Formulación y Implementación Estratégica: Análisis de Oportunidades y Desafíos, Apuntes de Dirección Estratégica

¡Descarga Formulación y Implementación Estratégica: Análisis de Oportunidades y Desafíos y más Apuntes en PDF de Dirección Estratégica solo en Docsity! IINCINIINN 5.1. BASES PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. < Organización del proceso. 1. Identificación de los datos / información interna y externa necesarios. 2. Asignación de responsabilidades en el manejo de los datos. > Recopilar. > Analizar. > Resumir > concluir. => Redactar informes. Atención en: > Coste de la información perfecta. > Seguridad de la información. % Generación de la información. 1. Necesidad de un soporte informativo: bases de datos. 2. Sistema de información de la empresa (SIE). 3. Modelos de predicción y simulación. >> Generación de información prospectiva. > Evaluar la información. > Anticipar consecuencias estratégicas y políticas. El modelo de elección con el decisor como filtro intermediador. SITUACIÓN OBJETIVA EL DECISOR ELECCIONES (Externa e interna) (Características ESTRATÉGICAS RESULTADOS psicológicas y observables) + Uso de la información para la formulación de estrategias. 1. Identificación de las circunstancias de la empresa (DAFO). 2. Identificación / ratificación de la posición previa de la empresa. Misión: función básica de la empresa (justificación social + P/M = valores a cubrir). Propósito estratégico: reto de futuro. Objetivos: resultados a alcanzar. Metas: concreción de los objetivos (orientación a la acción). Responsabilidades: obligaciones aceptadas. Restricciones: reglas de decisión que excluye ciertas opciones de libertad de acción, tanto internas como externas. 1000110 Este documento se integra en el plan estratégico. Es el soporte de la formulación de las estrategias. 3. Organización del proceso racional de enlace entre el DAFO y las alternativas estratégicas. Y” Detección de los problemas claves de la empresa. Y” Definición de estos problemas claves de la forma más explícita (p.ej. necesidades de recursos o recursos sobrantes o infrauti ilizados). 4. Identificación de las posibilidades de desarrollo estratégico de la empresa: formulación de alternativas estratégicas genéricas, dirección de crecimiento, y métodos/ vías de crecimiento. Explotar la posibilidad de entrar en a] Muevos negocios utilizando los recursos < Entorno/mercado [+-"""" intrautilizados en los negocios actuales ¿A - r / _ _ / ¿existe ajuste entre los| g; implantar la DAFO | ESTRATEGIAS recursos y capacidades y el traida a entorno? 5 no =-3 a - tenemos recursos ¿se requieren más recursos | yO | sobrantes, ¿los RR y CC y capacidades para implantar costes de 7 la estrategia? transacción son l SI elevados? NO adquisiciones/fusiones comercializar los -alianzas estratégicas/acuerdos cooperación recursos no desarrollo interno explotados -Mercado plenamente por la . estrategia Resumen de esta parte: Bases de elección (¿con qué bases?): + — Propósito y aspiraciones. + Estrategias competitivas genérica de las UEN. * Papel de la empresa matriz. Direcciones alternativas (¿en qué dirección ?): * — Consolidación. + Penetración mercado. + — Desarrollo producto. * Desarrollo mercado. + Diversificación. * Reconversión. * Reestructuración. * — Internacionalización. Métodos alternativos (¿qué método o vía?): * Crecimiento interno. * Crecimiento externo. * Cooperación / alianzas estratégicas. % Actitud del estratega en la formulación. - Creatividad, para explorar nuevas vías e ideas. - — Aceptar la incertidumbre. - — Aceptar el cambio. < Las estrategias formuladas deben ser: si Entre dos periodos diferentes de la misma estrategia. 2.4. Análisis del GAP: “no hacer nada nuevo”. La actual estrategia se trata como una alternativa a ser evaluada. ¿En qué grado las estrategias existentes fracasan a la hora de alcanzar los objetivos y la nueva estrategia cubre el GAP? Rendimiento 20 de la empresa (%) Nivel de rendimiento requerido 15 (15% sobre el capital) GAP Rendimiento previsto si no se cambia la estrategia ("no hacer nada”) 10 > 1 2 3 4 Tiempo (en años) Luego de estos 2 pasos se deberá seguir con el análisis en detalle de las estrategias resultantes. 5.2.2. Valoración de la aceptabilidad. Este criterio valora las consecuencias de adoptar una determinada estrategia: si los rendimientos esperados (resultados o riesgo) de la misma son aceptables o no para los distintos grupos de interés. Herramientas a utilizar: A.— ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. A.1.- Análisis de la rentabilidad. Criterios: + — Pronóstico del rendimiento del capital empleado: TIR. * Periodo de retorno de la inversión realizada: Pay — back. * Valor actual neto de la inversión realizada: VAN. A.2.- Análisis coste / beneficio. Intenta transformar en valores monetarios todos los costes y beneficios que genera una alternativa estratégica, incluyendo los intangibles. A.3.- Análisis del valor para el accionista. + — Es necesario identificar los conductores de valor y sus interdependencias para tomar decisiones estratégicas, aplicarlas y controlarlas. * Gestión del valor: crear, proteger o explotar el valor. B.- ANÁLISIS DEL RIESGO. Hablamos del riesgo que incurre la organización desarrollando la estrategia. Medidas: B.1.- Proyecciones de ratios financieros (riesgo financiero). + — Da una medida general del riesgo que implica cada alternativa estratégica de la empresa. * Se valora cómo pueden cambiar los ratios financieros tras adoptar las diferentes alternativas estratégicas. B.2- Análisis de sensibilidad. + Medición de la variación de los resultados esperados de cada estrategia en función de posibles cambios en los supuestos básicos sobre los que se han elaborado las alternativas estratégicas. B.3.- Modelos de simulación. * Medición y predicción de todas las relaciones que configuran el futuro de la empresa. C.- ANÁLISIS DE LAS REACCIONES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS. Constituye el riesgo político que se deriva de las posibles reacciones que los agentes que se relacionan con la empresa pueden tener frente a la implantación de la estrategia y que puede hacer peligrar su éxito. ¿Aceptarán los propietarios de una empresa familiar una ampliación de capital? ¿Cómo aceptarán los trabajadores y los sindicatos una fusión/absorción si conlleva un plan de reajuste y cambios notables en la cultura de la empresa y en la forma de trabajar? Aspectos a considerar: + Grado de interés que pueda tener cada partícipe a favor (+) o en contra (-) de las diferentes alternativas estratégicas. + Grado de poder que puedan detentar para fomentar o impedir la adopción de una determinada alternativa estratégica. * Grado en el que los partícipes son capaces de ejercer presión coercitiva sobre la empresa para que emprenda (o no) una determinada alternativa estratégica. Componentes del análisis: > Partícipes: accionistas, clientes, proveedores, bancos, empleados, y comunidad. Herramientas a utilizar: Mapa de los partícipes. Permite evaluar las posibles reacciones de los partícipes ante nuevas estrategias, así como la capacidad de controlar estas reacciones para valorar la aceptabilidad de la estrategia. Bajo Alto (+/-) O + + «PRE Se ubican a los partícipes en el mapa en función de su poder y grado de interés que muestran en relación con las alternativas estratégicas de la empresa. Destaca qué tipo de relación debe mantener la empresa por cada grupo de interés, en particular con los facilitadores y obstructores. + Fuente de poder (dentro de la organización). - — Jerarquía (poder formal). - — Influencia (poder informal). - — Control de los recursos estratégicos. mn - — Posesión de conocimientos y habilidades. - — Control del entorno. - — Implicación en la aplicación de la estrategia. + Fuente de poder (de los stakeholders externos). - — Control de los recursos estratégicos. - Posesión de conocimientos y habilidades. - — Mediante vínculos internos (influencia informal). - — Implicación en la aplicación de la estrategia (ej. Distribución). + Indicadores de poder (dentro de la organización). - — Estatus. - Derecho alos recursos. - Representación. - Símbolos. + Indicadores de poder (de los stakeholders externos). - — Estatus. - — Dependencia de los recursos. - Negociación de acuerdos. - Símbolos. 5.2.3. Valoración de la factibilidad. Este criterio valora la viabilidad de las alternativas estratégicas en función de la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios para aplicar cada alternativa estratégica. Herramientas a utilizar: 1.- Análisis del DESPLIEGUE DE RECURSOS Y CAPACIDADES. Forma de comparar alternativas estratégicas utilizando el criterio de posicionamiento (ver valoración de la oportunidad). Las necesidades futuras de las distintas alternativas estratégicas se deben destacar, indicándose cuáles están ya disponibles y cuáles no. Evaluación: > Grado en que los recursos y capacidades actuales deben cambiar para alcanzar o mantener los requisitos mínimos necesarios para que cada alternativa estratégica se pueda poner en marcha. > Cuidado con la tendencia a desarrollar alternativas estratégicas que se ajustan a los actuales recursos y capacidades. 2.- Análisis del FLUJO DE FONDOS (factibilidad financiera). Identificación de los fondos necesarios para aplicar las distintas alternativas estratégicas, así como las fuentes posibles (origen y aplicación de fondos). 3.- Análisis del UMBRAL DE RENTABILIDAD. Análisis de la posibilidad de alcanzar los objetivos de resultados asociados a las distintas alternativas estratégicas. Selección de estrategias. 1.) La evaluación formal. = Elección racional de la estrategia futura. = Uso de los objetivos cuantitativos como criterio de selección. Operativas. Las mecanicistas son estructuras más formales, están delimitadas y condicionadas a como hay que hacerlas. Además, está pensada para entornos estables. En la orgánica es más importante la información. Además, está pensada para entornos más inestables (inciertos). Cabe resaltar que casi todas las PYMES son orgánicas. Las estructuras primarias. O Simple. Es la más sencilla. Dentro de los trabajadores no hay una estructura clara (todo el mundo hace de todo). La toma de decisiones la tiene el director/dueño y también trabajo. Es todo muy informal (organiza), se adapta fácilmente. Cuando esta empresa crece, se hace necesario que se divida el trabajo, lo normal es que esa estructura se transforme, en estos casos, en una estructura funcional. DIRECTOR RESTO TRABAJADORES Funcional. Agrupas el trabajo en funciones. Suelen ser empresas con pocos productos y que se manejan en entornos estables o con baja incertidumbre (le cuesta adaptarse a los cambios). Suelen ser centralizadas. Se busca realizar las tareas cada vez con menos recursos. DIRECTOR FABRICACIÓN VENTAS ADMINISTRACIÓN Divisional. División por tipos de mercados/ productos. Ej. Pascual. Este tipo de estructura se desarrolla mejor en los entornos de incertidumbre (se adapta mejor). Suelen ser descentralizadas. Estructuras que van bien para empresas que se diversifican. DIRECTOR LÁCTEOS HOTEL CONSTRUCCIÓN FABRICACIÓN VENTAS ADMINISTRACIÓN SERVICIO. RECEPCIÓN ADMINISTRACIÓN FABRICACIÓN ] ADMINISTRACIÓN O Matricial. Conseguimos eficiencia y economías de escala. 10 Fuente: Bueno (2004 Mintzberg hace una gran aportación en la burocracia maquinal/ burocracia formal: La burocracia maquinal es un tipo de estructura organizativa diseñada para aquellas organizaciones en las que se realizan trabajos sencillos y repetitivos y por lo tanto los procesos de trabajo están muy normalizados. Mintzberg representa este tipo organizativo de la siguiente manera: Ápico estratégico, É media e Núcleo de operaciones Se busca un ajuste entre las estructuras y los cambios en los clientes, la supervivencia con el entorno, etc. > Ajuste de la estructura organizativa (migración). CAMBIO DE CONFIGURACIÓN: ALGUNOS EJEMPLOS De: a: Motivo: Ejemplo: Simple pue > Empresas Burocracia Mecánica Crecimiento manufactureras Burocracia o Mecánica Divisional Crecimiento y Muchas empresas diversificación Burocracia M A luchas a A Cambios en el Profesional Adhocracia o organizaciones de servicios Burocracia O a Profesional Entomo dinámico As Organización en red Configuración Única Más de un tipo Trayectoria de la migración: + Laestructura vs. Estrategia. Entorno complejo/dinámico servicios profesionales Muchas 11 FOCO INTERNO Se puede predecir el cambio estructural. El cambio no es instantáneo. Se puede cambiar la estrategia y con el tiempo te das cuenta de que necesitas cambiar la estructura. Según la estructura que se tenga puede necesitarse o pedirse directamente una estrategia específica. Ej. Que te señale un liderazgo en costes (con la funcional). 5.3.3. El estilo directivo. Liderazgo y estilo de dirección. Ubicación del centro de toma de decisiones vs entorno (mercado). Elemento clave del plan estratégico. Fuente de eficiencia e ineficiencia. La misión del líder es gestionar el cambio organizativo requerido por la estrategia: Fijar la orientación básica de la empresa. Definir el propósito de la empresa “¿Qué queremos ser en un futuro? Diseño de la organización. Asegurarse de que se entiendan bien las prioridades de la organización, establecer de forma clara la distribución de autoridad, evaluar la calidad de los mecanismos de coordinación y comunicación, establecer incentivos, etc. Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético. Gestión de las presiones políticas. Hay grupos con distintos poderes y hay que manejarlos. Hay una necesidad de adecuar el estilo de liderazgo a la estrategia y viceversa. FLEXIBILIDAD Dominio: La organización | ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN. Demanda: Compromiso. | Dominio: El futuro. ROL MOTIVADOR | Demanda: Innovación. ROL VISIONARIO Dominio: El sistema operativo | Dominio: El mercado. Demanda: Eficiencia. | Demanda: Performance. ROL ANALIZADOR. | ROL CAPATAZ. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES. CONTROL Sede central. ¿Qué valor aporta a la actividad de cada unidad de negocios? En su papel de tutela, debe: Y” Mejorar la eficiencia: ventajas de escala (mayor poder en el acceso al mercado). Y” Proporcionar experiencia y servicios de apoyo. Ej. Plan estratégico. Y” Proporcionar inversiones. 12 ONY31X3 0903 Congruencia entre la estrategia y la cultura Ss Riesgo inaceptable D 2 (no congruencia) Alta . —— 5 lso, o e, S Di | 2 Medi | lea : S | bo o $ Baja Riesgo nulo ] ly é (no cambio) Alto Medio Bajo Nivel de compatibilidad con la cultura Cuando el riesgo es inaceptable y no hay congruencia hay que cambiar algo, y tenemos varias opciones (¿Qué podemos hacer?): + Ignoramos la cultura (peligroso). + Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación. + Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura (reducción resultados). + Intentar cambiar la cultura para que se ajuste a la estrategia: Es un proceso lento y difícil, dependiente de múltiples factores (ej. crisis dramática, cambio de liderazgo, etapa ciclo de vida, edad y tamaño de la empresa, fortaleza de la cultura actual, y ausencia de subculturas). Cambio planificado de naturaleza sustancial y extenso: de arriba hacia abajo (la alta dirección lidera el cambio); de abajo hacia arriba (los integrantes están implicados en el cambio). Cae en el examen: Entorno Dirección Rutinas Rosado: liderazgo en costes. Violeta: diferenciación en costes. Ciclo de refuerzo: ENTORNO. La cultura defensiva que busca un entorno simple y estable, lo que e? Ma, A satisface un estilo de dirección con un foco interno y control, que se logra “Ys a gracias a rutinas de producción de procesos estandarizados, da lugar a la e : e . s i estrategia competitiva de liderazgo en costes. Ñ É a 15 La cultura prospectiva que buscar un entorno dinámico y complejo, lo que satisface un estilo de dirección con un foco externo y flexivo, que se logra gracias a rutinas de producción con variedad, da lugar a la estrategia competitiva de diferenciación. CULTURA ESTILO DE DIRECCION ENTORNO. ESTRATEGIA COMPETITIVA Diferenciación f AuTINAS DE PRODUCCIÓN. 16