetuoso con el medio ambiente en el que poder trabajar. Miles de gallinas viven en libertad plena, tanto en la nave como en el prado. En el pazo de Vilane no existen las jaulas. Las gallinas son de raza lohmann e Isa Brown, y marchan libres, solas o en grupo, relajadas, sin engordes crueles. Ya lo dice su eslogan: “En Vilane no fabricamos huevos, cuidamos gallinas”. Ese es el lema que condensa lo que nos diferencia de las grandes empresas del sector, recalca Piedad. “La base de nuestro proyecto y nuestro producto está en el cuidado animal, porque consideramos que un producto que nos da un animal que tiene bienestar, siempre iba a ser un producto mejor”. Además, añade que se trata también de “una conciencia social de los que hemos sido los promotores de este proyecto”. “Nosotros al huevo campero le hemos dado una personalidad, una presentación y un mensaje que es toda la filosofía del proyecto” explica Piedad. En este sentido, una de las estrategias fundamentales ha sido la innovación en el envase: una caja de cartón que tiene un dibujo de una gallina que parece que está en el campo caminando. Fue romper la estética huevera de plástico de toda la vida. Así, consiguieron colocarse primeros en la distribución y se fueron diferenciando. Además, este diseño de las cajas ha obtenido dos premios y un reconocimiento industrial. Se montan a mano, sobre todo por mujeres, ya que son más rápidas y ágiles con las manos al tenerlas más finas y pequeñas. Piedad destaca que “tenemos muchísima competencia que copia el modelo de negocio y también el envase, sin embargo, nosotros fuimos los primeros en hacerlo”. El huevo online Innovación, digitalización y adaptación a los nuevos modelos de consumo son algunos de los retos a los que tienen que enfrentarse todas las empresas, en especial aquellas que como Pazo de Villane llevan funcionando desde el año 1996: “Nuestro proceso de adaptación ha sido paulatino y relativamente reciente porque, aunque empezamos con la página web hace bastante tiempo, venimos dotándola de contenidos de forma constante desde hace seis años” señala la empresaria. A pesar de estar adaptados a las nuevas tecnologías y tener una pequeña comunidad en redes sociales, al huevo le queda mucho para estar a golpe de clic. “No creo que vayamos a tener tienda digital, porque nuestro posicionamiento dentro del mercado es completamente distinto, además de que el huevo es un producto difícil de enviar”. Lo que sí es fácil de transportar y que sí se puede adquirir a través de su página web son los tres tipos de mermeladas artesanales que ellos mismos producen, transforman y distribuyen: “Porque la idea es crear una empresa gallega de producción agroalimentaria y porque nos estamos diversificando, aunque ahora seamos especialistas y tengamos un know-how como corresponden a 20 años de experiencia tratando el huevo campero” detalla Piedad Varela-Portas. La importancia de la marca La vocación de esta empresa familiar no es quedarse en la venta de huevos camperos y de mermeladas, sino que va más allá: “Queremos seguir poniendo en producción fincas de nuestra zona, ya no solo las nuestras, Dossier de prácticas 32 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA si es que se nos terminan nuestras tierras. Queremos el campo gallego en actividad y producción” ha dicho Varela-Portas. Para lograr este objetivo, o cualquier objetivo desde un punto de vista empresarial, Piedad Varela-Portas recalca la necesidad de crear una marca: “Que el consumidor la reconozca y se identifique con ella. Es lo más difícil y es lo que lleva más tiempo”. Esta emprendedora asegura también que el hecho de que Pazo de Vilane sea una marca reconocida en el mercado les permite diversificarse porque “el cliente nos conoce y a partir de ahí cualquier cosa que salga a priori el mercado lo va a aceptar”. Asimismo, otro de los consejos que ofrece a cualquier persona que quiera emprender es tener “vocación, motivación y ganas”. Su filosofía de cuidado de la vida y el bienestar de los animales, el respeto del entorno y del medio ambiente, y la recuperación del patrimonio histórico les ha llevado a realizar actividades culturares (jornadas de puertas abiertas, conciertos anuales de música clásica...) dentro de la finca para dinamizar el medio rural: “Veníamos aquí para quedarnos y quedarnos no significa solo producir, sino que significa retornar al medio rural lo que nos da, lo que la tierra nos da y lo que los animales nos dan”. Recientemente, la empresa ha puesto en marcha el proyecto formativo denominado “Emprende desde la raíz” (https://pazodevilane.com/emprender-desde-la-raiz-proyecto/). Esta iniciativa pone la mirada en las personas que emprenden. “Creemos que el punto de partida en el emprendimiento es el desarrollo personal”. El asistente se encontrará dos talleres de 30 horas en plena naturaleza, “que creemos que es el mejor espacio para desarrollar la creatividad”. Cuesta 434 euros ambos talleres e incluye pensión completa. Fuente: Elaboración propia a partir de las siguientes informaciones: https://pazodevilane.com https://www.autonomosyemprendedor.es/articulo/tu-historia/empresa-familiar-gallega-factura-millones-euros- vendiendo-huevos-camperos/20170926183402011841.html https://www.emprendedores.es/casos-de-exito/a25943943/montar-granja-pazo-vilane-caso-de-exito-huevos- camperos/ https://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/9362229/09/18/Todos-los-huevos-que-se-vendian-en- los-90-eran-de-gallinas-enjauladas.html https://www.123emprende.com/actualidad/las-gallinas-de-los-huevos-de-oro-que-facturan-cinco-millones CUESTIONES: 1. [Total: 0,2 puntos] Describa el mercado (sexo, edad, necesidades, poder adquisitivo, estilo de vida, etc.) al que se dirige la empresa Pazo de Vilane. (0,1 puntos) ¿Cuál es la propuesta de valor que plantea la empresa? (0,1 puntos) Si es necesario, busque información adicional a la que aparece en el texto para justificar su respuesta. 2. [Total: 0,2 puntos] En el texto se menciona el concepto de oportunidad de mercado. Defina este concepto (0,1 puntos). ¿Tiene algo que ver este concepto con la concepción actual del marketing? Razone su respuesta (0,1 puntos). 3. [Total: 0,8 puntos] Desde el punto de vista del plan de marketing de Pazo de Vilane, realice un análisis DAFO utilizando la información suministrada que contenga al menos una amenaza, una oportunidad, una fortaleza y una debilidad. Justifique sus respuestas. (0,2 puntos por cada elemento del DAFO bien contestado y justificado) 4. [Total: 0,2 puntos] Usando la información contenida en la página web de la empresa y en el texto, describa al menos dos estrategias de cartera (mercados y productos estratégicos) de la empresa Pazo de Vilane, explicando a cuál de las cuatro estrategias estudiadas en el tema pertenecen (penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto o diversificación). 5. [Total: 0,6 puntos] Describa las características generales de la estrategia de marketing-mix que está siguiendo esta empresa para cada uno de sus componentes: producto, precio, distribución y comunicación. En caso necesario busque información fuera del texto. (0,15 puntos por cada componente bien justificado) Dossier de prácticas 35 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA El comercio electrónico y el club de vinos El comercio electrónico constituye uno de los pilares sobre los que se asienta la estrategia de Vinoseleccion.com. En la actualidad, comprar cómodamente desde casa constituye una alternativa válida para muchos consumidores, que no quieren dejar pasar por alto las ventajas que este sistema de compra plantea frente a la alternativa tradicional de acudir a un establecimiento físico, ya sea una gran superficie o una tienda especializada. Por eso, la tienda online aglutina, a precios muy competitivos, una completa selección de vinos nacionales e internacionales que se distribuyen mediante una empresa de logística. Por su parte, el club de vinos (que se sigue manteniendo bajo la marca Todovino) abre a los socios la posibilidad de acceder a una selección de los mejores vinos españoles, de forma que el socio decide si los quiere, no existiendo obligaciones ni compromisos de compra. Entre otras ventajas, el socio puede cada mes consultar online la ficha del vino elaborada por los expertos de Vinoseleccion.com, con notas de cata escritas en un lenguaje comprensible y que cuentan la historia de la bodega que respalda el vino, para que el socio aprenda y descubra todos los detalles de cada selección. Además, entre otros beneficios de ser socio del club, se organizan regularmente actividades como catas, presentaciones, charlas de bodegueros, etc. Enolobox El proyecto Enolobox se centra en la idea de hacer llegar la cultura del vino de una forma sencilla, amena y entendible a cualquier aficionado, incluso al no iniciado. Es decir, desmontar mitos sobre el vino. Enolobox se define así: “Una forma original y divertida de descubrir los mejores vinos españoles”. Su funcionamiento se basa en que el cliente se suscribe y recibe cada mes una caja con tres vinos sorpresa a un precio de 21 euros (que implica un descuento mínimo del 30% frente a su precio habitual), acompañados de una ficha con un ‘argumento’ o eje común que explica los motivos para juntar los tres productos en una misma caja, aparte de información sobre cada vino. Además, Enolobox supone un paso más que la compra con efecto sorpresa y a precios muy asequibles, ya que implica al usuario en la experiencia en torno al vino. Así, la idea es que el cliente pruebe los vinos y, si quiere, participe con sus impresiones en el panel de opinión mediante unas encuestas online. También se fomenta que dé sus opiniones vía redes sociales en Twitter o con fotos en Instagram. “Se trata de una vuelta de tuerca al concepto de la venta y del club de vinos, enfocado a un público potencial más amplio en número y con una horquilla de edad mayor, ya que atrae a mucha gente joven”, desgrana Verdera. Fuente: http://www.gastroeconomy.com/2013/12/todovino-com-la-incubadora-de-conceptos-vinicolas/ por Marta Fernández Guadaño el 5 de diciembre de 2013 Dossier de prácticas 36 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA CUESTIONES: 1. En el texto se comenta que las guías de vino tienen gran importancia en el sector vinícola. ¿Por qué son importantes en el proceso de compra del consumidor de vino? ¿En qué fase o fases del proceso de decisión de compra son más importantes? Argumente la respuesta. 2. Para una empresa como Vinoseleccion.com, la disminución en el consumo de vino per cápita que ha experimentado el mercado español puede considerarse como (justifique la respuesta): a) Una amenaza b) Una oportunidad c) Una debilidad d) Una fortaleza 3. Con relación a la venta online, en el texto se comenta que “los consumidores que no quieren dejar pasar por alto las ventajas que este sistema de compra plantea frente a la alternativa tradicional de acudir a un establecimiento físico”. Describa al menos dos ventajas y dos inconvenientes de este sistema de compra. 4. Describa y compare los aspectos diferenciales de las fases del proceso de decisión de la compra de una botella de vino en el caso de que la misma se adquiera para consumo propio en el hogar y con motivo de un regalo. Identifique aquellos factores externos e internos que afectan en mayor medida en ambos procesos de decisión. 5. Dentro de la estrategia de marketing digital, la empresa Vinoseleccion.com cuenta con un blog https://blog.vinoseleccion.com/ en el que se publican noticias e informaciones relacionadas con la cultura del vino. ¿Dentro de qué instrumento o estrategia de marketing digital englobaría el blog? 6. Los clientes de Enolobox pueden formar parte de un panel de catas online, de forma que mediante una encuesta online pueden otorgar una valoración a los vinos que componen la caja. Señale dos ventajas e inconvenientes de este sistema de recogida de información. Para el consumidor del vino que emite el juicio en el panel y para el futuro comprador de vino, ¿en qué fase o fases del proceso de decisión de compra englobaría esta estrategia? Dossier de prácticas 37 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Práctica 10. La venta de moda online Autora: Ana Belén Casado Díaz Objetivos de la práctica Comprender los distintos elementos que afectan al comportamiento de compra del consumidor y cómo varían en función del tipo de producto que se esté comercializando/adquiriendo Examinar las características del ecommerce desde la perspectiva del cliente Debatir acerca de las particularidades de la compra de productos de moda El auge del ecommerce en el sector de la moda en España En los albores del comercio electrónico en nuestro país, las aerolíneas demostraron que se podían vender productos de cierto importe -billetes de avión- por Internet. La barrera más determinante no era tanto el miedo de los usuarios a introducir su número de tarjeta de crédito, sino la confianza de éstos en la marca que hubiera detrás, y la experiencia de usuario. Internet funciona porque en muchos casos es más rápido, más cómodo y más conveniente para los usuarios que comprar en una tienda física. Pero, ¿quién querría comprar ropa y zapatos por Internet? Al fin y al cabo, la ropa hay que tocarla, ¿no? En el segundo trimestre de 2016, este sector representó el 5,6% del comercio online en España, lo que equivale a unos 333 millones de euros sólo entre abril y junio, con un tíquet medio de 65 euros. A medio plazo, está previsto que los canales digitales (webs, apps, redes sociales, marketplaces -Amazon, AliExpress y Zalando- y outlets online) supongan el 10% de las ventas del sector de la moda. En cuanto al perfil del comprador de moda online, el 54% son mujeres y el 51% tiene entre 35-54 años (seguido de un 35% que tiene entre 16- 34 años). Para 2020, el 25% de las ventas de moda en Europa se realizará en Internet, según las previsiones de un informe elaborado de forma conjunta por la consultora Boston Consulting Group y Zalando Marketing Services. Pero, en un mercado dominado por gigantes de la talla de Inditex, Mango o H&M, ¿qué oportunidad real tienen marcas más pequeñas? Pese a las evidentes dificultades, muchas de las marcas independientes no sólo están vendiendo por Internet, sino que muchas crecen muy por encima de la media del sector. "Contar con una marca fuerte es fundamental. Los usuarios tienen que confiar en ti, y eso significa invertir en marketing (on y offline)", comenta Antonio Álvaro, responsable de ecommerce y transformación digital de Inside. Una vez echada a rodar la maquinaria, requiere de constantes inversiones en publicidad, gestión de los datos de los clientes y mejora de la experiencia de usuario. En otras palabras, crear una tienda online es barato, pero promocionarla y gestionarla no lo es. "Tienes que alimentar continuamente esa inversión ofreciendo al usuario la mejor experiencia de compra posible. En nuestro caso, instamos a los propios empleados a comprarnos por Internet. No sólo recibimos buen feedback sino que el trato al cliente mejora", añade Álvaro. Inside es la cadena de moda joven creada por la murciana Liwe Española, con sede en Puente Tocinos (Murcia). Durante 31 años, Liwe se dedicaba exclusivamente al diseño y confección, hasta que en 2004 dio el paso a la distribución. En la actualidad, Inside cuenta con unas 420 tiendas (todas ellas propias), una plantilla de 1.800 empleados y una facturación de unos 150 millones de euros, de los que Internet representa aún el 1%, "pero creciendo a dos dígitos, y acelerándose. Muy pronto ya será el 5%". "Cuando no eres una gran multinacional, estás más obligado aún a mimar al máximo el packaging, la atención al cliente y la calidad de las fotos, pero siempre mostrando al cliente una imagen veraz del producto que se va a encontrar", sugiere Juan Luis Arráez, gerente de Lodi. Dossier de prácticas 40 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Práctica 11. NH Hoteles y su orientación al consumidor Autora: Ana Belén Casado Díaz Objetivos de la práctica Comprender los distintos elementos que afectan al comportamiento de compra del consumidor y cómo varían en función del tipo de producto que se esté comercializando/adquiriendo Examinar las diferentes fases del comportamiento del consumidor Relacionar el conocimiento del mercado con las acciones de marketing digital Entrevista con Hugo Rovira – Director General NH Hoteles (Canal CEO – 30.10.2013) https://www.youtube.com/watch?v=tpUPHLUQHdo Entrevista con Estanislao Gómez – Director de Expansión NH Group (InfinityInnerTV – 03.06.2015) https://www.youtube.com/watch?v=W7CGZfPzT08 Entrevista con Manuela Vela – Customer Analytics Manager NH Group (SAS Forum 2017) http://sasforumvideos.com/?id=210 Sobre NH Hotel Group La historia de NH Hotel Group se remonta a 1978, cuando abrió las puertas su primer establecimiento, el hotel Ciudad de Pamplona. Durante los siguientes años, a través de un proceso paulatino de expansión, la compañía posicionada en el sector de hoteles urbanos, construye una marca y un modelo de negocio consistente y desconocido hasta entonces en España. A mediados de los años noventa ya es una de las principales cadenas hoteleras urbanas españolas. En aquellos años, la cadena pone en marcha una de las iniciativas ligadas a la especialización en la calidad de los servicios y al desarrollo de sus empleados que continúa hoy en día. Se trata de la universidad corporativa, o NH University, creada para dar una formación amplia y continuada a toda la plantilla. Otras iniciativas que destacaron fueron: el posicionamiento en el extrarradio de las ciudades con hoteles de servicios limitados, para cubrir un nicho de mercado por entonces muy poco desarrollado, y el desarrollo de habitaciones especiales para mujeres, que cubrían un amplio abanico de necesidades de éstas en sus viajes de trabajo y ocio. Es su afán por difundir la cultura, en 1998, se produce el lanzamiento del NH Stock Art, exposiciones itinerantes en las zonas comunes de los hoteles destinadas a apoyar la obra de jóvenes pintores. Además, ese mismo año nace la página web www.nh-hoteles.com que empieza a comercializar los servicios del Grupo en un nuevo canal. La cadena emprende entonces el viaje hacia su internacionalización, expandiéndose por Iberoamérica y Europa), lo que le lleva, en 2000 a tener 168 hoteles, 7.300 empleados y a estar presente en 15 países. La Compañía se constituye así como la tercera cadena hotelera de negocios de Europa, con un liderazgo en la mayoría de las ciudades en las que esta presente. También es el momento de la firma de varios acuerdos de colaboración esenciales en la historia de NH Hoteles: uno con Ferrán Adriá para implantar nuevos conceptos gastronómicos en la cadena; otro con Adolfo Domínguez para el diseño de los uniformes de los empleados y, el tercero, con Jesús del Pozo para la creación de fragancias especiales para los clientes. En 2002 NH Hoteles define las líneas estratégicas de su negocio: fiabilidad, orientación a las personas, sentido de negocio, innovación y diversión. En este contexto, se crea un área de responsabilidad social dedicada a la mejora de los sectores más desfavorecidos de la sociedad. Fruto del acuerdo de colaboración con Ferrán Adriá, en marzo de 2004 se abre el primer Fast Good, un espacio basado en la idea original de ofrecer comida rápida de alta calidad al cliente que dispone de poco tiempo. Asimismo, la hotelera lanza nuevos productos electrónicos como la página Web para sus clientes Dossier de prácticas 41 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA particulares y corporativos, y su programa de fidelización NH World. Asimismo, la continuada apuesta por los jóvenes artistas ha dotado a NH Hoteles de una buena colección de arte contemporáneo, la colección NH Stock Art que hoy en día supera las 4.000 obras de arte. La Compañía expone la obra en sus hoteles para que los clientes tengan la oportunidad de disfrutar de estas en sus habitaciones y en los espacios comunes de los hoteles. En 2006 se supera la frontera de los 14.000 empleados y la cadena se posiciona como líder absoluto de su sector en Italia, tras la firma de un acuerdo con las hoteleras Framon y Jolly. NH Hoteles recibe el premio Príncipe Felipe a la Excelencia Turística y se abre, en Milán, el primer establecimiento Nhow, la nueva categoría de hoteles destinados a una clientela vanguardista, sofisticada e internacional. Galardonada con el premio a la mejor compañía para trabajar en España, Holanda y Alemania (CFR), NH Hoteles llega a 2007 con 341 hoteles en 21 países de tres continentes, 49 proyectos en marcha y 19.000 empleados de 115 nacionalidades distintas. NH Hoteles entra en nuevos mercados como Nueva York, París y Niza e inaugura el NH Constanza en Barcelona, un nuevo referente para la ciudad española. También cabe destacar que el programa de fidelización NH World cuenta ya con cerca de un millón de miembros activos y se lanza NH Resorts, que concentra los productos del segmento “Premium” vacacional de la compañía. Con el firme propósito de seguir una política medioambiental e impulsar iniciativas de mejora en este sentido, en 2007 se crea el área de Medio Ambiente en el Grupo. Esta área se dedica al cuidado y respeto del medio ambiente, reduciendo al máximo los impactos que puedan producir las actividades, productos y servicios prestados por NH Hoteles. En 2009, NH Hoteles y la cadena española Hesperia firman un acuerdo para la integración de sus respectivos negocios de gestión hotelera. En 2010 NH Hoteles lanza un vanguardista producto, Ecomeeting, para el segmento de MICE (viajes de reuniones, incentivos, convenciones y eventos). Este nuevo concepto para la organización de eventos, congresos y convenciones se define según criterios de sostenibilidad y supone un uso respetuoso de los recursos energéticos, así como la utilización de productos de bajo impacto ambiental procedentes de comercio justo. Por otro lado, la compañía lanza su Club NH de la sostenibilidad, laboratorio creativo de innovación medioambiental en el ámbito del desarrollo de productos y servicios. Ese mismo año, la Compañía recibe diferentes premios en diferentes facetas de su apuesta por la responsabilidad corporativa. Desde la implicación en proyectos sociales, pasando por reconocimientos a iniciativas a favor de la motivación de sus empleados, hasta la implicación de sus proveedores para el desarrollo de proyectos sostenibles con el medio ambiente. En la actualidad, NH Hotel Group (www.nh-hotels.com) ocupa el tercer lugar del ranking europeo de hoteles de negocios. NH Hoteles opera cerca de 400 hoteles con casi 60.000 habitaciones en 27 países en Europa, América y África y en destinos tales como Berlín, Madrid, Ámsterdam, Bruselas, París, Buenos Aires, Londres, Roma, Viena, Bogotá, México DF, Barcelona, Frankfurt o Nueva York. El nuevo plan estratégico de NH hoteles NH Hotel Group tiene en marcha un plan estratégico a cinco años. El plan es fruto de la nueva visión de la compañía, que aspira a que cualquier consumidor cuando vaya a viajar, ya sea por ocio o negocio, se pregunte siempre si hay un NH en su destino. Para alcanzar este objetivo, NH ha estructurado un calendario realista en dos fases, cuyo impacto económico total se verá efectivo en 2020. La primera fase, a lo largo de los tres próximos años, contempla la implementación de nuevo modelo de negocio, aunando en 2017 y 2018 el mayor esfuerzo en crecimiento del Grupo. NH Hotel Group ha concentrado todas las iniciativas de su plan en cuatro prioridades claves para los próximos años: materializar una segmentación clara de sus hoteles bajo un nuevo paraguas de marca; diseñar una nueva propuesta de valor que mejore la experiencia del cliente; impulsar el reconocimiento de la marca potenciando su comunicación; y optimizar las capacidades de gestión y organización, especialmente las referentes a sistemas tecnológicos del Grupo. Segmentación de marca NH gestiona las marcas NH Collection, NH Hotels, nhow y Hesperia, clarificando así la propuesta de valor dirigida a cada perfil de consumidor. El objetivo es hacer perceptible al consumidor las distintas opciones de producto y servicio con las que prevé operar la Compañía. De esta manera, el Grupo ha estructurado su cartera de hoteles bajo las siguientes marcas: Dossier de prácticas 42 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA - NH Collection, para los hoteles premium ubicados en las principales capitales de Europa y América. Esta categoría pretende sorprender al cliente con una oferta que va más allá de lo que éste espera. Cuentan con excelentes estándares de confort, oferta amplia y variada de servicios y atención personalizada con todo tipo de facilidades para asegurar la máxima satisfacción. - NH Hotels, para hoteles urbanos de tres y cuatro estrellas cuyos clientes demandan una ubicación excelente con la mejor calidad-precio. Habitaciones confortables y funcionales con instalaciones y servicios adecuados a sus necesidades. Con las mejores soluciones en el segmento de reuniones y eventos de empresa. - nhow, para aquellos hoteles de diseño no convencionales, cosmopolitas y con personalidad única, inspirada en la ciudad que habita. Se convierten en referencia tanto para el cliente que se aloja, como para el residente de la ciudad. Para aquellos que marcan tendencia y que disfrutan de una experiencia que nunca se repite: camaleónica, creativa, atrevida e inusual. - Hesperia, para los hoteles vacacionales ubicados en entornos privilegiados. La opción perfecta para parejas y familias que necesitan la mejor combinación de descanso y disfrute con una gran oferta de servicios y actividades de ocio. Como señala Hugo Rovira, director general de NH Hotel Group en España, “el cliente no es tonto, si le ofreces calidad está dispuesto a pagar”, pero reconoce que “si das cacahuetes, vendrán monos”, tras opinar que “retener al cliente por precio no compensa, siempre habrá competidores más baratos”. Reposicionamiento, rotación de activos y desarrollo NH Hotel Group invertirá alrededor de 200 millones de euros en renovar los elementos que configuran la oferta básica de sus hoteles y llevará a cabo una reforma en profundidad de los mismos. En una primera fase, la Compañía invertirá más de cincuenta millones en la reforma integral de 37 establecimientos estratégicos en todo el mundo, además de reformas parciales y el mantenimiento de gran parte de los activos del Grupo. NH busca desmarcarse y seguir manteniendo su imagen de servicio de alta calidad gracias a dos apuestas claras: una línea de restaurantes a desarrollar con productos con denominación de origen y los domos, con chefs reconocidos y de la cantera de la cadena hotelera. La cadena destina el 25% de sus ingresos a la renovación de la gastronomía, uno de sus valores diferenciadores. Así, NH ha invertido cerca de cuatro millones en la renovación de su oferta gastronómica, como parte fundamental de la transformación que está llevando a cabo la cadena en prácticamente todos sus hoteles. Esta renovación en las instalaciones ha supuesto “el encarecimiento del precio de las habitaciones de NH en nuestro país que, dependiendo del establecimiento, se sitúa entre un 15% y 40% más del coste original”, según Hugo Rovira. A su vez, NH Hotel Group contempla incrementar la calidad de su portfolio incorporando 72 nuevos hoteles (11.200 habitaciones) en mercados estratégicos durante los próximos cinco años. Estas incorporaciones vendrán a compensar la salida de hoteles con baja rentabilidad o no estratégicos para el Grupo. NH pretende fortalecer su presencia de Europa en Alemania, Francia, Reino Unido e Italia, además de crear una plataforma mayor en Latinoamérica en países como México, Colombia, Chile, Perú, Cuba y Brasil, entre otros. Entre las aperturas recientes, destaca el hotel nhow Rotterdam (Holanda), ubicado en un espectacular edificio diseñado por el arquitecto local Rem Koolhaas. El hotel, que combina diseño, arte y arquitectura Dossier de prácticas 45 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Práctica 12. Tropicfeel: hacer de la necesidad negocio Autora: Ana Belén Casado Díaz Objetivos de la práctica Comprender los distintos elementos que afectan al comportamiento de compra del consumidor y cómo varían en función del tipo de compra Revisar conceptos examinados en los tres primeros temas de la asignatura Relacionar el conocimiento del mercado con las estrategias de segmentación y posicionamiento Una historia de éxito nacida de una necesidad propia Los fundadores de Tropicfeel son dos amigos que ahora tienen 25 años: Alberto Espinós (ADE) y Lucas De Gispert (Derecho). La idea de negocio surgió durante un viaje que realizaron a Tailandia en 2016 donde tuvieron problemas con el calzado que llevaban. Lo suyo en aquellas condiciones climatológicas hubiera sido calzar zapatillas resistentes al agua, como las que se había comprado Alberto en Decathlon, pero en lugar de con la suela plana, con un poco de alza para aguantar grandes caminatas, como las que llevaba Lucas. El dúo llegó a una conclusión compartida: “Nos dimos cuenta de que ninguno de nosotros estaba contento con los zapatos que traíamos en nuestro viaje”, dice Espinós. A su regreso a España, en el verano de 2016, decidieron poner en marcha su vena emprendedora y crear el zapato de viaje perfecto para mochileros. Dado que los mochileros tienen un espacio muy limitado y tienen que sostener todo el peso sobre sus espaldas, las zapatillas óptimas debían ser versátiles, ligeras, cómodas e impermeables. Durante algunos meses estuvieron en contacto con blogueros de viajes para aprender sobre las necesidades de calzado de los viajeros frecuentes. Descubrieron que llevar calzado extra y equipaje extra eran las cuestiones citadas como las más problemáticas durante el viaje. Basándose en esas entrevistas, se pusieron como objetivo crear un calzado que fuera tan cómodo como las zapatillas, lo suficientemente técnico para el senderismo y las aventuras todoterreno, lo suficientemente rápido para los deportes acuáticos (en el mar o en ríos), y lo suficientemente elegante como para ser usado en fotos de viaje. Así, a principios de 2017, Espinós y De Gispert fundaron Tropic, ahora llamado Tropicfeel. Como no tenían ni idea del sector del calzado se trasladaron un tiempo a Elche (Alicante) para documentarse, y algo aprendieron, pero no consiguieron fabricantes que se ajustasen a su idea. Lo que sí lograron fue el contacto de un productor en Vietnam al que, a modo de Producto Mínimo Viable (MVP), encargaron la fabricación de 1.500 pares de zapatillas. La primera versión de su zapatilla la llamaron Tropicfeel Monsoon debido a su diseño de secado rápido y respetuoso con el agua. Las vendieron todas a través de pop-up stores y marketplaces al precio de 49€ el par. Para evitar malos pensamientos, afirman que las zapatillas cumplían con todas las expectativas y funcionalidades prometidas, pero el objetivo final era testear el producto y ver si encajaba en el mercado. La respuesta fue sí. Dossier de prácticas 46 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Optaron por mejorar las calidades y diseñar el modelo definitivo, en parte gracias a los comentarios recibidos de los usuarios, con mejoras como cambiar los cordones reales por cordones elásticos sin ataduras, que no colgaran de los lados o se deshicieran. La versión actual del modelo Monsoon pesa menos de 200gr, es vegana y tiene una plantilla extraíble con una construcción de malla antibacteriana resistente al olor. Tropic ha sido diseñado para los viajeros y se ha convertido en la zapatilla con versatilidad 4 en 1: proporcionando los beneficios de los zapatos acuáticos, la comodidad de los zapatos deportivos, los materiales técnicos de la suela de los zapatos de senderismo, y el estilo de sus piezas diarias favoritas. Esto se debe a la asociación con Cosmo Fabrics, un revolucionario rendimiento y textiles basados en marketing y compuestos diseñados y diseñados en los EE.UU. -Todos los materiales y tratamientos se realizan en un modo respetuoso con el medio ambiente y tratamientos veganos como Agion® y Combat™, un cordón elástico, un tacón de contraelástico elástico y una forma de plantilla extraíble y perforada una zapatilla única para superar los límites, donde el calzado empieza a ser una carga más que un beneficio. “Olvídate de llevar diferentes tipos de zapatos” y “nunca comprometas tu estilo de funcionalidad” comenta la campaña. Para entonces ya tenían claro que querían crear una marca global a través del crowdfunding, ámbito en el que Alberto Espinós ya había trabajado anteriormente. La referencia en este caso es la marca estadounidense Peak Design (https://www.peakdesign.com/), con una trama bastante similar en cuanto al viajero independiente y ligero de equipaje como target, y amantes del crowdfunding, en general, y de kickstarter, en particular. Siguiendo sus pasos, Tropicfeel lanzó la campaña en Kickstarter para la introducción del nuevo modelo de Monsoon en abril de 2018. Pasaron casi un año preparándose, pero dio sus frutos: el proyecto de Tropicfeel se ha hecho famoso por ser la startup española que más dinero ha conseguido hasta el momento en la plataforma estadounidense de crowdfunding kickstarter y ser la marca de calzado deportivo que más ha vendido en la misma a escala global. El objetivo inicial era alcanzar 12.500 €, pero recaudaron 2.1M de €. Tropicfeel consiguió una comunidad de más de 23.000 seguidores atentos al devenir a la marca y vender los 60.000 pares de zapatillas ya mejoradas que encargaron en la segunda producción en China, a 59€ a los 26.000 mecenas que apoyaron el proyecto en kickstarter y a 89€ al resto. Se convirtieron también en verdaderos expertos del crowdfunding cuyos secretos condensa Alberto Espinós en 3 puntos fundamentales: -Crear un producto que genere el efecto ‘guau’. Eso lo sabes cuando recibes comentarios del tipo: “llevaba tiempo esperando unas zapatillas como las vuestras”. -Creando una comunidad grande y entusiasta con lo que haces y con la que interactúas para que te vayan dando las señas de lo que busca el mercado, y te ayuden a definir el target y la manera de comunicarte con ellos. -Mucho esfuerzo. Tanto en trabajo como en recursos económicos. No es casual el hecho de que Tropicfeel apareciese durante los 50 días de la campaña en la primera página de kickstarter. Había cuatro personas dedicadas a tiempo completo a la campaña con las responsabilidades muy bien repartidas. “Ahora bien- advierte Espinós- nada de esto funciona si no se cumplen las dos premisas primeras”. Dossier de prácticas 47 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Luego se animaron a organizar otra campaña de crowdfunding de recompensa en Indiegogo (https://www.indiegogo.com/projects/tropicfeel-the-ultimate-travel-shoe#/) que cerraron el 14 de enero de 2019, consiguiendo otros 1.3M de € en tan solo 4 meses. “Nunca esperamos un lanzamiento tan grande”, dice Espinós. “Debido al volumen que nos ha dado el crowdfunding, ahora podemos trabajar con el mismo proveedor que las grandes marcas españolas de calzado, como Kelme, Munich y Desigual”. Tras el éxito alcanzado, la empresa ha lanzado otros artículos centrados en los viajes: una mochila de viaje (17,90€) y una shopper bag (7,90€). “Lo que estamos construyendo es mucho más que un proyecto financiado por la multitud. Estamos construyendo una compañía increíble y proporcionando el mejor y más funcional equipo de viaje. Tenemos muchas cosas que hacer”. Volver a empezar Hasta aquí una historia de éxito en la que Tropicfeel había conseguido crear una marca a través del crowdfunding y convertirse en referente para todos los demás. Pero la historia se trunca el día que Alberto Espinós, uno de sus fundadores, se desplaza a China para controlar la producción y ve cargar camiones enteros con el desecho de sus zapatillas. Si todo eso era solo suyo, ¿cuántos camiones de porquería llenarían las grandes marcas de deportivas? Pide que, por favor, le muestren dónde llevan todo eso y le conducen a un vertedero inmenso repleto de basura de difícil recuperación. No era ese el impacto que perseguían ni el relato que querían escribir, así que empezamos de nuevo. Y como en esto del crowdfunding se han convertido en unos maestros, no es intención del equipo renunciar a él en la nueva etapa que acometen en 2019. El objetivo aquí es deshacerse de los desechos y convertirse en una marca sostenible y responsable con el medio ambiente. Esto, que suena muy bien, implica la búsqueda de nuevos materiales, nuevos proveedores, nuevos procesos y nuevos fabricantes. Todo ello sin alterar los precios. “Las mates”, como dice Espinós, les salen y el Excel les dice que pueden apostar por una fabricación más sostenible sin que ello repercuta en el bolsillo de los clientes. Para cambiar la línea de producción han pedido algo de dinero, 40.000€ en una ronda y otros 60.000 a Enisa (https://www.enisa.es/). Tampoco descartan recurrir a la financiación bancaria. La visión ahora es transformar la marca. Con el mismo nombre, eso sí, pero que, además de satisfacer los gustos de un cliente joven, dinámico y viajero, añada el valor de la sostenibilidad, tanto a las zapatillas como al resto de accesorios que acompañan a la marca. “Claro que no estamos inventado nada, pero nos hemos dado cuenta de que hay otra forma de hacer las cosas, aunque resulte algo más caro. Queremos ir un poco más allá de los beneficios económicos. Ahora, además de una marca, tenemos un propósito”. Dossier de prácticas 50 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA mostrarán la estrella en dos dimensiones (por ejemplo, en la prensa escrita), si bien seguirá siendo de tres dimensiones en las representaciones físicas (por ejemplo, en vehículos o concesionarios). Por otra parte, el logotipo de la estrella y la marca escrita se mostrarán por separado en las futuras actividades de comunicación. De esta manera, la estrella creará un efecto comunicativo de vinculación con la marca. Ya sea en forma de imagen o texto escrito, en las piezas gráficas cada mensaje central se colocará visualmente entre la estrella y la marca escrita. Con el fin de reflejar la nueva personalidad de la marca, el tipo de imágenes a utilizar tanto en las piezas de comunicación relacionadas con los turismos y los vehículos industriales será uniforme. De hecho, no sólo se contará con imágenes de automóviles, sino también con fotos de edificios de singular arquitectura, gente y/o paisajes que buscan una mayor identificación de la marca con su nueva personalidad. Además, las composiciones gráficas elegidas tratarán de crear perspectivas inusuales que, en combinación con el uso específico de la iluminación buscará crear entusiasmo e ilustrar la nueva personalidad de la marca. Atributos como la vitalidad y el dinamismo serán los principales componentes del lenguaje visual, en combinación con el uso de recursos gráficos que acentúen la profundidad de campo o el uso de imágenes desenfocadas. El color corporativo de la marca Mercedes-Benz será el elegante “flecha de plata”, mientras que el color principal para la señalización en los concesionarios será el poderoso “azul medianoche”. El nuevo diseño de la marca Mercedes-Benz ha sido desarrollado por un equipo de proyecto en el local de trabajo en cooperación con la agencia de Noel Koch GmbH identidad. Nuevos modelos de automóvil y nuevas formas de comunicación Junto con el proceso de renovación de la identidad visual de la marca, la empresa ha planteado el lanzamiento de 16 modelos de automóviles (entre modelos nuevos y modelos renovados) y que se producirá entre los años 2010 y 2011. Para facilitar el lanzamiento de estos nuevos modelos la marca estrenó una campaña de publicidad global a mediados de 2010, en la que presentaba su nuevo eslogan “The best or nothing” (lo mejor o nada) junto con el un nuevo rediseño de su estrella de tres puntas, con efecto tridimensional y cromada. “Nuestro lema tiene que reflejar que queremos ser los mejores en todas las disciplinas” afirmó a los periodistas Joachim Schmidt, director de ventas de Mercedes-Benz. El nuevo lema se atribuye a Gottlieb Daimler, fundador de Mercedes Benz. La campaña, estrenada el 10 de junio de 2010, incluye piezas gráficas y de televisión, en combinación con Internet, y su creatividad ha sido desarrollada por la agencia alemana Jung Von Matt. Algo está pasando en Mercedes En esta misma línea, y como estrategia previa al lanzamiento de algunos de sus nuevos modelos, la marca Mercedes-Benz ha desarrollado durante el primer semestre de 2011 una campaña de comunicación que, en torno al lema “Algo está pasando en Mercedes”, tiene como principal objetivo crear expectación sobre las novedades que traen los diferentes modelos de la marca CLS, Clase A, Clase C Berlina y el C Coupé a lo largo del año 2011. La campaña, creada por Contrapunto BBDO, tiene tres protagonistas diferentes, uno por cada spot: una mujer que tiene que confesar algo a su marido, un hombre que no quiere hacerse millonario y un hombre con la crisis de los cuarenta. En los tres spots que protagonizan estos personajes se menciona el coche, y se puede ver la reacción de los protagonistas al ver el coche, sin embargo, el coche no aparece en ningún momento en los spots. Las historias están incompletas, tratando de crear en el espectador el deseo de ver el coche del que hablan en los anuncios, y es aquí donde viene la siguiente estrategia de la campaña, para conocer el coche los espectadores deben visitar una página creada especialmente para ello (consultar el siguiente enlace: www.algoestapasandoenmercedes.com). En una original forma de crear incertidumbre, el principal objetivo de la firma alemana es generar interés y despertar la curiosidad del público, para ello la campaña se ha difundido a través de televisión y medios tradicionales e internet y redes sociales. Entre los modelos de automóviles nuevos y renovados, destacan tanto el Clase C, el Clase A (modelo compacto de la marca), y el deportivo Clase CLC. La exitosa historia del Mercedes Clase C llega a su quinta generación en primavera de 2011 con el lanzamiento de las carrocerías berlina y familiar, que la marca alemana denomina 'estate'. En junio se Dossier de prácticas 51 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA ampliará la familia con la versión coupé que tendrá un precio un 10% más bajo. Toda la gama lleva de serie el sistema de arranque y parada ECO, en combinación con el cambio automático, y un modo de conducción para reducir el consumo, también denominado ECO, que se puede desactivar. Desde el lanzamiento de este modelo en 1982, Mercedes ha vendido en todo el mundo 8,5 millones de unidades, 1,2 millones de la anterior generación, que llegó al mercado en marzo de 2007. David Perdomo, director de márketing en España de la compañía, espera incrementar con este modelo sus clientes accediendo a compradores más jóvenes y con una atención especial desde este año a autónomos y pymes a través de un nuevo programa propio de renting que permite acceder a un Clase C 200 Cdi por 628 euros al mes. Con relación al Clase A, el compacto de la estrella cambiará completamente su estilo por uno totalmente deportivo en su tercera generación. Anticipado por la web Mega Autos Digital a mediados de marzo de 2011 con un bosquejo, las primeras imágenes e información oficiales del futuro Clase A anticipan un automóvil que se mantiene fiel al segmento de los compactos y que conserva la tracción delantera, pero que cambia radicalmente el resto de atributos del vehículo. Es obvio que el benjamín de Mercedes-Benz busca su lugar entre los compactos de lujo deportivos y para ello el nuevo Clase A ya no será lo que es hoy. Si algo no funciona como uno espera, no hay más remedio que cambiar de estrategia. Ese ha sido el pensamiento de los máximos dirigentes de Mercedes-Benz en relación al Clase CLC, el compacto derivado del Clase C que durante la última década -entre 2000 y 2008 se denominó Clase C Sportcoupé- ha sido competencia de modelos como el Audi A3, el BMW Serie 1 o el Volkswagen Golf. Como no ha tenido todo el éxito que esperaba, la firma de Stuttgart ha apostado por un cambio significativo: un cupé de dos puertas y cuatro plazas más próximo a modelos como el Audi A5 Coupé o el BMW Serie 3 Coupé. El nuevo Clase C Coupé, que se comenzará a comercializar a partir del próximo mes de junio de 2011, supone un claro avance con respecto al Clase CLC, tanto por tamaño como por diseño y posicionamiento en el mercado. La seguridad es lo más valorado por los consumidores a la hora de comprar un vehículo El estudio “En continuo movimiento” desarrollado por la consultora Deloitte, analiza desde el punto de vista del consumidor la situación de la industria en cuanto a tendencias, preferencias de consumo y hábitos de uso del vehículo, y realiza una segmentación del conductor español en función de su comportamiento con el vehículo. Según el estudio elaborado por Deloitte en España, 9 de cada 10 encuestados dispone de vehículo. La media de coches por unidad familiar se sitúa en 1,69 y la antigüedad media de los automóviles es, atendiendo a las respuestas de los encuestados, de 5,75 años. La seguridad es el elemento más valorado por los consumidores a la hora de comprar un vehículo, por delante de factores como el precio, la marca o el equipamiento interior. El uso más frecuente que los españoles dan al vehículo es para desplazamientos cortos, tanto en días laborables como en festivos. Esto quiere decir que el conductor español utiliza el vehículo para ir a trabajar entre semana y para realizar viajes cortos los fines de semana. Segmentación de usuarios El análisis de las diferentes variables tenidas en cuenta en el estudio elaborado por Deloitte, hace posible la agrupación del conjunto de encuestados en cuatro segmentos, cada uno de los cuales representa un amplio porcentaje de usuarios y muestra unas características y un modo de actuar concreto. Estos grupos son los conductores por moda, los conductores familiares, los conductores de estreno y los conductores pragmáticos. 1. Conductor por moda. El conductor por moda (23,7% de encuestados) valora los accesorios tecnológicos del vehículo y que la marca sea de prestigio. El diseño y la marca son los atributos que más valora este tipo de conductor respecto al resto de segmentos, y considera imprescindible en un vehículo equipamientos como el DVD y el manos libres. 2. Conductor familiar. El conductor familiar (27,7%) considera el vehículo como un instrumento de uso familiar que no debe suponer derroche económico. El precio y el consumo son los atributos que más valora, mientras que cree imprescindible para un vehículo elementos como el airbag, el ABS y el limitador de velocidad. 3. Conductor de estreno. El conductor de estreno (36%) considera el coche como parte de su imagen y cree que debe tener todos los accesorios posibles. Los atributos que más valora respecto a la media son la marca, el diseño, la potencia y el equipamiento. Aunque considera imprescindibles todos los accesorios extra del Dossier de prácticas 52 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA vehículo, destaca el DVD, el MP3, el ordenador de a bordo, el cambio automático, el control de estacionamiento, el navegador y el bluetooth. 4. Conductor pragmático. El conductor pragmático (12,6%) considera que el coche sólo sirve para desplazarse, sin gastar mucho dinero en él. Considera el precio y el consumo como los atributos principales de un vehículo, y no señala como imprescindible ningún equipamiento extra, aunque considera de gran utilidad el airbag y el ABS. Fuentes: www.algoestapasandoenmercedes.com http://www.pacocostas.com/motor/blog/opinion/la-seguridad-es-lo-mas-valorado-por-los-consumidores-a-la- hora-de-comprar-u/ http://www.marketingdirecto.com/creacion/spots/algo-esta-pasando-en-mercedes/ CUESTIONES: 1. ¿Cuáles son los principales atributos que considera el consumidor a la hora de elegir un automóvil? 2. ¿Cree usted que todos los consumidores otorgan la misma importancia a los atributos anteriores cuando van a comprar un coche? En caso negativo, ¿qué influencia puede tener este hecho en la estrategia de marketing de las empresas fabricantes de automóviles? 3. En base a la respuesta anterior, ¿cuáles son los principales criterios de segmentación que se consideran dentro del mercado de automóviles? 4. ¿Cuáles piensa usted que son los atributos que la marca Mercedes-Benz está tratando de potenciar con su nueva estrategia de marca? ¿Por qué? 5. Con relación a los segmentos identificados en el estudio de Deloitte, ¿a qué segmento del mercado piensa usted que se dirige la marca Mercedes-Benz? 6. Con relación a la campaña de comunicación “Algo está pasando en Mercedes”. ¿Le parece acertada la campaña? Razone su respuesta en términos del mensaje transmitido, público objetivo, medios empleados, etc.. ¿Considera usted que ha conseguido levantar la expectación pretendida?. 7. ¿Considera usted que, en general, Mercedes-Benz está apostando por una estrategia correcta? ¿Cree que tendrá resultados en términos de ganar cuota de mercado a sus rivales Audi y BMW? Dossier de prácticas 55 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA CUESTIONES: 1) Según el texto, la empresa apuesta por la publicidad a través de las redes sociales para dar imagen de marca. Esta acción empresarial entra dentro de lo que se conoce como: a) Marketing integrado. b) Marketing holístico. c) Responsabilidad Social Corporativa. d) Marketing 2.0. 2) El paso de Comdipunt de proveedor en exclusiva de Inditex a fabricante y distribuidor de marcas propias es un ejemplo de estrategia de: a) Integración hacia atrás. b) Integración hacia delante. c) Expansión del producto. d) Especialización en nichos. 3) La empresa Comdipunt comenzó su andadura con la marca Friday’s Project para después lanzar la marca Shana. Desde el punto de vista de las estrategias de crecimiento de una empresa, el lanzamiento de Shana es un ejemplo de estrategia de: a) Penetración del mercado. b) Desarrollo del mercado. c) Desarrollo del producto. d) Diversificación. 4) En el texto se comenta que el tiempo en el que Comdipunt estuvo centrada en la fabricación de la colección de Lefties, la enseña de moda low cost del grupo Inditex, le permitió adquirir un importante know how en ese segmento. Desde el punto de vista del análisis DAFO de Comdipunt, este dato supone: a) Una oportunidad. b) Una amenaza. c) Una debilidad. d) Una fortaleza. 5) La marca Shana está dirigida a un público joven, ofertando moda a un precio muy competitivo. Este tipo de estrategia es fácilmente imitable por la competencia (de hecho, marcas como Primark siguen un modelo parecido). Desde el punto de vista de la evaluación de la estrategia de marketing, éste sería un problema de: a) Validez. b) Consistencia. c) Vulnerabilidad. d) Adecuación. 6) En el texto se menciona que la empresa Comdipunt ha cerrado el ejercicio 2011 con una facturación de 72 millones de euros. Desde el punto de vista del análisis de la demanda, este dato se corresponde con la tarea de: a) Pronosticar la demanda. b) Explicar la demanda. c) Medir la demanda. d) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta. 7) En el texto se menciona que “en abril de 2010 percibimos que el mercado empezaba a demandar moda más económica”. Desde el punto de vista de los factores que afectan al comportamiento del consumidor, éste sería un aspecto relacionado con: Dossier de prácticas 56 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA a) El macroentorno. b) Los estados antecedentes. c) Los grupos sociales. d) La cultura. 8) Según la empresa Comdipunt, Shana se dirige a un público que busca moda “más dinámica y moderna”. Desde el punto de vista de la segmentación de mercados, este producto responde a una segmentación basada en un criterio: a) Sociodemográfico. b) Psicográfico. c) Indiferenciado. d) De comportamiento. 9) En el texto se menciona que una quinta parte de los establecimientos bajo las marcas Friday’s Project y Shana, son tiendas propias y el resto son tiendas franquiciadas. Esta última forma de distribución se denomina: a) Distribución indirecta. b) Distribución directa. c) Trade marketing. d) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta. Dossier de prácticas 57 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA ANEXO 1: Cuestionario de H&M A continuación se presenta el cuestionario de la empresa H&M necesario para la realización de la práctica número 8. Dossier de prácticas 60 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Dossier de prácticas 61 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA Dossier de prácticas 62 Curso 2019/2020 Introducción al Marketing - UA