Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad ..., Apuntes de Cálculo

¡Descarga Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad ... y más Apuntes en PDF de Cálculo solo en Docsity! Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial DISEÑO DE UN SISTEMA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y PAGO DE SALARIOS, PARA MAXIMIZAR LA UTILIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO, EN EL SERVICIO A DOMICILIO DE BURGER KING ZONAS 1, 6, 7, 9 Y 11, DE LA CIUDAD DE GUATEMALA Eduardo Román Tirado Pérez Asesorado por la Inga. Sindy Massiel Godinez Bautista de Dávila Guatemala, marzo de 2017 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERÍA DISEÑO DE UN SISTEMA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y PAGO DE SALARIOS, PARA MAXIMIZAR LA UTILIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO, EN EL SERVICIO A DOMICILIO DE BURGER KING ZONAS 1, 6, 7, 9 Y 11, DE LA CIUDAD DE GUATEMALA TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA POR EDUARDO ROMÁN TIRADO PÉREZ ASESORADO POR LA INGA. SINDY MASSIEL GODINEZ BAUTISTA DE DÁVILA AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL GUATEMALA, MARZO DE 2017 UNIVLASIDAD DESAN CARLOS DE GUATEMALA Guatemala, 12 de febrero de 2016. PACULTAD DE INGENIERIA REF.EPS.D0C.86.02.16. UNIDAD DÉ EPS Ingeniero Silvio José Rodríguez Serrano Director Unidad de EPS Facultad de Ingeniería Presente - Estimado Ing. Rodríguez Serrano: Por este medio atentamente le informo que como Asesora-Supervisora de la Práctica del Ejercicio Profesional Supervisado, (L.P.S) del estudiante universitario de la Carrera de Ingeniería Industrial, Eduardo Román Tirado Pérez, Carné No. 200413102 procedí a revisar el informe final, cuyo título es: DISEÑO DE UN SISTEMA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y PAGO DE SALARIOS, PARA MAXIMIZAR LA UTILIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO, EN EL SERVICIO A DOMICILIO DE BURGER KING ZONAS 1, 6, 7, 9, Y 11, DE LA CIUDAD DE GUATEMALA. En tal virtud, LO DOY POR APROBADO, solicitándole darle el trámite respectivo. Sin otro particular, me es grato suscribirme. Atentamente, 24 de San Carloy Z Ñ a TOA LA Ky Massiel Godinez de Dávila 3 DE EPS A S X Asesora-Shpe a Área de Ingeniería Mecánica Industrial SMGB/ra seca ee =>» .=. Edificio de EPS, Facultad ce Ingeniería, Ciudad Universitaria, zona 12 Teléfono directa: 2442-3509  UNIVLASIDAD DESAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERIA UNIDAD DB EPS Guatemala, 12 de febrero de 2016. REF.EPS.D.83.02.16 Ingeniero Juan José Peralta Director Escuela de Ingenicría Mecánica Industrial Facultad de Ingeniería - Presente Estimado Ing, Peralta: Por este medio atentamente le envío el informe final correspondiente a la práctica del Ejercicio Profesional Supervisado, (E.P.S) titulado DISEÑO DE UN SISTEMA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y PAGO DE SALARIOS, PARA MAXIMIZAR LA UTILIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO, EN EL SERVICIO A DOMICILIO DE BURGER KING ZONAS 1, 6,7, 9, Y 11, DE LA CIUDAD DE GUATEMALA, que fue desarrollado por el estudiante universitario, Eduardo Román Tirado Pérez quien fue debidamente asesorado y supervisado por la Inga. Sindy Massiel Godinez Bautista. Por lo que habiendo cumplido con los objetivos y requisitos de ley del referido trabajo y existiendo la aprobación del mismo por parte de la Asesora-Supervisora de EPS, en mi calidad de Director, apruebo su contenido solicitándole darle el trámite respectivo. Sin otro particular, me es grato suscribirme. Atepfamente, SJRS/ra man Ie ES o Edificio de EPS, Facultad de Ingeniería, Ciudad Universitaria, zona 12 Teléfono directa: 2442-3509  REF.REV.EMI.021.016 Como Catedrático Revisor del Trabajo de Graduación titulado DISEÑO DE UN SISTEMA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y PAGO DE SALARIOS, PARA MAXIMIZAR LA UTILIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO, EN EL SERVICIO A DOMICILIO DE BURGER KING ZONAS 1,6,7,9 Y 11, DE LA CIUDAD DE GUATEMALA, presentado por el estudiante universitario Eduardo Román Tirado Pérez, apruebo el presente trabajo y recomiendo la autorización del mismo. Guatemala, febrero de 2016. /mgp Civil, ingertería Mecánica industrial. a tirita Monéricn idas ls, Encuela de Clencine, Magícrl de ingardera Saritarta Fisuras Midráuiloos. ra Olgternas Mención Construcción Ingenieria ingeniería nr an Cancion y Btemas, encia o Matemática coria e io ome: de ación upon e E y Maras ES Guatemala, 'Univecetaría, Zoria 12, Gustemaia, Cantrosmérica. ACTO QUE DEDICO A: Dios Gracias Señor, por darme fortaleza, sabiduría, discernimiento e inteligencia para culminar con éxito este objetivo. Mis padres Casimiro Efraín Tirado y Marta Julia Pérez, por guiarme y formarme dentro de un hogar, por preocuparse siempre por mi bienestar y mi educación, por todo su apoyo, amor, esfuerzos, sacrificios y cuidados a lo largo de toda mi vida. Mi hermano Selvin Manolo Tirado Pérez, por brindarme su cariño, apoyo incondicional, compañía y tantos buenos momentos que hemos vivido. Mi sobrina Estephani Adriana Tirado, por su cariño, su ternura y la alegría que nos ha regalado a toda la familia. Mis abuelos Pablo Tirado (q. e. p. d.), María Cabrera, Catalina Pérez, por sus cuidados tan especiales, por tanto cariño, por regalarme grandes enseñanzas de vida y por su ejemplo. A los que ya no pueden celebrar conmigo en esta tierra les dedico este triunfo sabiendo que están muy orgullosos de mí en el cielo. Mis tíos y tías Por su apoyo incondicional y todo el cariño que me han dado a lo largo de mi vida. Mis primos y primas Por su compañía, su cariño y tantas experiencias que hemos vivido. Mis amigos y amigas Por cada uno de los buenos momentos que hemos vivido, por todo su apoyo, su amistad sincera, su cariño y por ser una parte muy importante en mi vida. AGRADECIMIENTOS A: Dios Por ser mi guía, por haber bendecido cada uno de los momentos de mi vida, especialmente los más difíciles; por darme mucha fortaleza y confianza y no desistir en lograr esta meta. USAC Por que fue mi segundo hogar a lo largo de mi carrera profesional y haberme regalado tantos conocimientos y experiencias. Mis padres Casimiro Efraín Tirado y Marta Julia Pérez, por su confianza, amor, consejos y apoyo incondicional durante mi vida y carrera. Mis amigos Por todo su apoyo y tantas experiencias que vivimos a lo largo de esta carrera que quedarán guardadas siempre en nuestros pensamientos y en nuestros corazones. Mi asesora Inga. Sindy Massiel Godínez de Dávila, por guiarme durante el desarrollo de mi Ejercicio Profesional Supervisado, por su apoyo y motivación para hacer un buen trabajo. III 2.9.2. Pasos del servicio telefónico................................... 78 2.9.3. Manejo de quejas por medio del teleoperador ........ 84 2.9.4. Puntos esenciales para la toma de llamadas.......... 86 2.9.5. Proceso para direccionar órdenes por parte del call center ............................................................... 87 2.9.6. Mejora de los procesos actuales en las diferentes áreas de los restaurantes Burger King .. 91 2.9.7. Maximización en la utilización del recurso humano ................................................................. 102 2.9.8. Propuesta de una nueva forma de pago de salario a repartidores ............................................ 105 2.9.9. Rutas de entrega óptimas ..................................... 110 2.9.10. Publicidad ............................................................. 118 Volanteo ............................................ 119 2.9.10.1. Objetivo del volanteo ......................... 125 2.9.10.2. Planificación del volanteo .................. 127 2.9.10.3. Sistema de planificación .................... 131 2.9.10.4. 2.10. Promociones .......................................................................... 132 2.11. Costo de la propuesta............................................................ 135 3. FASE DE INVESTIGACIÓN: PLAN DE RECICLAJE DE CAJAS DE CARTÓN .............................................................................................. 137 3.1. Identificación de desperdicios ................................................ 137 3.1.1. Tipos de desechos ................................................ 139 3.1.2. Estimación de tasa de generación mensual de residuos sólidos dentro de los restaurantes ......... 140 3.2. Plan de reciclaje de cajas de cartón ...................................... 141 3.2.1. Procesos seguros ................................................. 143 IV Diagrama de manejo de caja de 3.2.1.1. cartón ................................................. 145 3.2.2. Alternativa de minimización de uso de cajas de cartón dentro de los restaurantes .......................... 145 3.2.3. Acciones de manejo interno de cajas de cartón .... 147 3.2.4. Señalizaciones ...................................................... 148 3.2.5. Disposición final .................................................... 150 3.2.6. Costo de la propuesta ........................................... 152 4. FASE DE DOCENCIA–APRENDIZAJE: PLAN DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO .......................... 153 4.1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación ................... 154 4.2. Plan de capacitación .............................................................. 157 4.2.1. Definición del contenido a impartir ........................ 160 4.3. Evaluación .............................................................................. 163 4.4. Costo de la propuesta ............................................................ 165 CONCLUSIONES ............................................................................................ 167 RECOMENDACIONES ................................................................................... 169 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 171 ANEXOS.......................................................................................................... 173 V ÍNDICE DE ILUSTRACIONES FIGURAS 1. Organigrama de la corporación Burger King Guatemala ........................ 5 2. Canales de distribución dentro de los restaurantes ............................... 9 3. Organigrama restaurante Burger King Guatemala ............................... 12 4. Árbol de problemas, personal no tiene tareas definidas en tiempos de poco movimiento de ventas ............................................................. 20 5. Diagrama causa-efecto ........................................................................ 33 6. Distribución del mercado de comida rápida en Guatemala .................. 35 7. Rutas de entrega de despachos de órdenes actuales ......................... 37 8. Restaurantes Burger King en la ciudad capital .................................... 38 9. Malas asignaciones de restaurantes por parte del call center .............. 39 10. Flujograma de proceso asignación de restaurantes ............................. 40 11. Flujograma del proceso de elaboración de una hamburguesa Whopper ............................................................................................... 43 12. Flujograma del proceso de recibo y despacho de una orden de compra ................................................................................................. 44 13. Árbol de problemas de servicio deficiente Bk delivery ......................... 45 14. Resultado, pregunta 1 ¿Sabía usted que Burger King cuenta con servicio a domicilio? ............................................................................. 47 15. Resultado, pregunta 2 de encuesta, análisis de comercialización ....... 48 16. Resultado, pregunta 3 de encuesta, de comercialización .................... 48 17. Resultado, pregunta 3 de encuesta, análisis de comercialización ....... 48 18. Árbol de problemas: desperdicio de recursos y tiempo ....................... 50 19. Cuadro edición de calculadora Erlang C en línea ................................ 56 VIII XVIII. Tiempo promedio del servicio en días lunes ......................................... 61 XIX. Número total de llamadas recibidas en días martes del mes ................ 61 XX. Tiempo promedio del servicio en días martes ...................................... 62 XXI. Número de llamadas días en miércoles del mes .................................. 62 XXII. Tiempo promedio del servicio en días miércoles .................................. 62 XXIII. Número de llamadas en días jueves del mes ....................................... 63 XXIV. Tiempo promedio del servicio en días jueves ....................................... 63 XXV. Número de llamadas en días viernes del mes ...................................... 63 XXVI. Tiempo promedio del servicio en días viernes ...................................... 64 XXVII. Número de llamadas en días sábado del mes ...................................... 64 XXVIII. Tiempo promedio del servicio en días sábado ...................................... 65 XXIX. Número de llamadas en días domingo del mes .................................... 65 XXX. Tiempo promedio del servicio en días domingo .................................... 65 XXXI. Cálculo de operadores necesarios para los lunes ................................ 66 XXXII. Cálculo de operadores necesarios para los martes .............................. 66 XXXIII. Cálculo de operadores necesarios para los miércoles .......................... 66 XXXIV. Cálculo de operadores necesarios para los jueves............................... 67 XXXV. Cálculo de operadores necesarios para los viernes ............................. 67 XXXVI. Cálculo de operadores necesarios para los sábado ............................. 67 XXXVII. Cálculo de operadores necesarios para los domingo ........................... 67 XXXVIII. Total de llamadas obtenidas en un mes para análisis de ingresos I ..... 70 XXXIX. Total de llamadas obtenidas en un mes para análisis de ingresos II .... 71 XL. Tiempo de servicio de restaurantes ...................................................... 74 XLI. Recepción de la orden en el restaurante .............................................. 75 XLII. Preparación de la orden ........................................................................ 75 XLIII. Empaque de la orden ............................................................................ 76 XLIV. Control de calidad ................................................................................. 77 XLV. Despacho de la orden por el piloto repartidor ....................................... 78 XLVI. Frases para el servicio telefónico.......................................................... 80 IX XLVII. Manejo de quejas por medio del teleoperador ..................................... 85 XLVIII. Base de datos en Microsoft Excel ........................................................ 88 XLIX. Descripción del proceso para direccionar una orden de compra a un restaurante ...................................................................................... 89 L. Comparación de operadores actuales con los necesarios ................... 98 LI. Cómo mejorar el rendimiento de los empleados de Burger King ....... 103 LII. Planilla mensual motoristas restaurante zona 9 ................................. 106 LIII. Descripción nueva forma de pago por cada pedido entregado .......... 108 LIV. Ejemplo de nueva forma de pago salarial por pedido entregado ....... 109 LV. Cronograma volanteo ......................................................................... 123 LVI. Sectores para volanteo de restaurante Atanasio Tzul ........................ 124 LVII. Costo de la propuesta ........................................................................ 135 LVIII. Datos aproximados de residuos en los restaurantes ......................... 140 LIX. Proceso de manejo de cajas de cartón .............................................. 143 LX. Proceso desarme de cajas de cartón ................................................. 147 LXI. Costo de la propuesta plan de reciclaje ............................................. 152 LXII. Notas de los exámenes pasados al personal de Burger King ........... 157 LXIII. Capacitaciones para personal Burger King ........................................ 161 LXIV. Notas de los exámenes pasados al personal después de la capacitación ....................................................................................... 164 LXV. Costo de la propuesta capacitaciones................................................ 165 X XIII GLOSARIO Calidad Propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. Call center Área donde agentes, asesores, supervisores o ejecutivos, especialmente entrenados, realizan y reciben llamadas. Control Mecanismo para comprobar que las cosas se realicen como fueron previstas. Delivery Actividad, parte de la función logística, que tiene por finalidad colocar bienes, servicios e información en forma directa en el lugar de consumo (al cliente final). BK Burger King. FODA Acrónimo usado para referirse a una herramienta analítica útil para examinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa, institución o negocio. Formato Forma particular de codificar información para su almacenamiento. XIV Ocio Tiempo libre que se dedica a actividades que no son: ni trabajo ni tareas, domésticas esenciales, y pueden ser recreativas. Procedimiento Describe la secuencia y la interacción natural de los procesos necesarios para asegurar la conformidad del servicio. Proceso Conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Producción Actividad económica que aporta valor agregado por creación y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creación de productos o servicios y al mismo tiempo la creación de valor. Salario Suma de dinero y otros pagos en especie, que recibe de forma periódica un trabajador, de su empleador, por un tiempo de trabajo determinado o por la realización de una tarea específica o fabricación de un producto determinado. XV RESUMEN En el medio local, actualmente, existe una gran cantidad de alternativas al momento de decidir dónde comer fuera de casa. Todo restaurante maneja diferentes canales de distribución para su producto final, dentro de los que se pueden mencionar: consumo en el restaurante, pedidos dentro del restaurante para llevar, pedidos en autoservicio, servicio a domicilio; estas ventas en conjunto forman la venta total de la empresa. La corporación Burger King fue fundada en 1954, por James Mc. Lamore y David Edgerton. Se han establecido restaurantes en todo el mundo, Actualmente hay más de 361 000 colaboradores laborando para la empresa. El Whopper es una de las hamburguesas más conocidas y famosas del mundo entero, y sigue siendo el sándwich predilecto de los clientes. Burger King fue la primera cadena de comida rápida en introducir comedores dentro de los restaurantes, permitiendo así que sus clientes pudieran disfrutar de su comida en un ambiente atractivo, agradable y familiar. Uno de los factores que han ayudado a la expansión y al crecimiento de Burger King, ha sido la venta de franquicias. Burger King Guatemala nació en 1989. El primer restaurante está ubicado en la zona nueve. Sus restaurantes están en lugares estratégicos en el país. Actualmente Burger King cuenta con más de 1 200 colaboradores y 45 restaurantes en todo el país. La ideología de Burger King es ser el mejor negocio de hamburguesas en Guatemala, satisfaciendo las necesidades del consumidor a través de calidad, XVIII XIX INTRODUCCIÓN La apertura de nuevos mercados y la competencia en los negocios obligan al empresario a ser más eficientes cada día. En la actualidad, la captación de clientes no se basa en la competencia de precios, sino en la calidad del servicio y una eficiente y oportuna atención. Burger King es una cadena de restaurantes de comida rápida, sus principales productos son las hamburguesas, sándwiches, patatas fritas, menús para el desayuno, refrescos, batidos, postres y, recientemente, ensaladas y fruta. En la mayoría de los restaurantes se han incluido distintas áreas con juegos para niños, así como también, autoservicio y actualmente servicio a domicilio. La industria alimenticia en Guatemala es exigente y se encuentra en cambio constante, por lo tanto es necesario que la comida cumpla estándares de calidad e higiene a precios accesibles para los guatemaltecos. El modo de vida ha ido cambiando a través de los años, cada vez se toma menos tiempo para almorzar además, el aumento del tránsito vehicular en muchos países ha hecho que muchas personas prefieran aprovechar el tiempo invertido para llegar a algún restaurante y disfrutarlo tranquilamente en su oficina. Esto ha permitido el crecimiento de restaurantes que se dedican a entregar a domicilio. En un restaurante de comida rápida, el Departamento de Servicio a Domicilio es solamente uno de los canales de venta, sin embargo, es uno de los XX de mayor crecimiento y rentabilidad debido a la tendencia del mercado, que indica que cada día más consumidores prefieren la comodidad del servicio a la puerta de su casa. Actualmente, la cadena de restaurantes Burger King cuenta con la modalidad de servicio a domicilio con el objetivo de brindarles a sus clientes una mejor manera de atenderlos cómodamente obstante, al evaluar este servicio se ha identificado problemas en el mismo. Dentro del proyecto se muestran las generalidades de la empresa, así como antecedentes, misión, visión, objetivos. Se detalla la situación actual del servicio a domicilio de Burger King, las formas de entrega de pedidos, las rutas utilizadas, los procesos dentro del call center, en general todo los procesos dentro de la operación, desde que se recibe la llamada por parte del cliente hasta que el pedido es entregado en su domicilio. Se desarrolló una propuesta para el manejo y reducción de los diferentes tipos de residuos que se manejan dentro de un restaurante de comida rápida; como también un plan de reciclaje de cajas de cartón, mostrando las diferentes alternativas para minimizar el consumo de este material. Señalizaciones del área de trabajo, manipulación con buenas prácticas, procedimientos seguros, entre otros. Además de esto se describe información referente a charlas al personal de los restaurantes, que se brindó al personal administrativo, siendo ellos los encargados de transmitir la información recibida a las personas que tienen bajo su mando, con el fin de mejorar los procesos. 3 1.2. Visión “Servimos con orgullo las mejores hamburguesas, así como una variedad, de auténticos productos, preparados al momento, como usted lo prefiere”.1 1.3. Misión “Ser el mejor negocio de hamburguesas en Guatemala, satisfaciendo las necesidades del consumidor, a través de calidad, servicio y limpieza”.2 1.4. Objetivos  General “Conseguir una imagen de marca global a nivel mundial, ofrecer a sus clientes la mejor experiencia en términos de servicio, calidad de producto y ambiente en sus restaurantes y servirles de forma rápida y correcta, producto de alta calidad a un precio inmejorable”.3 1.5. Específicos  “Servir alimentos de calidad a un precio razonable.  Usar los procedimientos de preparación estándar y equipos que tengan buen mantenimiento a fin de proporcionar productos terminados de calidad. 1 Restaurante Burger King Guatemala. www.burgerking.com.gt. Consulta: febrero de 2013. 2 Ibíd. 3 Ibíd. 4  Proveer a los restaurantes de personal de servicio al cliente que tenga un aspecto limpio y nítido, esté bien adiestrado, desempeñe su trabajo con entusiasmo y trate a todos con cortesía.  Hacer que todos los restaurantes sean un lugar divertido de visitar y proporcionar un ambiente de comer agradable a nuestros clientes.  Brindar un servicio rápido higiénico y productos de la más alta calidad, esto debe mantenerse todas las horas del día, todos los días del año, en todos los restaurantes”.4 1.6. Organización Burger King cuenta con una estructura organizacional jerárquica, en donde el primer nivel lo constituye el dueño o director de la franquicia; en el segundo nivel, los gerentes de operaciones, informática, mercadeo y auditores internos; en tercer nivel se encuentra el Departamento de Recursos Humanos, Mantenimiento, Capacitación y Compras; en el cuarto renglón de encuentran los gerentes de los restaurantes; en el quinto, los subgerentes, personal operativo, motoristas, y por último, el personal de seguridad. Maneja una estructura tipo matricial, esta cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente, pues los empleados trabajan con dos cadenas de mando, la estructura matricial permite reunir las habilidades del personal que se requieren para resolver los problemas, además concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos, aunque presenta la desventaja de que no todos los trabajadores se adaptan al sistema y necesitan presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar. 4 Restaurante Burger King Guatemala. www.burgerking.com.gt. Consulta: febrero de 2013. 5 A continuación se presenta el organigrama de Burger King, el cual es de tipo vertical, en él cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, conectados por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente. La ventaja de utilizar este tipo de organigrama es la facilidad de ser comprendido, por ser uno de los más utilizados; además indica en forma objetiva las jerarquías del personal. Sin embargo, después de dos niveles es muy difícil indicar los puestos inferiores, por lo tanto se requeriría hacer organigramas muy alargados. Figura 1. Organigrama de la corporación Burger King Guatemala Fuente: Manual de Recursos Humanos Burger King. 8 deben realizarse, en la organización apoyándose en innovadoras técnicas, sistemas de información, altos conocimientos administrativos y contables, así como en los mejores métodos de selección, capacitación y bienestar del recurso humano de toda la organización y manteniendo en todo momento la mejor actitud de servicio y atención a los restaurantes y demás áreas. 1.8. Actividades actuales La ideología de Burger King es ser el mejor negocio de hamburguesas en Guatemala, satisfaciendo las necesidades del consumidor, a través de calidad, servicio y limpieza. Actualmente, hay inconformidad por parte de algunos clientes, debido al tiempo de espera para ser atendidos o recibir el pedido en su domicilio, por lo que no se está cumpliendo con la calidad necesaria para la satisfacción total, por lo que es necesario estudiar los procesos actuales de atención al cliente e identificar estas deficiencias; seguido de elaborar una propuesta de mejora o de optimización, según sea el caso. La elaboración de un estudio de colas en el horario en el cual se cuenta con gran cantidad de pedidos, también es importante, esto permitirá que más clientes sean atendidos y no deban esperar demasiado tiempo para ello. El no cumplir con un servicio de alta calidad, representa un costo significativo para los restaurantes que cuentan con servicio a domicilio, esto se debe a que el servicio que se presta está relacionado directamente con la satisfacción de los clientes lo cual incrementa la participación en el mercado y los niveles de rentabilidad en relación a las ventas. Se ha concluido que la disconformidad de los clientes lleva a pérdidas económicas, ya que algunos clientes dejan de utilizar el servicio, además se 9 sabe que la disconformidad es transmitida a clientes potenciales, convirtiéndolo en un servicio poco atractivo. Figura 2. Canales de distribución dentro de los restaurantes Fuente: elaboración propia. 10 1.8.1. Call center BK Delivery El call center de Burger King se encarga de llevar a cabo la distribución de venta por teléfono, el cual ofrece hamburguesas como plato principal, tiene como función principal la atención de pedidos a domicilio y la atención a reclamos que los clientes puedan tener sobre el servicio o el producto. Lo más importante del Departamento es el servicio al cliente, el cual siempre debe buscar la eficiencia de la administración de los pedidos y la pronta solución a los reclamos. Funcion actual del call center:  Atención y administración de pedidos a domicilio: el cliente hace el pedido de comida a domicilio. Incluye también, las llamadas para hacer cambios a la orden previamente hecha.  Atención y administración de reclamos por servicio a domicilio: el cliente llama para pedir una explicación del tiempo de entrega del pedido, así como también la cancelación del mismo.  Atención y administración de reclamos por producto: el cliente llama para reclamar algo acerca de la calidad del producto que recibió a domicilio.  Administración y solución de reclamos: en donde se administra la orden y prioridad que se debe dar a todos los reclamos, así como también la manera de resolverlos. 1.8.2. Situación administrativa La administración de los restaurantes Burger King requiere una dedicación especial a tiempo completo, durante los 365 días del año. Por ser una empresa 13 2. FASE DE SERVICIO TÉCNICO PROFESIONAL: DISEÑO DE UN SISTEMA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y PAGO DE SALARIOS 2.1. Situación actual de la empresa Burger King se encuentra en el proceso de introducción del servicio a domicilio, por lo que es necesario proponer la creación y la generación óptima de rutas de entrega a partir de un conjunto estático de pedidos, considerando que cada uno tiene una locación. Este proyecto ayudará a garantizar que las entregas se hagan en un corto tiempo, ya que se contará con un canal de rutas de entrega. Se ha hecho un estudio de descripción de las actividades que realiza el personal de servicio a domicilio , así como una propuesta de mejoras generales en cada puesto; sin embargo, es necesario un estudio de cada procedimiento para identificar deficiencias y proponer mejoras específicas que optimicen los procedimientos y se pueda de esta forma, brindar un mejor servicio. 2.1.1. Diagnóstico de la situación actual del servicio a domicilio Burger King considera necesario encontrar una alternativa para evitar mano de obra ociosa dentro de los restaurantes que cuentan con servicio a domicilio, ya que la mano de obra está siendo utilizada en las áreas que no tienen una relación directa con la producción o la prestación del servicio. Por lo que se está incurriendo en un elevado pago de salarios innecesario. 14 No obstante, mediante la observación y el trabajo de campo se determinó que la problemática principal en los procesos, son los malas rutas de entrega con las que cuenta cada restaurante, así como la asignación de, a que restaurante corresponde mandar el pedido del cliente de parte del call center, enviando órdenes a lugares muy lejos del domicilio, lo que no garantiza que las entregas se hagan en corto tiempo, todo esto causa disgusto por parte de los clientes. 2.1.2. Análisis FODA Para realizar el diagnóstico de la situación actual de los restaurantes Burger King se elaboró un análisis FODA, por ser una herramienta esencial que provee la información necesaria para realizar acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o proyectos de mejora en el campo laboral. Se obtuvo información por medio de entrevistas no estructuradas pasadas al personal operativo y administrativo de los diferentes restaurantes Burger King (ver anexo I) del porqué surge la necesidad de realizar este proyecto, esto colaboró a la estructuración del FODA que se obtuvo como resultado (vea tablas I, II y III). 15 Tabla I. FODA Fortalezas Debilidades Análisis interno F1. Infraestructuras adecuadas y en buen estado. F2. El personal operativo tiene las capacidades necesarias para desarrollar sus labores. F3. Rentabilidad de los restaurantes F4. Calidad en los productos ofrecidos a sus clientes. F5. Se tienen manuales de operación de los procesos operativos y funcionales del servicio a domicilio D1. Tardanza en la atención al cliente en horarios pico. D2. Rutas de entrega no definidas. D3. Asignación de restaurantes mal definida. D4. No se cuenta con publicidad adecuada. D5. Personal con muchos años de laborar en la empresa que ven los cambios como algo innecesario. D6. Poca documentación de los procesos y procedimientos. Oportunidades Amenazas Análisis externo O1. Introducir nuevos productos O2. Apertura de nuevos restaurantes. O3. Adquirir nuevas tecnologías. O4. Alta demanda de los consumidores por la comida rápida a domicilio. O5. Cambio en la cultura alimenticia del mercado guatemalteco A1. Ingresos de nuevos competidores. A2. Quejas de parte de los clientes A3. Productos sustitutos. A4. Costos elevados de publicidad en el mercado. A5. Infidelidad del cliente al probar otras marcas. Fuente: elaboración propia. 18 Continuación de la tabla III. 2.- Lograr la aceptación del servicio por parte de los clientes. 4.- Darle el mayor uso a la tecnología, ya que se cuenta con buen equipo dentro de los restaurantes. 5.- Brindar al cliente calidad, frescura y limpieza en la elaboración de sus productos. 6.- El personal operativo cuenta con capacidades y habilidades necesarias para llevar a cabo sus labores, conocen los procedimientos y colaboran con el demás personal. 2.- Contar con el personal necesario dentro de los restaurantes para no sobrecargar a los operativos con tanto trabajo, y así dedicarse a realizar una actividad a la vez y no estén en varias áreas de trabajo al mismo tiempo. 3.- Integración de las áreas encargadas de los restaurantes y trabajar en conjunto tanto el servicio a domicilio, como dentro de restaurantes y por parte del call center Transactel. FA (Maxi–mini) 1.- Coordinar de una mejor manera los grupos de trabajo, el personal y las áreas que tendrán contacto directo con las operaciones dentro del restaurante, implementando el control y el orden que permita al cliente considerar esta como una muy buena alternativa de comida rápida y se visualice de una manera más sólida el servicio que se presta en Burger King. DA (Mini–mini) 1.- Brindar más apoyo al personal operativo nuevo que se incorpora a trabajar a los restaurantes por parte de los encargados de la tienda y personal que ya trabaja dentro de los restaurantes. 2.- Asesorar e informar adecuadamente a los clientes para que estos sepan que ya se cuenta con servicio a domicilio. Fuente: elaboración propia. Después de haber realizado un diagnóstico por medio del análisis FODA, en Burger King se llegó a la conclusión de que es necesario encontrar una alternativa para evitar mano de obra ociosa dentro de los restaurantes que cuentan con servicio a domicilio, ya que está siendo utilizada en las áreas que no tienen una relación directa con la producción o la prestación del servicio. Por lo que se incurre en un elevado pago de salarios innecesario. 2.2. Personal ocioso El manejo de capital humano es sumamente relevante, pues una mala ejecución incurre en costos de personal ocioso o peor aún, en ventas perdidas, 19 provocando una mala calidad de servicio y una pésima imagen para la empresa. Actualmente, Burger King Guatemala cuenta con 45 restaurantes dentro de los cuales treinta tienen servicio a domicilio, cada uno de estos tiene un promedio de tres pilotos distribuidos de acuerdo a la demanda de cada localidad. Se tienen un total de noventa (90) pilotos aproximadamente, actualmente los pilotos repartidores, cuando no hay pedidos o en horario de poco movimiento, se mantienen sin hacer alguna tarea, se les puede observar sentados en los alrededores de los restaurantes, utilizando el teléfono para enviar y recibir mensajes, como también realizando tareas ajenas a sus labores, todo esto en horas de trabajo, lo que hace que se esté brindando un mal servicio y tiempos de entrega sumamente largos en los pedidos a domicilio, esto causa disgustos y reclamos por parte de los clientes, además de un gasto exagerado de pago de mano de obra ociosa. El análisis del personal ocioso se desarrolló mediante inspecciones en los espacios de trabajo dentro de los restaurantes, identificando los factores inadecuados de la operación, que hacen que el personal se mantenga ocioso durante los turnos de trabajo, identificando dentro de los factores más relucientes los que se describen en la figura 4. 20 Figura 4. Árbol de problemas, personal no tiene tareas definidas en tiempos de poco movimiento de ventas Fuente: elaboración propia. 2.2.1. Perfil de los repartidores a domicilio El perfil actual que se tiene dentro del proceso de selección, por parte del Departamento de Recursos Humanos, se detalla en la tabla IV. Pago de salarios innecesarios Pérdida de clientes Pocos pedidos Sistemas de trabajo inadecuados para el personal de reparto del servicio a domicilio Pérdida de tiempo Asignación de tareas ajenas al servicio a domiclio Falta de interés del personal Poca supervisión del personal administrativo Falta de disciplina del personal No hay proceso definido 23 Tabla V. Análisis de repartidores técnica 5W H1 ¿Qué problema se tiene? Explicación Personal de servicio a domicilio ocioso durante los turnos de trabajo. El personal de servicio a domicilio no tiene definidas las tareas y mucho tiempo de ocio, además que no se le está dando interés a este servicio ¿Por qué es problema? Explicación Un gasto elevado en pago de salarios innecesario. Está incurriendo en un gasto elevado de pago de salarios dentro de la empresa, así como la pérdida de clientes por el mal servicio que se está prestando. ¿Cuándo ocurre? Explicación Durante todo el turno de trabajo, desde la apertura del Bk Delivery a las 7:00 a.m. hasta el cierre 10:30 p.m. Por el mal servicio prestado, hay pocos pedidos, además de pérdida frecuente de clientes, lo que ocasiona que el personal de despacho a domicilio se encuentre la mayor parte del tiempo dentro del restaurante sin tareas asignadas. ¿Quién es responsable? Explicación Pilotos, supervisores y gerentes de restaurantes Pilotos: Se mantiene sin hacer alguna tarea, además de poner poco interés en la entrega de pedidos. Supervisores y gerentes: Por no asignar tareas a los pilotos repartidores y utilizarlos en tareas no correspondientes a la operación (ejemplo: utilizados para tareas de mensajería) ¿Dónde ocurre? Explicación Dentro de los 30 restaurantes que tienen servicio a domicilio. Ahí es donde se efectúa gran parte de la operación: 1. Recepción de orden del call center. 2. Preparación de la orden 3. Empaque de la orden 4. Despacho de la orden ¿Cómo ocurre? Explicación La mano de obra del servicio a domicilio está siendo utilizada en áreas que no tienen una relación directa con la producción o prestación del servicio. Hay muchos pilotos repartidores, pocos pedidos ocasionados por el mal servicio, y poca importancia de parte del personal administrativo de los restaurantes. Fuente: elaboración propia. 2.3. Nivel de demanda Burger King cuenta con un nicho de mercado que aún está siendo explorado, sin embargo, se aprecia que las personas presentan la necesidad de hacer pedidos para que estos sean llevados a la puerta de su casa, ya que 24 constantemente buscan restaurantes de comida rápida que presten este servicio. Hasta la fecha se cuenta con 45 restaurantes de los cuales 30 tiene servicio a domicilio, sin embargo, se ve la necesidad de darle una mejora al servicio, ya que el ritmo de vida actual impide a muchas personas tomarse el tiempo para llegar a un restaurante y sentarse a tomar sus alimentos, En los restaurantes Burger King no se cuenta con algún procedimiento para el cálculo de la demanda de pedidos anuales, por lo que se realizará la implementación del cálculo de la demanda por medio del método de suavizamiento exponencial, se tomó este modelo por su simplicidad y por la reducida cantidad de datos que requiere para hacer el cálculo, ya que solo se cuenta con las demandas mensuales en ventas de los productos más significativos de los restaurantes, de los tres años anteriores (2010, 2011, 2012) y se necesita pronosticar la demanda para el 2013. Para elaborar un pronóstico con suavización exponencial, será suficiente calcular un promedio ponderado de la demanda más reciente y el pronóstico calculado para el último periodo. En la suavización exponencial se asignan pesos a los datos pasados tal que los pesos disminuyen al hacerse los datos más antiguos, esto hace que en un proceso cambiante, los datos recientes son más valiosos que los datos antiguos. Este método solo necesita el pronóstico más reciente, una constante de suavización (es un valor arbitrario entre 0 y 1), y el último dato real, y así se elimina la necesidad de almacenar grandes cantidades de datos pasados. La suavización exponencial requiere un valor de inicio. Si se tienen datos disponibles se puede emplear un promedio sencillo para iniciar el proceso; si los datos no son seguros se hace una predicción subjetiva. La ecuación correspondiente a este pronóstico es: 25 Ft+1= (demanda para este periodo) + (1- )(pronóstico calculado para el último periodo) Ft+1= Dt + (1- )Ft La siguiente ecuación es equivalente. Ft+1= Ft + (Dt-Ft) Los valores ordinarios de varían entre 0,01 y 0,40 para este caso se utilizará un valor de = 0,40, ya que un valor alto en significa que es más sensible a cambios en la demanda (introducciones de nuevos productos y error). Se presenta un ejemplo del cálculo de la demanda del producto Whopper ya que es la hamburguesa símbolo de la cadena de restaurantes Burger King, además de esto se realiza el cálculo de la demanda de los productos más significativos dentro de los restaurantes. Burger King presenta información estadística de sus ventas, a través de datos históricos que se tienen desde la apertura del servicio. Tabla VI. Ventas de Whopper Mes enero AÑO (UNIDADES) 2010(D1) 20 000 2011(D2) 22 000 2012(D3) 23 100 2013(D4) x Fuente: elaboración propia. 28 Tabla IX. Venta de productos, año 2012 Fuente: gerente de Operaciones Burger King. Como se mostró en el ejemplo preliminar, se debe calcular un pronóstico inicial, el cual consiste en hacer un simple promedio con los datos históricos con los que se cuenta, los resultados se muestran en la tabla X. Tabla X. Promedio de ventas obtenido con los datos históricos Fuente: gerente de Operaciones Burger King. Producto unidades V en ta d e En er o 2 0 1 2 V en ta d e Fe b re ro 2 0 1 2 V en ta d e M ar zo 2 0 1 2 V en ta d e A b ri l 2 0 1 2 V en ta d e M ay o 2 0 1 2 V en ta d e Ju n io 2 0 1 2 V en ta d e Ju lio 2 0 1 2 V en ta d e A go st o 2 0 1 2 V en ta d e Se p ti em b re 2 0 1 2 V en ta d e O ct u b re 2 0 1 2 V en ta d e n o vi em b re 2 0 1 2 V en ta d e D ic ie m b re 2 0 1 2 whopper 23100 24255 20790 21945 23678 24602 23100 23909 24833 23216 21599 22754 Hamburguesas 14438 14091 11550 12705 12185 10395 15015 16170 15015 12705 16170 17325 King de pollo 5775 6353 51975 5775 5198 5198 5775 7508 8085 5775 6930 5198 Ensaladas 2888 1733 1386 1444 1502 2104 1848 1964 1733 1964 2079 1733 Pollo frito 1733 1964 1848 1790 1848 1906 1964 1733 1559 1386 1444 1271 King de pescado 2888 2657 2310 2426 2541 2657 2888 2657 2772 2888 3003 2945 Menú de niños 1386 1155 1502 1559 1617 1675 1733 1964 1848 1617 1848 1502 Gaseosas 11550 13860 14438 14784 15015 13860 15015 17960 18480 19058 20790 16170 Producto unidades P ro n o st ic o in ic ia l E n er o P ro n o st ic o in ic ia l F eb re ro P ro n o st ic o in ic ia l M ar zo P ro n o st ic o in ic ia l A b ri l P ro n o st ic o in ic ia l M ay o P ro n o st ic o in ic ia l J u n io P ro n o st ic o in ic ia l J u lio P ro n o st ic o in ic ia l A go st o P ro n o st ic o in ic ia l S ep ti em b re P ro n o st ic o in ic ia l O ct u b re P ro n o st ic o in ic ia l N o vi em b re P ro n o st ic o in ic ia l D ic ie m b re whopper 21700 22785 19530 20615 22243 23111 21700 22460 23328 21809 20290 21375 Hamburguesas 13563 13237 10850 11935 11447 9765 14105 15190 14105 11935 15190 16275 King de pollo 5425 5968 48825 5425 4883 4883 5425 7053 7595 5425 6510 4883 Ensaladas 2713 1628 1302 1356 1411 1977 1736 1845 1628 1845 1953 1628 Pollo frito 1628 1845 1736 1682 1736 1790 1845 1628 1465 1302 1356 1194 King de pescado 2713 2496 2170 2279 2387 2496 2713 2496 2604 2713 2821 2767 Menú de niños 1302 1085 1411 1465 1519 1573 1628 1845 1736 1519 1736 1411 Gaseosas 10850 13020 13563 13888 14105 13020 14105 16872 17360 17903 19530 15190 29 Tabla XI. Demanda pronosticada por medio del método de suavizamiento exponencial para el 2013 Fuente: gerente de Operaciones Burger King. 2.3.1. Análisis causa-efecto Esta herramienta de ingeniería se utilizó para determinar los aspectos importantes que ocasionan el mal funcionamiento del servicio a domicilio de Burger King. La elaboración se hizo por medio de lluvia de ideas para una adecuada construcción, interpretación y utilización de los factores que contribuyen al mal funcionamiento del BK Delivery A continuación se detallan los pasos que se dieron para determinar los inconvenientes:  Identificación de la causa raíz del problema por medio de una lluvia de ideas realizada en conjunto, con el gerente de Operaciones del servicio a domicilio, personal administrativo de Burger King y estudiante encargado del proyecto de EPS. Producto unidades V en ta d e En er o 2 0 1 3 V en ta d e Fe b re ro 2 0 1 3 V en ta d e M ar zo 2 0 1 3 V en ta d e A b ri l 2 0 1 3 V en ta d e M ay o 2 0 1 3 V en ta d e Ju n io 2 0 1 3 V en ta d e Ju lio 2 0 1 3 V en ta d e A go st o 2 0 1 3 V en ta d e Se p ti em b re 2 0 1 3 V en ta d e O ct u b re 2 0 1 3 V en ta d e n o vi em b re 2 0 1 3 V en ta d e D ic ie m b re 2 0 1 3 whopper 22260 23373 20034 21147 22817 23707 22260 23039 23930 22371 20813 21926 Hamburguesas 13913 13579 11130 12243 11742 10017 14469 15582 14469 12243 15582 16695 King de pollo 5565 6122 50085 5565 5009 5009 5565 7235 7791 5565 6678 5009 Ensaladas 2783 1670 1336 1391 1447 2028 1781 1892 1670 1892 2003 1670 Pollo frito 1670 1892 1781 1725 1781 1836 1892 1670 1503 1336 1391 1224 King de pescado 2783 2560 2226 2337 2449 2560 2783 2560 2671 2783 2894 2838 Menú de niños 1336 1113 1447 1503 1558 1614 1670 1892 1781 1558 1781 1447 Gaseosas 11130 13356 13913 14246 14469 13356 14469 17307 17808 18365 20034 15582 30  Análisis de las causas mediante una clasificación de categorías para evaluar los diferentes eventos que incurren en el mal servicio que se presta de los pedidos a domicilio.  Inspección de las causas para encontrar las estrategias que puedan reducir el efecto del problema.  Elaboración de un gráfico del diagrama de causa y efecto para la representación de las fuentes principales. o Lluvia de ideas  Tema: disminuir la mano de obra ociosa dentro del servicio a domicilio de Burger King.  Situación: Burger King es una empresa dedicada a la venta de comida rápida, se realizó en conjunto con el personal administrativo una reunión, para determinar las causas que dan motivo a que el personal de servicio a domicilio se mantenga ocioso en horas laborales. El grupo de trabajo decidió empezar la investigación con la realización de una lluvia de ideas, para obtener una lista de las posibles causas.  Enunciado: ¿Cuáles son las causas por la cual el personal se mantiene con periodos largos de ocio durante las horas de trabajo? 33 Figura 5. Diagrama causa-efecto Fuente: elaboración propia. M É T O D O 34 2.4. Clientes y competidores Por las características del negocio, se cuenta con un amplio número de clientes, lo que significa que se puede ser flexible con el servicio y se tienen muchas oportunidades para desarrollar. El mercado al cual está dirigido el Bk Delivery son ejecutivos que trabajan en empresas de sectores a los alrededores de los restaurantes, así como población de todas las edades, además de todas las familias guatemaltecas. Los clientes principales van a ser trabajadores que buscan la oportunidad de comer bien, con amplia gama de productos para escoger y con una calidad de restaurante. Además, estos potenciales clientes valoran su tiempo, por lo que el servicio de llevarles el alimento a sus oficinas es valorado por ellos, ahorrando en tiempo e inclusive dinero. La edad de estos puede fluctuar desde los niños hasta los ancianos. El rango es tan amplio porque al tratarse del rubro de comida y estar enfocados a individuos que trabajan en oficinas en general, este puede ser de todas las edades. En general, se va a tener competencia de locales y restaurantes que ofrecen un lugar donde se puede comprar comida sin tener que cocinar. En términos de los competidores directos, de comida de hamburguesas, las dos competencias más grandes son Wendy’s y McDonald’s, ya que actualmente cuentan con servicio a domicilio en todo el país, brindando un servicio en un corto tiempo y manteniendo estándares de calidad. Estas tres empresas quieren abarcar el mercado de las hamburguesas en Guatemala. McDonald’s y Burger King luchan por quedarse con el liderazgo dentro del segmento de comida rápida. 35 Figura 6. Distribución del mercado de comida rápida en Guatemala Fuente: La guerra de la hamburguesas. http://www.dineroenimagen.co/17707.jpg. Consulta: julio de 2013. Estas tres empresas encontraron en Guatemala la oportunidad de expandirse por toda la república. Actualmente, McDonald’s cuenta con 135 restaurantes en el país, mientras que Burger King posee solo 45 puntos de venta y Wendy’s tiene 12 restaurantes Actualmente, estas tres empresas comparten el objetivo de seguir creciendo en formatos similares que se basan, principalmente, en ubicaciones de sus puntos de venta en el interior de centros comerciales, así como lugares estratégicos en diferentes puntos de país 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Burger King Macdonald´s Wendy´s 37 % 52 % 11 % 38 Figura 8. Restaurantes Burger King en la ciudad capital Fuente: elaboración propia, empleando Google Maps. 2.6. Asignaciones de restaurantes La sectorización o área de influencia se está realizando de una manera incorrecta, asimismo un mal uso de la asignación de restaurantes por parte del call center. Enviando órdenes por parte de los operarios del call center a restaurantes muy lejanos al domicilio del cliente, lo que hace que la orden sea entregada en un intervalo de tiempo muy grande. También que no se están llevando a cabo los pasos del servicio telefónico por parte de los teleoperadores, proceso que es supervisado por el jefe del call center, todo esto hace que las órdenes se estén demorando al ser enviadas y se estén recibiendo quejas constantes por parte de los clientes inconformes con el servicio que se está prestando. 39 Con la visita al call center Transactel se pudo observar que la base de datos con la que cuentan está mal estructurada, ya que como se puede observar en el siguiente ejemplo, el teleoperador asignó un pedido a Burger King de zona 9, ubicado a 2,3 kilómetros del domicilio, sin darse cuenta que el Burger King que se localizado en el centro comercial Géminis 10 está a 200 metros del domicilio que realizó el pedido, esto causa mayor gasto de combustible e intervalos de tiempo de entrega largos. Figura 9. Malas asignaciones de restaurantes por parte del call center BURGER KING ZONA 9 BURGER KING GÉMINIS ZONA 10 TIEMPO ENTREGA APROXIMADO EN RUTA = 7 MINUTOS KILÓMETROS RECORRIDOS = 2,3 Kilómetros Fuente: elaboración propia, empleando Google Maps. 40 Figura 10. Flujograma de proceso asignación de restaurantes Call center Transactel. Nombre de la Unidad: Call center BK Delivery Titulo del procedimiento. Direccionar órdenes a restaurantes Creado por: Eduardo Román Tirado Pérez Método: actual RestauranteCall Center Fa se Inicio Solicitar al cliente la dirección y datos de su domicilio Procesar pedido Despachar pedido en la casa del cliente Fin Enviar pedido al restaurantes Fuente: elaboración propia. 43 Figura 11. Flujograma del proceso de elaboración de una hamburguesa Whopper Burger King Zona 1 Nombre de la Unidad: Zona de Preparación de Hamburguesas Titulo del procedimiento: elaboración y despacho de Hamburguesa Creado por: Eduardo Román Tirado Pérez Método: actual DespachoBodega Produccion inicio Despacho de mercadería para el restaurante Recepción de mercadería en el restaurante Cocción de carne de hamburguesa a 360 c. Preparación de Whopper con porciones correctas indicadas en el manual de operaciones Marcaje de empaque de Whopper indicando el tiempo de retención de la hamburguesa Zona de espera en el canal de retención de alimentos, no mas de 10 minutos Despacho de hamburguesa al cliente Fin Fuente: elaboración propia. 44 2.7.1. Flujograma del proceso total En la figura 12 se presenta el proceso completo del despacho de una orden de compra. Figura 12. Flujograma del proceso de recibo y despacho de una orden de compra Call center Transactel. Nombre de la Unidad: Call center BK Delivery Titulo del procedimiento: proceso de recibo y despacho de una orden de compra Creado por: Eduardo Román Tirado Pérez Método: mejorado RestauranteCall Center Inicio Se recibe la orden del pedido en el call center Esta bien tomado el pedido No Se envía por el sistema la orden al restaurante Se recibe la orde Se verifica si el restaurante es el ideal para entregar el pedido (puede estar muy lejos del domicilio del cliente) No Procesar la orden para, generacion de factura y datos del domicilio del cliente Preparación de la orden Empaque del Producto Sub gerente asigna piloto para la entrega Entregar la oden al cliente fin Si Si Fuente: elaboración propia. 45 2.7.2. Identificación de deficiencias Dentro del servicio a domicilio de Burger King se ha detectado que la calidad de servicio no satisface por completo las expectativas del cliente, es decir es deficiente, dentro de las deficiencias se puede mencionar en el trato a los clientes, el servicio de los repartidores, la comida llega fría e intervalos de tiempo de entrega largos, que poco a poco desaniman al cliente, y este opta por cambiar el servicio. Considerando que el cliente es el soporte de este negocio se le debe tratar bien y brindar todo lo necesario y realice más pedidos varias veces. Los factores que más incurren en las deficiencias del servicio a domicilio se determinaron mediante una herramienta de diagnóstico, entre los cuales se obtuvieron los resultados que se muestran en la figura 13. Figura 13. Árbol de problemas de servicio deficiente Bk delivery Fuente: elaboración propia. Poca demanda en el servicio a domicilio Clientes prueban otras marcas Clientes enojados Clientes insatisfechos con el servicio Pedidos cancelados por los clientes Pilotos repartidores poco capacitados Personal administrativo con poco conocimiento Personal sin compromiso con el servicio Malas asignaciones de restaurantes para entrega de pedidos Constante rotación de personal 48 Figura 15. Resultado, pregunta 2 de encuesta, análisis de comercialización Fuente: elaboración propia. Pregunta no. 3 ¿El número del servicio a domicilio de 22000000, le parece fácil? Figura 16. Resultados, pregunta 3 de encuesta, de comercialización SI NO TOTAL 135 15 150 90 % 10 % 100 % Fuente: elaboración propia. Figura 17. Resultado, pregunta 3 de encuesta, análisis de comercialización Fuente: elaboración propia. SI 27 % NO 73 % SI 90 % NO 10 % 49 Como se puede observar en las gráficas anteriores, con una muestra pequeña de los clientes frecuentes de los restaurantes, se observa que solo el 30 % de las personas conocen que Burger King ya cuenta con servicio a domicilio. Para un restaurante de marca, una campaña de publicidad profesional es obligatoria. Para la promoción del BK Delivery se necesita buen marketing para aumentar las ventas. La publicidad no es siempre suficiente para la construcción de la reputación de un negocio. Diferentes ideas de comercialización, relaciones públicas, relaciones con los medios, creativos y diseños, están obligados a construir una imagen de marca para el servicio a domicilio de Burger King. También es necesario disponer de mercadotecnia por internet y presupuesto de marketing. Para la comercialización se necesitan las relaciones con los medios adecuados, organizar eventos corporativos, lanzamiento de productos regulares y mercadotecnia por internet. La adopción eficaz de estrategias para la comercialización del servicio a domicilio y de estrategias de comercialización, atraerá más clientes. 2.7.4. Identificación de desperdicio de recursos y tiempo Dentro de los restaurantes, el personal de reparto no se está utilizando específicamente para el área de servicio a domicilio, debido a que los pedidos son pocos, lo que lleva a que el personal administrativo los utilice como apoyo en labores de limpieza y otras tareas encomendadas, el piloto prefiere estar haciendo limpieza y no salir a entregar pedidos , esto origina que el personal se acomode tanto al puesto y no le de importancia a la entrega de los pedidos a 50 los diferentes domicilios, esto provoca que el pedido sea entregado en intervalos de tiempo largos y que los pilotos pierdan el tiempo cuando no se encuentran dentro de los restaurantes, ya que no se tiene un control de la salida y entrada del piloto. El análisis del desperdicio de recursos y tiempo se estableció mediante trabajo de campo realizado en el restaurante zona 9, donde se pudo observar las causas y los efectos que origina que se esté perdiendo tiempo por parte de los repartidores, así como también la pérdida de recursos de los restaurantes. . Figura 18. Árbol de problemas: desperdicio de recursos y tiempo Fuente: elaboración propia. Pérdida de tiempo Pilotos utilizados para tareas ajenas a servicio a domicilio Pago de salarios innecesarios al personal Bajos niveles de pedidos en el servicio a domicilio Personal ocioso dentro de los restaurantes Mal servicio al cliente Falta de interés del personal Personal no comprometido con el servicio Poca publicidad (clientes desconocen que Burger King tiene servicio a domicilio) Poca capacitación para el personal 53  Generar archivo en general de la documentación que recibe y genera el departamento.  Realizar los informes semanales de las actividades realizadas.  Informar las novedades presentadas al jefe del call center.  Cumplir con las demás funciones y responsabilidades que le asigne el jefe de call center. 2.8.1. Teoría de colas para el call center El de Burger King es un call center de tipo especializado, ya que el grupo de agentes que lo conforman atiende un único tipo de llamadas, el de una sola línea, estos son los encargados de la toma de pedidos a domicilio, se cuentan con un total de 21 teleoperadores repartidos en dos turnos de trabajo, jornada diurna y mixta. Es necesario contar con el número de teleoperadores necesarios dentro de las estaciones de trabajo, por lo cual se realizó la propuesta de la creación de un sistema de colas para el call center de Burger King. En este proyecto se aplicará la teoría de colas para determinar cuál es la mejor forma de distribuir a los teleoperadores del call center Transactel. Para obtener antecedentes del comportamiento de los procesos de ingreso y egreso de llamadas, se realizó una evaluación del proceso, la cual consistió en realizar una investigación de campo en varias visitas al call center, con ayuda de esto se obtuvieron los tiempos de llegadas y tiempos de servicio de las llamadas entrantes del servicio a domicilio de Burger King, La tabla XV fue proporcionada por el call center en donde se puede observar el total de llamadas que ingresan cada día de la semana, repartidas en las cuatro semanas del mes. 54 Tabla XV. Total de llamadas obtenidas en un mes Día Semana 1 llamadas entrantes Semana 2 llamadas entrantes Semana 3 llamadas entrantes Semana 4 llamadas entrantes Total por días de la semana Promedio de llamadas por días de la semana Lunes 371 697 398 490 1 956 489 Martes 439 504 421 576 1 940 485 Miércoles 454 406 367 463 1 690 422,5 Jueves 468 449 598 646 2 161 540,25 Viernes 698 572 789 546 2 605 651,25 Sábado 640 716 636 456 2 448 612 Domingo 618 742 626 406 2 392 598 Total de llamadas por semana 3 788 4186 4035 3183 15192 Promedios de llamadas por semana 526,86 583,71 547,86 511,86 526,86 Fuente: Call center Transactel Burger King. El análisis para la creación de una teoría de colas se estableció mediante trabajo de campo realizado en el call center donde observó las causas y los efectos que originan que se estén dando pérdidas de llamadas y lentitud en el servicio a domicilio de Burger King. Método Erlang C 2.8.1.1. Erlang C se basa en la teoría de colas, para la cual se tiene un número finito de fuentes de entrada que serán atendidas o bloqueadas, la diferencia del Erlang C con los otros métodos es que las llamadas bloqueadas en lugar de ser retroalimentadas se almacenan en una cola esperando hasta tener un agente disponible. De esta forma, las llamadas se distribuyen automáticamente a los agentes disponibles, para lo cual utilizan campos de espera cuando todos los 55 agentes están ocupados, cuando el agente está libre la llamada del cliente podrá transferirse. La fórmula Erlang C asume que una cola es formada para mantener llamadas o solicitudes que no pueden ser atendidas de forma inmediata. Esto quiere decir, que los clientes bloqueados serán retardados en el servicio. Este modelo probabilístico permite analizar el rendimiento aleatorio de solicitudes entrantes, tanto en su duración como en el instante en que se producen, de forma que, teniendo en cuenta el número masivo de conexiones o solicitudes que se establecen, pueda otorgar un nivel de servicio según sea requerido. Se presenta una breve descripción de la herramienta utilizada en línea (Calculadora Erlang C), esta es una aplicación utilizada en línea, fácil y sencilla de utilizar, solo se necesitan tres datos para poder realizar los cálculos de cuantos teleoperadores son necesarios en las estaciones de trabajo en un call center.  Esta calculadora, que se basa en el modelo de tráfico Erlang C, puede decir cuántos agentes se necesitan en un centro de llamadas durante una hora. Para solucionar esto es necesario saber cuántas llamadas recibe durante esa hora, la duración media de las llamadas y el retraso medio que va a tolerar en responder a todas las llamadas.  Esta calculadora también puede utilizarse para establecer el número de telefonistas requeridos.  Para utilizar la calculadora, solo hay que ingresar las cifras del número de llamadas, la duración media de las llamadas y la demora media de las llamadas en los cuadros de edición. 58 Cálculo de teleoperadores en las 2.8.1.2. estaciones de trabajo Por medio de un trabajo de campo realizado dentro de las instalaciones del call center, se pudieron obtener los datos representados en la tabla XVI, los cuales representan el total de llamadas recibidas durante un mes del 2012, representado y distribuido en las cuatro semanas correspondientes a este mes. Además del total de llamadas, para el cálculo se necesitan los tiempos medios de duración de llamadas, el cual se refiere al tiempo promedio en que se tarda una llamada de hacer un pedido completo. Este dato se calculó con base en prácticas con los operadores del servicio, dentro de las instalaciones del call center por medio de tres visitas realizadas, se logró observar que varía desde 10 segundos hasta 4 minutos aproximadamente y en promedio da un resultado de 3 minutos. Tabla XVI. Tiempo total de llamada en recibir un pedido completo Visita 1 Visita 2 Visita 3 Núm. Tiempo total de llamada (seg) Tiempo total de llamada (seg) Tiempo total de llamada (seg) 1 180 185 185 2 175 173 135 3 195 200 185 4 165 165 155 5 175 150 189 6 180 175 175 7 240 230 255 8 90 86 300 9 185 200 140 10 190 112 155 11 185 179 195 12 180 185 145 13 175 152 145 14 185 186 176 15 180 150 186 Promedio 179 169 181 Fuente: elaboración propia. 59 Es necesario hacer un cálculo de posiciones necesarias para la operación del call center por medio del Erlang C, el cual indica el número de posiciones de teleoperadores que se deben utilizar en horas específicas de servicio. A continuación se presenta un ejemplo del cálculo de teleoperadores ideal dentro de un call center, para el cálculo se utilizan los datos de un día lunes de octubre de 2012. Ejemplo Llamadas por hora: 371 llamadas Tiempo de duración de la llamada: 180 seg Tiempo de espera o promedio de retardo en contestar una llamada: 2 seg Figura 21. Cuadro de resultados Calculadora Erlang C Fuente: calculadora Erlang C. http://www.erlang.com/calculator/erlc/. Consulta: diciembre de 2012.  Núm. de operadores aproximado 26 operadores 60 Para realizar los cálculos necesarios dentro del call center se hace una división de tiempo de intervalos de tres horas. Esto se realizó así, debido a que estos servicios son variables y hay momentos en el día en que se reciben pocas llamadas, en donde el número de posiciones de teleoperadores disminuye o bien puede aumentar en ciertas horas del día cuando el volumen de llamadas aumenta considerablemente, el horario será de 7:00 a 22:30 hrs que es el horario de atención de pedidos de clientes.  Cálculo de teleoperadores para cada dia de la semana El mètodo a seguir para el cálculo de el número de operadores necesarios en las estaciones de trabajo es el siguiente: Se hace una separación de los días de la semana con los datos proporcionados por el call center, empezando por lunes, haciendo un conteo del total de llamadas recibidas de todos los dias lunes del mes, para este caso son 4 lunes, además de esto se toma el tiempo promedio de la duración de cada una de las llamadas, como el número de llamadas varía según fechas y horas. Tabla XVII. Número total de llamadas recibidas en días lunes del mes Total de llamadas recibidas los lunes del mes = 1 956 Lunes 1 horario Núm. de llamadas Lunes 2 Horario Núm. de llamadas Lunes 3 Horario Núm. de llamadas Lunes 4 horario Núm. de llamadas Promedio de llamadas 7:00-10:59 31 7:00-10:59 88 7:00-10:59 37 7:00-10:59 27 46 11:00-14:59 173 11:00-14:59 268 11:00-14:59 159 11:00-14:59 246 212 15:00-18:59 79 15:00-18:59 130 15:00-18:59 113 15:00-18:59 105 107 19:00-22:30 88 19:00-22:30 211 19:00-22:30 89 19:00-22:30 112 125 Totales 371 697 398 490 Fuente: elaboración propia. 63 Tabla XXIII. Número de llamadas en días jueves del mes Total de llamadas recibidas los miercoles del mes = 2 161 Jueves 1 horario Núm. de llamadas Jueves 2 Horario Núm. de llamadas Jueves 3 Horario Núm. de llamadas Jueves 4 horario Núm. de llamadas Promedio de llamadas 7:00-10:59 85 7:00-10:59 92 7:00-10:59 135 7:00-10:59 123 109 11:00-14:59 226 11:00-14:59 227 11:00-14:59 295 11:00-14:59 98 212 15:00-18:59 52 15:00-18:59 55 15:00-18:59 98 15:00-18:59 166 93 19:00-22:30 105 19:00-22:30 75 19:00-22:30 70 19:00-22:30 259 127 Totales 468 449 598 646 Fuente: elaboración propia. La tabla XXIV muestra el tiempo promedio total en recibir un pedido completo en el servicio a domicilio, se hace con intervalos de tiempo de 3 horas, correspondiente a todos los jueves del mes. Tabla XXIV. Tiempo promedio del servicio en días jueves Jueves 1 Tiempo (s) Jueves 2 Tiempo (s) Jueves 3 Tiempo (s) Jueves 4 Tiempo (s) Tiempos prom (seg) 7:00-10:59 102 7:00-10:59 168 7:00-10:59 136 7:00-10:59 136 136 11:00-14:59 198 11:00-14:59 210 11:00-14:59 269 11:00-14:59 255 233 15:00-18:59 232 15:00-18:59 223 15:00-18:59 289 15:00-18:59 222 242 19:00-22:30 112 19:00-22:30 302 19:00-22:30 255 19:00-22:30 223 223 Fuente: elaboración propia. Tabla XXV. Número de llamadas en días viernes del mes Total de llamadas recibidas los viernes del mes = 2 605 Viernes 1 horario Núm. de llamadas Viernes 2 Horario Núm. de llamadas Viernes 3 Horario Núm. de llamadas Viernes 4 horario Núm. de llamadas Promedio de llamadas 7:00-10:59 134 7:00-10:59 128 7:00-10:59 197 7:00-10:59 79 135 11:00-14:59 229 11:00-14:59 269 11:00-14:59 296 11:00-14:59 234 257 15:00-18:59 100 15:00-18:59 57 15:00-18:59 98 15:00-18:59 75 83 19:00-22:30 235 19:00-22:30 118 19:00-22:30 198 19:00-22:30 158 177 Totales 698 572 789 546 Fuente: elaboración propia. 64 La tabla XXVI muestra el tiempo promedio total en recibir un pedido completo en el servicio a domicilio, se hace con intervalos de tiempo de 3 horas, correspondiente a todos los viernes del mes. Tabla XXVI. Tiempo promedio del servicio en días viernes Viernes 1 Tiempo (s) Viernes 2 Tiempo (s) Viernes 3 Tiempo (s) Viernes 4 Tiempo (s) Tiempos prom (seg) 7:00-10:59 112 7:00-10:59 198 7:00-10:59 136 7:00-10:59 145 148 11:00-14:59 191 11:00-14:59 250 11:00-14:59 269 11:00-14:59 256 242 15:00-18:59 232 15:00-18:59 293 15:00-18:59 389 15:00-18:59 225 285 19:00-22:30 112 19:00-22:30 322 19:00-22:30 258 19:00-22:30 220 228 Fuente: elaboración propia. Tabla XXVII. Número de llamadas en días sábado del mes Total de llamadas recibidas los dias sabados del mes = 2 448 Sábado 1 horario Núm. de llamadas Sábado 2 Horario Núm. de llamadas Sábado 3 Horario Núm. de llamadas Sábado 4 horario Núm. de llamadas Promedio de llamadas 7:00-10:59 73 7:00-10:59 98 7:00-10:59 126 7:00-10:59 55 88 11:00-14:59 223 11:00-14:59 291 11:00-14:59 269 11:00-14:59 226 252 15:00-18:59 66 15:00-18:59 118 15:00-18:59 105 15:00-18:59 57 87 19:00-22:30 278 19:00-22:30 209 19:00-22:30 136 19:00-22:30 118 185 Totales 640 716 636 456 Fuente: elaboración propia. La tabla XXVIII muestra el tiempo promedio total en recibir un pedido completo en el servicio a domicilio, se hace con intervalos de tiempo de 3 horas, correspondiente a todos los sábados del mes. 65 Tabla XXVIII. Tiempo promedio del servicio en días sábado Sábado 1 Tiempo (s) Sábado 2 Tiempo (s) Sábado 3 Tiempo (s) Sábado 4 Tiempo (s) Tiempos prom (seg) 7:00-10:59 123 7:00-10:59 198 7:00-10:59 150 7:00-10:59 147 155 11:00-14:59 180 11:00-14:59 250 11:00-14:59 165 11:00-14:59 258 213 15:00-18:59 250 15:00-18:59 293 15:00-18:59 256 15:00-18:59 269 267 19:00-22:30 110 19:00-22:30 322 19:00-22:30 189 19:00-22:30 235 214 Fuente: elaboración propia. Tabla XXIX. Número de llamadas en días domingo del mes Total de llamadas recibidas los domingos del mes = 2 392 Domingo 1 horario Núm. de llamadas Domingo 2 Horario Núm. de llamadas Domingo 3 Horario Núm. de llamadas Domingo 4 horario Núm. de llamadas Promedio de llamadas 7:00-10:59 73 7:00-10:59 98 7:00-10:59 126 7:00-10:59 55 88 11:00-14:59 223 11:00-14:59 291 11:00-14:59 269 11:00-14:59 226 252 15:00-18:59 66 15:00-18:59 118 15:00-18:59 105 15:00-18:59 57 87 19:00-22:30 278 19:00-22:30 209 19:00-22:30 136 19:00-22:30 118 185 Totales 640 716 636 456 Fuente: elaboración propia. La tabla XXX muestra el tiempo promedio total en recibir un pedido completo en el servicio a domicilio, se hace con intervalos de tiempo de 3 horas, correspondiente a todos los domingos del mes. Tabla XXX. Tiempo promedio del servicio en días domingo Domingo 1 Tiempo (s) Domingo 2 Tiempo (s) Domingo 3 Tiempo (s) Domingo 4 Tiempo (s) Tiempos prom (seg) 7:00-10:59 147 7:00-10:59 198 7:00-10:59 155 7:00-10:59 148 162 11:00-14:59 189 11:00-14:59 260 11:00-14:59 185 11:00-14:59 258 223 15:00-18:59 256 15:00-18:59 273 15:00-18:59 246 15:00-18:59 293 267 19:00-22:30 123 19:00-22:30 350 19:00-22:30 199 19:00-22:30 268 235 Fuente: elaboración propia.