TEMA I: introducción ESTRUCTURA 1.1.La organización y los niveles d, Apuntes de Relaciones Laborales y Recursos Humanos

¡Descarga TEMA I: introducción ESTRUCTURA 1.1.La organización y los niveles d y más Apuntes en PDF de Relaciones Laborales y Recursos Humanos solo en Docsity! TEMA I: introducción. ESTRUCTURA 1.1.La organización y los niveles directivos 1.2.Qué hacen los directivos? 1.2.1.Enfoque del proceso directivo. 1.2.2.Enfoque de los roles directivos. 1.3.Es universal el trabajo del gerente-directivo? 1.4.Las habilidades directivas. 1.5.Evolución del pensamiento administrativo. 1.1. Organización. Grupo de personas, ordenadas de forma sistemática y reunidas para cumplir un propósito específico. Las empresas son organizaciones, pero este concepto va mucho más allá que el de empresa. Podrían ser organizaciones un equipo de fútbol, una facultad, etc. A pesar de ser tan variadas, todas ellas presentan unas características comunes: • Tienen un propósito definido que se expresará en una o varias metas. El concepto de propósito es un concepto general y en función del propósito variarán también las metas. Normalmente se tienen que marcar unas metas que nos permitirán alcanzar el propósito, que es un concepto general. • Compuestas por personas que serán las encargadas de en la práctica de cumplir las metas, de ahí su papel fundamental. • Todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemática, que define y limita el comportamiento de sus miembros. Crear esta estructura supone crear reglas, reglamentos, establecer relaciones jerárquicas, formar equipos de trabajo, descripciones de puestos de trabajo, etc. Las personas necesitan que exista una estructura para que las personas sepan organizarse en equipo, quien supervisará, etc. 1.1.La organización y los niveles directivos: DIRECTIVOS/EMPLEADOS OPERATIVOS. En una organización va a haber operarios que son aquellas personas que desempeñan un trabajo o tarea, pero que no son responsables de supervisar el trabajo de otros. Mientras que, la dirección de la empresa está constituida por las personas que dirigen las actividades de otros individuos dentro de una organización. Esta es la gran diferencia, pero es [Año]Planificación y diseño organizativo 1 | Página necesario señalar que también la dirección o los miembros de la dirección desempeñan tareas directamente. • NIVELES DIRECTIVOS. 1. Alta dirección: es la encargada de fijar las grandes líneas de acción en la organización. Esto es, las estrategias de desarrollo (decisiones relativas a los mercados y productos con los cuales operar, es decir, el lanzamiento de nuevos productos o introducir nuestros productos en nuevos mercados, serían ejemplos de estrategias de desarrollo), fusiones, adquisiciones, etc. Son los responsables de toda la empresa por encontrarse en la cúspide de la pirámide. Sus responsabilidades se centran en definir los objetivos que tiene a largo plazo la empresa, así como, de diseñar las estructuras y personas acordes con los mismos. 2. Directivos medios: Están entre los otros dos niveles, es decir, tanto sus jefes como sus subordinados son administradores, directivos, etc. Debido a esta situación su función principal es enlazar y coordinar los diferentes niveles directos de la organización. Esto es, van a traducir las órdenes recibidas de la alta dirección en instrucciones de trabajo a los supervisores. 3. Directivos de primera línea: son conocidos por el nombre de supervisor o capataz y son la clase de directivos más numerosa y, al mismo tiempo, los únicos que dirigen a personal no directivo. 1.2. ¿Qué hacen los directivos? Antes de comenzar la explicación es necesario definir el concepto de Administración que se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficacia y eficiencia, mediante otras personas y junto con ellas. El proceso dentro de esta definición hace referencia a las actividades primordiales que desempeñan los gerentes (planificar, organizar, controlar, dirigir). Eficacia y eficiencia son términos diferentes que no deben confundirse. Eficacia hace referencia a hacer la tarea correcta, a alcanzar las metas. Sin embargo, la eficiencia hace referencia a realizar una tarea correctamente y se refiere a la relación entre insumos y productos. Es decir, somos eficientes cuando conseguimos reducir los insumos (todo lo que se utiliza para obtener un producto). En las organizaciones lo que se pretende es encontrar un equilibrio. 1.2.1.Enfoque del proceso directivo [Año]Planificación y diseño organizativo 2 | Página • Cabeza visible: cabeza simbólico, es la imagen que representa a la empresa. Firma como representante de la empresa un contrato, en caso de un juicio contra la empresa iría a representar a la empresa, etc. Obligado a llevar a cabo una serie de deberes rutinarios de orden legal y social. • Líder: jefe de recursos humanos cuando proporciona una charla. Encargado de motivar y activar a los empleados; responsable de asignar personal y capacitarlo,y obligaciones afines. • Enlace: en las relaciones con los proveedores, relaciones públicas que busca relaciones con otras empresas, etc.Mantener la rede que se ha creado de contactos externos e informantes que le hacen favores y le proporcionan información. • Roles informativos se dan cuando el administrador en su trabajo reúne y transmite todo tipo de información. • Monitor: lecturas de publicaciones o informes, hacer encuestas, informarse sobre las novedades. Buscar y recibir una gran variedad de información especial para desarrollar el entendimiento de la organización y el medio ambiente de trabajo; surge como la columna vertebral de la información interna y externa acerca de la organización. • Difusor: cuando celebra reuniones porque obtiene nueva información pero también la transmite. Recibir información de otros empleados y /o agentes externos, transmitirla a los miembros de la organización. • Portavoz: hablar con la prensa. Transmitir al exterior información acerca de planes, políticas, actos, resultados, etc. de la organización. • Roles decisionales que se refieren a las actividades relativas a la toma de decisiones. • Empresario: cuando en función de las oportunidades que puede observar, emprende nuevos proyectos. Se reúne con los accionistas y les convence de un nuevo proyecto. Estudiar la organización y su contexto en busca de oportunidades, y emprender “proyectos de mejoras” para producir cambios; también, supervisar el diseño de ciertos proyectos. • Gestor de anomalías: puede hacer una reunión para intentar detectar los problemas y comentamos el hecho de que hay quejas, etc. Responsable de tomar medidas correctivas cuando la organización afronta anomalías importantes. [Año]Planificación y diseño organizativo 5 | Página • Asignador de recursos: establece presupuestos, asignan a las personas (considerando personas como recursos) a un determinado proyecto. Responsable de asignar todo tipo de recursos de la organización; en la práctica, decidir o autorizar todas las decisiones importantes de la organización. • Negociador: negociaciones contractuales con los sindicatos. Encargado de representar a la organización en las negociaciones importantes. Las actividades no podemos realmente delimitar claramente los límites entre las funciones de un u otro rol. 1.3 ¿Es universal el trabajo del gerente-directivo? ■ El nivel dentro de la organización Los gerentes administran de manera diferente de acuerdo con la posición en la que se encuentran en la organización? Esta pregunta tiene una respuesta ambigua. Todos los gerentes toman decisiones independientemente de su nivel. Además todos los gerentes se encargan de planificar, organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, la cantidad de tiempo que destinan a cada actividad no siempre es la misma. Por otra parte, el contenido de las actividades administrativas va cambiando de acuerdo con el nivel del gerente. Por ejemplo, tanto la alta dirección como los directivos de primera línea planifican, no obstante, mientras la alta dirección se encarga de fijar las grandes líneas de actuación de la organización (misión y vision), los directivos de primera línea marcan objetivos concretos de eficiencia (aumento de producción). ¿El qué hacer de un directivo de una organización lucrativa y no lucrativa? Los directivos de ambos tipos de organizaciones se encargan de una forma muy parecida de planificar, organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, por las características de la [Año]Planificación y diseño organizativo 6 | Página organización en sí misma, existen algunas diferencias en cuanto a la forma de dirigirlas: la más importante se refiere a la forma de medir el desempeño. ¿Depende del tamaño de la empresa el trabajo de los directivos? En las organizaciones de menor tamaño las estructuras organizaciones suelen ser más planas, es decir, suele haber menos niveles de dirección. Por lo tanto, en comparación con el gerente de una empresa grande, el de una empresa pequeña es más probable que tenga una visión más global de la empresa. Su trabajo combinará las actividades del directivo de más alto nivel de una compañía grande con muchas actividades diarias que corresponden a un supervisor de primera línea. En cuanto a las actividades del proceso administrativo: la planificación en una empresa pequeña es menos probable que sea un ritual cuidadosamente elaborado (normalmente las grandes empresas dedican mucho tiempo y recursos a planificar, pues establecen muchos objetivos, planes estratégicos, etc.). Con respecto al diseño de la organización: ésta es menos compleja y estructurada en las empresas pequeñas. En cuanto al control, en las empresas pequeñas el control depende de la supervisión directa que de complejos sistemas computarizados de monitoreo (es decir, en las empresas grandes no hay posibilidad de supervisión directa, entonces hay una serie de datos que se recopilan en los diferentes niveles y esos datos el director general los puede ver a través de programas informáticas). En resumen los gerentes de las empresas grandes y pequeñas desempeñan fundamentalmente las mismas actividades. Lo que difiere es la forma en las que las llevan a cabo y la proporción de tiempo que dedican a cada una. 1.4. HABILIDADES DIRECTIVAS Las habilidades directivas identifican las capacidades o los comportamientos que son cruciales para triunfar en un puesto directivo. Para dar respuesta a la pregunta de las diapositivas usaremos el estudio de ROBERT KATZ, que distingue tres tipos de estrategias. Todo directivo deberá tener los tres tipos de habilidades, pero dependiendo del nivel e incluso del momento unas u otras serán más importantes. 1. Habilidades estratégicas: capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas. Estas habilidades ayudan a los directivos a comprender cómo encajan las cosas y les facilitan la toma de decisiones (la toma de decisiones se considera la esencia de la dirección). Esta habilidad es la más importante para los directivos de alto nivel que se ocupan de cuestiones de detalle y son los responsables de la organización en su conjunto 2. Habilidades humanas o interpersonales: abarcan la capacidad para entender, enseñar y motivar a otros, así como, para trabajar con ellos: ya sea de forma [Año]Planificación y diseño organizativo 7 | Página 1. La administración científica: método de dirección que aplica los principios del método científico al proceso directivo, determinando el mejor modo de realizar un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores: intenta incrementar la productividad, pero repartiendo las ganancias. • El nacimiento se produce en 1911 con la publicación de los principios de la administración científica de Frederick Winslow Taylor. Taylor empieza a trabajar como operario en una fábrica en 1878. Fue un operario que destacó, ascendiendo con rapidez al puesto de supervisor. En su periodo como operario observó que la productividad era baja porque los empleados no querían que fuera más alta y trabajaban menos de lo que realmente podrían. Cuando Taylor empieza a trabajar como supervisor intenta aumentar la productividad mediante las técnicas del momento (coacción y fuerza) consiguiendo aumentar la productividad pero dando lugar a un clima de trabajo nefasto y negativo. Entonces se percata de que debe cambiar su método. En este momento las cosas eran muy caras: al aumentar la productividad y la oferta baja el precio, consiguientemente, aumenta la demanda. Con lo cual, el aumento de productividad era beneficioso. Para hacer partícipes a los operarios de esos beneficios. El pensamiento de TAYLOR se resume en: Previamente elegían su trabajo y se capacitaban como podían. A partir de ahora se va a seleccionar al empleado adecuado y se va a formar a este empleado. Taylor consigue incrementar la productividad aproximadamente en un 200% y reafirmó la función de los gerentes como encargados de planificar y controlar y la función de los obreros de actuar conforme a las instrucciones. Los principales discípulos de Taylor fueron: [Año]Planificación y diseño organizativo 10 | Página • Henry Gantt que elabora un sistema de incentivos que otorgaba a los obreros una bonificación en caso de terminar su trabajo en un tiempo inferior al que tenían previsto. También introdujo una bonificación que se entregaría al capataz de cada obrero que alcanzara la norma. Y una bonificación extra si todos sus obreros lo conseguían. Se dedicó, entonces, a trabajar sobre el reparto de la plusvalía. • Los esposos Gilbreth se dedicaron al estudio de combinaciones de trabajo destinadas a eliminar movimientos inútiles del cuerpo y de las manos. Destacan sus experimentos para reducir la cantidad de movimientos que se requieren para colocar ladrillos. También fueron los primeros en utilizar películas de cine para estudiar movimientos del cuerpo y las manos. Problemas de este enfoque: • Impide toda iniciativa por parte de los empleados. • No tiene en cuenta las necesidades (además del salario) y el contexto social de los trabajadores. • Condiciones de trabajo deshumanizadas. • Consideración de que sólo la dirección y los expertos eran capaces de aportar buenas ideas e innovaciones: es bastante llamativa porque sin las ideas de los trabajadores no hubiera surgido esta perspectiva. 2. LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN: Enfoque de gestión que desarrolla teorías generales del quehacer de los gerentes y de el ejercicio correcto de la administración. • Fayol: determinó los principios de la administración. Principios fundamentales respecto del ejercicio de la administración.(14) 1. División del trabajo: Fayol consideraba que la especialización eleva la producción ya que hace que los empleados sean más eficientes. 2. Autoridad: los gerentes deben de ser capaces de dar órdenes. La autoridad les confiere este derecho, pero también una responsabilidad. 3. Disciplina: cada miembro de la organización debe respectar las normas de la empresa. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo supervisor. [Año]Planificación y diseño organizativo 11 | Página 5. Unidad de dirección: cada conjunto de actividades de la organización que tenga el mismo propósito debe ser dirigido por un gerente que se sujete a un plan. 6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: deben prevalecer los intereses de la empresa sobre los individuales. Siempre se debe buscar el beneficio de la mayoría. 7. Remuneración: los trabajadores deben recibir un pago justo por sus servicios. 8. Centralización: se refiere al grado en el que los subordinados participan en la toma de decisiones. Se debe encontrar una medida adecuada de centralización. 9. Cadena de mando: la línea de autoridad desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir esta cadena con la excepción de comunicaciones urgentes. 10. Orden: las personas y los materiales deben de estar en el lugar adecuado en el momento oportuno. 11. Equidad: los gerentes deben ser amables y justos con sus empleados. 12. Estabilidad y permanencia: una rotación elevada es ineficiente. La gerencia debe hacer planes ordenados de personal y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para las vacantes. 13. Iniciativa: los empleados que tienen permiso para desarrollar y llevar a cabo planes se esfuerzan mucho más. 14. Espíritu de grupo: las organizaciones que propician el espíritu de grupo disfrutan de armonía y unidad. • MAX WEBBER: Desarrolló un tipo ideal de organización llamada burocracia y que presentaba las siguientes características: [Año]Planificación y diseño organizativo 12 | Página Criterios formales umplidas por todos, independiente mente de quién seas. Una cosa on l s propietarios y otra los directivos, 2.2.La toma de decisiones gerenciales:perspectivas. 2.2.1.Racionalidad 2.2.2.Racionalidad limitada 2.2.3.El papel de la intuición. 2.3.Tipos de decisiones. 2.4.Condiciones para la toma de decisiones. 2.5.Estilos toma de decisiones. PARTE II –La dirección estratégica. 2.1.El proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones. Todos los directivos tienen que tomar decisiones ,estas varían dependiendo de qué nivel de directivo sea. A pesar de ello, la toma de decisiones no es exclusiva de los directivos ,sino que todos los empleados de una empresa las toman. La toma de decisiones va a conllevar siempre un proceso. El proceso de toma de decisiones tiene las siguientes fases: 1. Identificación del problema. Todas las decisiones tienen su origen en un problema ,es decir, una discrepancia entre la condición actual y aquella a la cual aspiramos. Ejemplo: directiva de ventas. Nosotros pretendemos que los comerciales tengan unos ordenadores que funcionen bien , actualmente están anticuados. En la vida real, no todos los problemas son tan fáciles de identificar .Hay que tener en cuenta que la identificación de problemas es subjetiva ,es decir, lo que unos cientifican como un problema otros no lo consideran como tal. 2. Identificación de los criterios de decisión. Es el siguiente paso , todo aquel que ha de tomar una decisión elige como guía determinados criterios aún cuando estos no sean definidos en términos explícitos. Ejemplo: Capacidad de memoria y almacenamiento, calidad de la pantalla, peso y vida útil. 3. Ponderación de los criterios. Si no todos los criterios tienen la misma importancia, el tomador de decisiones deberá ponderarlos para asignar a cada uno un peso en la decisión. Ejemplo: seleccionar el más importante. 4. Desarrollo de alternativas. [Año]Planificación y diseño organizativo 15 | Página Exige que el responsable exija una lista de alternativas viables para resolver el problema. Es preciso que el tomador de decisiones sea creativo y que se limite a listar las opciones sin evaluarlas todavía. 5. Análisis de las alternativas. El tomador de decisiones quiere evaluar las distintas alternativas, para ello utilizaremos los criterios establecidos en el paso 2 y la ponderación de criterios que fijamos en el paso 3. 6. Selección de una alternativa O aquella que haya obtenido la puntuación más alta. 7. Implantación de la alternativa Puesta en marcha de la alternativa seleccionada. En este sentido, lo primero que hay que hacer al respeto es darla a conocer entre quienes podrían verse afectados por ella. 8. Evaluación de la eficacia de la decisión. Evalúa el resultado obtenido con el propósito de determinar si se logró resolver el problema. Si la evaluación pone de manifiesto que el problema persiste se deberán retomar diversas fases del proceso incluso en determinados casos se deberá iniciar el proceso de nuevo. 2.2.La toma de decisiones gerenciales: perspectivas. La toma de decisiones es la esencia de la administración. El hecho de que prácticamente todas las actividades gerenciales involucren la toma de decisiones, esta no significa que tenga que tomar mucho tiempo o que sean de gran complejidad. Independientemente ,toda toma de decisiones va a requerir un proceso de reflexión y evaluación. 2.2. La toma de decisiones gerenciales: perspectivas. RACIONALIDAD. La toma de decisiones gerencial es racional. Por todo lo anterior entendemos que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto de sus restricciones específicas. Si el que toma las decisiones fuera perfectamente racional sería por completo objetivo y lógico, definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y específica. Además tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esas metas. • Premisas de la racionalidad (son aplicables a todo , decisiones personales o gerenciales): • El problema es claro y directo • Hay que alcanzar una sola meta bien definida [Año]Planificación y diseño organizativo 16 | Página • Se conocen todas las alternativas y consecuencias • Las preferencias están claras • Las preferencias son constantes y estables. • No hay restricciones de tiempo ni de coste. • La elección final conduce al mejor resultado. La toma de decisiones racional obedece a los mejores intereses para la organización. Quién decide intenta maximizar el interés de la organización en lugar del suyo individual. Cuando los directivos toman decisiones el problema no suele estar PLENAMENTE DEFINIDO, no se suelen conocer todas las alternativas y consecuencias. Racionalidad limitada. Se espera que los gerentes sean racionales cuando toman decisiones .Generalmente ,estos operan según las premisas de la racionalidad limitada. Racionalidad limitada: toma de decisiones que es racional pero limitada por la capacidad del individuo de procesar la información. Como es imposible que analicen toda la información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una solución satisfactoria en lugar de óptima ,es decir, aceptan soluciones que son suficientemente buenas .La mayor parte de las decisiones tomadas por los gerentes no corresponden a las premisas de la racionalidad perfecta sino que siguen el método de la racionalidad limitada .Los gerentes toman sus decisiones de acuerdo con alternativas satisfactorias , sin embargo la toma de decisiones también puede verse afectada por otros factores tales como la cultura y políticas de la organización o la intensificación del compromiso( insistencia en una decisión aun sabiendo que no es correcta) 2.2.La toma de decisiones gerenciales: perspectivas. EL PAPEL DE LA INTUICIÓN Se incluye también la intuición. La toma de decisiones intuitiva es tomar decisiones con base en la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados .La toma de decisiones intuitiva puede complementar los procesos racional y racional limitado. Si un gerente previamente ha experimentado problemas/situaciones similares a los que se está enfrentando hoy podrá actuar con rapidez aunque cuente con información limitada. Un estudio reciente encontró que los individuos que perciben sentimientos intensos a la hora de tomar decisiones suelen tener un mayor desempeño en esta actividad. 2.3. Tipos de decisiones .DECISIONES PROGRAMADAS. Decisiones estructuradas. Cuando un gerente se enfrenta a un problema estructurado, problema sencillo ,familiar y fácil de definir tomará una decisión programada. Es decir una decisión programada que se maneja de rutina. Cuando los problemas están estructurados ,los gerentes y directivos no tienen que pasar por las dificultades y esfuerzos de emprender un proceso de decisión. La etapa de encontrar alternativas del proceso de decisión no existe o se le presta poca atención ya que cuando el [Año]Planificación y diseño organizativo 17 | Página Los estilos de toma de decisiones de los directivos varían en dos dimensiones. 1. La forma de pensar. Algunos son más racionales y lógicos al procesar la información. Un directivo racional estudia la información en orden y se asegura de que sea lógica y congruente antes de tomar una decisión. Otros son creativos e intuitivos. Los directivos intuitivos no tienen por qué procesar la información en cierto orden sino que prefieren verla en su conjunto. 2. La tolerancia a la ambigüedad. Algunos toleran poco la ambigüedad, estos directivos necesitan que haya constancia y orden en la forma en la que estructuran la información para reducir al mínimo la ambigüedad. Por otro lado,otros toleran elevados grados de ambigüedad y pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo. En base a estas dos dimensiones se pueden distinguir 4 estilos de tomas de decisiones: 1.Estilo directivo. Caracterizado por su poca tolerancia a la ambigüedad y una forma de pensar racional.Estos directivos son eficientes y lógicos.Toman decisiones rápidas y se centran en el corto plazo. 2. Estilo analítico. Alta tolerancia a la ambigüedad y una forma de pensar racional. Los directivos que presentan este estilo se caracterizan por su capacidad para adaptarse o afrontar situaciones únicas. 3. Estilo conductual. Este se caracteriza por la poca tolerancia a la ambigüedad y una forma de pensar intuitiva. Quienes toman decisiones de esta forma, trabajan bien con los demás ,se interesan por los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. 4.Estilo conceptual. Caracterizado por su alta tolerancia a la ambigüedad y una forma de pensar intuitiva.Los individuos con un estilo conceptual tienen miras muy amplias, se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas. [Año]Planificación y diseño organizativo 20 | Página TEMA II: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. PARTE II-La dirección estratégica Estructura Parte II-La dirección estratégica. 2.1.-La dirección estratégica: Concepto e importancia. 2.2.-El proceso de dirección estratégica. • ANÁLISIS DEL ENTORNO: General y específico. • ANÁLISIS INTERNO. • ANÁLISIS DAFO 2.3.-Tipos de estrategias organizativas • ESTRATEGIA CORPORATIVA. • ESTRATEGIA COMPETITIVA. 2.1.La dirección estratégica:Concepto La dirección estratégica es el conjunto de decisiones que determina el desempeño a largo plazo de la organización . 2.1.La dirección estratégica:Importancia. Tres razones: 1. Influencia positiva en el desempeño de la organización.De forma general,los estudios demuestran que las organizaciones que recurren a la dirección estratégica presentan un MEJOR desempeño. 2. Se refiere al hecho de que las organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran en situaciones que cambian constantemente.Cuando los directivos llevan a cabo una dirección estratégica se encuentran en una mejor posición para enfrentarse a las incertidumbres del entorno. [Año]Planificación y diseño organizativo 21 | Página 3. Las organizaciones están compuestas por divisiones,unidades,funciones y actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para alcanzar las metas organizativas.Esto se consigue mediante la dirección estratégica. 2.2.El proceso de dirección estratégica. El proceso de dirección estratégica consta de 6 fases,que abarcan la planificación,implantación y evaluación de las estrategias. Si bien es que en los 4 primeros pasos en donde se describe la planificación.Las fases implantación y evaluación revisten una enorme importancia.Puesto que hasta las mejores estrategias pueden fracasar si la dirección no las implanta o las evalúa adecuadamente. • ETAPA 1. Identificar la misión ,los objetivos y las estrategias actuales de la organización. Todas las empresas necesitan una misión, es decir ,una declaración de su finalidad. La misión es la expresión del propósito general de la organización y debe dar respuesta a la siguiente pregunta: en qué negocio nos encontramos?. Por ejemplo: La misión de eBay “establecer un mercado en línea en el que prácticamente cualquiera intercambie cualquier cosa en casi cualquier lugar del mundo”. También es importante que los directivos identifiquen los objetivos actuales y las estrategias que se aplican. • ETAPA 2-Análisis externo. El entorno impone importantes restricciones a las decisiones gerenciales .Es por ello que analizar el entorno constituye un paso de enorme relevancia en el proceso de dirección estratégica. Después de analizar el entorno es preciso que los agentes identifiquen tanto las oportunidades susceptibles de ser aprovechadas por la organización como las amenazas que tendrán que contraatacar o amortiguar. • ETAPA 3-Análisis interno. A partir del análisis interno se obtendrá información importante respecto de los recursos y competencias con los que cuenta la organización.Una vez concluido el análisis interno,los directivos deben de ser capaces de identificar las fortalezas y debilidades de la organización.Esas actividades en las cuales destaca la organización ,así como los recursos únicos que tiene en su disposición constituyen sus fortalezas. Mientras que las debilidades son aquellas actividades que la empresa no realiza adecuadamente o los recursos que requiere pero que no posee. • ETAPA 4-Formulación de estrategias. En este paso los gerentes deben tener en cuenta la realidad del entorno externo,así como los recursos y competencias con los que cuenta la empresa para diseñar las estrategias que ayudarán a cumplir sus objetivos. [Año]Planificación y diseño organizativo 22 | Página han alcanzado una producción a gran escala será muy caro para los nuevos competidores igualarlos. Las economías de la experiencia. Las barreras de entrada también proceden de los efectos de la curva de la experiencia que proporciona a los competidores ya existentes una ventaja en costes debido a que han aprendido a hacer las cosas de manera más eficiente que lo que posiblemente podría hacer un nuevo competidor sin experiencia. • Acceso a canales de proveedores y distribuidores: La voluntad del cliente y propiedad. En muchas industrias los fabricantes han tenido el control sobre sus canales de producción bien mediante la propiedad directa (integración vertical= convertirse en su propio distribuidor o proveedor) o bien mediante la lealtad de los proveedores o clientes. • Respuesta esperada de las empresas existentes en el sector.Si una organización que está considerando entrar en una industria cree que la respuesta de las empresas existentes será tan grande para evitar la entrada o hacer que la entrada sea demasiado costosa también constituye una barrera. • Legislación y acciones gubernamentales: Las restricciones legales sobre nuevas entradas varían desde la protección por patentes hasta la acción directa del gobierno. Las organizaciones son vulnerables a los nuevos entrantes si los gobiernos eliminan tales protecciones. • Diferenciación: Significa proporcionar un producto o servicio con un valor percibido mayor que la competencia. La diferenciación reduce la amenaza de entrada ya que incrementa la lealtad del cliente. 2. Amenaza de sustitutivos: Son productos o servicios que proporcionan un beneficio similar a los productos o servicios de la empresa pero mediante un proceso diferente .No es necesario que exista un cambio real para que la amenaza de productos substitutos tenga efecto.El simple riesgo de substitución pone límites a los precios que pueden fijarse en una industria. Ejemplo:el tren y el bus son substitutos. ▲ Dos aspectos importantes: La relación entre precio y rendimiento es crítica para las amenazas de substitución .Un substituto es una amenaza efectiva incluso si es más caro, en la medida en que ofrezca ventajas en rendimiento que los clientes valoren. Los efectos del exterior de la industria son la esencia del concepto de sustitución.Ejemplo: otras industrias que pueden influir sobre la nuestra. [Año]Planificación y diseño organizativo 25 | Página 3. Poder de negociación de compradores. Los compradores son los clientes inmediatos de la organización que no tienen por qué coincidir con los consumidores finales. El poder de negociación de estos va a condicionar el atractivo de la industria de tal manera que cuando los compradores tienen mucho poder pueden presionar a las empresas dejándolas sin beneficio.El poder será mayor cuando: I. Los compradores están concentrados.Si unos pocos compradores reúnen la mayoría de las ventas, el poder de compra se acumula. De igual forma,si un producto o servicio supone un gran porcentaje de las compras totales del comprador su poder también es posible que se incremente en la medida que es más probable que presione en mayor medida para obtener precios más bajos. II. Costes de cambio son muy bajos.Si los costes de cambio son muy bajos,los compradores pueden cambiar fácilmente de un proveedor a otro.Son bajos especialmente en materias primas poco diferenciadas. III. Es mayor cuando existe amenaza de integración vertical hacia atrás por parte del comprador.La integración vertical consiste en trasladarse hacia atrás en las fuentes del suministro(un comprador se convierte en competidor). 4. Poder de negociación de proveedores: Son aquellos que suministran a la organización lo que necesita para producir sus bienes y servicios.Este poder es probable que sea alto cuando: I. Existencia de concentración de proveedores. Cuando solo unos pocos proveedores dominen el mercado,estos tendrán un mayor poder sobre los compradores. II. Existencia de altos costes de cambio:Si resulta caro o problemático cambiar de un proveedor a otro,entonces el comprador se convierte en relativamente dependiente y débil. III. Existencia de amenaza de integración vertical hacia delante del proveedor:Cuando los proveedores son capaces de eliminar a los compradores que actúan como intermediarios. Ejemplo:agencias de viajes e internet. 5. Las 4 fuerzas competitivas comentadas anteriormente afectaran a la rivalidad competitiva directa entre una organización y sus competidores inmediatos. Los rivales competitivos son organizaciones con productos y servicios similares dirigidos al mismo grupo de clientes. Además de la influencia de las 4 fuerzas anteriores existe una serie de factores adicionales que afectaran directamente sobre la rivalidad competitiva: [Año]Planificación y diseño organizativo 26 | Página • Equilibrio entre competidores. Si los competidores tienen un tamaño similar existe peligro de competencia intensa en la medida en la que un comprador trata de conseguir el dominio sobre los demás.Ejemplo:compañías telefónicas. • La tasa de crecimiento de la industria. En situaciones de fuerte crecimiento,una organización puede crecer con el mercado pero en situaciones de bajo crecimiento o declive cualquier crecimiento es probable que se haga a espesas del rival y se encuentre con una fuerte competencia. • Los altos costes fijos. Las industrias con altos costes fijos tienden a reducir sus costes unitarios incrementando sus volúmenes y para conseguir esto generalmente reducen sus precios induciendo a los competidores a hacer lo mismo y provocando guerras de precios. • Las elevadas barreras de salida. La existencia de barreras de salida, es decir, de cierre o de desinversión tiende a incrementar la rivalidad especialmente en industrias en declive.El exceso de capacidad persiste y en consecuencia las empresas existentes luchan por mantener una cuota de mercado en descenso.Entre las barreras de salida se puede hacer referencia a: -Costes de despido. -Altas inversiones en activos específicos. • La baja diferenciación. En un mercado de materias primas en el cual los productos se encuentren muy poco diferenciados,la rivalidad será elevada debido a que hay poco que impida que los clientes cambien entre competidores y la única forma de competir es en el precio. [Año]Planificación y diseño organizativo 27 | Página 2.3.Tipos de estrategias organizativas Las Organizaciones emplean 3 tipos de estrategias: Ø Corporativas los responsables son los directivos de alto nivel. Esta estrategia determina en que línea de negocio opera, o desea operar la empresa y cuales son los objetivos que quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la misión y los objetivos de la organización, así como en el papel que jugará cada unidad de negocio dentro de la empresa(unidad de negocio:agrupación producto y mercado). Otra parte de la estrategia corporativa consiste en la decisión que toman los ejecutivos en cuanto a qué hacer con estas líneas de negocio, impulsar su crecimiento, mantenerlas estables o renovarlas. Ø Competitiva se ocupan los de nivel intermedio. Es aquella que determina como competirá la organización en sus líneas de negocio. Ø Funcionales corresponden a los de nivel bajo. Son aquellas estrategias utilizadas por los diversos departamentos de la organización para respaldar las estrategias corporativas y competitivas. Ej: si la estrategia corporativa fija el lanzamiento de un nuevo producto, a nivel funcional el departamento de finanzas deberá elaborar presupuestos y el de marketing gestionar la forma de dar a conocer este nuevo producto. Estrategia corporativa A este nivel nos vamos a referir a 3 tipos de estrategias: 1) Crecimiento: Se da cuando una organización amplia el número de mercados a los que atiende o de productos que ofrece, ya sea mediante sus líneas de negocio actuales o poniendo en marcha otras nuevas. Como consecuencia de su estrategia de crecimiento la organización podría ver incrementados sus ingresos, el número de empleados o su participación en el mercado. Las estrategias de crecimiento pueden ser analizadas mediante la matriz de crecimiento de Ansoff. 2) Estabilidad: Se produce cuando las organizaciones se focalizan de manera defensiva en sus mercados actuales con sus productos actuales, es decir, las organizaciones protegen y fortalecen su posición en sus mercados actuales con sus productos actuales 3) Renovación: Es la estrategia corporativa diseñada para tratar de solucionar un debilitamiento de rendimiento de la empresa. Si los clientes comienzan a comprar menos productos de la empresa o la empresa aumenta los costes inesperadamente deberá aplicar una [Año]Planificación y diseño organizativo 30 | Página estrategia de renovación para solucionar estos problemas. Los 2 tipos principales de estrategias de renovación son: a. La racionalización: Es una estrategia de renovación de corto plazo utilizada para solucionar problemas de rendimiento no muy complejos. b. La recuperación: Se aplica cuando los problemas de la empresa son más complejos. En cualquiera de estas estrategias los gerentes reducen costes y reestructuran las operaciones organizativas.Sin embargo, en la estrategia de recuperación, ambas medidas son más radicales. ESTRATEGIA CORPORATIVA.MATRIZ DE CRECIMIENTO DE ANSOFF. Proporciona una forma simple de generar cuatro alternativas para el crecimiento. I. Penetración de mercado.Supone que una organización incremente su cuota de mercado en sus mercados actuales con su gama de productos o servicios existentes. II. Desarrollo del producto.Se produce cuando las organizaciones ofrecen productos o servicios,modificados o nuevos,a los mercados existentes. III. Desarrollo de mercado.Se produce cuando los productos existentes son ofrecidos en nuevos mercados. [Año]Planificación y diseño organizativo 31 | Página IV. Diversificación.Es una estrategia que lleva la organización fuera de sus mercados existentes y de sus productos existentes.La diversificación puede ser relacionada o no,dependiendo de si el desarrollo de productos o servicios se encuentra dentro de las capacidades o la red de valor de la organización o,por el contrario,va más allá. (Ejemplo:Unilever.Diversificacion relacionada porque aprovecha las capacidades de la organización.Negocios bienes de gran consumo distribuidos entre minoristas.) ESTRATEGIA CORPORATIVA .DIVERSIFICACION RELACIONADA. La integración vertical se refiere a la integración hacia atrás o hacia delante con respecto a actividades adyacentes en la red de valor. La integración hacia atrás se refiere al desarrollo hacia actividades que están relacionadas con los imputs de los negocios actuales de la organización. La integración vertical hacia delante se refiere al desarrollo hacia actividades relacionadas con los outputs actuales de la empresa. La integración horizontal es el desarrollo hacia actividades que son complementarias o adyacentes a las actividades actuales. Por ejemplo : Google .Se expandió horizontalmente en imágenes y mapas entre otros servicios. [Año]Planificación y diseño organizativo 32 | Página ESTRATEGIA COMPETITIVA Se refiere a las bases sobre las que una unidad de negocio puede conseguir una ventaja competitiva en su mercado. “La ventaja competitiva se alcanza proporcionando a los clientes lo que desean o necesitan mejor o de manera más eficiente que los competidores”. Más reconocidas ,son las de PORTER que propone las siguientes estrategias: liderazgo en costes,diferenciación y enfoque. ESTRATEGIA COMPETITIVA.Estrategias competitivas genéricas de Porter. Liderazgo en costes se fundamenta en la necesidad de vender más que nuestros competidores y de esta manera aunque los márgenes puedan ser más pequeños,conseguir una posición competitiva sostenible. Diferenciación consistente en la consecución de alguna diferencia en cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, lo que le confiere la posibilidad de elevar el precio y el margen de beneficios. [Año]Planificación y diseño organizativo 35 | Página Enfoque ,se refiere a la utilización de cualquiera de las dos estrategias anteriores en un ámbito competitivo más reducido. Alta rentabilidad:liderazgo en costes o vender menos pero tener un margen mayor. Ventaja competitiva en costes. Una empresa que la sigue ,se dirige a una amplia base de clientes con un producto aceptable y comparable al de los rivales en el que se deben incluir los atributos que el cliente considera básicos.La empresa logra costes inferiores a los competidores para un producto comparable o semejante en calidad.Incluir los atributos que los clientes consideran básicos. • Cuándo funciona mejor la estrategia de liderazgo en costes? -El producto está estandarizado,es homogéneo, y es ofrecido por múltiples competidores.Si el producto está estandarizado, será porque existen pocas formas de diferenciación que sean significativas o apreciadas por el cliente.En esta situación el cliente decidirá en función del precio que se convierte en la variable competitiva fundamental.Además en esta situación los costes de cambio para el cliente son nulos por lo que el cliente cambiará/cogerá la empresa que le proporcione el producto o servicio al precio más reducidoEn consecuencia el poder de negociación del cliente será alto. • Cuáles son los peligros de la estrategia de liderazgo en costes? 1.Si se produce una fuerte redución de precios también en líder de costes puede ver dañada su rentabilidad. 2.Esta estrategia requiere una atención constante a los costes, vigilando costes superfluo,reinvirtiendo en equipo moderno. 3.La obsesión por la reducción de costes puede llevar a -Ofertar un producto que no incorpore los atributos considerados básicos por el cliente. -Incluso una empresa obsesionada por la reducción de costes podría no detectar los cambios que se están produciendo en el mercado.Por ejemplo:reciente interés por servicios adicionales,mayor calidad... 4. Las fuentes de reducción de costes sean imitables lo que conlleva la pérdida de la ventaja competitiva. [Año]Planificación y diseño organizativo 36 | Página Ventaja competitiva en diferenciación Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación cuando ofrece un producto que siendo comparable al de otras empresas posee ciertos atributos que hacen que sea percibido como único por los clientes.Cuando una empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en diferenciación ésta debe: 1. Estudiar con cuidado las necesidades y conductas de los clientes. 2. Determinar qué es lo que considera importante .Qué aporta valor?. 3. Incorporar los atributos deseados. • Cuándo funciona mejor la estrategia en diferenciación? La estrategia de diferenciación es adecuada cuando : • Existen muchas formas de diferenciación del producto que los clientes consideran valiosas. • Cuando las necesidades de los clientes son diversas y complejas. • Cuando pocas empresas siguen un enfoque de diferenciación similar. • Cuáles son los peligros de la estrategia de diferenciación?. Esta estrategia tiene una serie de peligros tales como : • Se corre el riesgo de tratar de diferenciar basándose en algo que no contribuya a reducir el coste del cliente o aumentar su bienestar. • Puede ser que el precio fijado sea demasiado alto en relación con el de otras empresas. • Es posible que las fuentes de diferenciación sean fácilmente imitables por otros competidores. Ventaja competitiva de enfoque En contraste con las otras estrategias ,la empresa que implanta una estrategia de enfoque o segmento trata de cubrir las necesidades de un determinado segmento aprovechando las [Año]Planificación y diseño organizativo 37 | Página