Funciones de Dirección: Organización, Reclutamiento, Selección y Desarrollo de RRHH, Apuntes de Dirección de Empresas

¡Descarga Funciones de Dirección: Organización, Reclutamiento, Selección y Desarrollo de RRHH y más Apuntes en PDF de Dirección de Empresas solo en Docsity! TEMA 3: FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN 1 PLANIFICACIÓN 1.1. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA 1.2. DEFINICIÓN Y FASES DEL PROCESO 1.3.TIPOS DE PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3.1. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA 3.2. RECLUTAMIENTO 3.3. SELECCIÓN Y ASIGNACIÓN DE PUESTOS 3.4.CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 3.5.EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO 3.6.COMPENSACIÓN DEL PERSONAL CONTROL 4.1. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA 4.2.DEFINICION Y FASES DEL PROCESO 4.3.TIPOS DE CONTROL 1. PLANIFICACIÓN 1.1. Justificación e importancia Instrumento a través del cual las empresas van a desarrollar la capacidad de anticiparse al futuro y reducir la incertidumbre reinante. Implica la selección de medios para la consecución de objetivos y supone decidir de ante mano que es lo que se va a hacer en el futuro y como como y por tanto se trata de proyectar la vida de la empresa en un plazo futuro. Razones que la justifican: + Proporcionan un marco favorable a la cohesión interna: facilita la transmisión de cuál es la dirección de la empresa hacia el futuro. Para entender mejor hacia donde se dirige ésta y que deben aportar para alcanzar los objetivos generales planificados. e Facilita los procesos de cambio: permite reconocer y justificar las razones por las que deben modificarse determinados aspectos en la empresa si quieren mantenerse como agentes competitivos en el mercado + Establece normas que facilitan el control: definición clara de los objetivos que deben ser alcanzados a distintos niveles facilita el análisis de su grado de cumplimiento por parte de los miembros de la organización. Estas ideas permiten justificar los esfuerzos previos de planificación a la hora de implantar ciertas prácticas de gestión de éxito. En algunas ocasiones hay implicaciones contraproducentes, porque un exceso de planificación puede limitar a la empresa y reducir su capacidad de respuesta ante cambios no previstos en el momento de establecer los objetivos y las acciones. La planificación puede limitar la creatividad e intuición de los trabajadores a la hora de enfrentarse a situaciones no previstas. 1.2. Conceptos y tipos En un proceso directivo que abarca desde la propia definición de los objetivos, hasta el diseño de estrategias para alcanzarlos, así como la asignación de los recursos necesarios para acometer los planes y actividades oportunos. Fases del proceso de planificación: + Identificación del problema: trata de la recogida de información, con el fin de establecer los problemas y sus causas. No siempre el problema tiene porqué ser algo negativo, también puede ser una oportunidad del mercado que la empresa trata de explotar y sacarle mayor partido que hasta entonces. + Especificación de objetivos: fijación de la situación futura deseada. Los objetivos planteados deberán presentar una desagregación jerárquica adecuada y se deberán definir de acuerdo con la disponibilidad de recursos. + Determinación de premisas: establecimiento de los supuestos de los cuales se elaboran pronósticos de futuro. + Establecimiento de líneas de acción alternativas: investigan y determinan los posibles cursos de acción alternativos. Plantean aquellas posibles actividades alternativas que cuya realización será necesaria para poder conseguir el objetivo marcado. + Evaluación de alternativas: valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior. Fuentes de reclutamiento: + Fuentes internas: mejores fuentes de reclutamiento estarán constituido por sus propios empleados. Un ejemplo es, la publicación interna de ofertas de puestos (promoción interna) Informar a los empleados mediante: O Colocación de anuncios en lugares concurridos O Notificación a los supervisores O Anuncios en revistas para el personal. En el mensaje publicado se especifican el título del puesto, el tipo de remuneración y la cualificación necesaria. Las solicitudes recibidas se envían al departamento de recursos humanos para su revisión inicial. La decisión final esta basada en las cualificaciones, resultados, duración interna de ofertas y otros criterios. + Fuentes externas: se encuentran: O Candidatos propuestos por los propios empleados: la forma mejor y mas barata de reclutamiento. Los empleados conocen las necesidades de la organización y su modo de actuar, no es muy probable que recomienden a gente para que luego sean unos compañeros de trabajo indeseables. O Anuncios en los periódicos: método más sencillo y el que mas se usa con mayor frecuencia. No filtra a los solicitantes. Pueden ser muchos los que contesten al anuncio, pero pocos los que realmente valgan. O Agencias privadas de colocación: suelen hacer una selección precia y normalmente saben dónde encontrar buenos candidatos con aptitudes. Cobran unos honorarios. Existen “cazatalentos”. O Agencias publicas de empleo: para trabajos que requieren unas capacidades profesionales comunes. El servicio es gratuito y en ciertas circunstancias incluso proporciona formación. O Instituciones docentes: universidades, colegios profesionales y escuelas de formación profesional, son también buenas canteras para conseguir candidatos. O Internet: el desarrollo y creciente uso de las TIC ha provocado que en la actualidad se haya generalizado el uso de internet como una forma de reclutar al personal en las empresas 3.3. Selección y asignación de puestos Conjunto de técnicas que nos va a permitir encontrar las personas mas adecuadas para desempeñar determinados puestos de trabajo. Técnicas: + Lasolicitud de empleo: antes de que sean convocados para una entrevista, los candidatos tienen que proporcionar información de carácter personal en el llamado impreso de solicitud de empleo. La información que pueda obtenerse tiene sus problemas por la posibilidad de que solicitante facilite información falsa o incorrecta. + Entrevistas de empleo: enfrentarse cara a cara con el solicitante y ampliar la impresión que de él o ella sacamos mediante la solicitud de empleo. Se obtienen mejores resultados cuando los candidatos son entrevistados por dos o mas personas y se puede disponer de varias opiniones. Pruebas de admisión (exámenes): mejoran la exactitud para seleccionar a los empleados. Medio objetivo para evaluar. Hay algún inconveniente como que no son fiables; no sustituyen el buen juicio del examinador ya que no permiten evaluar todos los aspectos de la persona. Toda prueba de selección debe pasar dos obstáculos: O Fiabilidad: si la prueba se aplica repetidas veces a una misma persona, obtendría sustancialmente la misma puntuación en todas ellas. La prueba es fiable. O Validez: resultados de esta estén indiscutiblemente relacionados con la buena o mala actuación del sujeto en el puesto de trabajo O Comprobación de referencias: gestión útil para asegurarnos que los candidatos tienen de verdad la educación y la experiencia que alegan Una vez seleccionados los candidatos adecuados serán asignados a los puestos. 3.4. Capacitación y desarrollo (formación) Son procesos continuos que permiten a los empleados lograr niveles elevados en su rendimiento desde el primer día de trabajo. Capacitación se asocia con trabajadores a nivel operativo, el desarrollo se vincula con el personal de gerencia. Formación está diseñada para mejorar las destrezas que una persona tiene que utilizar en su trabajo. Un programa de formación es eficaz cuando: Se basa en las necesidades individuales y de la organización, solo se forma a las personas que quieren ser formados se vincula acción formativa con problema a resolver, se le va a dar al candidato una serie de ayudas que le va a ser útil para resolver problemas. se basa en teorías de aprendizaje adecuadas se evalúa para determinar si la acción formativa está funcionando. El valor de la formación que se ofrece a los trabajadores variará en función del momento en que esta se imparta: Etapas: En el momento de la incorporación: La formación inicial resulta un valioso instrumento para conseguir la completa adecuación al puesto, pero, además, es un elemento que facilita la incorporación y adaptación del personal en la empresa. En el momento de la actuación: El objetivo de la formación puede ser mejorar el funcionamiento actual de una organización que no requiera modificaciones estructurales. Se trata de preparar al personal para hacerlo mejor, pero no necesariamente tareas distintas. Es esencial que exista una estrecha vinculación entre la formación y los sistemas de evaluación. Identificación de las necesidades de formación: diagnóstico en la que se trata de identificar los problemas o las áreas de mejora de los recursos humanos dentro de la organización. Determinar para cuáles de ellos, la formación constituye una respuesta efectiva, para cuáles son necesarias otras medidas y para cuáles la formación no representa una respuesta adecuada. Fijar prioridades en cuanto a la urgencia que tiene para la organización una actuación inmediata de formación o una perspectiva más a medio y largo plazo de desarrollo de capacidades a través de la formación. Asignación global de recursos. Elección del método de formación: hay medios específicos para un campo determinado, pero otros son mas genéricos. Hay que tener en cuenta las características del personal a formar (edad, posición y antigúiedad en la organización) y el objetivo final de la formación (perfeccionar aptitudes, impartir conocimientos o modificar actitudes) Evaluación de la formación: determinar si se han conseguido los cambios propuestos en la actuación del personal, comprobar si los resultados obtenidos han contribuido realmente a los objetivos generales, evaluar el coste de todos los factores utilizados, comparar este coste con otros posibles planes de formación y contrastar los costes con los resultados obtenidos. 3.5. Evaluación del rendimiento Diferentes métodos para la valoración de los rendimientos. La valoración se recoge en un documento que se muestra al empleado. Métodos mas importantes: Evaluación de rasgos: centran la atención sobre un conjunto de características personales y otras relacionadas con el trabajo, los resultados y la eficiencia. El evaluador califica a los subordinados dentro de una escala. Los principales inconvenientes de la evaluación de rasgos son: O El método elimina la objetividad al basarse en percepciones que unas personas tienen de la labor de otras. O Subordinados mal considerados se sentirán discriminados al no poder aportarse pruebas de lo contrario. O Evaluación mas susceptible de cualquier tipo de error: efecto halo (valorar todas las características en función de una reconocida), efecto de indulgencia (dar a todos buenas estimaciones), efecto de intransigencia (conceder un promedio bajo de evaluación a las personas consideradas) O No hay una relación demostrada entre la posesión de algún tipo de rasgos y el nivel de ejecución práctica O Evaluado puede tender a variar su comportamiento, considerando mas importante vender sus cualidades y desatendiendo otros aspectos de su labor. Clasificación de los subordinados: comparar a unos subordinados con otros y colocarlos por orden. La comparación se efectúa de acuerdo con ciertos criterios. Deficiencias del método: O Difícil de explicar cuales son los motivos por los que se juzga un rendimiento inferior al de los compañeros. O Criterios de valoración en departamentos diferentes frecuentemente no coinciden. Pude ocurrir que un trabajador con rendimientos superiores ocupé una posición inferior al de un compañero menos eficaz. O Tampoco sirve para cuantificar la diferencia entre posiciones. Método de los incidentes críticos: raramente suele admitir de buen grado las observaciones del superior. Se pueden definir tres fases: La calidad de la información es uno de los aspectos básicos para diseñar un sistema de control eficaz. El desarrollo de un correcto desempeño de la función de control tiene además algunos efectos positivos sobre otras funciones directivas que permiten mejorar los niveles de eficacia empresarial. Cuando las empresas desarrollan la función de control correctamente, se fomenta la descentralización de toma de decisiones por parte de los directivos, puesto que encuentran en ese control eficaz una forma de asegurar la calidad de las decisiones que han delegado a sus subordinados. En ciertos casos se ha reconocido que la función de control puede despertar una sensación de ingerencia por parte de los directivos y una cierta intromisión en su privacidad, por ello la necesidad de promover una sensibilidad de los trabajadores a favor de la función de control y, un sistema de control tal que no despierte rechazo entre los individuos. 4.2. Concepto y tipos Proceso de supervisión de las actividades con el fin de asegurar que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas. La correcta ejecución de esta función supone conocer en detalle las actividades objeto de análisis y los objetivos estándar planificados. Tres pasos: + Medición del rendimiento: determinar el rendimiento real obtenido. Tan relevante es lo que se mide como el modo en que se mide. Alternativas: O Observación personal: se caracteriza porque la información no esta filtrada por terceras personas. Se considera excesivamente subjetivo y sujeto a sesgos personales. O Informes estadísticos: recogen ciertos aspectos como: número de errores sobre el total de la producción, numero de productos por hora, tiempo de paradas, etc. O Informes verbales: conferencias, reuniones, diálogos. Mayor numero de rapidez que la observación personal, deben enfrentarse a los problemas que se derivan de posibles filtros de los agentes situados a lo largo del canal de comunicación. O Informes escritos: permiten aumentar la formalidad del proceso de control, lo que permite que sean más completos y concisos, así como de más fácil archivo y registro. + Comparación entre el rendimiento real y el planificado: rango de variación a partir del cual las diferencias entre lo previsto y lo real deben ser consideradas auténticas desviaciones + Aplicación de las acciones correctas en caso necesario: implantar, cuando se considere oportuno, las acciones necesarias para que desaparezcan las desviaciones. Tres posibles soluciones genéricas: no hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estándares definidos. Si la fuente de la desviación fue el desarrollo deficiente de ciertas actividades, habrá que corregir esa situación. La causa de la desviación también puede ser la inadecuación de la definición del propio estándar. Entre los supervisados siempre habrá una tendencia a considerar que la desviación responde al establecimiento de un estándar poco realista. 4.3. Tipos de control e Control preventivo: antes de la ejecución de la actividad es el que ha reconocido mayores efectos positivos porque intenta prevenir la aparición de problemas. e Control concurrente: al mismo tiempo que una actividad se desarrolla. Permite agilizar los procesos de solución de los problemas y reducir su coste. La forma de enfrentarse a estos problemas es la supervisión directa o, a través de sistemas de control que permiten dar soluciones inmediatas ante los problemas que aparezcan. e Control correctivo: después de realizada una actividad, se notifica la deficiencia cuando el daño este hecho y sus consecuencias se han dejado sentir. Algunas otras clasificaciones plantean otros tipos de control alternativos, según atiendan a: + Sujeto controlado + Ámbito de control + periodicidad