Resumen PMBOK (capítulos 1-6) Matricula: 201337950 CAPITULO 1: Introducción Propósito de l, Resúmenes de Historia

¡Descarga Resumen PMBOK (capítulos 1-6) Matricula: 201337950 CAPITULO 1: Introducción Propósito de l y más Resúmenes en PDF de Historia solo en Docsity! Resumen PMBOK (capítulos 1-6) Matricula: 201337950 CAPITULO 1: Introducción Propósito de la Guía del PMBOK La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) es un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, el conocimiento contenido en esta norma evolucionó a partir de las buenas prácticas reconocidas por profesionales dedicados a la dirección de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo. ¿Qué es la dirección de proyectos? La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son: 1. Iniciación, 2. Planificación, 3. Ejecución, 4. Seguimiento y Control, y 5. Cierre. Dirección de proyectos y gestión de las operaciones Las operaciones son una función de la organización que se efectúa permanentemente, con actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio como: operaciones de producción, operaciones de fabricación y operaciones de contabilidad. Rol del director del proyecto El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. El gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de un área técnica o administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son responsables de una faceta del negocio básico. Factores ambientales de la empresa Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos tangibles e intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él y pueden aumentar o restringir las opciones de la dirección de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado. CAPITULO 2 Ciclo de vida del proyecto y organización El ciclo de vida de un proyecto es determinado por los aspectos únicos de la organización, el proyecto de vida puede ser tomada en un ciclo, que constara con un inicio, organización y preparación, ejecución del trabajo y cierre. Algo muy importante y que se debe destacar es que se debe saber diferenciar entre un ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más amplio que el mismo proyecto. Es importante asegurar que el trabajo a realizar se encuentre alineado con los objetivos de la empresa y de acuerdo a las metodologías definidas por la organización. Características del ciclo de vida de un proyecto. La estructura del ciclo de proyectos se puede definir mediante la siguiente estructura (Inicio, organización y preparación, ejecución del trabajo y cierre). Independientemente de las fases que compongan un proyecto todos poseen características similares:  Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta forma de transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de la fase. La terminación de esta fase es un punto natural para reevaluar el esfuerzo en curso y en caso de ser necesario para cambiar o terminar el proyecto.  El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Lo cual involucra a menudo diferentes organizaciones y conjuntos de habilidades.  Para alcanzar con éxito el objetivo o entregable principal de la fase. Se requiere de un grado adicional de control. Interesados: son unas personas y organizaciones que participan de manera muy activa durante el proyecto, o cuyos intereses pueden ser vistos de manera positiva o negativa durante la ejecución. Los Interesados son: Equipo de proyecto, conformado por el director del proyecto y otros miembros del equipo que también desarrollen este trabajo. Gerentes de operaciones, son los que desempeñan la función de gestión de un área modular de la empresa, como lo es la investigación y el desarrollo. Gerentes funcionales. Están conformado por los que desempeñan el rol de gestores dentro de un área administrativa o funcional de una empresa. Vendedores, son conocidos como contratistas, son compañías ajenas que tienen un contrato para proporcionar componentes o servicios a la empresa. CAPITULO 5: Gestión del Alcance del Proyecto La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto”. Guía PMBOK establece cinco procesos básicos para la gestión exitosa del alcance del proyecto. Los cinco procesos son los siguientes: 1. Recopilar requisitos 2. Definición del alcance 3. Creación de EDT 4. Verificación del alcance 5. Control del alcance. Estos procesos, según la Guía del PMBOK®, la Gestión del Alcance del Proyecto se caracterizan por las siguientes actividades: Recopilar requisitos Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Definir el Alcance Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. Crear la EDT Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Verificar el Alcance Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Controlar el Alcance Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.” Los tres primeros procesos se llevan a cabo durante la fase de planificación y los dos últimos se ejecutan durante la fase de control y seguimiento del proyecto. “En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a: Alcance del producto. Las características y funciones que definen un producto, servicio o resultado. Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las características y funciones especificadas”. Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto necesitan integrarse adecuadamente a los procesos de las otras áreas de conocimiento, de modo que el trabajo del proyecto genere como resultado la entrega del alcance del producto especificado. CAPITULO 6: Gestión del Tiempo del Proyecto La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se produce en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. A pesar de que los procesos aquí se presentan como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden superponerse e interactuar en formas que no se detallan en esta guía. Una vez identificadas los hitos y las actividades de diferente nivel que componen el alcance del proyecto, es preciso identificar y documentar las relaciones lógicas que existen entre ellas. Para ello pueden utilizarse redes o plantillas de proyectos anteriores similares o porciones de estas redes, también llamadas subredes. Las relaciones de prelación o dependencias existentes entre las actividades del proyecto pueden venir impuestas por la naturaleza del trabajo a realizar (dependencias mandatarias), ser establecidas o elegidas por el equipo de proyecto (dependencias discrecionales), o ser impuestas externamente (dependencias externas). Como ejemplo de estas últimas podemos citar el caso en el que el cliente requiera una revisión específica para verificar la calidad de algún componente específico del proyecto. Existen dos métodos o diagramas de redes utilizados para representar gráficamente las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto: Método PDM (Precedence Diagramming Method): este método utiliza nodos para representar las actividades. Los nodos están conectados mediante flechas para mostrar las relaciones de prelación entre las actividades. Los solapes y desplazamientos entre actividades pueden ser representados en este método, indicando su duración sobre la flecha correspondiente. Este método recibe también el nombre de “Actividad Sobre Nodo” (AON: Activity On Node) y es el más utilizado por las aplicaciones informáticas de gestión de proyectos.