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¡Descarga resumenes direccion libros de etkin distintos capitulos y más Resúmenes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity! Gestión de la Complejidad de las Organizaciones ítulo 19%: rganización Viabl A. Lo proyectado y lo posible Organización, objetivos y condiciones de existencia + Las organizaciones aparecen realizando un esfuerzo coordinado para llevar adelante ciertos propósitos de conjunto. + Los objetivos le dan un sentido para su desempeño, pero no son una condición de existenci. . Los objetivos no son «determinantes» de su continuidad, porque el desempeño también responde a la necesidad de mantener las relaciones al interior de la organización. Muchas veces los directivos utilizan los objetivos como «retrospectiva» para buscarle o darle sentido a lo que ocurrió. Si tiene proyectos valiosos, deberá estar en condiciones de sobrevivir para llevarlos a la práctica. + El desarrollo de su potencial humano también requiere un ambiente y condiciones dignas de trabajo. La organización no existe sólo en función de la eficacia de sus estrategias y políticas. El énfasis en la eficiencia y la eficacia muchas veces pone en peligro la continuidad de la organización. En su interior las fuerzas se mueven en varios sentidos, no sólo hacia los objetivos. + esvitalla capacidad de las organizaciones de mantener su cohesión interna y de producirse a sí mismas. La idea de organización implica que el sistema bajo análisis no está realizando esfuerzos transitorios o accidentales. Si le damos a un conjunto social el rango de organización queremos decir que su existencia no finaliza con el producto que genera en ese momento, y tampoco depende de esfuerzos aislados. Procesos recursivos de la organización + Elconcepto de organización se caracteriza por referir a pautas de relación estables que comparten individuos y grupos, y que les permiten realizar un esfuerzo coordinado, aun cuando el contexto cambiante también requiera una adaptación en su rumbo. Importan tanto los objetivos compartidos como las condiciones de existencia del sistema. La organización es un doble intento de darle autonomía al sistema y también de permitir su adecuación a los cambios ambientales, sin perder identidad. La organización es un marco de referencia, un conjunto de expectativas compartidas. + Losindividuos y grupos forman parte de un esquema predefinido, pero también de un conjunto que ellos mismos producen a través de la interacción y el trabajo cotidiano. En la realidad aparecen procesos no programados que refuerzan y renuevan los esquemas. Pero el sistema no es sinónimo de armonía o cohesión, porque también existen divergencias y oposiciones internas. Esto tiene que ver con los procesos de cambio, pero ocurre dentro de los límites que hacen viable a la organización, porque la dinamizan pero no la destruyen. + Para tratar conlas diferencias y lo imprevisto, el sistema viable dispone de procesos de autocontrol que se ponen en marcha para enfrentar realidades que lo desestabilizan. Hablamos de autocontrol porque sus contenidos se van ajustando a las necesidades del sistema. El problema de los controles es que cohesionan, pero también operan como un rechazo a los necesarios procesos de cambio Desde el punto de vista de los sistemas viables, vemos que en ellos hay procesos recurrentes referidos a la identidad, la cultura y la estructura. Los procesos vinculados con el diseño y la actualización de la estructura para producir en forma eficaz bienes y servicios, como las tareas de especialización y coordinación en departamentos y unidades de negocios. + Elsistema requiere articular una diversidad de actores, fines e intereses, y en este marco los procesos de organización buscan hacer previsibles las actividades y disponer de criterios compartidos para las decisiones. La estructura trata con la variedad de demandas ambientales y los cambios no previstos, a los cuales el conjunto debe dar alguna respuesta, si es que desea sobrevivir o continuar operando en ese contexto. + Para que una organización logre continuidad, estos procesos deben operar de manera efectiva y ser congruentes en lo interno. Las tensiones pueden ser una señal de procesos o relaciones con problemas y que deben ser revisados o cambiados. Las organizaciones viables no sólo están planificadas o programadas, sino que tienen la capacidad de generar estos procesos como efecto de sus actividades cotidianas. Los procesos decisorios tienen que ver con los objetivos de producto y mercado, y también preservan a la organización de los impactos externos o los intentos de dominación por parte de sus competidores. + El concepto de recursividad es la aplicación en el análisis de la organización de la idea del ciclo de vida o ecociclo de los sistemas vivientes, un ciclo donde se ponen en relación las fases del nacimiento, el desarrollo, la madurez, la crisis y la renovación de la unidad social. No olvidemos que la organización tiene una existencia que va más allá de sus integrantes. El ciclo de vida nos enseña que la organización que sobrevive lo hace porque tiene la capacidad de reaccionar ante la crisis. + Pero no necesita una intervención externa para hacerlo, porque ella pone en marcha sus propios procesos de estabilización, que se disparan frente a las amenazas externas. No es que la organización viable tenga un saber oculto que saca a relucir ante lo imprevisto, sino que puesta en peligro, también está en condiciones de crear nuevas soluciones sin renunciar por ello a sus rasgos constitutivos. Si renuncia, entonces no hay renovación sino refundación. No es que el sistema continúe, sino que se crea una unidad nueva, se corta la recursividad, no hay ciclo. + Alcontrario, movilizan y llevan a la renovación de la organización. Esto no siempre es así, porque la organización también debe disponer de adecuadas capacidades de reflexión y aprendizaje que acompañen a los procesos de reforzamiento. + «Unproceso activo de renovación requiere poner en marcha un daño constructivo al statu quo, en todos los niveles de la organización». Esto no ocurre «naturalmente» y tiene sus riesgos, pero es una condición para la renovación de la organización en el plano de sus objetivos y estructuras y para hacerla viable en un entorno cambiante. La organización como diseño y construcción social + Cuando hablamos de organización nos referimos a esquemas, relaciones estables y previsibles que son tomadas como referencia válida por sus miembros a efecto de realizar una actividad conjunta. La idea de organización se corporiza o se hace objetiva al describir sus decisiones. Se dice que una fábrica o escuela es una organización debido a que sus actividades son previsibles, responden a un modelo y en su interior existen relaciones reconocidas y establecidas más allá de las actitudes individuales. Ciertas relaciones son básicas, constitutivas o fundacionales, y son ellas las que permiten hablar de la existencia de «una» o de «la» organización. + Este tejido y su trama, que están anudados y cohesionan los procesos y las prácticas en una organización, no son inalterables. Pero llegado el momento de la renovación, deberá también renovarse el consenso o acuerdo básico que sostiene a la organización. Cuando un banco resuelve dejar de atender a individuos para convertirse en un banco mayorista o de empresas, el cambio no es técnico, sino que requiere renovar la mentalidad de sus integrantes y de sus procesos. + Laorganización presenta innovaciones en su tecnología, en el diseño de sus actividades, en la variedad y calidad de productos, en sus formas de dirección. Es decir, ocurren cambios estructurales, pero todo ello no altera la idea constitutiva, los principios o las prioridades que caracterizan e identifican a la organización hacia dentro y respecto de su entorno. Identidad y rasgos constitutivos de la organización + Ensus procesos recursivos, la organización toma como referencia y reitera sus rasgos constitutivos. En un tribunal, cumplir la ley no es un objetivo, sino que se trata de un elemento constitutivo de la organización, que está en la base de todas sus decisiones. El tribunal, como organización, es parte de una relación circular y se desarrolla con sus propias decisiones. El concepto de organización refiere entonces a lo que el periódico tiene de recurrente. + Yestono es una condena a la rigidez ni significa el triunfo de los esquemas hegemónicos, porque también ocurre el cambio a través de otros procesos que vienen a resolver las diferencias y oposiciones en la misma organización. La organización también desarrolla procesos que la llevan a reajustar o adaptar sus procedimientos y formas de hacer, que no es lo mismo que refundarse o renovarse. Si bien se trata de rasgos «duros», los + Latransición ordenada es entonces el proceso que debe acompañar a la idea del cambio continuo. La transición ordenada no «suspende» los rasgos que sostienen a la organización. Es cierto que en los períodos de transición se desdibujan las invariancias, porque ellas tienden a ser rodeadas o «revestidas» con nuevas políticas o estructuras. + Lacontinuidad de la organización no admite el concepto de «identidad en duda». En una comunidad, las creencias y los valores sustentados en la fe no pueden ser cuestionados, salvo que la intención sea fracturar la organización. Si hay voluntad de continuar, los predicadores tendrán que respetar los valores, al tiempo que también pueden actualizar las formas de comunicación, los códigos y las prácticas externas del culto. La fuerza de los valores y las creencias en la organización + Los contenidos o temas de los rasgos constitutivos son una función de la naturaleza de la organización. De manera que no existen «ciertos» temas o contenidos ideológicos que «deban» adoptarse o copiarse para lograr cohesión y continuidad, aunque en materia de administración siempre se han buscado conceptos «reveladores» que en teoría le otorgan permanencia a la organización y aseguran su éxito. Decimos que la organización no es maleable y que se desarrolla sobre sus rasgos constitutivos. La construcción de valores hace a la llamada dimensión natural de la organización. + Esta realidad no siempre resta dinámica a la organización, y marca la existencia de un proceso de recurrencia y reforzamiento en sus comportamientos. Requiere concebir a la organización como una trama que debe ser tejida y reparada en forma permanente. Al describir la forma de «organización misionaria», La organización es viable cuando no depende de una decisión externa para definir sus modos de hacer y pensar. Esta visión de la realidad organizacional explica en qué sentido se dice que una organización es la misma, o que ha crecido, o que continúa, o cuáles son los factores internos que lo permiten. + Laexplicación más amplia o comprensiva de la organización también debe considerar los procesos de cambio en sus saberes y conocimientos, en sus estructuras y propósitos. Entonces, para explicar una organización viable no se requiere sólo el concepto de recursividad. El carácter reflexivo y el impulso transformador + Para construirse y perdurar, la organización debe estar en condiciones de verse a sí misma, de reconocerse y tener una representación de sus modos de funcionamiento. En la práctica ello significa que en la organización viable existen individuos y grupos que saben dónde están las capacidades para enfrentar la necesidad de innovación y las nuevas demandas del medio. + Loreflexivo lleva a preguntarse por las consecuencias sociales de las exigencias crecientes hacia los individuos. Entonces, lo reflexivo no es preguntarse sobre los logros o el desempeño, sino sobre sus consecuencias respecto del modelo de funcionamiento deseado. Reflexivo es el darse cuenta de las crisis y los conflictos internos que están atando a la organización. En un proyecto social, una de las funciones de los líderes es mantener activo el debate interno sobre los modos de relación dentro de la organización, por ejemplo, preguntarse si hacia dentro de los grupos existe la justicia y la democracia que se quiere mediante los servicios en el contexto. + No basta saberlo, sino que hay que practicarlo, a los efectos de «ser» reflexivo en el momento de decidir. Pero la reflexividad no es aprender con los hechos, sino mediante el análisis y el razonamiento. Es un componente de la subjetividad de la organización. Aun rescatando la importancia de la praxis en la gerencia, el método de ensayo y error no es reflexivo y tampoco es congruente con la idea de la organización viable. + Laorganización implica una congruencia entre esos recursos y los propósitos. Aunque deba luchar contra lo imprevisto, la organización no es una aventura y no puede ponerse a prueba de manera ingenua. La reflexividad de la organización no es sólo tomar nota de la diferencia entre las prácticas y las normas establecidas, entre las relaciones actuales y los modelos de funcionamiento acordados y compartidos. Además de reparar en las desviaciones, la importancia de la reflexividad consiste en tomar nota de las propias insuficiencias del modelo o del potencial no utilizado en la organización. + Loreflexivo es la capacidad de hacer un análisis comparativo y salir del marco cotidiano. Pero también pueden oponerse, cuando los directivos ven que el modelo de empresa en lugar de ayudar se ha convertido en un obstáculo al crecimiento. Dada la diversidad de fines e intereses que actúan en la organización, las fuerzas internas pueden llevar tanto a una forma de relación autoritaria como a un clima de libre expresión. El clima de la organización siempre representa un juego de fuerzas recíprocas entre lo establecido y lo emergente. + «Sila organización está preparada para una convivencia democrática, es posible que frente a los dilemas del cambio continuo se abra a la discusión y desarrolle sus propias respuestas. De este modo evita quedar atrapada en sus propias dualidades.» Esta posibilidad de renovación incluye, por tanto, la capacidad reflexiva de la organización, como también la voluntad o impulso de transformación en sus integrantes. Como vemos, la organización dispone de una representación de su modo de funcionamiento, pero varía la capacidad para replantearse esos esquemas. En un modelo democrático, la crisis del diseño vigente es también un factor desencadenante del proceso de cambios. + Enunmodelo autoritario hay una negación a modificar lo existente, un insistir con ese modelo y las políticas vigentes. Esta versión autoritaria o cerrada, la falta de disposición crítica y el negarse a debatir el modelo no constituyen el tipo de reflexividad que requiere una organización viable, porque impiden a la organización considerar las demandas insatisfechas de sus integrantes, adaptarse a las innovaciones tecnológicas y las legítimas demandas del medio social. Pero en una organización viable esta unidad también es objeto de crítica, porque el orden contiene asimismo diferencias y desigualdades. Si pensamos en una organización viable, se requiere un análisis crítico del orden diseñado y la realidad emergente. El proceso de aprendizaje como factor de cambio + Para la continuidad de la organización y su sintonía con las demandas del medio social no basta con una definición y represcompartida de sus modos de funcionamiento. Además de disponer de principios y valores centrales que sirvan como marco de referencia estable, la organización, para crecer, debe estar preparada para actualizar sus relaciones con el medio externo. Una forma racional es producir los conocimientos que necesita a través de la enseñanza y el aprendizaje, de manera que pueda renovar tanto sus estructuras como sus esquemas mentales. El proceso de aprendizaje consiste en la incorporación y producción de nuevos saberes y conocimientos en distintos niveles, referidos tanto a los procedimientos como a la renovación en las bases conceptuales. + Elaprendizaje no es sólo la transmisión o comunicación de información, sino que requiere su incorporación a las bases del comportamiento y la imaginación. Porque para ser viable, la organización debe estar preparada para explorar futuros e imaginar escenarios posibles la necesidad de comprender la realidad circundante. En todas estas situaciones hay una diferencia que presiona para ser resuelta o una pregunta que debe ser contestada con una idea, información o método que hay que obtener o construir. Hay múltiples temas que permanecen en el dominio del saber de los individuos y no de la organización, y viceversa, de manera que el resultado es una integración en contextos concretos. + Laorganización no aprende si el conocimiento o los procesos se pierden con la salida de los individuos, sijunto con ellos se van los procesos que conducen, de suerte que la organización viable no puede estar sujeta a estos vaivenes . Pero también sabemos que la motivación o el compromiso de los individuos son esenciales, que los integrantes no son recursos pasivos ni sus conductas programadas. + Para crecer, la organización requiere que los individuos compartan permite incorporar nuevas formas de mantener lo existente. El aprendizaje es un proceso que viene a cubrir la brecha o diferencia percibida entre el saber existente y el necesario. Es más que obtener información para guardarla en la memoria o resolver problemas aplicando fórmulas conocidas. + Lacorrección de la brecha se hace mediante un proceso razonado, no intuitivo. Respecto de su relación con el contexto, el aprendizaje se refiere a la existencia de un proceso de adaptación o cambio adaptativo. La interacción plantea necesidades que la organización resuelve ajustando sus estructuras y procedimientos. En la medida en que este proceso la estabiliza en sus relaciones con el medio y le permite incorporar nuevos servicios y productos, se dice que la organización aprende a través de la adaptación. + Pero este modelo del aprendizaje como cambio adaptativo es parcial. Esto es visible cuando aparece una innovación tecnológica que requiere repensar la organización, como las redes en Internet que generan la posibilidad de empresas virtuales. Desde la perspectiva de los individuos, ellos tienen mucho que aprender «en» la organización, y los jóvenes ingresan para adquirir experiencia. No por una imposición externa, sino por brechas y diferencias que la organización detecta en su estructura y funcionamiento. + Enel marco de una organización viable, estos avances o mejoras en los procesos y en los modos de pensar no son accidentales, sino que surgen de las actividades de búsqueda y estudio sostenidas por la dirección. Nos referimos a los acuerdos y las fuerzas que actúan en el momento del diseño y rediseño, cuando deciden incorporar los procesos de enseñanza en la organización como parte de su modelo de funcionamiento. Cuando está disponible, es conocido y se hace memoria colectiva, decimos que dicho saber es parte del aprendizaje de la organización. Para quienes lo reciben, se trata de información y actitudes que llegan «tamizadas» porque ellas se entienden en el marco de la organización. + En este sentido la organización es un «contexto de significación», porque define pautas de relación, códigos y símbolos que orientan la comprensión de los hechos dentro del sistema. El contexto de significación es uno de los aprendizajes que realizan individuos y grupos en la organización, pero es también un contexto que ellos ayudan a construir. El capital humano de la organización inteligente + Aun cuando sea necesario para la adaptación y continuidad de la organización, el aprendizaje no es un proceso sobre el cual exista un acuerdo tácito. Para superar esta indiferencia o resistencia, la organización debe actuar tanto en el plano de lo manifiesto como de lo subyacente el impacto colateral de las decisiones de política, como la apertura del capital a nuevos inversionistas, que llegan con sus propias demandas. Para explicar los procesos de aprendizaje y los cambios en la cultura de la organización no hace falta recurrir a propósitos externos, a leyes naturales o a procesos evolutivos. Dentro de estos márgenes decimos que la organización aprende y construye sus propios modos de crecimiento. + Elaprendizaje y la adaptación son la base del llamado modelo inteligente de organización. No es sólo la inteligencia aplicada a la eficacia o la rentabilidad, porque esto puede llevar a un éxito momentáneo al mismo tiempo que la organización se complica en lo interno o compromete su futuro. Un componente básico de la inteligencia y apertura de la organización es la forma en que en ella se consideran el saber, los conocimientos y las destrezas de sus componentes humanos. En esencia, si se los toma como un insumo para el proceso productivo o como un activo intangible que es la fuente de imaginación y nuevas ideas para la organización. + Visto como activo o capital, se comprende que el factor humano no se consume sino que su aporte crece en el tiempo y hace crecer a la organización. Desde la gestión del conocimiento, la responsabilidad de la dirección es invertir en lo social, movilizar al factor humano y darle oportunidad de participar en la organización. La organización inteligente toma la capacitación como una inversión y el saber profesional y la experiencia como un activo intangible. Esta gestión tiene el propósito de mantener al activo y convertir el conocimiento en valor agregado para la organización. + Stewartincorpora ese activo en el concepto más amplio de capital intelectual de la organización. Este concepto se contrapone con los activos físicos, la infraestructura y el capital financiero de la organización. La paradoja para la dirección es que cuanto mayor sea el peso de individuos que aportan a la innovación, para la la organización es más difícil reemplazarlos, y se torna más sensible a las decisiones personales. Según el mencionado autor, la movilización del factor humano requiere «crear un sentido de propiedad recíproca entre el empleado y la empresa» desde la dirección, incorporar criterios de apertura en las microculturas que aíslan a la organización, con el propósito de respetar los principios y valores que la cohesionan, pero también para ponerla en sintonía con las necesidades del medio social. Resumen + Los objetivos de la organización reflejan ciertos acuerdos en el momento fundacional, y en ese sentido indican un rumbo compartido. Pero con el tiempo la influencia de los diversos grupos que operan en el sistema y las cambiantes demandas del medio ambiente hacen que la organización se oriente en varios sentidos a la vez. La explicación de las decisiones y del rumbo de la organización no sólo tiene que ver con la lógica o la intencionalidad calidad de la relación deseada con clientes, usuarios e instituciones del medio. Un problema de la misión consiste en que suele dar prioridad a una visión al hablar del propósito básico o de la razón de ser o las necesidades de un sector de la sociedad. La misión no habla de los grupos de interés internos, sino que presenta a la empresa como una comunidad de prestadores de servicios detrás de un interés general que involucra a otros actores sociales. La misión puede operar como una capacidad distintiva de la organización o como un elemento solamente declarativo o parte del discurso de la dirección. La función cohesiva de la misión ha sido destacada en múltiples estudios sobre la continuidad y el crecimiento de la organización, en particular, empresas que han perdurado en el tiempo a pesar de actuar en entornos turbulentos y enfrentar fuertes cambios en sus modos de operación. Aquí nosotros estamos afirmando que un factor de identificación es la misión de la empresa. Sin una clara definición de la misión, los actos de la empresa en el corto plazo pueden ser opuestos a sus intereses de largo plazo. Desde el punto de vista del proceso decisorio, la misión es un marco necesario para la definición de los objetivos y las estrategias de la organización. La organización misionaria En la organización misionaria tanto las creencias internas como los valores compartidos no sólo explican, sino que le dan sentido a las decisiones directivas, porque la dirección no sólo debe razonar en términos de dichos valores, sino que debe orientarse a lograrlos. En la organización misionaria hay una ideología compartida. No opera como un dogma, sino como manifestaciones del acuerdo sobre el cual se construye y funciona la organización. No es un instrumento de la administración, sino un rasgo constitutivo de la organización. Pero esa idea compartida está presente en el compromiso, la actitud y la orientación de quienes deciden como integrantes de una organización. La misión es una fuerza motivacional para la organización. Es más que considerar la organización como una articulación de intereses personales. Sin embargo, también las ideologías tienen sus límites, porque pueden convertirse en esquemas mentales rígidos que lleven al aislamiento de la organización. Pero tampoco se puede transformar o manejar la ideología desde la dirección, como si fuera una estrategia, porque ello le quita sustento a la organización y puede fracturarla debido al «cisma de ideas». Esta maniobra en el campo de las imágenes externas de la organización tiene que vcon la estrategia de comunicaciones que se maneja desde la dirección. Objetivos: armonías y disonancias En el marco de la misión se entienden los múltiples objetivos de la organización, lo cual no quiere decir que dependan de la misión. Los objetivos se refieren a los resultados esperados, a los estados deseados, a las actividades proyectadas para lograr sus propósitos más generales de sobrevivir y crecer. Los objetivos son parte del acuerdo sobre el cual se construye la organización en sus inicios. Los objetivos más generales se refieren a los propósitos de crecimiento, estabilidad y continuidad de la organización. Esa es la tarea de la planificación de objetivos. De acuerdo con este enfoque, los objetivos resultan de una negociación más que de una planificación formal. Los objetivos son una de las bases para la decisión racional de los gerentes. Los objetivos de alta calidad plantean ciertas condiciones en cuanto a la materia prima o la maquinaria, que también hacen crecer la inversión y los costos en fábrica. Y esto no siempre es congruente con los objetivos de productividad y optimización de los procesos de producción. Los objetivos de motivación del personal no siempre son compatibles con las exigencias de una productividad creciente. De tal manera, la decisión de los gerentes que se guían por dichos objetivos es racional, pero en un sentido limitado. Porque se optimiza dentro de un sector específico, pero ello implica que al mismo tiempo se están afectando otros objetivos en otras áreas. Esta realidad interna se complica porque los diferentes grupos de interés que componen la empresa encuentran que sus fines personales no están vinculados con el logro de los objetivos de la organización. De manera que la intención de los integrantes de actuar en forma racional se enfrenta con la propia ambigiiedad en la relación entre los fines individuales y los objetivos del conjunto. Tanto por razones internas como externas, lo racional ya no se refiere a «lograr los objetivos» porque no son sumables. B. Prioridades y líneas de acc: La dimensión política de la empresa En los inicios, la actividad política en la empresa tiene que ver con la búsqueda de acuerdos entre las partes que la constituyen a los efectos de definir los objetivos compartidos, las formas de gobierno y loscriterios que se utilizarán para hacer aportes y retirar los recursos que la empresa genera con su actividad productiva. Desde la mirada política, las misiones y objetivos están representando los intereses y las ideologías de los grupos que integran la organización. La actividad política incluye los métodos para tratar las oposiciones o los conflictos entre grupos para que la empresa pueda funcionar en forma estable y las partes orienten sus esfuerzos hacia un rumbo compartido. Es posible distinguir entre la visión macro de la política y los aspectos micro o sectoriales. La actividad política se refiere a los métodos vinculados con la articulación de proyectos comunes, el manejo del poder y la superación de conflictos entre sectores. Es también política la actividad de resolver las discrepancias mediante el mecanismo de consultas y votaciones para conocer y respetar la opinión de mayorías y minorías en la organización. Las políticas de empresa Las políticas son prioridades y líneas de acción que derivan de los objetivos de la empresa y resultan congruentes con sus principios más generales. Silos principios declaran el respeto por los derechos humanos, las políticas de personal no harán discriminación de ningún tipo, salvo reconocer las diferencias de capacidad profesional o adecuación a las demandas del cargo. Así como los objetivos definen los estados futuros deseados, las políticas vienen a informar los caminos y criterios prioritarios para lograr dichos propósitos. En tanto normas para las decisiones, las políticas no se definen para casos particulares, sino que se refieren a situaciones que son normales o previsibles. Las políticas son una base para las decisiones racionales porque traen información sobre los criterios reconocidos y aprobados, de manera que evitan elecciones contradictorias ante los mismos problemas. Es como un proceso de negociación interna entre objetivos y también entre políticas. Las políticas muestran la racionalidad de conjunto de la propia organización, en el sentido de que ella no se contradice a sí misma en sus prioridades y preferencias. Procesos de politización interna Las organizaciones son entidades políticas en el sentido de que articulan los intereses de grupos diversos, que encuentran un punto de conveniencia y coincidencia desde donde avanzar juntos. De manera que las decisiones referidas a objetivos, políticas o estrategias no operan en el vacío de poder, aunque quieran presentarse como definiciones técnicas o económicas. Las políticas internas tienen el peligro del aislamiento, porque la empresa es un sistema abierto y las líneas internas suelen repercutir sobre las relaciones con los diversos actores externos. Así surgen las políticas respecto de los competidores, los sindicatos, los organismos públicos, las asociaciones civiles, etc. Una empresa puede afirmar que su política es no presentarse en licitaciones del sector público, o que no interviene en las políticas internas de los sindicatos, o que está dispuesta a desarrollar a sus proveedores o incorporarlos como socios de la empresa. Claro que las políticas no resuelven por completo las oposiciones, porque también son múltiples y en ciertos casos ambiguas. Las políticas de ayuda y desarrollo de proveedores se oponen a la presión para reducir los precios de los insumos. Las políticas no le dicen a un gerente cómo tiene que decidir, pero le ofrecen una guía o un marco que legitima esas decisiones. Hay otros factores que hacen a las políticas y que no tienen que ver con las relaciones de influencia y poder, sino con la búsqueda de una acción coordinada para lograr eficacia en las operaciones. Además de las políticas podemos distinguir las decisiones de política. Se trata de una posición tomada por la empresa respecto de un tema, en la cual se consideran los intereses en juego y el mapa de poder. Es una decisión particular, pero con efectos amplios y en la cual intervienen consideraciones que hacen al gobierno de la empresa. Las políticas adecuadas o inadecuadas, mejores o peores, correctas o incorrectas, se entienden en el marco de los propósitos de la organización, las relaciones de poder y las cambiantes demandas en su medio ambiente. Si bien las políticas traen estabilidad, también tienen su dinámica, en conexión con los cambios en el contexto. El manejo de los tiempos no es que se avanza a medida en que pasa el tiempo, sino que hay que avanzar en los diferentes tiempos en que se mueve la empresa. Una cosa es el eje temporal o vida de la empresa, con sus fases de inicio, de expansión o decadencia, y otra distinta son los ciclos que operan al unísono en dichas fases. Respecto de estas brechas también se requieren decisiones políticas, financieras, comerciales y productivas. Pero además hay que tomar posición acerca del grado de actualización o adaptación de la empresa en un entorno cambiante. Flaherty señala que en la empresa juegan tres tiempos, que se derivan de «las decisiones que se basan en el pasado, las decisiones de adaptación a nuevas demandas y las decisiones de futuro ». Así como hay preguntas sobre el negocio, también los directivos deben reflexionar y actuar sobre la cultura, la tecnología, los escenarios, los activos intelectuales o la imagen de la empresa. O, visto desde otro ángulo, que las tradiciones afectan la definición de nuevos proyectos, es decir, sostienen la empresa, pero también limitan su crecimiento. Cada tiempo tiene sus aportes al crecimiento de la empresa, pero plantea exigencias incongruentes porque se refieren a contextos también distintos. También implican visiones diferentes de la empresa. A ello debe agregarse la influencia de los hechos contingentes que no tienen un tiempo previsible que la empresa debe enfrentar a través de la llamada gestión de la incertidumbre. Los presupuestos, la programación y la planificación son intentos de articular estas decisiones y estos escenarios. Las decisiones de planificación no siempre significan una extensión o un complemento de las actividades actuales. Este análisis de la dimensión temporal permite comprender que el largo plazo o las estrategias no son decisiones postergadas, que se van a aplicar más adelante. El futuro de la empresa también se refiere a decisiones en el aquí y el ahora, que comienzan en el momento actual y tendrán efectos duraderos. los planes no son decisiones que se van a tomar en el futuro, sino una toma de posición en el ahora, que moviliza recursos y capacidades actuales cuyos resultados se verán más adelante. El carácter de largo plazo lo da el período durante el cual la decisión tiene efectos sobre la empresa, pero también el hecho de que dicha decisión y sus efectos no serán fácilmente reversibles una vez que esta sea tomada . Pero la definición del futuro también requiere tomar decisiones en lo inmediato. «Todo lo que se planea se convierte en trabajo y compromiso inmediatos... A menos que el largo plazo esté incluido y se base en decisiones de corto alcance, aun el más complicado de los planes será un ejercicio inútil». no todo es programable ni las decisiones se complementan entre sí. La presión de la demanda exige renovar equipos y conocimientos que han representado fuertes inversiones, y que aún tienen vida útil para la empresa. C. El concepto de estrategia Formas de sobrevivir, crecer y renovarse En una empresa, la estructura sigue a la estrategia y esta constituye el plan general o marco de referencia para las decisiones operativas. Courtney realizar inversiones que otorguen a la empresa una posición de privilegio en el futuro. No se trata de los objetivos generales, sino de imaginar y definir el negocio en el cual quiere estar la empresa y cómo hará para instalarse en él. como una decisión compleja cuyos contenidos se refieren a las formas de lograr la supervivencia y el crecimiento de la organización como una visión o un enfoque que privilegia la cuestión de ser proactivo y renovarse en un entorno con demandas crecientes como una forma de gestión, que se caracteriza por el desarrollo de las capacidades distintivas que agregan valor a los productos y a la empresa la implantación y el seguimiento de la decisión para evaluar sus resultados y revisar las posturas originales. La empresa requiere no sólo un diseño coherente, sino también estrategias efectivas o aplicables. La estrategia define las posiciones que la empresa se propone ocupar en el futuro y también sirve como marco para darle coherencia a las decisiones de los gerentes. En una economía de mercado, la estrategia se refiere a decisiones donde está presente la necesidad de confrontarse con otros competidores para lograr colocar la producción de la incorporando la experiencia que adquiere la empresa en su interacción con el medio. Aunque se refiere a medidas en el futuro, la estrategia no es lo mismo que un plan formalizado. Según Johnson y Scholes , «la estrategia es la orientación a largo plazo que sigue la organización, no un documento en el cajón de un directivo... El otro peligro de la estrategia es convertirse en un mero ejercicio intelectual». Es decir, la estrategia efectiva no es una orientación predefinida desde una oficina central. *e Quinn ha sostenido que la estrategia no deriva de la planificación y que esta sólo tiene un rol informativo o explorador de futuros. La definición de una estrategia no siempre es una actitud reflexiva o producto de un largo análisis de las oportunidades. El concepto de estrategia incluye la posibilidad de hacer maniobras frente a lo imprevisto, y esto da flexibilidad y factibilidad a los planes de largo plazo. Las alternativas y maniobras son necesarias porque la estrategia se proyecta y se realiza en un contexto donde operan fuerzas competitivas. e Con un enfoque dinámico, la esencia de la estrategia no es solamente luchar para lograr posicionarse en una estructura de mercado, sino también desarrollar habilidades y capacidades distintivas que le permitirán a la empresa diferenciarse en dicho mercado. Es diferente del enfoque estructural de la estrategia, que se preocupa por el posicionamiento de la empresa considerando el grado de atracción y la relación de fuerzas que operan en el sector de la industria Resumen + Enel momento del pensamiento y la acción dentro de una organización en marcha, sus integrantes siguen ciertas bases aceptadas y conocidas, que sirven como marco y guía para sus elecciones. Las bases se refieren a definiciones previas, como las misiones, los objetivos, las estrategias y políticas de la organización. Tanto el sentido final de las decisiones como las definiciones de las tareas de cada grupo la razón finalista, que pone en relación las acciones con los propósitos de conjunto la lógica relacionada con la magnitud y pertinencia de los recursos empleados en las acciones , una evaluación de la disposición de los recursos requeridos por las nuevas decisiones una lógica que se refiere a la búsqueda de congruencia entre la estructura y las demandas del contexto el criterio de mantener la articulación y continuidad de la organización frente a las decisiones de cambio . Es el poder que no se expresa en los objetivos o las políticas formales, pero que opera a través de la autoridad de quienes conducen y fijan prioridades para las situaciones concretas. + Hay momentos y lugares de la organización donde los objetivos y políticas no son tomados como referencia cuando se decide, pero ello no implica el caos. Esta realidad también tiene su explicación si sostenemos la idea de la organización como una configuración. Visto desde la óptica de la dirección, esa diversidad debe ser reconocida, pero también enmarcada, si se quiere una organización y no un agregado temporario de fuerzas. Aun cuando la racionalidad se complica en la práctica, de todas maneras la organización que son expresados en forma cualitativa y también cuantitativa. e Las organizaciones son entidades políticas en el sentido de que articulan los intereses de grupos diversos, que encuentran un punto de conveniencia y coincidencia desde donde avanzar juntos, de manera que las decisiones referidas a objetivos, políticas o estrategias nooperan en el vacío de poder, aunque quieran presentarse como definiciones técnicas o económicas. Desde la mirada política, las misiones y objetivos están representando los intereses y las ideologías de los grupos que integran la organización. No todos tienen la misma influencia, de modo que en el equilibrio inicial ya están presentes los factores de inestabilidad que van a dinamizar la organización. Con el tiempo, la diferencia de intereses y recursos y la diversidad de proyectos individuales hacen que aparezcan grupos que articulan sus esfuerzos para mantener o incrementar sus espacios de poder en la organización. e Lalectura política permite distinguir entre los fines de las partes y los objetivos del conjunto, las razones de sus coincidencias y divergencias. Las posiciones ideológicas, los intereses y las estrategias de poder se expresan en la gestión a través de las decisiones políticas. Las políticas son prioridades y líneas de acción que derivan de los objetivos de la empresa y son congruentes con sus principios más generales. Silos principios declaran el respeto por los derechos humanos, las políticas de personal no harán discriminación de ningún tipo, salvo reconocer las diferencias de capacidad profesional o adecuación a las demandas del cargo. Si hay un objetivo de desarrollo del capital humano, habrá una política de no utilizar tecnologías que conlleven riesgos para la salud de los trabajadores. Así como los objetivos definen los estados futuros deseados, las políticas vienen a informar los caminos y criterios prioritarios para lograr dichos propósitos. La consideración de la diversidad de actores, de los escenarios futuros y las fuerzas ambientales lleva al concepto de las decisiones de estrategia en la función de gestión. La estrategia define las posiciones que la empresa se propone ocupar en el futuro y sirve como marco para dar coherencia a las decisiones de los gerentes. El concepto de estrategia conlleva la idea de actores, escenarios y reglas de juego. En una economía de mercado, la estrategia se refiere a decisiones para confrontar con otros competidores, colocar la producción de la empresa y satisfacer la demanda de clientes y usuarios. Estas decisiones estratégicas se toman con una visión amplia del negocio y sus enlaces con el exterior. El concepto de estrategia incluye la posibilidad de maniobrar frente a lo imprevisto, y esto da flexibilidad y factibilidad a los planes de largo plazo. Las estrategias son decisiones complejas, porque implican muchas otras decisiones. Son complejas también porque implican una toma de posición que moviliza múltiples áreas de la organización. Se definen para el conjunto de la organización, para sus divisiones o unidades de negocios y para sus áreas funcionales. Cuando la estrategia es un diseño reservado a la dirección o las oficinas centrales de planificación, suelen darse dificultades en la aceptación e implantación, por tratarse de un producto «de laboratorio». La estrategia también puede lograrse como una tarea de equipo frente a las nuevas oportunidades del contexto. Capítulo 5: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO A. La estrategia de conjunto El sistema de información identifica la contribución de esas unidades al valor de la empresa en el mercado. Del mismo modo, una empresa de auditoría puede ampliar su mirada y entender que su negocio es ofrecer seguridad y no sólo instrumentos de control contable. Una mirada estratégica implica aprovechar los conocimientos o las competencias centrales de la empresa para cubrir un espectro más amplio de necesidades en la comunidad. Esto tiene que ver con las estrategias inteligentes, así llamadas porque se refieren a la plena utilización del capital intelectual de la empresa. Pero también hay otros enfoques de la estrategia que van más allá de la estimación de los posibles rendimientos y se preguntan por el potencial de la empresa, por las competencias o aptitudes básicas que distinguen a la organización y que le permitirán mantenerse y crecer en el futuro. En este sentido, Prahalad y Hamel consideran que debe verse a la empresa como un conjunto de competencias que se refuerzan entre sí, antes que considerarla como una colección de negocios aislados. Se habla de capacidades nucleares en el sentido de que son distintivas de la empresa y también cruciales para los clientes. En un laboratorio son la atención personal y la realización de los análisis por los propios responsables de la empresa, reconocidos como profesionales de excelencia. Esta posibilidad de mantener y actualizar sus competencias básicas se pone de manifiesto en el ciclo de vida de la empresa, en sus períodos de auge y decadencia. La integración y diversificación La estrategia corporativa intenta crear valor a través de la relación de la casa matriz con cada una de sus unidades o divisiones autónomas. Una fuente de problemas para la estrategia de integración se suscita cuando las unidades de negocios, buscando su autosuficiencia económica, se ponen a competir entre sí. La estrategia corporativa se basa en conocer cuáles son los rasgos más potentes del negocio medular. Pero ninguno de estos negocios constituía una oportunidad para compartir actividades o transferir habilidades respecto del negocio medular, de modo que la estrategia terminó por dañar el valor de las acciones de la corporación. El concepto de estrategia corporativa no puede aislarse de otras decisiones de planificación de la empresa, con las cuales interactúa, como la misión, los objetivos y las políticas de la organización. En su importante obra sobre estrategia corporativa, K. La estrategia general o corporativa es un concepto extensible a un amplio espectro de organizaciones cuyo desarrollo requiere avanzar en varios frentes a la vez, donde operan múltiples actores o fuerzas ambientales. La estrategia corporativa se refiere a la negociación de conjunto, como unidad o sistema, frente a los actores externos. La estrategia corporativa implica tomar posición respecto de las opciones de futuro que mejoran a ciertos actores y postergan a otros. La estrategia no es sólo una cuestión técnica o comercial, porque se relaciona con un acuerdo de índole política. La estrategia se refiere a la relación entre productos y segmentos de la clientela que se quiere atender, a la ubicación y el estilo de los locales, las redes de distribución, la localización de depósitos intermedios, etc. Estos son elementos de una estrategia global o corporativa en el sentido de que involucra, intenta darle sentido y cohesionar las decisiones de los diversos sectores o unidades de negocio. La estrategia global es integradora. Un ejemplo de estrategia corporativa es el cambio que se proponen los sindicatos en un entorno laboral donde hay una tendencia para reducir la contratación de trabajadores y donde también crece la figura del contrato transitorio. Una estrategia posible es la de ampliar su carácter de instituciones sociales e incorporarse a la actividad privada. La formación de alianzas Es una decisión que también incluye una actitud integradora, un intento de complementar capacidades y esfuerzos mediante acuerdos de cooperación, asociaciones y alianzas. Según el enfoque de las alianzas, las empresas hacen acuerdos donde se establecen sus aportes de activos y esfuerzos al nuevo proyecto, por ejemplo, construyendo una nueva asociación con los competidores, clientes, proveedores, agencias del gobierno, sindicatos, universidades y Otras entidades con capacidades que se consideran valiosas para el emprendimiento. El campo de las alianzas estratégicas lleva a redefinir los límites de la organización, porque los acuerdos significan crear administraciones conjuntas, activos compartidos y planes coordinados en el largo plazo. Una de las fuentes de las alianzas es aprovechar las diferencias en los costos comparativos entre países para mejorar la situación competitiva de los productos. Otra opción se basa en instalar vínculos de conocimiento, o sea, alianzas que permiten a las firmas en el exterior aprender o crear nuevas capacidades. En la concreción de alianzas estratégicas intervienen factores financieros, comerciales y políticos, pero también es vital lo vinculado con el desarrollo y la integración del capital humano y los activos intelectuales de las empresas. Las alianzas son una forma de integrar el saber disponible en otros lugares y que es comercializable. Desde los conocimientos, las alianzas son expansivas en el sentido de que permiten a las empresas superar los límites de la propia experiencia y acceder a las capacidades de otras organizaciones con procesos actualizados. La estrategia de alianzas implica, por tanto, una redefinición de la empresa, en particular en cuanto a suidentidad y el control de los recursos que pasan a ser conjuntos. Las alianzas convierten a la firma aislada o amurallada en parte de una trama de relaciones. Kanter señala que las alianzas traen consigo una «ventaja colaborativa», y la nueva sociedad o relación implica un activo empresarial basado en la posibilidad de integrar o complementar experiencias la acción conjunta requiere una densa red de contactos interpersonales y procesos de aprendizajes mutuos, antes que de organigramas o sistemas formales de conducción. La planificación estratégica En un contexto de cambios continuos, la planificación no puede basarse solamente en la experiencia y las capacidades históricas. Lo estratégico implica una fase de análisis y planificación que necesariamente se coordina en el plano de la alta dirección, porque requiere una mirada amplia de las variables económicas, políticas y sociales a través del tiempo. Pero también hace falta definir cómo se expresan las decisiones de planificación en términos operativos, para servir de guía y orientación a los ejecutivos. Lo estratégico requiere una coordinación de esta perspectiva. La planificación estratégica es efectiva cuando logra ser algo más que un ejercicio de imaginación. Grove ha señalado que «la estrategia de una corporación se formula a través de las acciones de cambio mucho más que a través de la convencional planificación que va de arriba abajo. » Sí, la planificación estratégica no es sólo una predicción o un pronóstico de futuro. La planificación a la que nos referimos no es un mero ejercicio intelectual, sino parte de un proyecto de transformación concreto y que hace al conjunto de la empresa. La usuario, que exista un “valor agregado percibido”. Esta opción permite acceder tanto a una demanda estable como aun precio más alto por el producto. Cooperación y competitividad en empresas También dentro del modelo de competitividad se producen relaciones de complementación entre empresas, tal como se explica a continuación. Conklin marca las limitaciones del modelo convencional en la parte que se refiere a la lucha y las fuerzas en los mercados. La apertura de los espacios económicos hace que muchas empresas deban articular sus esfuerzos para desembarcar juntas en nuevos mercados utilizando lo mejor de cada una, su logística, su conocimiento técnico, su capacidad de crédito, su productividad tecnología de punta. También las empresas pueden unirse para el diseño y lanzamiento de un nuevo producto. Otras veces se necesita una capacidad de oferta o una economía de escala de la cual las empresas no disponen en términos individuales. En la economía digital, la articulación no requiere disponer de inversiones o activos físicos propios, sino que la oferta puede armarse contratando recursos, asumiendo el diseño de las llamadas empresas virtuales. En términos del citado autor, esta dinámica origina la llamada tela de araña creativa, que es un modelo organizativo alternativo al de corporación única o integrada verticalmente. El modelo de enlaces entre unidades productivas puede incluir no sólo las fábricas o los prestadores del servicio, sino también a otros actores del medio, como los clientes o proveedores estratégicos. Según el modelo de los enlaces, la relación entre ellos no es secuencial sino directa, e incluso pueden existir partes que son cambiantes. En el mundo de los negocios, las empresas en red pueden generar operaciones entre sí, de acuerdo con los inventarios de los que cada una dispone o su mejor acceso al lugar de la demanda. Antes que una figura de rivalidad entre competidores, en estos casos el éxito depende de un modelo basado en el acuerdo y la complementación. La creación de valor físico y virtual La lógica de la estrategia competitiva se basa en la entrega de valor y la creación de riqueza como un proceso continuo. Para ello se requiere no tanto una empresa fuertemente articulada, sino una organización que sea inteligente, con capacidad de aprender en el tiempo tanto de sus errores como de las cambiantes demandas de los clientes y las amenazas de los competidores. En su obra sobre los rasgos de la empresa inteligente, J. La base de esta actitud consiste en crear un producto valioso para los clientes. Para ello es necesario analizar el flujo productivo como una serie de actividades que no sólo se distinguen por su función específica, sino también por el valor que dichas actividades añaden a lo largo del proceso, tanto en el aspecto físico como respecto de la imagen y calidad del producto. La calidad del producto, su promoción y distribución son actividades por medio de las cuales la empresa intenta crear valor en el mercado. El producto no se valora en una sola dimensión. Sus atributos físicos o técnicos se refieren a la utilidad, la práctica y la funcionalidad del producto. Pero también hay un valor agregado que opera en el plano de lo imaginario o lo simbólico, vinculado con factores tales como el prestigio o la marca. Podemos hablar del valor percibido para incluir estos aspectos imaginarios que se entienden desde el lado del cliente, desde sus deseos e ilusiones. Dentro de ciertos límites culturales, la empresa opera en esa dimensión subjetiva, por ejemplo, por medio de mensajes publicitarios y la construcción de imagen del producto. El producto imaginario puede tomar distancia de los aspectos objetivos y mejorarlos. Se requiere no tanto «la mano de obra» como el intelecto de los empleados que vuelcan su capacidad para el diseño y la preparación del producto. La información del producto no es «un objeto adicional», sino un servicio que deriva del capital intelectual de la empresa. Por ejemplo, el valor agregado a través de los sistemas que se incorporan en el diseño del producto y le dan mayor funcionalidad o adecuación al perfil del consumidor. En el marco de la economía digital, la unidad económica se hace empresa cognitiva, un lugar donde se produce y se comercializa, pero también se enseña y se aprende. En términos de Davis y Botkin, «el valor de una empresa se determina en función de su aporte cognitivo. » Las actividades de la «cadena de valor», tales como las compras, el financiamiento o la distribución, son elementos en un proceso que lleva al producto final apreciado por el cliente. El conocimiento como fuente de valor Pero también hay un considerable aporte de las propias capacidades de la empresa. En este último caso, no es suficiente disponer de personal calificado al interior de la organización, sino también realizar una «gestión del conocimiento» que permita obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Cuando hablamos de conocimiento nos referimos a un concepto más amplio que la información, los medios y la tecnología utilizada para transmitir datos. El conocimiento es un concepto que se refiere a la capacidad de encontrar sentido en la información y hacerla parte de un análisis, reflexión o comportamiento decisorio. El concepto se aplica a una capacidad intelectual disponible y utilizable por la empresa. En el nivel de la organización, el conocimiento se refiere al saber que se forma con los principios, objetivos, valores, políticas, métodos, procedimientos y prácticas cotidianas. Estos elementos del saber organizacional no son opiniones personales, sino que funcionan como expectativas o pautas reconocidas por los integrantes de la empresa. En el comportamiento de los individuos en la organización no todo son fines, motivos o saberes aprendidos. Lo emocional importa porque refleja un compromiso hacia la organización y por lo que tiene de creativo. El concepto de lo emocional o no racional enseña que el llamado activo intelectual de la empresa no es suficiente si no está acompañado de un ambiente donde el individuo pueda expresar sus sentimientos y ejercitar su voluntad de innovar. El conocimiento es una capacidad de lectura y de interpretación que se realiza siguiendo métodos y prioridades estudiadas, pero también influyen los valores y las creencias que se adquieren en la interacción cotidiana dentro de la empresa. El conocimiento no es una materia prima, algo externo al individuo que este adquiere o incorpora. Davenport, «puede parecer extraño incluir valores y creencias en un análisis del conocimiento en las organizaciones... pero de hecho ellos determinan en gran parte lo que el experto percibe y concluye de sus observaciones. Las personas con valores distintos ven cosas diferentes en la misma situación, y organizan su conocimiento sobre la base de sus valores». Para las organizaciones el conocimiento tácito es un saber en acción, que no vale para lo inesperado o novedoso, sino en las situaciones cotidianas. Desde el punto de vista estratégico, una tarea de la dirección es superar las posibles ataduras y convertir ese conocimiento en ideas y sistemas novedosos, en software, fórmulas químicas, métodos productivos, pronósticos de mercado, nuevos diseños. El conocimiento en el nivel de la organización no sólo se refiere alos productos y servicios o las formas de producción. También existe un saber acerca de los alcances de la propia organización, una suerte de «conocimiento reflexivo» o identificatorio. Es un conocimiento compartido que permite a la organización reconocerse como tal, con la identificación de sus propósitos, sus integrantes, sus funciones, la descripción de los recursos disponibles y los límites o espacios en los cuales la empresa actúa. Ese conocimiento sobre la organización como un sistema diferenciado es vital para que ella pueda actuar en forma cohesionada y permite a los integrantes hablar en términos de «nuestra empresa» o referirse a «la forma en que hacemos las cosas aquí». Innovación y gestión del conocimiento Como activo intelectual, el conocimiento es parte de una cultura orientada a producir y difundir nuevas ideas en la organización. No se trata solamente de reconocer el saber, sino también de asumir la importancia del capital intelectual para el crecimiento de la organización en un contexto con demandas crecientes. construir una sabiduría colectiva o cultura del conocimiento, más allá de los saberes individuales de los integrantes. La gestión del conocimiento intenta ir más allá de las bases de datos o registros, es decir, no sólo disponer de sistemas de información, sino también de procesos que permitan conocer y difundir los significados de esa información y su relación con los objetivos de la organización. La empresa crece si el conocimiento es compartido en lugar de ser utilizado como instrumento de poder o una forma de influencia personal. La idea es evitar que el conocimiento quede en la mente de algunos pocos empleados capacitados. Además de la gestión del conocimiento, como manera de articular y aprovechar el saber existente, la organización inteligente requiere un ambiente creativo, una actitud renovadora. De manera que el nuevo conocimiento no es una continuidad del activo existente, sino que la organización también requiere formas de criticar y superar lo existente. Individuos que tienen que ver con la figura del desorden creativo en la organización, que se disponen a renovar el capital intelectual de la organización. En este caso, además de hablar de las competencias clave, corresponde reconocer a los competentes clave en la empresa competitiva, es decir, la existencia de individuos y grupos que se destacan por su actitud y disposición a renovar las ideas de la organización. La tendencia a la uniformidad en el conocimiento por la mejora en la imagen de la empresa en su medio ambiente. No basta reconocer que el conocimiento trae ventajas competitivas, que capacita y permite diferenciarse a la organización. No todo conocimiento posee valor estratégico en el sentido de hacer crecer la organización en su contexto. Lo estratégico se refiere a la funcionalidad de las innovaciones, a su aporte al rendimiento de la organización. afirman que «es imperativo que los directivos no razonen de manera abstracta, sino que utilicen un marco práctico para evaluar el papel del conocimiento en relación con la estrategia... ellos deben considerar el conocimiento como un activo vinculado con acciones y resultados de negocios específicos». Esta es la estrategia que se identifica como «el conocimiento puesto en acción». «Una estrategia del conocimiento guiará la creación de conocimiento que puede transformarse en valor de mercado». Si se agrega valor a la compañía, ese conocimiento servirá como factor de ventaja estratégica. En la medida en que la hace crecer, también puede decirse que se trata de un conocimiento valioso para la organización. Valorización de la empresa y su migración Dicho indicador mide el poder de un modelo de negocio para crear y captar valor con sus operaciones. De tal forma surge un indicador compuesto, que relaciona el valor de mercado con los ingresos y constituye uno de los posibles indicadores acerca del potencial de la empresa para generar beneficios futuros. El potencial de creación de valor surge de la capacidad productiva y la posición de la empresa en su mercado, considerando sus riesgos y oportunidades. La relación entre valor de mercado e ingresos es una señal de este poder creativo. Desde la perspectiva de los accionistas, inversionistas y directivos, importa tanto la solvencia de los activos como la potencia de la empresa para generar valor y beneficios en el futuro. El modelo de negocio es uno de los conceptos que explica el potencial o poder de creación de valor de la empresa. Así como los productos pasan por ciclos, también los modelos de negocios pueden verse ubicados en alguna fase de la llamada migración de valor. Así como hay una fase de creación y estabilidad, también ocurre la salida de un ciclo de valor. La migración de valor para una empresa ocurre cuando su modelo ya no responde a las preferencias de los clientes o es superado por la oferta de otras empresas. La comprensión de los factores que intervienen en la decisión del usuario, junto con las tendencias en los mercados, son una fuente de información sobre la posible migración de valor. En este contexto, una tarea básica de la dirección en su definición de estrategias competitivas es comprender el sentido y la velocidad de la migración de valor en su sector. Competencia y relación de fuerzas Una relación de dominación no es propia del modelo de competencia, que tiene como regla clave la libertad de elección para todos los jugadores. Cuando no operan los controles o el arbitraje externo al sistema, la lógica del modelo competitivo sólo se mantiene en el nivel del discurso, y la competencia es negociación de intereses desde posiciones de poder. Cuando el control de las reglas de juego se deja en manos de los propios operadores, las estrategias se convierten en maniobras y la competencia se hace relación de fuerzas. En términos discursivos, para darle una explicación poco comprometida, se afirma que las relaciones en el mercado se desplazan hacia una situación de competencia imperfecta. En el contexto de la competencia imperfecta, la formulación de estrategias no sólo busca ventajas competitivas o capacidades distintivas, sino que también incorpora prácticas de dominación del mercado, que vulneran las reglas de juego. «Esas acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar altos costos legales durante largos períodos y también a distraer su atención de la competencia en los mercados». negocios. El objetivo es que esos aportes y visiones confluyan en una capacidad distintiva en el ámbito de la organización en su conjunto. Resumen e Enelsentido más amplio de adquisición o control de la operación de otras empresas ya establecidas, o bien el desarrollo de nuevos emprendimientos utilizando las capacidades propias. La estrategia corporativa implica tomar posición respecto de las opciones de futuro que mejoran a ciertos actores y postergan a otros. La amenaza de los monopolios externos, las nuevas demandas y los mercados ampliados exigen reforzar las capacidades y acceder a otra escala o dimensión de operaciones. Otro modelo estratégico se basa en las alianzas, para establecer una relación colaborativa o hacer aportes a una nueva empresa que preserva las firmas originales. e Loestratégico implica una fase de análisis y planificación que necesariamente se coordina en el plano de la alta dirección con una mirada amplia de las variables económicas, políticas y sociales. También las decisiones de planificación deben ser expresadas en términos operativos, para servir de guía y orientación a los ejecutivos responsables. No basta proyectar la expansión de la empresa hacia el exterior, sino que hay que definir también las líneas de acción. Lo estratégico requiere una coordinación de estas perspectivas. e Es pensar en la mejor orientación para la empresa sin atarse a las insuficiencias actuales. Los resultados de la planificación estratégica son prioridades que llevan a tomar decisiones financieras y operativas. Las prioridades se expresan por medio de la definición explícita y formal de proyectos, programas de acción, presupuestos de inversión y estimación de las capacidades por desarrollar e incorporar en la empresa. La anticipación y la mirada al futuro son básicas para formular las estrategias, pero hay sucesos o cambios imprevistos que también llevan a buscar nuevas estrategias. e Las contingencias a las cuales se refiere la planificación estratégica son también los llamados puntos de inflexión en los mercados. Claro que estas alternativas no están al alcance de todos, porque se relacionan con las capacidades distintivas de la empresa, su potencial y sus posibilidades de cambio. También incluye la movilización de las capacidades existentes, en el sentido de construir una ventaja comparativa que ayude al crecimiento. Los individuos y grupos no son vistos como recursos sustituibles, sino como capacidades cuya creatividad requiere movilizar factores psicológicos y sociales, no sólo la consigna económica de la lucha competitiva. e Además de la orientación hacia los productos, mercados y clientes, también hay que disponer de un proyecto de futuro para las capacidades y los conocimientos de la empresa, una cultura del cambio que haga posible la innovación en las decisiones. A ello se refiere la llamada gestión del conocimiento, que desde lo estratégico tiene que ver con la creación de valor y la instalación de capacidades distintivas en la organización. La orientación estratégica de la dirección no se limita a considerar las condiciones actuales y las proyecciones del sector económico o mercado en que actúa la empresa. Este es el enfoque clásico de la microeconomía, según la cual la empresa debe adaptarse a la estructura de su sector industrial o de servicios. e Elenfoque estratégico también reconoce el papel activo de los directivos que deben innovar, desarrollar nuevas capacidades, asumir riesgos, diversificar las inversiones, confrontar con otros actores e intentar superar las barreras de acceso a nuevos mercados. Cuando la dirección tiene una orientación estratégica, su preocupación incluye tanto el objetivo del posicionamiento como la movilización de las capacidades para disponer de una actitud proactiva respecto del futuro. No se trata sólo de explotar una capacidad, sino también de crearla y desarrollarla siguiendo la visión de futuro de los directivos y el personal creativo de la organización. Capítulo 10: LA DIMENSIÓN ÉTICA DE LA EMPRESA A. La calidad en los servicios La construcción de la calidad La evaluación no se refiere solamente a las definiciones técnicas o de procedimientos, sino también a la calidad decisoria de los responsables. En el concepto de calidad hay un juego de objetividades y subjetividades. No es sólo el control que realizan las agencias sobre la calidad de sus propios servicios, sino también la medida en que son comprobados y aceptados por la población usuaria. La calidad tiene un factor de subjetividad porque importa la sensación del usuario, el valor que él percibe, la medida en que siente que su necesidad es satisfecha. La calidad se refiere entonces a la existencia de ciertos atributos o propiedades en el producto o servicio, como el trato humanitario por parte de los docentes en la escuela, el grado de protección que brindan las fuerzas de seguridad o la credibilidad de los medios de comunicación. Un programa de alta calidad educativa no es tal cuando la población no está preparada para entender el mensaje o la enseñanza. El producto o la prestación se entienden en un contexto, con sus condiciones concretas inadecuado, porque no cumple con su función exigible o esperada. En el marco de las oficinas públicas, el ejemplo concreto son las fallas de calidad en la atención a los ciudadanos, que se hacen visibles por las demoras, los errores o el trato autoritario. El tema de la calidad está afectado por el tipo de servicio o prestación, porque no es lo mismo la atención en el museo de arte que la distribución de ayuda alimentaria o el trámite en el registro para ponerle nombre al bebé. En el presente análisis, la preocupación no es la mejora en las rutinas administrativas, sino las formas y sus impactos sobre la calidad de vida de los ciudadanos. Junto con las diferencias y categorías de calidad viene la dramática discriminación entre ciudadanos plenos y marginados o incompletos. La calidad se relaciona tanto con los atributos del servicio como con los requisitos para recibirlo. En este sentido, la calidad sustantiva tiene que ver con lo que A. La estrategia de la prestación debe ser evaluada para ver si es parte coherente de un ejercicio democrático y, por tanto, educativo y moralizador. Esto lleva a revisar, por ejemplo, el rol de la disciplina y la jerarquía en la definición de la calidad de la enseñanza. Digamos que con respecto a la calidad de los productos o servicios hay una lógica y contenidos que son formales y sustantivos. Y que la diferencia está dada por las implicaciones sociales, económicas y políticas que derivan de los modos alternativos de prestación. Nosotros, en lo que sigue, vamos a referirnos a los elementos de ese marco conceptual que trasciende el concepto de calidad, lo humaniza y democratiza. Digamos que nos motiva el orden instituido y la satisfacción impuesta a través de la calidad de los servicios. Retórica y mejoras sustantivas Los problemas de discriminación o exclusión también pueden verse del lado de la calidad y la efectividad. Cambiar un procedimiento para hacerlo más efectivo o impulsar una reforma de la estructura no implican modificaciones en la calidad, cuando las razones tienen que ver con la eficiencia o la optimización de los recursos. Sólo mejora la organización en un sentido económico, pero los recursos liberados no siempre se movilizan para mejorar los servicios a la población. En un órgano de difusión público, el hecho de aumentar la cantidad de páginas, la frecuencia de la edición o la actualidad de la información publicada no significa que dicho órgano ha mejorado su calidad como medio de comunicación. Es evidente que la calidad a la cual nos referimos exige un cambio en los esquemas mentales y no sólo en la «ingeniería de la comunicación». La transformación en los modelos de relación implica un cambio cultural y no sólo un ajuste técnico transitorio. Entonces, la calidad sustantiva requiere un cambio en el modo de entender la relación con los usuarios. Ellos pasan a ser el eje y el sentido de la relación, y no pueden ser tratados como «clientes» o «población necesitada». La calidad sustantiva requiere pensar en términos de derechos e igualdades y no de asimetrías o jerarquías. Los proyectos de modernización tienen diversidad de alcances y las mejoras en la calidad no se agotan con reducir el déficit o la burocracia. La incorporación de mecanismos de representación y participación, las mejoras en la equidad o el ejercicio de las libertades son en sí mismas una mejora en la calidad de los servicios o en la relación del aparato estatal con la sociedad civil. Grau Cuniln destaca «el hecho de que la administración pública no sólo produce bienes y servicios, sino que lo hace en defensa de unos valores colectivos y de unos planeamientos político-ideológicos específicos». Uno de los primeros pasos de orden conceptual consiste en revisar la visión de la calidad. El objetivo es hacer referencia no sólo a la necesidad de cumplir con un estándar técnico, sino también el requisito de respetar la naturaleza social de los servicios y las prestaciones. Esto significa que en la calidad pesa la opinión de los pacientes, la medida en que ellos se sienten atendidos. La calidad de la prestación médica no puede definirse en una oficina aislada, lejos del paciente. No tiene sentido decir que un hospital brinda servicios en forma correcta cuando la población está convencida de que sus padecimientos continúan. La calidad sustantiva tiene que ver entonces con la amplitud de la visión del desempeño o los logros de la agencia. Si el programa se refiere a brindar apoyo para la vivienda, la evaluación de la calidad del servicio aumenta no sólo con la solidez de los materiales o el tamaño de las habitaciones, sino también cuando el programa permite que los futuros propietarios pueden aportar su trabajo en el proceso constructivo. Para aplicar un enfoque sustantivo de la calidad, tanto en el diseño de los productos como en la práctica de los servicios, se necesita una mirada amplia y no sólo instrumental. Pero debe evaluarse si se respetan las condiciones de la relación con los ciudadanos y la naturaleza de los servicios. El mensaje, la actitud y las relaciones resultantes son de baja calidad. La calidad sustantiva tiene el sentido de preservar los valores democráticos de la vida en comunidad. Cuando se suprimen mecanismos de consulta a la población y el poder se concentra en pocos funcionarios iluminados, es posible que también se aumente la ejecutividad, o sea, que «las cosas se hagan», pero se disminuye la condición democrática de esa comunidad, hay una pérdida de calidad sustantiva en los servicios. Las prestaciones públicas, en lugar de ser vistas como una responsabilidad de los agentes, se convierten en una suerte de concesión que ellos hacen a la población. Esto desnaturaliza la relación ciudadano-sector público. Cuando se llega con comestibles a una población pauperizada, ello permite satisfacer necesidades inmediatas y al respecto no hay críticas que formular. Criterios para evaluar la calidad Desde el enfoque de la calidad, la evaluación de las normas y de los servicios, productos o prestaciones puede hacerse considerando la lista de puntos clave que a continuación se mencionan: + Adecuación: la relación entre el servicio y las necesidades que debe satisfacer. + Capacidad: conocimiento y disposición de los responsables para atender demandas. + Practicidad: la medida en que las normas de calidad son factibles o aplicables. + Contingencia: la existencia de criterios sociales para tratar con lo imprevisto. + Transparencia: la medida en que las normas de calidad son visibles y enseñables. + Mejora: la existencia de un proceso continuo de revisión y actualización de las normas. + Seguimiento: la existencia de controles que marcan desvíos de calidad en la acción. + Equidad: la consideración de valores sociales en el diseño y aplicación de normas. + Legitimidad: la autoridad reconocida y aceptada de quienes deciden sobre calidad. + Integridad: la relación complementaria (sistémica) entre normas y procesos. + Credibilidad: la expectativa positiva en cuanto a que los servicios son de calidad. + Viabilidad: la posibilidad de mantener normas de calidad en contextos cambiantes. Los programas de calidad en los procesos de modernización tienen que ver con múltiples dimensiones, formales y sustantivas, que hacen a la gestión de las organizaciones. La agenda temática incluye la mejora en: a) los procesos administrativos, b) las formas de conducción y toma de decisiones, c) la capacitación de los agentes, d) los sistemas de información, e) los programas de motivación y compromiso del personal, f) el diseño de estructuras orientadas a la producción y los objetivos de servicio, g) la participación de los ciudadanos en las estructuras de gestión, h) las redes de comunicación internas y externas. lo existente puede y debe cambiar, ello también es una forma de debilitar la organización, porque se desdibujan sus rasgos y se hace impredecible. En este contexto, los contratos vendrían a ser meras declaraciones de principios. Si se pierden los límites de lo correcto o lo deseable, la organización se hace más vulnerable a las influencias externas, se hace permeable a entrar en negocios también borrosos. Los expertos hablan de empresas flexibles o transitorias como si fuera una estrategia pensada o deseable en un entorno cambiante. En realidad, en una organización sin principios o valores, lo correcto o verdadero puede ser cualquier proceso que dé resultados. Los modelos de management no explican por qué omiten o niegan alternativas mejores, y sólo señalan que el «modelo cierra», es decir, da resultados positivos sobre cierto dispositivo de fuerza, como la amenaza del desempleo. En las empresas de negocio se sabe en profundidad cómo comercializar, pero no cómo respetar la dignidad o la libertad en el trabajo. Las empresas que dicen ser competitivas se adjudican ser abiertas o desarrollar una cultura del cambio, pero es común que se cierren cada vez más tras sus propósitos de mercado. Es obvio que las empresas no son centros de investigación o academias de ciencias. Cuando se pierden los valores y principios y no existen códigos de conducta, la organización se hace improbable. Las exigencias contradictorias La necesidad de cumplir las metas en el corto plazo como condición de continuidad hace que las decisiones de conducción posterguen la consideración de las variables sociales y culturales en la organización. La ausencia de valores puede verse como un enemigo interno para la propia continuidad y crecimiento de la organización. Esta omisión no es producto de la ignorancia o la imprevisión de los directivos, sino de una política deliberada y orientada hacia los resultados económicos. El hecho de que las decisiones de conducción sólo estén pensadas considerando su impacto sobre el cuadro de resultados hace que se instale una cultura amenazante o destructiva al interior de la empresa y en su relación con el medio. Con esta mentalidad, ciertas instituciones de crédito fijan tasas de interés que finalmente obligan al deudor a entregar la empresa como parte de pago. Es cierto que las empresas financieras, así como las dedicadas a la salud o educación, en tanto empresas deban ser racionales en su gestión de recursos. En este tipo de realidad las empresas tienden a caminar por la moral de las fronteras e ignorar el lado destructivo de sus acciones. Cuando los directivos piensan sólo en «ganar o ganar» tienden a aceptar y tomar decisiones no sólo ilegítimas, sino que además ponen en riesgo a la propia empresa y a sus integrantes. Esto es un contrasentido, porque debemos suponer que la intención de los socios y directivos es continuar con el negocio. Bajo la presión del tiempo y las estrategias de lucha, el éxito se mide a través de balances y cuadros de resultados, la realidad de los «números» y el «posicionamiento» en el mercado. Estructuras que son eficaces para el resultado económico de corto plazo, pero que a la vez configuran un riesgo cuando se piensa en su función social, la continuidad del propio negocio o el logro de sus propósitos originales y compartidos. En empresas «que se adaptan» a lo inmoral y utilizan modelos utilitarios de gestión el resultado es que todo tiene precio, las actividades se justifican si son negocio y las conductas son transacciones, incluidas las relaciones humanas. Con esta visión egoísta y mercantilista de la empresa, las leyes, las reglas o los controles externo sociales se ven como obstáculos a la iniciativa privada . « Dentro de las empresas sólo hay centros de costos». En el marco de nuestra explicación, los balances de los centros de ganancias no exhiben los altos costos humanos y sociales que con el tiempo hacen vulnerable a la empresa, a pesar de que se presentan beneficios monetarios en el corto plazo. Confianza y malestar en la organización Las formas mecanicistas de organización y el enfoque utilitario de la gestión se orientan hacia la eficiencia y el rendimiento creciente de las operaciones. Lo hacen instalando problemas de equidad y justicia en las relaciones con los grupos e individuos que integran la organización. En los hechos se produce una brecha entre expectativas y realidades en el trabajo, una situación de tensión que muestra el malestar existente en la organización. Existe en los individuos la sensación de un contrato incumplido por parte de la empresa, en particular cuando ellos recuerdan las promesas en el momento del ingreso. La organización puede renovarse en lo técnico y desarrollar nuevas formas de inmoralidad, como la manipulación de las conductas a través del manejo de ilusiones, símbolos e imágenes. Claro que también existen las relaciones virtuosas en aquellas organizaciones construidas y sostenidas sobre la base de los valores compartidos y la colaboración, porque este enfoque no sólo hace a la honestidad de la organización, sino que también lleva a su crecimiento continuo. El círculo virtuoso significa que el desarrollo de los individuos refuerza su credibilidad en la organización, con lo cual asumen un mayor compromiso y están dispuestos a aportar nuevas ideas para mantener una relación que les permite crecer también en términos individuales. Hay en ello también una relación circular. La credibilidad hace que los individuos estén dispuestos a avanzar en el rumbo convenido y no en cuestionar o confrontar con los directivos. Esto no implica una relación placentera en lugar de la frustración. Implica que los individuos asumen las tensiones como razonables y propias de toda actividad organizada. Esta realidad indeseable puede avanzar en el marco del vacío ético, porque existen fuerzas o grupos de interés que la sostienen, porque el sistema pasa su negatividad al contexto , porque negocia con el aparato público, porque asume formas monopólicas que le permiten acceder a cierta impunidad en su contexto. El enfoque mercantilista de sus directivos los lleva a pensar que en las relaciones humanas toda conducta tiene su precio. Este mercantilismo hace escuela a favor y en contra del sistema, porque todos salen a realizar transacciones y a buscar nuevas ventajas en las relaciones. En la organización aparecen negocios dentro del mismo negocio, las aduanas internas con sectores que exigen el pago de peajes o comisiones, la compraventa de información entre ejecutivos, el tráfico de influencias para obtener el manejo de ciertas cuentas o cargos clave y otros mercados paralelos no declarados. De hecho se puede conducir, pero sobre la base del poder, los controles y un fuerte sistema de recompensas y sanciones. En el marco de una competencia descontrolada, los directivos suelen rechazar la crítica de la hipocresía y dicen que sólo «hacen los deberes» o siguen las «reglas de juego». Otros directivos sostienen que no pueden salirse de una realidad que no han creado y que además carecen de poder para modificarla. Esto tiene que ver con sus capacidades y recursos, pero también con el sentido de la responsabilidad que muestran sus directivos. Nuestros argumentos no son de índole ideológica, sino que intentan demostrar la fuerza que le da a una organización el trabajar sobre la base de la colaboración, los principios y valores compartidos y socialmente aceptables. Conveniencia contra compromiso En las organizaciones responsables, sus directivos no están pensando en valorizar las acciones para venderlas y salirse lo antes posible. Piensan en quedarse en organizaciones que perduran y crecen junto con sus integrantes. Pensamos que un modelo de organización basado en la colaboración y la confianza es preferible, también en un contexto agresivo. Para ello se requiere una redefinición de los estilos competitivos o mercantilistas de gestión, admitir que la organización requiere compromiso y colaboración de diversos grupos, y que las diferencias no deben suprimirse desde el poder, sino que las creencias y las capacidades deben integrarse en un modelo pluralista de gestión. En una organización responsable o equitativa se hace necesario transparentar los legítimos intereses en juego y los temas en conflicto. Las empresas éticas son reflexivas, toman conciencia de los problemas de su propio funcionamiento, sus contradicciones y sus enemigos internos. Los directivos no ven estas dualidades como una oposición antagónica o un enfrentamiento entre adversarios, sino como tensiones o diferencias que deben debatirse, pero siempre en el marco de principios, códigos de convivencia y un proyecto compartido. Los directivos de las organizaciones utilitarias suelen argumentar que deben ser competitivos, que esas decisiones son el menor de los males y que todo sistema es imperfecto. En todo modelo de organización o proceso productivo hay imperfecciones. Hay conceptos que lo reflejan, como la idea del desorden creativo, aunque también es cierto que muchos directivos sólo piensan en bajar los costos monetarios como un ejercicio irreflexivo que ignora su responsabilidad social. Que un sistema sea imperfecto o perfectible no quiere decir que su lado débil deba ser siempre la injusticia, el desajuste ético. En los siguientes apartados nos proponemos analizar la responsabilidad de ciertas formas de gestión y organización en la generación de estas situaciones injustas. Aun sin aspirar a superar las paradojas o dilemas propios de toda empresa, pueden intentarse formas más equitativas de gestión. Por cuestión de principios, pero también por razones de inteligencia, para darle sentido y continuidad a la organización. C. Eficacia y amoralidad La moral del doble discurso Los directivos de las organizaciones e instituciones, en el marco de su lucha en los mercados, defienden sus decisiones injustas diciendo que ellos no han creado el contexto en el cual deben combatir, y que su función es llevar adelante las organizaciones, lo cual va a derivar en un beneficio no sólo para sus integrantes, sino también para los usuarios o clientes; por ejemplo, se justifica la presión al proveedor (que lo lleva a la quiebra) diciendo que esa fuerza finalmente se orienta a reducir los precios al consumidor. De manera que esas exigencias vienen del mercado, no de los directivos. O sea, quieren restarles intencionalidad a las prácticas desleales, que aparecen cumpliendo condiciones. Debe analizarse con mayor detalle cuáles son los hechos indeseables en dicho medio ambiente económico, y que suelen utilizarse como excusa ideológica. Cuánto hay de razones, cuánto de argumento, cuánto de efecto provocado por las mismas empresas que dicen ser perjudicadas. Es decir, cuánto hay de cierto y cuánto de doble discurso. Hay pequeños empresarios que dicen ser débiles, pero su falta de creatividad no es atribuible a las diferencias de tamaño. Incluso el tamaño (la ausencia de costos fijos) puede ser una ventaja comparativa en ciertos servicios que se prestan en el marco de la tercerización. También el tamaño puede llevar a formas cooperativas como modo de crecer en los mercados. En el contexto de los negocios, las actividades ilegítimas e inmorales se producen de manera muy diversa, abiertas o disfrazadas. En este contexto pueden darse: a) las acciones delictivas que están fuera del marco jurídico, como los cheques sin fondos, los balances falsos o la evasión impositiva; b) la corrupción, que es la compraventa de voluntades para lograr privilegios u obtener impunidad para actos delictivos, como también las acciones y los acuerdos basados en el abuso del poder con fines ilegítimos; c) las situaciones de desigualdad, marginación y exclusión social que constituyen un agravio a la condición humana y hacen que los ciudadanos pierdan confianza en los valores y las instituciones en que trabajan (o de las cuales son despedidos), y d) la lucha competitiva desleal y sin límites morales, como las campañas basadas en el engaño, las difamaciones y agresiones para la “conquista” de mercados. Este contexto es una realidad que no puede mirarse en forma pasiva o complaciente. Los actores sociales deberían coordinar sus esfuerzos en un sistema político que permita superar esta situación. Los procesos de democratización, las formas de independencia para la justicia, las leyes antimonopolio, las normas que ponen transparencia en los mercados, la defensa del consumidor, la mejora en los convenios laborales, la desregulación de las trampas burocráticas, la libertad de expresión, son otros tantos ejemplos de decisiones de política que apuntan a mejorar las instituciones en un sentido ético. Pero la pregunta es: ¿qué deben hacer las organizaciones durante la transición? ¿Qué modelos de gestión ayudan a la democratización y la calidad de vida? ¿Hasta dónde las decisiones técnicas son neutrales o, por el contrario, están reflejando nuevas desigualdades, avances y retrocesos en las relaciones de poder? Se trata de un contexto que no es uniforme, porque los actores sociales no disponen de los mismos recursos y convicciones. Un ambiente donde coexisten aspectos positivos (trabajo, producción, educación) y negativos (las prácticas desleales). Es en este ambiente donde las empresas deben lograr sus legítimos propósitos, sus objetivos de producción y rentabilidad. En sus políticas también influye la existencia de reglas de juego conocidas y aceptadas, como también los mecanismos de regulación desde el poder público (como la defensa del consumidor). No todas las organizaciones están dispuestas a asumir su responsabilidad social, y en un contexto de desregulación buscan imponer sus objetivos. Otras ven el contexto como una realidad que las supera, en la cual hay que negociar o pactar. También existen las empresas que no utilizan la fuerza o las prácticas desleales: sólo la eficacia en el trabajo. Según el enfoque utilitario, la calidad de vida preocupa en tanto permite la mejora en los rendimientos, no es un valor en sí misma. Pero en el modelo pragmático, además, es baja la posibilidad de una reflexión crítica sobre el propio orden o sistema oficial. Los empleados que se animan a cuestionar el modelo corren el peligro de ser considerados adversarios por la autoridad vigente. En este ambiente competitivo, las oposiciones se resuelven con más presión desde la cúpula, con más fuerza o exigencias. O bien, con nuevos mecanismos de persuasión, pero no con ideas superadoras. Pero no en la dimensión de lo humano, lo social o cultural. Lo pragmático o utilitario lleva hacia el mito de la «empresa virtual», más articuladora de lo existente que creadora de nuevos puestos de trabajo. Es virtual porque se basa en la mercadotecnia de servicios y las redes informáticas, antes que en el desarrollo humano o la interacción social. La actitud pragmática funciona haciendo abstracción o tomando distancia de los principios o valores. No tiene un deber ser, una idea de lo correcto desde lo social. La organización aparece sólo comprometida con los hechos. Con este razonamiento, lo ético sería lograr lo que la dirección se ha propuesto. Para nosotros lo ético es evaluar la propuesta y los medios empleados. La eficacia no implica lo mejor, sino que hay resultados y que uno o varios grupos de interés satisfacen sus fines. Con esta visión, en un periódico pragmático, si una noticia vende entonces será publicada porque da resultados. Con el mismo criterio, si aumentar la producción requiere reducir los estándares de seguridad en la fábrica, se asume el riesgo Hay un pragmatismo irresponsable que actúa siguiendo las circunstancias y que no repara en las consecuencias de sus actos, pero también otro donde los dirigentes son proactivos, saben lo que hacen, utilizando recursos, el poder y las influencias. No hablamos de errores, sino de estilos o políticas de dirección, que generan efectos colaterales peligrosos, para terceros y para sí mismos. Se construyen nuevas fábricas, pero también se degrada el medio ambiente. No estamos haciendo una crítica al empirismo o practicidad de las decisiones de conducción, a su búsqueda de eficacia. La crítica se refiere a su falta de inteligencia y su omisión de los principios éticos. La indiferencia y los socios del silencio En cuanto a las empresas que calificamos como indiferentes o adaptativas, no tienen problema con las cuestiones de carácter ético. El argumento implícito en su gestión es que están determinadas por un contexto que las supera y, por tanto, no pueden ser consideradas responsables de aquello que no han creado. La actitud de las organizaciones indiferentes es acompañar los hechos, acomodarse a las demandas del contexto, crecer al amparo del poder dominante. Se adaptan a los cambios sin sentido crítico, siguen las modas y se exhiben como empresas actualizadas. Son organizaciones que sólo reaccionan para mantenerse a flote o se adaptan a las situaciones del contexto en forma pasiva. La idea de los directivos en las empresas indiferentes es que la realidad indeseable los supera, de modo que sólo les queda hacer lo posible por sobrevivir en un medio agresivo. El temor y la ansiedad hacen que estas empresas sean inestables o neuróticas. Las organizaciones indiferentes, resignadas o complacientes consideran que son parte de un sistema que está dado, que las determina. Según esta actitud dependiente, los directivos indiferentes o pasivos consideran que la desigualdad y la marginalidad de amplios sectores de la comunidad son una parte inevitable del estado de cosas, un precio que hay que pagar por estar en el lugar donde se libra la lucha, y no tener más recursos para defenderse. La estrategia directiva en estas organizaciones se orienta a buscar con quién alinearse, asociarse, fusionarse. Actores, víctimas y agentes del cambio Los procesos de degradación moral, si están fuera de control, no sólo crecen en la dimensión de sus operaciones, sino que también se hacen estructura. Ya no son actividades de un grupo en un área de la organización, sino que atraviesan el conjunto de las operaciones. Un ejemplo es la desviación burocrática en el aparato estatal o los acuerdos entre empresas y funcionarios para armar negocios con el Estado. Incluso en esta realidad se puede hablar de la gestión de la inmoralidad, porque vamos a encontrar procesos de planificación, organización, tecnología y control de las operaciones que son ilegítimas. Es una trama de poder que se instala en el orden instituido para utilizar los recursos y las facultades legales de las instituciones públicas en beneficio propio. Es posible que en las condiciones rígidas que fija el orden instituido se construyan tramas perversas que relacionan al sector público con el privado en proyectos inmorales, con su gerenciamiento, sus políticas, tecnologías, recursos y reglas de juego. Este proceso infeccioso avanza junto con el tráfico de influencias, la concesión de espacios públicos, el otorgamiento de créditos y subvenciones oficiales. Esta situación es causa del fracaso de los intentos de reforma estatal desde dentro. Lo inmoral no sólo tiene nombres y apellidos, sino también formas de organización anónimas. En estas formas, hay actores o promotores que buscan su beneficio personal o el de sus mandantes. En esta trama los actores provocan o trabajan sobre las fisuras del orden instituido, y esto les da un manto de legitimidad. Como resultado se afecta el patrimonio público, o bien se discrimina o se condena a personas inocentes o indefensas. Las víctimas son ciudadanos, grupos y organizaciones que no pueden enfrentar un aparato de poder que los supera. Ellos están como atrapados sin salida, a veces a causa de la corrupción compartida, o sea, por «la asociación entre el aparato público y las empresas privadas». En su versión más amenazante, las acciones ilícitas y las prácticas inmorales dejan el plano de las decisiones individuales o grupales y se convierten en una trama de relaciones y una maquinaria destructiva. Esta desviación es más posible en los espacios donde se concentra el poder o se manejan intereses muy amplios, como el control de la recaudación de impuestos o la prestación de los servicios públicos. Desde esta visión, el aparato estatal es una suerte de telaraña de intereses donde los funcionarios son actores en una trama de poder difícil de remover porque es parte del orden instituido. A continuación se señalan ejemplos de esa trama con mención de los actores, cómplices, aliados y colaboradores pasivos. Los funcionarios que utilizan en forma abusiva o discrecional el poder que se asocia con el desempeño de los cargos públicos, y que ellos aprovechan para adquirir el estatus de personas indispensables. Quizá no existan víctimas en un sentido general, pero sí afectados concretos, cómplices de la situación, y quienes miran con indiferencia porque tienen sus propios intereses que cuidar. No hay víctimas directas, pero sí un desvío de fondos. Es también el caso de los programas públicos de ayuda social cuyos presidentes están más preocupados por el nombre del proveedor que por la figura del pauperizado. Las tramas destructivas armadas en el aparato estatal, donde los funcionarios en forma intencional provocan daño e injusticia a la población como parte de un proyecto político o económico. Hay aquí víctimas concretas, que no pueden evitarlo. Aquí hay asociación y destrucción en un marco de impunidad, con víctimas visibles e indefensas. En lo público es el sistema instalado para la compra de voluntades, la ayuda a cambio del voto y del silencio cómplice. La burocracia en el sector público es un caso de realidad indeseable, pero que se normaliza y se autosostiene. Pero esta realidad también tiene una connotación política y cultural que la sostiene, porque el aparato administrativo y sus funcionarios se articulan como un centro de poder para defender sus intereses de sector. Los burócratas arman sus propios negocios en el ámbito del sector público. No sólo ofrecen agilizar la trama que ellos mismos construyen. Oszlak dice que «su expansión conlleva a monopolios de información, capacidades de influencia e instancias de decisión con relativa autonomía... La burocracia se convierte en un grupo de presión, en un sector social que reivindica su derecho a participar en la definición y la traducción del interés general. » En este punto hemos destacado la existencia de realidades donde las desviaciones de la misión y los principios no son solamente consecuencia de actos individuales, sino que derivan de un aparato, una estructura, un estado de cosas al interior de la organización, pública o privada. En esta realidad, la visión del directivo o gobernante responsable y con voluntad de cambio debe orientarse más allá de la reingeniería de los procesos o la mejora en los controles. En términos estratégicos, no solamente es hallar y remover a los responsables, sino desarmar una trama de poder. Se requiere una voluntad política y proyectos compartidos de base ética para avanzar sobre los espacios donde actúan las fuerzas que controlan los procesos productivos y servicios de la organización. Hay una cuestión de capacitación, de recursos y motivación personal, pero ello tiene sentido en el marco de un proceso de democratización y equidad social en los procesos y las prestaciones. Componentes básicos de los proyectos de recreación del aparato para articular los valores sociales con la calidad y eficacia de las prestaciones: a) la voluntad política, en el sentido de que el gobierno logre un consenso para sustentar la prioridad ética en la gestión pública; esto requiere un compromiso explícito y un proyecto compartido con los actores involucrados enla gestión, tanto públicos como privados; b) la independencia del Poder Judicial para que los jueces puedan actuar sin presiones de las áreas de gobierno; c) la transparencia, que implica dar a conocer y rendir cuenta de los actos de gobierno como presupuestos, contrataciones, compras o empréstitos; d) la capacitación y formación profesional de los agentes públicos, en particular respecto de los valores que deben sustentar las decisiones para el ejercicio responsable de la función; y e) el desarrollo de formas participativas y de representación de las demandas e intereses de los distintos actores sociales, en especial de las minorías más expuestas a las situaciones de injusticia. La responsabilidad social necesaria El carácter ético y la responsabilidad social no son discurso. Son un rasgo de identidad, una capacidad interna que cohesiona y moviliza. Son también una ventaja comparativa frente a los negocios oscuros o riesgosos. La conducción ética no es voluntarismo. También requiere un saber profesional, en cuanto a la transparencia en las comunicaciones, la equidad en la apropiación de recursos, las formas participativas de gobernar y hacer política. La acción basada en principios éticos no es sólo la voluntad o disposición de actuar en forma correcta. No es sólo una cuestión de creencias, sino que también tiene sus formas y sus condiciones de realización; por ejemplo, desde la dirección se propone la discusión sobre los valores por sostener en conjunto, se acuerdan ciertas condiciones que todos los integrantes deben respetar (por convicción y adhesión) y también se promueven métodos por seguir en los procesos decisorios, en los cuales es prioritaria la consideración de los efectos sociales. La ética supone que el directivo es sensible a la injusticia en el plano de los hechos y no sólo en las declaraciones. Es un “deber ser” volcado a la acción que ataca el fondo de la cuestión y no sus apariencias formales. Es un razonamiento sustantivo y un compromiso con la acción. Lo ético implica un código compartido, métodos de decisión, criterios de selección y capacitación del personal, formas abiertas de comunicación, una cultura democrática y políticas que reflejen el compromiso social de la organización con su contexto. En la organización ética, justa y equitativa, los criterios de eficiencia y eficacia operan en el marco de lo socialmente deseable. Y ello no configura una debilidad ni una ambigiiedad en las decisiones. Es una clara toma de posición, una fortaleza y un marco de referencia conocido frente al cambio y la incertidumbre del medio ambiente. En forma más concreta, dicho marco de referencia incluye: a) explicitar las bases y los criterios para la acción que se considera correcta, como no realizar ni aceptar pagos indebidos, no difundir información falsa, no hacer discriminación religiosa, política o de otro tipo; b) dar a luz los supuestos que están presentes en las decisiones, someterlos a discusión para quitar lo que puedan tener de dogma o prejuicio no fundado (por ejemplo, suponer que los obreros sólo trabajan por dinero o que deben ser vigilados); c) considerar y discutir los efectos indeseables de las decisiones que afectan a terceros no avisados o indefensos; d) reconocer las diferencias justas entre capacidades individuales, para no masificar o uniformar relaciones; e) buscar el consenso como criterio prioritario en lugar de imponer la autoridad; f) confrontar o comprobar las fuentes antes de dar un hecho por válido o demostrado; g) aceptar las reservas morales de los individuos frente a situaciones que no comparten, para de este modo evitar la obediencia debida (aceptación acrítica); h) establecer espacios y vías de comunicación para conocer las opiniones críticas sobre las políticas vigentes, y