Solución del caso de la empresa C3.ai, Monografías, Ensayos de Innovación

¡Descarga Solución del caso de la empresa C3.ai y más Monografías, Ensayos en PDF de Innovación solo en Docsity! PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN ENTREGA FINAL Curso: Innovación y gestión del cambio Docente: Jimmy Chávez Carruitero Grupo: 2 Integrantes: e Natalie Perez e Natalia Aliaga e Nicol Cisneros e Luis Campos e Daniel Lujan Lima, 07 de julio del 2021 Tabla de contenidos 1. Resumen del caso a. Situación de la empresa b. Reto que enfrenta c. Preguntas a resolver 2. Resolución del caso a. Plan de acción a implementar b. Análisis de cultura c. Plan de cambio 3. Consideraciones finales a. Nuevos retos a enfrentar b. Otras áreas de mejora significa un constante reto para la empresa. Ante este escenario se sugiere la construcción profesional en el proceso de entrenamiento para consolidar los puntos favorables de este entrenamiento y que funcione autónomamente; sin embargo, para que se pueda realizar un entrenamiento efectivo, es importante contar con el personal correcto, por lo cual es necesario mantener un proceso de selección exclusivo, como el que mantiene C3.ai, en el que se elige al personal de manera rigurosa y que se demuestre que son altamente capacitados. Posterior a la determinación de un equipo calificado con las competencias correspondientes, esta organización profesional se puede dar a partir de la independencia de esta área, la cual tendría que iniciarse con la asignación de cargos con mayores responsabilidades, quienes deben de identificar los pasos más importantes para el equipo, para así poder estandarizar este entrenamiento y transmitir el conocimiento; sin embargo, es importante que, constantemente encuentre puntos de mejora para que puedan continuar manteniendo la diferenciación y que esta sea difícil de replicar en la competencia. Asimismo, otro aspecto importante es el compromiso que el equipo debe de tener, por lo que se sugiere que promueva el involucramiento del personal en este proceso, así como la participación en la identificación de puntos de mejora, ya que son quienes suelen tener mayor interacción con los clientes de C3.ai. Finalmente, es importante mantener un control con indicadores correspondientes para conocer qué tan efectivos fueron los cambios realizados y cuáles deben de mantenerse o retirarse en el proceso, estas métricas pueden incluir tanto a los altos cargos de C3. ai, como a los clientes . ii. ¿Cuáles son los criterios que podría tomar C3.ai para decidir qué innovaciones realizar? La organización C3.ai, ha alcanzado obtener una importante cartera de clientes, estando activos en el sector aeroespacial, petróleo y gas, servicios públicos, servicios gubernamentales, banca y atención médica. Para brindarles un servicio atractivo, fue necesario un continuo trabajo bajo un enfoque en el cliente, tomando como referente un cliente en determinado sector, para luego escalar sus servicios y ofrecerlos a nuevos prospectos del mismo rango. A pesar de ello, en la actualidad, el reto consiste en atender en mayor escala a estos clientes industriales y desarrollar aplicaciones individuales para la plataforma, que puedan servir a empresas más pequeñas. En este sentido, se considera que los siguientes criterios deberían ser considerados por Siebel y su equipo. En primer lugar, se debería considerar el establecimiento de equipos desarrollo de la organización que puedan recoger una mayor información e interacción a mayor velocidad con los nuevos prospectos, dado que las necesidades de las empresas de menor escala podrían ser con mayor probabilidad inferiores, en especialización y capacidad tecnológica. Para validar estos aspectos, resultaría trascendente trabajar bajo el framework de Extreme Programing, mismo que se usa en gran medida en el ámbito de desarrollo de software. En este sentido, se trabajaría bajo el concepto de fomentar las relaciones interpersonales entre los equipos de desarrollo y los clientes, obteniendo como resultado una retroalimentación activa y más constante. Asimismo, entender las particularidades y el grado de especialización de los programadores en las empresas interesadas en adquirir los servicios, facilita los cambios necesarios para la adaptación de su plataforma; así como, un mayor ahorro en tiempo y en dinero, que es básicamente, la estrategia general a seguir para escalar el proyecto de C3. Al igual que en la metodología Scrum, resultaría importante considerar ciertos criterios cómo: las historias de usuario, que condensen las necesidades y requerimientos del cliente; los planes de lanzamiento, que sean la pauta de trabajo y organización de los equipos de desarrollo; la iteración, que suponga modificar y pivotar las características de la plataforma adaptada para las pequeñas empresas; los test de aceptación, para evaluar el progreso y aprobación de los resultados; y la continuidad en pequeños lanzamientos. Tras considerar estos criterios iniciales, como el establecimiento de equipos de desarrollo, el Extreme Programming, las relaciones interpersonales, las historias de usuario, la iteración y lanzamiento, se podría comprender en mayor medida las necesidades de implementación y desarrollo para aplicaciones en plataforma orientadas a un nuevo nicho, y acelerar la atención de la demanda en el nivel industrial. iii. Dado el perfil de profesional que requiere C3.ai, ¿Qué acciones tomará C3 .ai para tratar de asegurar una calidad estándar de los nuevos ingresantes a lo largo de las etapas de selección futuras? Como se resalta a lo largo del caso, C3 tiene bien definido el perfil de profesionales que busca. Dentro de la organización, existe un marcado enfoque hacia la calidad, ejecución y toma de decisiones, ya que al tener como clientes grandes compañías con grandes retos, C3 requiere contar con personas con experiencias específicas, conocimientos específicos y con un alto nivel de profesionalismo. Para ello, realiza un riguroso proceso de selección, que consta de una prueba de hacker en línea o un caso de estudio según el cargo. Sólo 2% de 20% de los candidatos que aprueban el examen inicial en línea terminan por recibir alguna oferta; es decir, hay un alto nivel de dificultad para ingresar a esta compañía. Por otro lado, es importante enfatizar que las personas que laboran en C3 también tienen muy en claro el tipo de empresa en la que se encuentran y consideran que se ajusta a su perfil. C3 no es un espacio laboral flexible con políticas que permitan trabajar de manera remota ciertos días como Google y ellos es respaldado por su personal, el cual no considera injusto sino gratificante trabajar duro todos los días incluso los fines de semana ya que al igual que la empresa, los profesionales de C3 están orientados al logro de objetivos semanales y mensuales que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales. De acuerdo con un ex trabajador de C3 que ahora labora en Airbnb, uno no encuentra el mismo nivel de desafío y presión como en C3; asimismo, diversos trabajadores de C3 tienen experiencia laboral previa en empresas con una cultura organizacional parecida a C3. Todo ello refuerza la afirmación de que hay un perfil definido que le interesa empresas como C3, lo cual se ve reflejado en que su tasa de deserción sea inferior a 3%. De manera que C3.ai tiene claro qué perfil busca y hay profesionales que tienen definido que les interesa trabajar en empresas como C3.ai, por lo cual la clave está en garantizar el punto de encuentro. La empresa en cuestión cuenta con su propio portal web donde lanza ofertas laborales cada cierto tiempo, brinda testimonios de sus propios trabajadores, es transparente con el tipo de cultura que maneja y enfatiza su título de “Great place to work”. Es decir, C3.ai hace un buen manejo de de su imagen ante sus empleados, tanto los actuales como los futuros, así como ante la sociedad en general en su página propia; sin embargo, no lo hace por canales más accesibles como LinkedIn o Facebook, los cuales podrían permitirle mayor visibilidad ante potenciales talentos extranjeros. iv. Cómo escalar el modelo de modo que se alcance la eficiencia en los procesos de capacitación de clientes con proveedores de TI? Como se menciona en el caso, debido a su creciente demanda de clientes industriales a gran escala y de los desarrolladores de aplicaciones individuales, los ejecutivos de C3 se dieron cuenta de que tendrían que depender cada vez más de alianzas con proveedores de TI que tengan la capacidad y las habilidades para respaldar su crecimiento. En ese sentido, para alcanzar la eficiencia en los procesos de capacitación de clientes con dichos proveedores se está creando una red de socios que puedan administrar las implementaciones de clientes, ayudar a operar los Centros de Excelencia, aportar entrenamiento al cliente y desarrollar aplicaciones enfocadas en la plataforma de C3. De esta manera, la formación de alianzas con proveedores de TI permitirá que los ingenieros de C3 puedan centrarse en el desarrollo de los productos básicos; mientras que, escalan el negocio a través de su red de socios. Cabe resaltar la importancia de elegir estratégicamente a sus socios para que sean lo suficientemente hábiles para comprender, vender los productos y explicar su potencial en las reuniones de ventas diarias. Asimismo, es de vital importancia que la cultura formal de cada uno de los socios elegidos pueda concordar con la de C3, en otras palabras, que en dichas alianzas se pueda encontrar un nivel de profesionalismo transversal a toda la organización. Esto con la finalidad de que se mantenga la organización de las reuniones estructuradas para garantizar que no se pierda tiempo y que, al mismo tiempo, se conserve la política de reuniones abiertas, en las que unos pueden aprender de otros compartiendo diversidad de opiniones para crear mejores soluciones en conjunto. v. ¿Cómo escalar a nivel global la empresa sin perder las metodologías de trabajo ante el ingreso de nuevos colaboradores? Plan de acción para los retos con nuevos clientes de C3.ai + Determinar el modo de interacción A A + Usar herramientas digilales la experiencia para aprender de los clientes NT + Determinar cómo transformar le vida del cliente Re-imaginar Re-imaginar Mem próximo cambio a CI largo plazo de la Tot industria cimavina «Mejorar la pS Ate eficiencia ¡ETA «Cambiar las h operaciones con operativos nuevos cliente b. Análisis de cultura Según el modelo de Cameron y Quinn, se puede identificar a C3.ai como una cultura orientada al mercado, ya que la organización gira en base a los requerimientos del mercado, su éxito se mide por la competitividad, preservar su reputación y sobresalir es primordial y está muy orientada a los resultados u objetivos; sin embargo, se puede encontrar también presencia de algunos elementos de la cultura Adhocrática, puesto que caracteriza por tener un líder innovador y que toma riesgos, la organización estimula la iniciativa y libertad. En primer lugar, se evidencia la alta capacidad de respuesta al mercado de C3.ai por ejemplo cuando su modelo de negocio estuvo en peligro, debido a que enfrentaron una caída precipitada de la demanda de energía limpia supieron adaptar la tecnología que habían construido para enfocarse en una nueva necesidad que tienen las empresas de servicios públicos de poder administrar su compleja red inteligente. Esto también se relaciona con la capacidad innovadora de Tom Siebel como líder y no dudó en invertir para construir un software de red inteligente. En segundo lugar, se demuestra la preocupación por preservar su reputación, ya que mantienen un complejo entrenamiento de su equipo técnico que les ha permitido diferenciarse de su competencia y ha conseguido sobresalir en el mercado por la excelencia y rigurosidad que caracteriza a sus procesos, en otras palabras, por ofrecer a sus clientes un seguimiento continúo de sus mejoras y por el desarrollo interno que brinda a los colaboradores de sus clientes. En tercer lugar, se comprueba que la organización estimula la iniciativa porque tiene un tiempo específicamente dedicado a trabajar en ideas nuevas sumado al match con la visión de sus empleados de siempre buscar generar más impacto con lo que crean. Además, cuentan con una política de reuniones abiertas en la que los colaboradores pueden unirse y compartir su opinión. En base a lo mencionado anteriormente, se puede afirmar que C3.ai sí se encuentra en una mejor posición en comparación a otras empresas para implementar innovación. Además, es importante recalcar que otra de sus actividades clave es el hecho de que sus desarrolladores cuando utilizan una tecnología, herramienta o plataforma interna también se aseguran de que sea útil a sus clientes. Es decir, están continuamente atentos a conocer y responder las necesidades de sus clientes. En relación a la transición cultural, se considera que no se requeriría cambiar completamente su cultura, pero sí se encuentran aspectos de mejora. Por un lado, relacionado a ofrecer un ambiente que promueva también las relaciones informales, ya que es importante también abarcar otros aspectos relevantes para bienestar de sus colaboradores como la socialización, el entretenimiento, salud mental, entre otros. Esto debido a que, actualmente, tienen un ambiente profesional, muy desafiante y conservador.Por otro lado, sus horarios de trabajo abarcan incluso los fines de semana sumado al nivel de exigencia que requiere un trabajo duro puede resultar en el largo plazo desgastante para el personal y mermar su motivación por no llegar a los estándares esperados en la compañía. Se podría abordar mediante la creación de clubes virtuales y que estén clasificados por temas de interés de los trabajadores: cocina, deportes, lectura, entre otros. con la finalidad de contemplar no solo la motivación intrínseca en la que ya trabajan sino también el bienestar funcional de sus colaboradores. De manera que se incentiven las relaciones informales y se fomente un desarrollo más integral de los mismos, es decir, tanto en el aspecto profesional. Por último, en relación al trabajo arduo se plantea la creación de un sistema que asegure que se mantenga el cumplimiento de metas o la selección de tareas que se ajustan por nivel de complejidad con la finalidad de dar la posibilidad de asignar colaboradores que necesiten o prefieran optar por la opción de trabajo remoto. C. Plan de cambio Ante los cambios propuestos, es importante analizar cuál es la mejor estrategia para que las adaptaciones no generen impactos negativos tanto estructural como culturalmente. Para este caso, se decidió optar por el modelo ADKAR el cual consta de 5 etapas que inicia con el “awareness”. Ante cualquier cambio que se quiera adoptar, primero las personas que componen la empresa deben entender qué es lo que no ha estado funcionando y por qué lo propuesto es la mejor solución, ello con el fin de evitar cualquier resistencia o efecto negativo. Ello se puede dar por medio de una reunión abierta, que es lo común en C3.ai, donde a partir de una comunicación asertiva de la situación se resuelvan dudas, se acepten sugerencias y se evite la desinformación. De dicha reunión, se emite un acta de compromiso de ambas partes y se difunde internamente garantizando la transparencia. La segunda etapa denominada “Desire” consiste en influenciar el deseo del cambio en todos los niveles de la organización aprovechando la influencia de los líderes en sus equipos de trabajo. El contexto organizacional de C3.ai se presta para confiar en que mediante un buen equipamiento a los líderes de cambio se puede alinear e involucrar a los demás empleados en el proceso de adaptación. En ese sentido, primero se requiere una reunión con los líderes de para asegurar que entienden y apoyan los cambios con el fin de que puedan transmitirlo efectivamente a su equipo a cargo. Asimismo, ellos se vuelven el nexo que comunique cualquier inquietud o duda de los miembros a la alta dirección y se aseguren de que son escuchados. La tercera etapa conocida como “Knowledge” implica tener el conocimiento sobre cómo cambiar y conocimiento sobre cómo laborar de forma efectiva en el futuro estado. Debido a que C3.ai se caracteriza por ser un empresa en la que sus colaboradores tienen muchas labores bajo su cargo y están en un constante desarrollo innovativo, lo que mejor se adopta en su caso es el job-aids, herramienta para el trabajo que puede utilizarse para recordar todas las complejidades de un procedimiento y alcanzar una meta de manera rápida y fácil. El formato que puede emplear serían guías de inicio y/o diagramas de flujo, por un lado se proporcionaría una guía que sirva a los líderes de equipo como abordar el cambio en su área, establecer objetivos para facilitar el proceso y reaccionar ante problemas; mientras que por otro lado, el diagrama serviría como referencia para entender las etapas del proceso y la función de cada actor. La cuarta etapa, “ability”, consiste en conocer cómo realizar una tarea y ser capaz de realizarla. Así como se mencionó una capacitación para los líderes, los empleados también requieren las herramientas para desarrollar sus propias habilidades. Debe haber un involucramiento constante de los líderes y el equipo bajo su cargo lo cual se puede hacer mediante un monitoreo de adopción por parte del líder y sesiones de feedback donde se ayude al colaborador a afrontar los cambios, de ser el caso. Por último, la quinta etapa denominada “reinforcement” consta de un refuerzo con el fin de sostener el cambio. En este punto la retroalimentación es esencial, pero al tener una cultura muy orientada al logro también se puede implementar un sistema de responsabilidad para un monitoreo personal de si se está actuando a favor del cambio y una cultura más flexible. 3. Consideraciones finales a. Nuevos retos a enfrentar Si bien la compañía C3.ai ha logrado posicionarse como una de la líder en software de inteligencia artificial empresarial, no la exime de enfrentarse a ciertos retos que tendrá que superar para seguir