Resumen Rousseau (Bilingüe), Resúmenes de Psicología de los Grupos

¡Descarga Resumen Rousseau (Bilingüe) y más Resúmenes en PDF de Psicología de los Grupos solo en Docsity! Rousseau 2004: Los contratos psicológicos Las organizaciones modernas no pueden tener éxito a menos que las personas aúnan sus esfuerzos en la misma dirección. Pero a medida que las organizaciones se hacen más complejas, el incentivo económico no es suficiente. Los trabajadores y los empleadores tienen que ponerse de acuerdo sobre las contribuciones que los trabajadores harán a la empresa y viceversa. El entendimiento y la gestión eficaz de estos contratos psicológicos pueden ayudar a las organizaciones a prosperar. Contratos psicológicos: creencias, basadas en promesas expresadas o implícitas, con respecto a un acuerdo de intercambio entre un individuo y, las organizaciones, la firma contratante y sus agentes. Estos, motivan a los trabajadores a cumplir con los compromisos adquiridos al sentir que serán correspondidos con lo que se ha acordado, lo cual puede ser tan limitado a un salario (wage), o ser tan amplias como una inversión en la formación de la persona. Los empleadores, a su vez, tienen sus propios contratos psicológicos con los trabajadores, dependiendo de su competencia individual, fiabilidad e importancia en la empresa. Para hacer promesas realistas que puedan mantenerse, los contratos psicológicos deben ser coherentes con una estrategia bien elaborada de recursos humanos. Seis características del contrato psicológico 1. Elección Voluntaria Los contratos psicológicos motivan a las personas a cumplir sus compromisos, ya que se basan en el intercambio de promesas hechas de forma voluntaria. Los compromisos asumidos voluntariamente tienden a ser mantenidos, más aun si son explícitos. Ejm: si un empleado ha acordado trabajar para una empresa durante un año es probable que deniegue una oferta de trabajo en otro lugar que otro compañero que no haya hecho tal compromiso con el empleador. 2. La creencia en el acuerdo mutuo El contrato psicológico de una persona refleja su propia comprensión sobre los compromisos hechos con otros. Los actos del individuo basados en esa comprensión, estarán guiados por la idea de reciprocidad, independientemente de si ese es el caso en la realidad. 3. Imperfección (incompleteness) Con la excepción a corto plazo, de las transacciones limitadas (por ejemplo, ayuda temporal), los contratos psicológicos tienden a ser incompletos y se van concretando con el tiempo. Las circunstancias cambiantes no permiten establecer todos los detalles de una relación laboral a largo plazo desde el principio. 4. Múltiples creadores del Contrato La forma en la que los trabajadores interpretan sus contratos psicológicos con los empleadores, es ajustada por muchas fuentes de información, como:  El jefe inmediato de un trabajador, el cual de ser despedido provocaría que los empleados sintiesen que han perdido parte del conocimiento de su CP que creían compartido.  Los compañeros de trabajo  Las prácticas de recursos humanos, tales como procesos de formación y de evaluación del rendimiento, que pueden señalar beneficios prometidos y contribuciones requeridas. Cuando las fuentes de información transmiten mensajes diferentes, la mutualidad del contrato psicológico es erosionada. 5. Gestión de Pérdidas cuando los contratos fallan El fracaso de la otra parte al cumplir con los compromisos anticipados resulta en una "pérdida" (es decir, prometió beneficios que no logran materializarse). Estas pérdidas son entendidas como una violación del CP, generando fuerte reacciones negativas. Por lo que es importante saber gestionar las perdidas ante compromisos difíciles de mantener, ofreciendo soluciones o alternativas para paliar los daños. Los trabajadores y los empleadores deben centrarse tanto en el cumplimiento de los compromisos de sus contratos psicológicos como en la gestión de pérdidas cuando existente compromisos son difíciles de mantener 6. El contrato psicológico como modelo de las relaciones de empleo Un contrato psicológico crea un constructo mental perdurable de la relación laboral. Crea una idea estable de lo que se puede esperar en el futuro, y guía acciones. Pero a veces el viejo contrato psicológico queda obsoleto frente a la nueva realidad, requiriendo un proceso de cambio más elaborado por ambas partes. Tipos de contratos psicológicos Aunque los contratos psicológicos comparten ciertas características, también pueden adquirir muchas formas dependiendo de la naturaleza del trabajo, la estrategia de los recursos humanos y los motivos de los empleados… Hay patrones generales que distinguen cómo los trabajadores y los empleadores se comportan entre ellos. 1. Los contratos psicológicos relacionales incluyen términos como :  la lealtad (trabajador y el empleador se comprometen a la satisfacción de las necesidades de la otra)  la estabilidad (un compromiso con el futuro). transaccional al controlar (monitor for) la parte perjudicada cada interacción en busca de signos de explotación o abuso. ¿Cómo influye el Empleador en el contrato Psicológico? Las primeras experiencias con el contratante, a partir de la contratación afectan al CP. Los eventos sociales, como conocer a los compañeros de trabajo, afectan a lo largo del tiempo en las creencias de que un trabajador tiene sobre la relación laboral. La calidad de la formación recibida, el desarrollo de actividades o la promoción interna, son otra fuente importante en la percepción del cumplimiento de los términos del contrato psicológico. El aspecto más importante es el que desempeñan los jefes, tanto los inmediatos como los superiores. La presencia de un apoyo inmediato aumenta o minimiza los mensajes enviados desde los RH sobre la naturaleza de la relación laboral, dando forma al CP. Por ejemplo, en el reclutamiento pueden señalar con más detalle los términos del CP o hacerlos más generosos. El CP propio de un jefe también influye en los CP que cree con los trabajadores. Por lo que es importante el modo en el que son seleccionados, entrenados y motivados. Los administradores influyen en la información acerca del CP a través de la comunicación de arriba hacia abajo, asi como en el modo en el que premian, motivan, e indican a los empleados qué esperar de la firma en el futuro y sus obligaciones con ella. Los directivos que se sienten mal tratados por el empleador son menos propensos a hacer grandes compromisos con sus trabajadores o en señalar que el empleador es digno de confianza. Los compañeros de trabajo son una importante fuente de información con respecto a las promesas que los empleadores han hecho y lo que los trabajadores deben a cambio. ¿Cómo forjan los trabajadores sus propios contratos psicológicos? Los trabajadores dan forma a sus propios contratos psicológicos de tres maneras. 1. A través de sus objetivos profesionales, los compromisos con la empresa dependerán de si se considera el puesto de trabajo a largo plazo (c.relacionales) o simplemente como un (c.transaccionales). trampolín para conseguir mejores oportunidades en otros lugares 2. La personalidad juega un papel innegable. Los contratos transaccionales son más propensos a ser creados por los trabajadores que están demasiado preocupados por las cuestiones de equidad (por ejemplo, sobre su salario). Por el contrario, los trabajadores que son conscientes y poseen una alta autoestima tienen más probabilidades de hacer contratos relacionales, en parte porque se comportan de maneras que los empleadores valoran altamente. 3. Los trabajadores que han negociado arreglos especiales que no están disponibles para otros son más propensos a creer que tienen contratos relacionales. Tienen efectos muy potentes en los CP cuando se crean entre los empleados actuales pues se aprecia de forma positiva al empleador. Mientras que si se consiguen durante el proceso de reclutamiento, son atribuidos al valor personal que tiene la persona en el mercado. Guía para Empleadores Pautas que pueden ayudar a las empresas a gestionar los contratos psicológicos eficazmente y a aumentar las probabilidades de las metas de la organización. 1. Luchar (strive) por la aplicación coherente de Los contratos psicológicos Debido a que son muchas las distintas figuras que influyen en los CP, los empleadores necesitan una aplicación coherente de los CP con los trabajadores de toda la empresa. No puede ser idénticos para todos, pero entre sí estos deben de estar alineados con el objetivo de la empresa. 2. Establecer una meta clara del tipo de contrato “general” A pesar de la existencia de múltiples CP, tiene que haber una clara meta general en cuanto al contrato (es decir, reglas claras acerca de las reglas del contrato). Requiere un intercambio abierto de información acerca de los intereses de cada uno, objetivos y limitaciones. Y especifica cómo los trabajadores y los empleadores deben proceder cuando se percibe una violación. Los empleadores tienen que establecer una clara meta-contrato que se pueda utilizar a través de la firma. 3. Construir Flexibilidad en los contratos psicológicos Los CP deben ser consistentes en términos de promesas, expectativas y obligaciones. Pero los mercados obligan a las empresas a evolucionar rápidamente, lo que obliga a que los CP sean flexibles para poder adaptarse a los cambios. Del mismo modo las empresas tienen que ser flexibles y creativas cuando eventos inesperados causan pérdidas para los empleados, y poder así disminuir la probabilidad de que los trabajadores sientan que sus CP han sido violados. Las empresas que sirven a sus intereses (stakeholders) de forma adecuada están sustentados por un liderazgo basado en principios y un alto grado de compromiso con la mano de obra, y los contratos psicológicos son sus pilares (building blocks) fundamentales. La felicidad de los empleados y el rendimiento de la Firma La opinión predominante es que las actitudes de los empleados impulsan el rendimiento de la organización, por lo que es importante que estén satisfechos y sean felices. Considerándose que el rendimiento en sí mismo no afecta. Sin embargo se ha demostrado que los resultados de la empresa impulsan las actitudes de los empleados, tanto como, si no más, que al revés. Aunque ello no significa que se deba de abandonar la preocupación acerca de las actitudes de los empleados pues la relación entre las actitudes de los empleados y los resultados de la empresa es compleja y desafía respuestas fáciles.