teoria de las relaciones humanas, Apuntes de Administración de Empresas

¡Descarga teoria de las relaciones humanas y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity! INDICE Contenido Introducción………………………………………………………………..….4 Teoría de las relaciones humanas……………………………………..…...5 Orígenes de la teoría de las relaciones humanas…………………….…..5 El experimento de Hawthorne………………………………………….……6 Primera fase del experimento de Hawthorne…………………………....…7 Segunda fase del experimento de Hawthorne………………………….….7 Tercera fase del experimento de Hawthorne……………………………....8 Cuarta fase del experimento de Hawthorne…………………………….….9 Conclusiones del experimento de Hawthorne………………………...…..10 La civilización industrial y el hombre……………………………………….12 Funciones básicas de la organización industrial………………………....14 Conclusión……………………………………………………………….……16 Motivación…………………………………………………………………….16 Liderazgo – supervisión………………………………………………….….17 Organización informal……………………………………………………….17 Comunicación………………………………………………………………...18 Teoría neoclásica…………………………………………………………….19 Resurgimiento de la teoría neoclásica……………………………………..26 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Organización lineal…………………………………………………………...26 Organización funcional…………………………………………………………...…27 Características de la organización funcional…………………………..…..28 Organización de tipo línea-staff………………………………………………... …...29 Criterios para diferenciar línea y staff…………………………………..…..30 Campo de aplicación de la organización línea-staff…………………..…..31 Comité de empresa………………………………………………..................31 Tipos de departamentalización…………………………………………...….33 Departamentalización por funciones……………………………………...… 33 Departamentalización por productos o servicios………………………..…34 Departamentalización geográfica o por territorios……………………..…..34 Departamentalización por clientela………………………………….……....35 Departamentalización por proceso…………………………………….….… 35 Departamentalización por proyectos…………………………………….….36 Administración por objetivos……………………………………….…………37 Origen de la administración por objetivos………………………. ……….....37 Ciclo de la administración por objetivos desde dos puntos de vista……..40 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO F 0 B 7 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera más directa, contribuyeron a su concepción. F 0 B 7 Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo. Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil en Filadelfia, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las maquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgió solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Experimento que se volvería famoso, coordinado por Elton Mayo. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929. La Western Electric (fabricación de equipos y componentes telefónicos), desarrollaba una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO departamento de montaje de relés de teléfono, trabajaban jóvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. En la época una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados. PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en idénticas condiciones: un grupo de observación trabajo bajo intensidad variable de luz y el grupo de control con intensidad constante. Pretendiéndose averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. No se encontró una relación entre las variables. Sin embargo, se encontraron otras variables difíciles de aislar, una de ellas, el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento según sus suposiciones personales, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba, y lo contrario cuando disminuía. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas. Al reconocer la existencia del factor psicológico, decidieron eliminarlo por inoportuno y extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de recesos, aspectos básicamente fisiológicos. SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELÉS) Comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental seleccionaron seis jóvenes de nivel medio. Cinco montaban los relés mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener continuidad. La mesa y el equipo de trabajo que usarían eran idénticos a los usados en el departamento de montaje, pero en un plano inclinado y con un aparato para contar la producción de cada empleada. La UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO producción del grupo experimental se comparó con la del grupo de control, que siguió trabajando en las mismas condiciones. El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo encargándose de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Después el observador fue auxiliado por otros, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon los objetivos de esta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Se insistía en que trabajasen con normalidad y voluntad. TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS) A poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental con las de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron a estudiar definitivamente las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, las jóvenes consideraban humillante la supervisión del vigilante y coercitiva. Verificaron que la empresa poco o nada sabía de los factores que determinarían las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa. En septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas, el cual comprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que recibían, e igualmente alguna sugerencia. El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados fueron alentadores, la empresa creo la División de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el sistema de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados (más de 40,000) anualmente. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO mismos su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales. Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estímulos saláriales y económicos. Mayo y sus seguidores creían que la motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador. Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí. Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes. La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste. Mayo verificaron que la especialización extrema (definida por la teoría clásica) no garantiza más eficiencia en la organización. Se evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción. El énfasis en los aspectos emocionales. LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas. ELTON MAYO, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los problemas: • Humanos • Sociales • Políticos Derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la tecnología. Mayo destaca la eficiencia material aumento en los últimos 2001 años mientras que la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Es evidente que el tema de la colaboración en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano. Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional, sino que tiene causas más profunda como en el experimento de Hawthorne en el cual se basa Mayo y defiende los siguientes puntos de vista: • El trabajo es una actividad típicamente grupal • El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. • La tarea básica de la administración es formar una elite capaza de comprender y de comunicar, compuesta de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compañía de “ser reconocida” de acceder a una comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es solo salarial (homo economicus), puesto que este se preocupa por producir al máximo posible sus condiciones físicas se lo permiten para obtener una remuneración más elevada. La civilización industrial origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, pero en cambio en la fábrica surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar un sitio para la comprensión y la seguridad emocional que los individuos. Mayo pone en duda la validez de los métodos democráticos para solucionar los problemas de la sociedad industrial ya que estos inducen a la cooperación forzada mediante la intervención estatal, nos dice que los métodos de la democracia lejos de proporcionar los medios de la solución del problema causan más conflicto y no los resuelven. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Dentro de este enfoque humanístico se abre un marco mayor de los investigadores: la propia civilización industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. En consecuencia, todos los métodos convergen a la eficiencia y no a la cooperación humana ni, mucho menos, a objetivos humanos. De allí que el conflicto al interior de la empresa (objetivos de la organización contra los objetivos individuales de los participantes).Siendo indispensable conciliar un equilibrio en organización industrial: en la función económica y social. Implicaciones de la Teoría de las Relacione Humanas MOTIVACION Taylor consideró firmemente que el hombre es perezoso por naturaleza y que solo trabaja por dinero, para poder adquirir los bienes que satisfagan sus necesidades, según Taylor para contrarrestar las características de los seres humanos será necesario motivarlos a trabajar mediante incentivos económicos que recompensen a quienes cumplan mejor con las metas de trabajo encomendadas y castiguen a quienes no cumplan, mediante una serie de sanciones también económicas. Esto lo tenemos que revertir a que tenga una mayor acción voluntad y que sus necesidades no solo sean un deseo sino que entren en el terreno de la decisión real de hacerlo. Voluntad decisiva que no hagan solamente lo indispensable porque solo se le va a dar lo indispensable para la vida y sus necesidades difícilmente las va a satisfacer por hacer solo lo indispensable para cobrar un sueldo ya que en la vida es más importante la actitud que la aptitud porque puede tener muchos estudios como una Maestría o un Doctorado pero esto no les va a dar el éxito puede tener muchos conocimientos pero lo importante es como aplica esos conocimientos en la vida cotidiana y esta es una tarea titánica que nos toca revertir a los administradores en empresas, profesionales modernos de hoy de frente al siglo XXI. ORGANIZACIÓN INFORMAL UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Los trabajadores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer sus necesidades sociales y de estima, los grupos informales pueden ejercer mayor motivación en la conducta de los trabajadores que la combinación de dinero y autoridad. Los Administradores, en lugar de reprimir la formación de grupos informales, deberían alentarlos y acercarse a ellos, mostrar interés activo por cada uno de sus miembros y dejar al grupo una parte razonable de control sobre su propio trabajo; se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las relaciones humanas con sus subordinados, procurar la cooperación de los mismos y trata de eliminar la imagen del patrón o capataz que emplea métodos arbitrarios de dirección y supervisión. Es necesario desarrollar una mejor comunicación entre administradores y subordinados COMUNICACIÓN La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social de tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información mas complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todo los canales que transmiten y reciben información en una organización LIDERAZGO – SUPERVISIÓN La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán. Teoría neoclásica Pasada la segunda guerra mundial el mundo de las organizaciones surgió numerosos cambios las organización crecieron de una manera muy rápida entonces hubo la necesidad de aplicar nuevos postulados ya que la teoría clásica no podía satisfacer de una manera adecuada las nuevas necesidades pero a pesar de todo seguía siendo tomada como ejemplo de lo que no se debía hacer o como un punto de partida para mostrar una solución diferente. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO *Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y, posteriormente. Del personal de nivel más elevado. *Mayor especialización y explicación detallada de las tareas. *Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalización, que se estudiará más adelante. Especialización La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. Jerarquía Se necesita de una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados así surge el principio de jerarquía (principio escalar). Para los autores neoclásicos autoridad es el derecho formal y legitimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos. Autoridad La autoridad se distingue por tres características: La autoridad radica en el cargo no en las personas la autoridad que tiene un administrador es por el puesto que ocupa no por la persona en especial La autoridad debe ser aceptada por todos los subordinados para que ellos respeten y cumplan las órdenes dadas La autoridad fluye de arriba hacia abajo esto implica que los que tienen un cargo superior en la organización tendrán mayor autoridad Delegación Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO necesidades del cliente y adaptarse al medio ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes: a) delegación de la tarea completa. El gerente entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los resultados. b) delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades. c) Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor. d) proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios. e) Mantener retroalimentación. La retroalimentación brinda al subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecución es correcta, y las líneas de comunicación directa aumentan la confianza en sí mismo. f) Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar el método empleado sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan y sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos psicológicos y sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades. Amplitud administrativa o extensión de mando Se refiere a la cantidad de subordinados que un administrador debe tener a su cargo par dirigirlos correctamente .en una amplitud promedio estrecha hay un numero grande de niveles jerárquicos en cambio en una amplitud promedio largo hay pocos niveles. CENTRALIZACIÓN Es que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca a la cúpula de la UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO organización. Hay énfasis en las relaciones jerárquicas. Ventajas •Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. •Quien toma la decisión están generalmente mejor entrenado y preparado. •Las decisiones son más coherentes con los objetivos empresariales globales. •Elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman las decisiones y reduce costos. •Ciertas funciones como compras y tesorería permiten mayor especialización. Desventajas •Los administradores que están en la cúpula están lejos de los hechos y de las circunstancias y casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. •Las líneas de comunicación ocasionan demora. •Es posible que haya distorsiones y errores en el proceso de comunicación de las decisiones (pues tienen que pasar por la cadena escalar). DESCENTRALIZACIÓN Indica que la capacidad de toma de decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización. La autoridad es delegada lo más cerca posible del escenario de acción. Ventajas •Los jefes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. •Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios y evitando que evadan la responsabilidad. •Alivian el exceso de toma de decisiones por los jefes principales. •Se ahorra tiempo. •Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO ORGANIZACIÓN LINEAL Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iníciales de las organizaciones. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓNLINEAL • Estructura sencilla y de fácil compresión • Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados. • Facilidad de implementación. • Estabilidad considerable. • Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL • La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez ya la inflexibilidad de la organización lineal. • No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Organización Funcional La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde más se necesitan. Características de la organización funcional: · Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. · Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. · Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. · Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos cargos especializados. · Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo. Ventajas de la organización funcional: UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO · Máxima especialización. · Mejor suspensión técnica. · Comunicación directa más rápida. · Cada órgano realiza únicamente su actividad específica. Desventajas de la organización funcional: · Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional. · Subordinación múltiple. · La organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad y en la delimitación de las responsabilidades. · Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque. · Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas. · Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién informar UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Se denomina comité de empresa al cuerpo representativo de los trabajadores en una empresa. Es conocido también como comisión de empresa o comisión interna. Sus funciones y las normas que lo regulan varían considerablemente entre diferentes países, desde simples funciones de relación con el empleador y resolución de pequeños conflictos, hasta funciones representativas o compartidas en la negociación colectiva, ejercicio del derecho de información y consulta, y funciones de participación en el proceso de toma de decisiones de la empresa más o menos amplia (cogestión y autogestión). En muchos países del mundo la organización sindical de los trabajadores en el lugar de trabajo no se encuentra protegida, y por lo tanto el comité de empresa es una institución casi inexistente. El Comité de Empresa está integrado por trabajadores elegidos libremente por sus compañeros de trabajo. Estos trabajadores suelen denominarse "delegados" del personal, o representante sindical en la empresa. Desempeñan un papel esencial en la organización sindical, tanto porque son quienes están en contacto directo con los trabajadores, como porque están ubicados en el interior de las empresas con pleno conocimiento del proceso productivo. Ventajas: 1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados .Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO 2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones Tipos de departamentalización Es un medio para tener homogeneidad. Escoge las modalidades de homogeneización de actividades, agrupando los componentes en departamentos. Departamentalización por Funciones: Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Generalmente las empresas implican la generación de alguna utilidad dentro de una economía de mercado y sus funciones fundamentales son: la producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), las ventas (búsqueda de clientes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio) y la financiación (consecución, obtención, desembolso de recursos financieros de la empresa), éstas actividades básicas se pueden agrupar en, departamento de producción, de ventas y de finanzas. Ventajas: Desventajas: UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Departamentalización por productos o servicios: Se hace en base a un producto o líneas de productos, o servicios relacionados entre sí. Ocurre si el volumen de producción constante de un artículo o grupo de artículos exige utilizar completamente las instalaciones especializadas y el personal. Es características de empresas fabricantes o proporcionadoras de servicios. Ventajas: Desventajas: Departamentalización Geográfica o por Territorios: Radica en la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. Es indicada para el área de Producción (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el área financiera, que no siempre permite la descentralización. Ventajas: Desventajas: Departamentalización por Clientela: UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO En general, cada proyecto incluye muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar máquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la vista. Aplicaciones el agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo tecnológico. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ORIGEN DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La administración por objetivos surgió en la década de 1950, acuñado por el estadounidense Peter. F.Drucker, considerado el creador de la administración por objetivos. Y gracias a Douglas McGregor pronto fue ampliamente difundido. Publico un libro en el cual la caracterizo por primera vez (La gerencia de empresas).En su obra refleja una gran experiencia práctica y una clara filosofía de la dirección, no utiliza doctrinas administrativas, sino su propia experiencia. Su teoría tuvo errores, como en el concepto mismo de la administración por objetivos. Apareciendo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones de crecimiento rápido. ¿QUE ES LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS? Es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo, basado en que es lo que quieren alcanzar, pero sabiendo antes en que negocio están actuando y a donde pretenden llegar. Proceso por el cual los gerentes identifican objetivos comunes, diferencian las áreas de responsabilidad de cada trabajador para obtener buenos resultados para la operación de la empresa. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO ▲ Concepto de objetivos Podemos decir que un objetivo, para efectos de la administración por objetivos es un propósito, una misión. ▲ Diferencias entre meta y objetivo Muchos autores señalan la necesidad de diferenciar los conceptos de objetivo y Meta. 1. Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve. 2. Metas. Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos. CLASIFICACION: A. POR SU ORIGEN Y TIEMPO: Instituciones o vitales o permanentes. Ciclos de largo, mediano y corto plazo. B. POR SU JERARQUIA Y FUNCION: ✓ organizacional ✓ divisional ✓ gerencial ✓ departamental C. DEL PUESTO: UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO ✓ por acción formal ✓ por acción informal ✓ por acción creativa D. DEL DESARROLLO PERSONAL: De acuerdo a la motivación que se le da al trabajador. CARACTERISTICAS: ♦ ESTABLECIMIENTO DE CONJUNTOS DE OBJETIVOS ENTRE EL EJECUTIVO Y SU SUPERIOR Es la unión de los objetivos que quieren lograr, el ejecutivo y su superior. Tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de los objetivos que la empresa quiere lograr. ♦ ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO O POSICION Fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia, de acuerdo a cada rango de trabajo en la empresa, desde el nivel más bajo al nivel más alto. ♦ INTERRELACION DE LO OBJETIVOS CON LOSDEPARTAMENTOS UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO ✓ A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. ✓ El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo. ✓ Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la cuarta etapa. ✓ Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles. ✓ Evaluación del desempeño de la organización como un todo. ANALISIS Y CRÍTICAS A LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS A. Según HUMBLE: • No lograr la participación de la alta gerencia. • Decir a todos que la administración por objetivos es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. • Adoptarla dentro de una manera acelerada. • Fijar solamente objetivos cuantificables. • Simplificar al extremo todos los procedimientos. • Aplicarla en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO • Delegar todo el proyecto a un personal de nivel inferior. • Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. • Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando. • Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa. B. Según LEVINSON: Levinson destaca que la administración por objetivos no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente Según Levinson, el proceso "ideal" de la administración por objetivos debe desarrollarse en cinco etapas. • Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado. • Fijación de metas de desempeño a corto plazo. • Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. • Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso. • Análisis entre superior y subordinado. En conclusión, Levinson afirma que la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño son inherentes autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una sicología de recompensa y castigo, donde se intensifica la presión ejercida a cada individuo. C. Según LODI: UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Lodi recuerda que la administración por objetivos tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para aplicarlo con criterio. D. OTRAS CRITICAS • Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses. • No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta. • Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto. • En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a cambios. CONCLUCIONES: Para concluir, podemos afirmar que la escuela neoclásica no quiso sustituir a la escuela clásica ya que buscaba un perfeccionamiento y ésta debía adaptarse a los nuevos cambios tecnológicos causados por la economía de la época y de esta manera podía llevar a una mejor administración empresarial. Esta escuela no solo toma como referencia los pensamientos de TAYLOR y FAYOL sino que amplían sus teorías. Si realizamos una comparación entre los clásicos y los neoclásicos podemos decir que los clásicos reconocen de la escuela aspectos como constituir el primer intento con fundamentos científicos para igualar los procesos productivos, cubriendo los requerimientos de nacionalización y procurando producir desarrollos para obtener producción y mejorarla. En cambio en la escuela neoclásica se destacan nuevos UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO