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Télécharge 538c47c573d5d.pdf et plus Notes au format PDF de Construction sur Docsity uniquement! Plan : Introduction Démarche et méthodologie de travail Structuration de l’équipe Synthèse générale Partie 1 : Cadre général exploratoire et contexte organisationnel : Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et de son secteur d’activité. Section 1 : Présentation de la CGI : Section 2 : Bilan du secteur immobilier marocain : Chapitre 2 : Analyse stratégique et diagnostic économique du secteur immobilier marocain. Section 1 : Analyse de l’environnement immobilier Section 2 : Evaluation des avantages concurrentiels et appréciation des risques. Partie 2 : Valorisation financière et boursière de la CGI : Chapitre 1 : Essai d’analyse et de mesure : Section 1 : Analyse financière intégrale : Section 2 : Vers une approche déterminante de la valeur d’entreprise : Chapitre 2 : Lecture prospective de la valorisation et perspectives d’évolution : Section 1 : Regard critique sur la création de valeur à la CGI : Section 2 : Proposition du plan de développement stratégique de la CGI : 2013-2016. Conclusion : (Enseignements, limites de l’étude, apports et proposition des thèmes). Références Bibliographiques et Webographiques. Cadre général du projet : Phase préparatoire Phase de conclusion Phase de réalisation Réunion de cadrage. Choix de l’entreprise. Etude exploratoire. Analyse du secteur d’activité. Présentation de l’entreprise Entretien directif. Analyse et diagnostic stratégique. Analyse financière avec les méthodes de l’évaluation et les indicateurs boursiers. Analyse financière prospective, Diagnostic boursier, application du MEDAF. Entretien semi-directif. Validation du professeur. Synthèse du dossier financier. Séances de consultation. Détermination de la valeur intrinsèque de l’entreprise (EVA, MVA). Analyse des écarts. Proposition d’un plan de développement stratégique (plan d’action 2013-2016). Réunion de clôture. Identification des avantages concurrentiels. Evaluation du business model de l’entreprise. Une approche aller-retour systématique entre théorie et pratique à travers le cas de la CGI, basée sur la recherche approfondie avec un esprit d’analyse et de synthèse:  Etude complète et intégrale des différents aspects de la création de valeur au sein de l’entreprise.  Un questionnement critique et des analyses comparatives.  Présentation des concepts, méthodes, outils et modèles de la mise en œuvre du schéma de la création de la valeur.  Elaboration d’un projet cohérent dans la forme et le fond.  Apports fondamentaux qui s’orientent vers une vision prospective anticipative de la CGI.  Un management d’équipe structuré, organisé et équilibré qui vise la pertinence du travail.  Utilisation d’une source bibliographique et Webographique vaste et diversifiée (rapport d’activité, études économiques, études sectorielles, ouvrages en économie et gestion, ouvrages en finance d’entreprise et de marché, sites institutionnels, ouvrages spécialisés dans la création de valeur dans le secteur immobilier). Démarche et méthodologie:  Développer et promouvoir les idées.  Orienter et proposer les améliorations. Partie 1 : Cadre général exploratoire et contexte organisationnel : Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et de son secteur d’activité. Section 1 : Présentation de la CGI : I Présentation de l’entreprise : La CGI est un promoteur immobilier national qui, de par ses nombreuses opérations immobilières, a façonné le paysage urbain marocain. En effet, l’expérience de la CGI, fruit de cinq décennies de production, ainsi que son adossement au groupe CDG ont permis à la société de réaliser de nombreux programmes immobiliers structurants sur presque l’ensemble des grandes villes du Royaume. Filiale de la holding CDG Développement, spécialisée dans le domaine de la promotion immobilière, la compagnie Générale Immobilière (CGI) développe des métiers polyvalents dans des domaines d’intervention très diversifiés (résidentiel – tertiaire – maîtrise d’ouvrage déléguée). La CGI se positionne sur le segment du moyen et du haut standing. Alors qu’elle était également présente sur le segment du logement social 1 Fiche signalétique : Raison sociale Compagnie générale immobilière Date de création 12/03/1960 Secteur d’activité Immobilier Siège social Espace Oudayas, avenue Mehdi Benberka Hay Riad - Rabat Capital social 1 840 800 000 Date d'introduction en bourse 10/08/2007 Objet social La réalisation de tous projets immobiliers tant pour son propre compte que pour le compte de tiers Effectif 251 personnes Téléphone 05 37 23 94 94 2 Historique : La CGI peut compter sur ses 50 ans d’expérience pour être un acteur incontournable du secteur. Retour sur ce succes story. 1960 : création de la Compagnie Générale Immobilière (12 mars 1960). 1986 : “Prix Aga Khan d’architecture” pour la cité Dar Lamane (4022 logements sociaux à Casablanca). 1988 : “Prix de la Ligue Arabe” pour l’opération Hay Al Fath à Rabat. 2004 : création de CDG Développement (filiale à 100% de CDG) qui intègre la CGI dans son capital. 2006 : la CGI obtient la certification ISO 9001 (version 2000) pour l’ensemble de ses activités (montage, conception, réalisation et commercialisation). Nouveaux locaux (Hay Riad), nouveau logo, nouvelle signature et repositionnement de la CGI sur des projets de grande envergure. 2007 : introduction en bourse (10 août). 2008 : rachat de Dyar Al Mansour, filiale positionnée sur le logement économique et social. 2009 : la CGI est la première société immobilière marocaine à obtenir la certification ISO 9001 dans sa version 2008. Signature de grands partenariats internationaux (Pierre & Vacances, etc.). 2010 : la CGI célèbre son cinquantenaire et lève un emprunt obligataire de 1.5 milliard de dirhams (28 décembre). Dyar Al Mansour, filiale CGI dédiée au logement économique et social, obtient la certification ISO 9001 pour l’ensemble de ses activités. 3 Structure de l’actionnariat Suite à l’introduction en bourse par augmentation et cession de capital : - Le nombre d’actions global passerait de 16 200 000 à 18 408 000 titres ; - CDG Développement ne détiendrait plus que 80% suite à la cession de 1 472 000 actions qu’elle détenait avant cette opération et à la dilution liée à la non participation à la présente augmentation de capital ; Ainsi la part du flottant s’élèverait à 20%, soit 3 680 000 actions après cette opération. CDG developpement; 0.79; 79% Divers actionnaires; 0.12; 12% RMA Watanya; 0.09; 9% Actionarariat (%) II L’activité de la CGI (aperçu sur le Core buisness) 1 Les produits de la CGI a Le logement résidentiel de haut et moyen standing Un segment dans lequel nous innovons constamment, développant des concepts tels que les villas et appartements semi-finis, les résidences d’habitations sécurisées, ou les résidences intégrées dans les zones touristiques, etc… b Le logement résidentiel économique et social Nous intervenons dans ce segment à travers notre filiale Dyar Al Mansour qui jouit d’une réelle notoriété et savoir-faire. Nous appuyons ainsi la stratégie gouvernementale visant à résorber le déficit actuel de plus d’un million d’unités. Dyar Al Mansour ne se contente pas de faire de la simple promotion immobilière, elle développe aussi un accompagnement social des populations concernées, visant à réussir pleinement eur insertion et leur épanouissement dans un nouveau cadre de vie. Pour réussir cette mission Dyar Al Mansour a mis en place un guichet unique au service de la population dans ses démarches administratives et d’installation, et travaille en synergie avec les autorités locales et le tissu associatif. c L’immobilier professionnel (business center, centre commerciaux et multifonctionnels, complexes administratifs et sièges sociaux, espace off-shoring) Segment important du groupe CDG dans sa politique de développement de grands centres structurants tel l’off-shoring qui s’inscrit dans le plan “Emergence” initié par le gouvernement pour développer l’investissement étranger au Maroc. d L’immobilier touristique (établissements hôteliers, resorts et complexes touristiques intégrés) Les projets de la CGI s’inscrivent dans une politique de développement d’infrastructures touristiques durables et viennent appuyer les objectifs gouvernementaux formulés pour l’horizon 2020. Des équipements, à dimension citoyenne forte, souvent conçus dans le cadre d’opération en maîtrise d’ouvrage déléguée pour le compte d’institutions publiques ou de la CDG. e Les lotissements viabilisés Dans un contexte d’urbanisation rapide et d’émergence soutenue de la classe moyenne marocaine, les besoins en logements mais aussi en infrastructures urbaines structurantes sont de plus en plus aigus et représentent un défi majeur de développement. Afin d’y répondre, la CGI offre des solutions adaptées à chacun : que ce soit des primo-accédant au logement, investisseurs privés ou publics, institutionnels ou collectivités locales, la CGI a les moyens de répondre à leurs attentes. - Le logement résidentiel de haut et moyen standing : Un segment dans lequel la CGI innove constamment, en développant des concepts tels que les villas et appartements semi-finis, les résidences d’habitations sécurisées, ou les résidences intégrées dans les zones touristiques, etc… - Le logement résidentiel économique et social : La CGI intervient dans ce segment à travers sa filiale Dyar Al Mansour qui jouit d’une réelle notoriété et savoir-faire. Elle appui ainsi la stratégie gouvernementale visant à résorber le déficit actuel de plus d’un million d’unités. Dyar Al Mansour ne se contente pas de faire de la simple promotion immobilière, elle développe aussi un accompagnement social des populations concernées, visant à réussir pleinement leur insertion et leur épanouissement dans un nouveau cadre de vie. L’immobilier professionnel (business center, centre commerciaux et multifonctionnels, complexes administratifs et sièges sociaux, espace off-shore). La CGI accompagne notamment le groupe CDG dans sa politique de développement de grands centres structurants tel l’offshoring qui s’inscrit dans le plan “Emergence” initié par le gouvernement pour développer l’investissement étranger au Maroc. - L’immobilier touristique (établissements hôteliers, resorts et complexes touristiques intégrés) : Ces projets s’inscrivent dans une politique de développement d’infrastructures touristiques durables et viennent appuyer les objectifs gouvernementaux formulés pour l’horizon 2020. - Les équipements communautaires (centres hospitaliers, sportifs, universitaires, mosquées, etc.) : Des équipements, à dimension citoyenne forte, souvent conçus dans le cadre d’opération en maîtrise d’ouvrage déléguée pour le compte d’institutions publiques ou de la CDG. III Le Volet stratégique de la CGI 1 Vision, missions et valeurs du groupe Vision : Etre un développeur majeur dans les domaines de l’immobilier et façonner le paysage urbain à l’échelle nationale Missions : Concevoir et réaliser grâce à son expertise des projets immobiliers, véritables cadres de vie, pour satisfaire les attentes des clients et partenaires. Valeurs : Esprit d’équipe, performance et écoute clients. La culture d’entreprise s’est construite sur des principes essentiels tels que l’esprit d’équipe, la responsabilité, l’innovation et l’intégrité. Animée par un challenge à la hauteur du groupe CDG, ce sont ces valeurs que la CGI place au cœur de son ambition. La satisfaction totale de ses clients : Pour mériter la confiance de ses clients, la CGI adopte une attitude de parfaite transparence dans la présentation, l’évaluation de l’état d’avancement et l’analyse des résultats de ses projets. Sa politique est d’offrir les produits dont ses clients ont besoin, au moment où ils ont en besoin. Elle s’attache à répondre à la demande du marché et s’assure de son efficacité en procédant régulièrement à des études de satisfaction auprès de sa clientèle. Elle offre aussi un suivi personnalisé depuis la première souscription jusqu’à la livraison et pendant un an encore après, dans le cadre de son service après vente assuré gratuitement. L’engagement de ses ressources humaines : Ses équipes, animées d’une volonté d’exceller et d’aller de l’avant, sont pleinement engagées dans leur mission. Sur elles reposent ses performances et son succès. Il y a une méthode et un savoir-faire CGI qui se traduisent dans chacun de ses produits. De la conception à la réalisation, ses architectes et ses ingénieurs font preuve d’innovation, de responsabilité et de professionnalisme. Et elle a cette même exigence vis-à-vis de tous ses associés. Elle travaille avec plus d’une cinquantaine de cabinets d’architectes locaux et internationaux ainsi que des urbanistes, sélectionnés sur leurs références et la qualité de leurs prestations. Il en va de même pour la dizaine de bureaux d’étude et de paysagistes avec lesquels elle collabore. L’optimisation de ses performances : Pour y parvenir, la CGI utilise des indicateurs de performance, et veille en permanence à optimiser ses coûts sans jamais sacrifier à sa politique qualité. Cette démarche assure une meilleure rentabilité pour une plus grande compétitivité. 2 La stratégie de l’enseigne: La stratégie corporative du groupe se décline à travers un certain nombre d’axes stratégiques à savoir : Accompagner l’évolution du secteur immobilier : Les marchés de l’immobilier évoluent constamment et connaissent au Maroc un essor considérable. Un nombre croissant d’opérations intégrées conjuguant souvent logements, bureaux, commerces et loisirs se développe dans les grandes agglomérations. De nouveaux besoins apparaissent en matière de logements, de commerces et d’immobilier d’entreprise du fait, notamment des évolutions socio- économiques et démographiques. Face à ces perpétuelles mutations le dynamisme de la CGI et de ses équipes, ses grands projets structurants, sa volonté d’aller de l’avant sont à la base de ses ambitions renouvelées. Contribuer à l’attractivité des villes : Contribuer à rendre les villes plus attractives à travers une offre immobilière toujours plus riche, telle est l’ambition de la CGI. Cela signifie édifier, dans le respect de l’environnement, des cadres de vie de qualité, des bureaux et des résidences touristiques offrant les emplois d’aujourd’hui et de demain, des commerces et des équipements nécessaires à leur vie. A ce titre, la CGI a l’ambition et l’obligation de contribuer à préserver et à valoriser le patrimoine naturel et culturel des régions qui l’accueillent. Allier performance et transparence : La CGI s’inscrit dans une nouvelle dynamique de croissance durable. Par sa nouvelle organisation métiers, elle renforce sa position d’intervenant majeur dans l’amélioration du paysage urbain. Le succès de son introduction en bourse et les bonnes performances de son titre, lui permettent d’accroitre le volume de ses investissements, d’accélérer de rythme de réalisation des projets tout en engageant une réelle politique de transparence et de performance. Développer un processus de réalisation intégrant le management par la qualité: Par l’instauration d’une véritable dynamique d’amélioration continue dont le premier jalon a été ISO 9001 version 2000 en août 2006, la CGI s’engage, en tant que développeur immobilier de référence à mettre en place un système de management capable d’assurer une action coordonnée de tous les intervenants maître d’œuvre, entreprise, fournisseurs, elle leur alloue pour cela les ressources humaines et matérielles nécessaires à leur fonctionnement. La certification implique également l’intervention d’un auditeur indépendant qui vérifie le respect du référentiel tout au long des différentes phases du projet (programme, conception, réalisation), puis les performances du bâtiment réalisé. Démarche d’amélioration continue : La prospection de différentes sources d'amélioration pour être toujours à la hauteur des ambitions et des attentes de ses clients. A cet effet, les enquêtes satisfaction clients, les réclamations clients, les outils de mesure de performance des processus, les audits qualité internes ainsi que les propositions d'amélioration constituent autant d'occasions pour l'amélioration de son système de management de la qualité. Dans cet état d'esprit, La CGI mesure la satisfaction de ses clients par des enquêtes ciblées et effectuées au moment opportun. Ces enquêtes sont exploitées en interne ou par un prestataire en fonction du nombre de personnes interrogées. Elles sont utilisées pour améliorer ses prestations et affiner son offre service et produit. Aussi, La CGI donne une attention particulière aux réclamations de ses clients et essaie au mieux d'y apporter les réponses appropriées. Sur le même registre, chaque processus de réalisation est suivi par des indicateurs de performance revus en cas de besoin. L’évolution de ces indicateurs est analysée au cours de Business Review périodiques. Les dysfonctionnements, écarts, non- conformités,… révélés par les moyens de mesure donnent lieu à un traitement et/ou une action d’amélioration. Section 2 : Bilan du secteur immobilier marocain : A Etat des lieux sur le secteur et ses acteurs : Au niveau international, La promotion immobilière est un secteur très dynamique, participant à la croissance économique de nombreux pays. En effet, dans les pays développés, le secteur a atteint un degré de développement tel qu'il contribue significativement à la création d'emplois autant qu'à la génération d'une forte valeur ajoutée. En 2009, le marché immobilier mondial s’est maintenu dans une phase de rééquilibrage après le choc de la crise financière avec une explosion de la bulle immobilière dans certains pays causée par un système bancaire imprudent (USA, Espagne, Irlande,…), une généralisation de la méfiance et de l’incertitude générant une dynamique boursière instable, une récession économique nécessitant le recours important aux budgets étatiques (France 30.000 log…) et les secteurs immobiliers internationaux confrontés à des crises énergétiques et climatiques. L’évolution de l’activité de la construction et les volumes des transactions immobilières sont restés largement en deçà des niveaux enregistrés avant la crise économique mondiale. En France, chute des stocks des nouvelles habitations et la valeur vénale des logements anciens s’est stabilisée. Les conditions d’accès au crédit logement ont été durcies. En 2010, le marché immobilier mondial s’est vu caractérisé par une tendance à effet yoyo pour certains pays (baisse, stagnation et rebond tout au long de l’année) et la poursuite de la chute pour d’autres. Ainsi : Aux Etats-Unis : le marché immobilier poursuit encore sa chute (baisse des prix de l’immobilier, hausse du nombre de saisies de logements, chute des dépenses de construction), l’indice de Standard & Poor’s appelé Case-Shiller des prix de logement manifeste cette baisse due à la crise financière qui creuse la demande et la méfiance des investisseurs envers le secteur immobilier. Figure 1 : l’indice S&P/ Case-Shiller des prix de logement aux états unis : Mises en chantier : L’année 2010 a enregistré une importante augmentation des unités sociales et économiques mises en chantier, en affichant un accroissement de 35 %par rapport à 2009. En 2010, 375.254 unités ont été mises en chantier, dont 211.500unités sociales et 123.597 unités de restructuration. (52% par le public, 25% par le privé organisé et 23% par l’auto-construction). Projets lancés par sa majesté le Roi MOHAMMED VI: Depuis son intronisation, les projets d’habitat lancés ou inaugurés par Sa Majesté le Roi, à fin juin 2010, ont atteint 408 projets menés par des opérateurs publics et privés, portant sur la réalisation de 835.176 unités d’habitat sur une superficie de 24.348 Ha pour un coût global de près de 70 MMDH. 87% des projets ont été initiés par le GAO et 13% des projets par le secteur privé et d’autres opérateurs publics. Ces projets visent à apporter par leur diversité, une réponse à la problématique du logement au niveau national, avec comme priorité la satisfaction des besoins des populations défavorisées. Ces projets regroupent 3 axes majeurs qui concernent le Programme Villes Sans Bidonvilles (21%), mises à niveau urbaine et rurale (48%) et la promotion de l’habitat social (29%). A fin juin 2010, 244 projets sont totalement achevés et ont atteint les objectifs sociaux qui leur ont été fixés .164 projets sont en cours de réalisation. Nouveau dispositif de relance de l’habitat social : Concernant la relance du logement social, le gouvernement a mis en place un nouveau dispositif d’encouragement à ce type de logement tel que défini dans la Loi des Finances 2010, s’étalant sur la période 2010-2020. Les nouvelles dispositions prises permettront un retour de l’investissement dans l’immobilier avec tout ce que cela peut entraîner comme conséquence en matière d’ouverture de nouveaux chantiers, de création d’emplois, de vente de matériaux de construction et de soutien des ménages afin d’accéder à la propriété Programme Villes Sans Bidonvilles (VSB) : Ce programme concerne 85 villes abritant 326.000 ménages. Il devra mobiliser un investissement d’environ 25 MMDH, dont une subvention de l’Etat (Fonds Solidarité Habitat), estimée à près de 10 MMDH. Le nombre de ménages contractualisés à fin 2010 a atteint 268.000. Près de 187.500 unités de résorption de bidonvilles ont été achevées. A signaler que 22.800 unités achevées sont non encore attribuées. Le nombre de ménages bénéficiaires, à fin 2010, se chiffre à 164.700 Le programme VSB est réalisé à hauteur de 70% (projets mis en chantier). Le nombre de villes déclarées "villes sans bidonville" a atteint 42 villes. Le rythme de démolition des baraques qui était, avant 2004, de 5000 baraques/an est passé à près de 30.000/an. A fin 2010, les mises en chantier (les achèvements et les encours de réalisation) concernent 70% de l’ensemble des ménages. Sur les 30% restant, 55.400 ménages sont concernés par des programmes en cours d’étude. Figure 3 : Aperçu sur le fonds de solidarité habitat : Programme de mise à niveau des quartiers non réglementaires : Pour l’amélioration des conditions de vie des ménages concernés et du paysage urbain, les actions de restructuration des quartiers d’habitat non réglementaire a permis d’améliorer les conditions d’habiter de près de 81.776 ménages en 2010 par la signature de 20 conventions d’un montant d’investissement global de 1.310 millions de dirhams et une subvention de 1.263 millions de dirham. Crédits à l’immobilier : A fin octobre 2010, l’encours de crédits à l’immobilier a enregistré un accroissement de 9,9% par rapport à fin octobre 2009. Ainsi, le montant du crédit à l’immobilier a poste, 5,4% représenté 186,492 MMDH et celui du concours à l’économie a avoisiné les 697,722 MMDH, soit un taux de contribution de 26,7%. Les taux débiteurs appliqués par les banques aux crédits à l’immobilier (hors taxes) ont connu une augmentation de 0,42 point durant le 3ème trimestre 2010 (6,13%) par rapport au 3ème trimestre 2009 (5,61%) et une baisse de 0,12 point par rapport au 2ème trimestre 2010, en 2011, on constate un encours de crédits immobiliers de 208 milliards DH avec une croissance de 11,06% par rapport à 2009,alors que le taux d’intérêt flotte entre 5% et 6% en 20113. 3 http://www.leconomiste.com/article/890284-immobilier-pourquoi-les-prix-ne-baissent-pas, Édition N° 3696 du 2012/01/10 Source: Direction de la promotion immobilière, ministère de l’habitat Source: Rapport annuel 2010 de Bank Al Maghreb. Source: Rapport annuel 2010 de Bank Al Maghreb. Normalisation : L’année 2010 a connu l’adoption de 65 projets de normes par les comités techniques de normalisation présidés par ce Ministère. Classification et qualification : En 2010, 288 entreprises ont été qualifiées et classées par la commission de qualification et de classification présidée par ce Ministère. Certification : 107 produits ont été certifiés par la Commission Interministérielle présidée par le MICNT. Agrément des Bureaux d’études techniques (BET) : L’année 2010 a connu l’agrément de 504 Bureaux d’Etudes Techniques par la Commission Interministérielle présidée par le MET. Indices boursiers : L’indice de performance de la branche immobilière au niveau de la bourse a enregistré une baisse de 2% entre la période de novembre 2009 et novembre 2010. Les actions des sociétés de promotion immobilière cotées à la Bourse de Casablanca continuent de subir les effets d’un secteur en pleine stagnation avec des perspectives incertaines. Ce sont quatre entreprises immobilières qui existent dans la toile boursière de Casablanca, principalement ADDOHA, ALLINACES DEVELOPPEMENT IMMOBILIER et CGI enregistrées dans le premier compartiment, quant à BALIMA le quatrième opérateur est inscrit dans le deuxième pour des raisons de capitalisation. Figure 4: la rentabilité boursière de trois entreprises immobilières cotées dans le premier compartiment de la BVC : Fondée en 1994 à l’initiative de « M. MOHAMED ALAMI NAFAKH LAZRAQ », et s’est spécialisée dans l’étude, le montage et la conduite de réalisations immobilières et touristiques de grande envergure pour le compte d’investisseurs internationaux et d’institutionnels Marocains. Implanté à Casablanca et Marrakech, le groupe Alliances a diversifié ses activités au fil des années pour se positionner aujourd’hui comme le premier opérateur immobilier et touristique intégré au Maroc intervenant sur l’ensemble de la chaîne de création de valeur : le développement, la promotion, la commercialisation et la gestion. En juin 2008, la société ADI a décidé de s’introduire à la cote de « la Bourse de Casablanca » et cela pour s’inscrire dans une stratégie d’ouverture, de transparence et de proximité vis-à-vis de ses clients, de ses partenaires et de la communauté financière et ce par introduire 26,5% du capital, soit 16,5% par cession d’actions et 10% par augmentation de capital. - habitat intermédiaire : Alliances conforte sa stratégie de repositionnement sur ce secteur à fort potentiel, qui représente 30% du RNPG (résultat net part du groupe) de l’entreprise, en développant des programmes sur l’ensemble du territoire, et en investissant dans des projets de grande envergure comme « Chwiter » et « Rmila » à Marrakech et « Khmiss Sahel » à Larache. - immobilier résidentiel et tertiaire : Alliances conforte sa politique de développement dans l’habitat de standing et haut standing à travers des emplacements stratégiques dans les principales zones d’activité économique du Royaume. Ce secteur représente 7% du RNPG de la société, cela est dû aux projets réalisés, comme le projet « Al Qantara » à Marrakech et « Tanger Resort » à Tanger - Ressort golfique : Développés par Alliances, les Ressorts golfiques, qui constituent la majorité du RNPG de la société (43%), offrent un concept qui répond aux attentes d’une notre réflexion architecturale et environnementale - Prestation de service : Les activités de prestations de services correspondent à des opérations réalisées pour le compte de clients institutionnels marocains et internationaux qui recourent au savoir-faire du groupe Alliances pour mener à bien leurs projets immobiliers. Ces activités représentent les 20% du RNPG, est ca grâce aux services rendus pour des hôtels comme Ibis, Sofitel… ainsi pour des résidences a travers le pays. - Construction : Le Pôle Construction vient renforcer le positionnement d’Alliances de Premier Groupe Immobilier & Touristique Intégré au Maroc. Le Groupe peut ainsi internaliser certaines -Accompagner le plan initié par l’état pour faciliter l’accès au logement -Orienter la stratégie vers une plus grande diversité de ses activités - Elargir la zone d’action sur l’ensemble du territoire marocain -Valoriser le capital humain -Pérenniser la croissance et la rentabilité -Maintenir le positionnement d’Alliances en tant que premier Groupe Immobilier & Touristique intégré au Maroc. Actionnariat ALLIANCES 2010 ALAMI NAFAKH LAZRAQ Mohame d EL BELGHA MI FARID MAMDA MCMA SOMED SMCD WAFA ASSURA NCE CIMR SCR Divers Actionnai res Autres compétences et renforcer son expertise pour la réalisation de ses projets. Offrant des prestations aux meilleurs standards internationaux, le Pôle Construction permettra d’accompagner tous les grands chantiers du Royaume. Al Omrane Rôles Objectifs La holding Al Omrane, né de la fusion, dans une première phase en 2004, de l’ANHI (Agence Nationale de lutte contre l’Habitat Insalubre), la société ATTACHAROUK (Société d’aménagement, de construction et de promotion immobilière) et la SNEC (Société Nationale d’Équipement et de -l’aménagement et le lotissement de terrains destinés à la promotion de l’habitat social. -la résorption des bidonvilles et de l’habitat insalubre et le développement de la maîtrise d’ouvrage urbaine et sociale. - Mise à niveau urbain - Mobilisation du foncier public - Contribution au programme ''villes sans bidonvilles'' -Construction des villes nouvelles et des zones nouvelles d'urbanisation Construction), donnant naissance au Holding d’Aménagement Al Omrane et de la transformation des ERAC en sociétés régionales filiales dans une seconde phase, le Groupe Al Omrane peut se prévaloir aujourd’hui de structures jeunes et performantes ainsi que de l’expertise et du savoir-faire accumulés durant plus de trois décennies L’évolution de l’activité de cet organisme peut être appréhendée à travers le nombre d’unités mises en chantier et le nombre d’unités achevées. - Montage d'œuvre sociale -Construction et promotion immobilière Ministère de l’Habitat, de l’urbanisation et de la politique de la ville Rôles Objectifs Pour stimuler et encourager le secteur immobilier, le ministère a introduit ce dernier dans les travaux du comité de veille stratégique. d’un dispositif de relance de la production du logement social a vu le jour dans la loi de finance 2010. La lutte contre l’habitat insalubre afin de répondre à une demande de plus accrue. •Le réaménagement de la taxe sur les terrains non bâtis, • la révision de l’index de réévaluation des terrains, • la dynamisation du secteur locatif à travers la production des logements qui vont en parallèle avec l’augmentation de l’offre de foncier urbanisable ;  Soutenir l’investissement dans le secteur de l’habitat. • Des contributions au programme de lutte contre l’habitat insalubre •Réorienter la production vers des produits moins chers afin de faire un équilibre entre l’offre et la demande. Etablissement de crédit Rôles Objectifs Les établissements de crédit spécialisés dans le financement immobilier étudient les moyens de financer tous les projets immobiliers : l’acquisition de résidence principale ou secondaire, la réalisation d’un investissement locatif ou encore l’amélioration ou la rénovation de bien immobilier. L’apport des établissements spécialisés réside d’abord dans la large gamme de financements qu’ils élaborent pour s’adapter à tous les types de besoins et garantir Des stratégies d’acquisition de client par l’octroi de crédit immobilier à taux bas ; • Garantir l’espoir financier entre les différents acteurs du secteur ; • Régler les litiges financiers entre deux principaux acteurs de l’immobilier : les fournisseurs et les consommateurs ; • Lancement de programme d’épargne logement (PEL) par la • Faciliter l’accès à l’immobilier ; • Inciter les promoteurs immobiliers à l'investissement et en attirer des nouveaux ; • Augmenter la quotité de prêt et la durée de remboursement. dominé par l’informel, alors que la promotion des grandes opérateurs organisés s’enregistre à 46%4.  La spéculation sur le foncier et la pratique du noir sont au sommet des effets pervers du secteur immobilier, une réglementation sévère et un redressement déontologique du secteur sont essentiels pour la lutte contre ces fléaux.  La performance du secteur séduit les investisseurs occasionnels même ceux qui n’ont pas un savoir –faire et une connaissance approfondie du secteur, ce qui risque la production de l’immobilier.  Renchérissement des prix des matériaux de construction et la montée des matières premières dérangent les acteurs du secteur immobilier.  Un problème de transparence des prix entre les acteurs du secteur immobilier : les entreprises négocient avec les acquéreurs le noir qui peut parfois atteindre 15% à 20%, ce qui pose un problème d’évaluation5. Matrice PESTEL : Représentation PESTEL du secteur immobilier marocain 4 Le secteur immobilier marocain : Etat des lieux, enjeux et perspectives. Direction des études économiques, disponible sur «http:// www.performancesconsulting.com ». 5 Bilan 2010-perspectives 2011.Direction de la promotion immobilière, Janvier 2011, disponible sur «http://www.diagnostic-expertise.com/credit/actualite-credit-immobilier-2010-bilan-et- perspectives-2011-3158.php ». Matrice des 5 forces concurrentielles du M. Porter : Représentation des 5 forces concurentielles Le secteur immobilier marocain est l'un des secteurs qui ont connus des réformes radicales et un intérêt majeur durant les dernières décennies, d'où l'importance de l'environnement légal et économique. Le secteur de la promotion immobilière bénéficie de plusieurs exonérations fiscales. En effet, les promoteurs immobiliers, personnes physiques ou morales, qui réalisent des projets de construction de 2.500 logements sociaux dans le cadre d'une convention conclue avec l'Etat sont exonérés fiscalement:  Des droits d'enregistrement et de timbre  Des droits d'inscription sur les livres fonciers  De l'impôt des patentes  De l'Impôt sur les Sociétés  De l'Impôt Général sur le Revenu  De la taxe urbaine  Et de tous les impôts, taxes, redevances et contributions perçus en faveur des collectivités locales et de leurs groupements. C'est un secteur minutieusement réglementé et qui accorde une grande importance à des aspects économiques et socioculturels tels que la répartition des couches sociales, le PIB par habitant et les niveaux de revenus, et qui sont des aspects déterminants du style de vie des Marocains et de leurs nécessités de base. Nous retrouvons par exemple le nombre des bidonvilles encore assez élevé au Maroc surtout dans les grandes villes comme Casablanca et donc l'habitat ici est une nécessité de base et l'amélioration du style de vie des marocains habitant ces bidonvilles est une obligation sociale, environnementale et sanitaire. D'un autre coté, nous avons la classe moyenne qui "désire" adopter un style de vie "luxueux" et donc s'oriente beaucoup plus vers un habitat non pas basique mais qui répond à ses aspirations en terme de positionnement, voisinage, surface, architecture et finition. L'importance du facteur écologique de son coté commence tout juste à prendre de l'ampleur et les préoccupations d'ordre environnementales commencent à peine à faire leur entrée dans les perspectives stratégiques des grands acteurs du secteur immobilier marocain, avec des projets notamment comme la ville verte de Bouskoura (Groupement d'Intérêt Economique entre la CGI, PRESTIGIA et Palmeraie Développement) ou autre. Nous notons également la naissance d'un nouveau concept et qui est celui du logement économique intelligent et qui veut du logement social un logement respectant les critères et normes environnementales et s'inscrivant dans une perspective de développement durable. Menace de nouveau entrants:  Important besoin en capitaux  Le cout élevé d'accès au marché (pas seulement financier, il faut aussi que les clients et les fournisseurs aient confiances).  Riposte très forte des firmes du secteur est à prévoir (les 3 firmes qui se partagent le secteur ont déjà assez de concurrences entre elles, elles ne permettront pas l’implantation d’un nouveau concurrent).  Politique gouvernemental malmènent actuellement ce secteur, notamment à cause de la création de la taxe à la cohésion sociale (60dhs/m² payable par les opérateurs immobiliers) Pouvoir de négociation des fournisseurs  Les fournisseurs exercent un pouvoir considérable sur la fixation des conditions à un marché  Les fournisseurs sont plus au moins nombreux (l’existence de 5 acteurs qui dominent le secteur du ciment au Maroc facilitent les négociations avec les fournisseurs) Concurrence du secteur Par simple observation des différents projets urbains, immobiliers, espaces de loisirs et de structures de divertissement disponibles au Maroc on constate l’évidente existence de nombreux concurrents directs à savoir PRESTIGIA qu’est une marque d’immobilier de prestige du géant groupe Addoha qui représente un acteur majeur de l’immobilier au Maroc. Et aussi la holding Al Omrane. Alliances Développement Immobilier ainsi que d’autres promoteurs publics et privés opérant dans le secteur et ayant une forte position sur le marché marocain.  Les produits sont tous différents, mais tous les concurrents ont les mêmes produits à proposer  Les concurrents sont peu diversifiés  Les coûts fixes obligent les concurrents à proposer des offres spéciales pour se démarquer des autres. Pouvoir de négociation des clients  Il y a beaucoup plus de clients que de firmes.  Les quantités achetées sont relativement faibles.  Grâce à internet, les clients sont prévenus des derniers chantiers, des prix courants et conseillés, ils ont accès à l’information.  Les prix varient énormément selon les demandes et les besoins des clients. 5 ATTRAI TS DU MARCH E FORTE MOYENNE FAIBLE FORTE MOYENNE FAIBLE 1 5 ATOUTS DE L'ENTREPRISE 1 AE AM 1 Logement et Residentiel 4,5 4,5 2 Business centers 3,5 3 3 Tourisme et detente 3 3,5 4 Shooping et Loisirs 1,5 3 5 Equipements Communautaires 2,5 2 1 : Logement et Résidentiel : Le dynamisme du secteur immobilier marocain est dû essentiellement au développement de ce domaine d'activités, puisque ces derniers ont vu l’accroissement du nombre des résidences, surtout des logements économiques, et la CGI a fait de ce segment son principal levier d’activités, puisqu’elle dispose d’atouts et de ressources qui lui permettent d’avoir une position très concurrentielle dans ce marché « logement et résidentiel ». 2 : Business Centers : La CGI s’est lancée dans la construction des bureaux et des complexes administratifs et a développé des compétences assez importantes dans ce segment la, à travers la construction des bureaux du groupe CGI, ce qui lui a permis de bénéficier de ce savoir-faire pour conquérir le marches des business centers, qui connait une concurrence très acharnée sur ce genre de projets. 3 : Tourisme et Détente : on sait très bien que la construction des hôtels, des complexes sportifs et des ressorts golfiques est en plein essor, puisque le Maroc vise à attirer plus de touristes étrangers et aussi encourager le tourisme intérieur, donc la CGI a bénéficié de cette situation là pour développer ce segment, puisqu’elle dispose de bonnes compétences pour faire face aux concurrents. 4 : Shopping et Loisirs : Le nombre des Malls, des Marinas et des centres commerciaux a augmenté ces dernières années au Maroc, et il y a plusieurs projets en cours. C’est un marché porteur de valeur ajoutée. Mais la CGI ne s’est pas encore démarqué de ses concurrents, puisqu’elle ne détient pas beaucoup de projets dans ce segment-là. 5 : Espaces Communautaires : Ce segment est en phase de croissance et de développement, surtout au niveau de la construction des centres et des terrains sportifs, ce qui a poussé la CGI a développé ses compétences dans ce domaine d’activités pour s’accaparer plus de parts de marché. Marketing-Commercial; 3 Marketing-Commercial; 4 Diagnostic interne de la CGI et ADI Grille de notation Diagnostic fonctionnel : Canevas stratégique : Canevas startégique ADI CGI ADDOHA L’évaluation de l’entreprise par rapport à un ensemble d’avantages concurrentiels :  Assiètte foncière  Diversfication des activités  Préférences de taux d'intérêt  Accès aux programmes étatiques d'investissement  Services annexes (conseil, écoute et assistance)  Partenariats internationnaux et alliances stratégiques  Réseau régional de commercialisation  Accès priviligié au Matières Premières  Avantages et incitations fiscales  Capacité d'endettement  Niveau de stock  Facteur humain compétent et expérimenté Matrice SWOT : Forces  Une assiette foncière des plus conséquentes du secteur Faiblesses  Modèle économique peu stable: pas de marché ou d’appel d’offre récurent pour le groupe  La mise en place de réformes juridiques avec l’adoption des décrets d’application relatifs aux lois sur : la copropriété, la vente en l’état futur d’achèvement, et la location  L’incitation à plus de transparence dans le secteur afin de faciliter la lisibilité et de renforcer la crédibilité des professionnels  Les avantages fiscaux offerts par la loi de finance 2010 a apportée de nouvelles mesures initiatives au secteur. de réalisation, non compétitivité des prix de vente, surendettement de certains établissements et difficultés de commercialisation ;  Récession du secteur locatif Cartographie des risques :  Le risque concurrentiel : le secteur d’activité est très fructueux, et cela ouvre la porte aux investisseurs pour s’intégrer dans l’immobilier, même des investisseurs occasionnels qui vise un retour sur investissement élevé et garanti, cela crée une bulle spéculative (risque de retournement du capital), une ingénierie institutionnelle et un arsenal juridique sont à l’ordre du jour afin de peaufiner le secteur, de plus joindre les petites entreprises dans des consortium peut être une solution fondamentale pour réorganiser le secteur dont aujourd’hui quatre opérateurs dominent 40% des ventes.  Le risque lié aux coûts du foncier : une tendance immobilière et touristique ascendante, dopée par une volonté étatique est enrayée par la rareté de l’assiette foncière, cette dernière est devenu parmi les indicateurs les plus importants d’une entreprise, le coût du foncier ne devrait pas dépasser 30% de la propriété, mais aujourd’hui on oscille entre 50% et 60%6, ce qui oblige les promoteurs à marger davantage, en outre la question du foncier est lié à la gestion de l’urbanisme au Maroc, ou il faut opérationnaliser la régionalisation avancée par le biais d’aménagement et d’équipement des zones nouvelles à 6 Fayçal SENTISSI, architecte DPLG, interview l’économiste 8/11/2011. grande valeur ajoutée autre que l’axe Casablanca- Rabat qui domine plus de 30% de l’économie marocaine.  Le risque afférent à la hausse des taux d’intérêt : un risque majeur pour les promoteurs immobiliers, une moyenne des taux d’intérêt pour les prêts immobiliers est de 6% HT, la demande sur les devises (par les importateurs des matières premières à cause de la hausse des prix continues de ces matières) a exercé une pression sur le marché, ce qui s’est traduit par une augmentation de loyer de l’argent7, pour les banques, il faut imaginer de nouveaux mécanismes financiers pour accompagner le développement du secteur, la titrisation peut constituer une bonne alternative pour apporter des ressources aux banques8, les entreprises immobilières sont obligées pour monter le meilleur financement d’avoir une parfaite connaissance de l’éventail des produits offerts par les établissements financiers, faire des comparatifs des taux d’intérêts, des prestations proposées, mais aussi des frais annexes, l’accent doit être mise aussi sur la rapidité de décision, la transparence des procédures entre les banques et les entreprises, et le rôle des conseillers de la banque pour qu’elle soit un partenaire réel du développement des promoteurs, les banques sont aussi concernées pour la promotion immobilière en aidant les porteurs de projets avec une approche de gestion sélective des dossiers .  Le risque dû à la demande : les séquelles de la crise économique dernière sont visualisées au niveau du pouvoir d’achat des ménages et des problèmes de liquidité dans le partenaire principale (la banque) le sentit, l’attentisme est omniprésent, ce qui nécessite une révision de la fiscalité immobilière afin d’inciter les consommateurs et aussi un ajustement de l’offre en modernisant la qualité, la sécurité, et l’environnement immobilier.  Le risque opérationnel : un risque omniprésent inhérent par l’entreprise, faute de disponibilité de moyens, d’allocation des ressources, ou même de non respect du trio gagnant de la gestion du projet à savoir : la durée, la qualité, et le budget, son impact reste mineur, si l’entreprise dispose des assurances raisonnables pour y confronter. Dans ce contexte, véritable outil de gestion, la cartographie des risques décrit la situation d’un système par rapport à deux indices ; la probabilité d’occurrence du risque et son impact sur l’organisation, le management, et la performance dudit système, pour le cas de la CGI, le risque concurrentiel reste majeur surtout avec le leader ADDOHA et le challenger ADI, suivi du risque de la demande lié à des facteurs conjoncturels notamment la crise, le risque du taux d’intérêt avec un impact moyen, le risque opérationnel très récurrent mais son gravité est maitrisée et le risque du foncier faible pour la CGI dispose d’une assiette foncière large qui traduit son avantage concurrentiel. La cartographie des risques peut être présentée comme suit : 7 Samir HADJIOUI Directeur adjoint au CIH, la vie éco SIMAR 2011, le 01/07/2011. 8 Youssef IBNMANSOUR Président de la fédération nationale des promoteurs immobiliers (FNPI), « Spécial immobilier et bâtiment », la vie éco, le 05/11/2010. Cartographie des risques de la CGI Impact Probabilité d'occurence Partie 2 : Valorisation financière et boursière de la CGI : Chapitre 1 : Essai d’analyse et de mesure : Section 1 : Analyse financière intégrale : Contenu donc de des projets à venir, du taux de croissance du marché, de son modèle économique ainsi que ses orientations stratégiques nous pouvons prévoir une augmentation assez sensible du chiffre d’affaire et du résultat net allant jusqu’a quadruplé dans les 4 prochaines années Perspectives sur la PMR Etant donné le poids résiduel de certains acteurs sur le marché (Balima-Al- omrane) nous nous sommes focalisés sur les deux concurrents principaux à savoir ADDOHA et Alliances. Chacun des concurrents étant leader sur un DAS donné (le social pour ADDOHA, le tourisme pour ADI et le buisness center pour la CGI). Les parts de marché de 2012 Projets de la CGI entre 2013-2016 :  Joint venture avec Braemer Golf pour la création Braemer Golf Maroc.  Création du projet Back-offices clients pour les accompagner et faciliter les approches bancaires, notariales et administratives.  Réorganisation du service après vente : développer le retour sur expérience.  Création d’une nouevlle instance : Affaires foncières & veille et prospection.  Nouveau système de référencement des forunisseurs  Outil de gestion des risques.  Renforcement des deux filiales dédiées au logement social : DYAR AL MANSOUR (324 MDH),IMMOLOG (100 MDH) ainsi que la société AL manar portant le projet casa marina (200MDH). ADOHHA; 0.34; 34% ALLIANCE; 0.21; 21% CGI; 0.18; 18% Autre; 0.27; 27% Part de marché relatives ADOHHA ALLIANCE CGI Autre Cependant au vue du diagnostic stratégique effectué et de la structure du secteur et des projets à venir pour la CGI, nous sommes confiant quant à sa capacité à s’accaparer des parts de nouvelles parts de marchés notamment avec un meilleur taux de pénétration sur des DAS encore mal exploités par la CGI . En effet sur le domaine du sociale et étant donné l’assiette foncière importante de l’entreprise et son manque de présence au niveau du rural et des petites villes, la CGI pourrait attirer de nouvelles cibles issues de la concurrence. U niveau du Haut standing et des projets touristiques. Son expérience et sa créativité dans le domaine associé à ses partenariats étrangers avec des groupes européens et arabes devrait lui permettre de dénicher de nouveaux contrats afin de titiller Alliances sur son DAS de prédilection. C’est pour cela que nous prévoyons pour les 4 ans à venir ADOHHA; 0.34; 34% ALLIANCE; 0.21; 21% CGI; 0.18; 18% Autre; 0.27; 27% Part de marché relatives projetée ADOHHA ALLIANCE CGI Autre Perspectives du PER : Contenu de nos précédents dires le principal ratio boursier devrait lui aussi connaitre une embelli. En effet le PER faisait faux bond au groupe immobilier avec des niveaux de valeurs bien au-dessus des moyennes du secteur. Il a été divisé par 3 en l’espace de 3 ans et devrait d’ici 2016 être ramener à la moyenne du secteur aux alentours de 18. Les performances économiques du groupe étant rebooster sur l’intervalle 2012 2016, les performances boursières devront à priori suivre ce qui explique la baisse du PER qui rappelons-le est avant tout une indication sur la cherté d’une action ou encore son côté bon marché. A noter bien évidement que pour cette partie nous avons simplement fait une extrapolation sur la valeur du PER depuis 2010. L’estimation du PER relevant des fluctuations boursières, ces estimations seront certainement biaisées avec le temps. Stratégie corporate CGI à horizon 4ans Il va de la sorte que selon le diagnostic stratégique que nous avons mené nous avons pu déterminer la position concurrentielle du groupe ainsi que la mise en exergue de ses forces et faiblesses. Nous avons donc détaillé les efforts de nivèlement à faire au niveau de ses points faibles mais aussi les efforts de capitalisation à faire sur ses points forts. Capitaliser et pérenniser la croissance et la rentabilité de ses activités reste bien évidement un pléonasme stratégique. Mais capitaliser aussi sur : Limite : Ceci étant, les faiblesses du système résident essentiellement dans la rareté des réserves foncières dans les milieux ruraux, le non-respect des normes de construction et de sécurité et les lourdeurs administratives en matière d’octroi des autorisations, une mauvaise répartition dans l’espace nationale et enfin la faiblesse du taux d'encadrement de la main d'œuvre employée dans le secteur sont autant d’éléments dans lequel un effort de nivèlement doit être fait afin que l’entreprise reste compétitive sur le secteur et aspire à ses réelles ambitions Définition des objectifs par axe stratégique 1 Objectifs RH Ils sont divers mais sont axé sur 2 points principaux à savoir : - La politique de recrutement et de formation : A fin 2008, l’effectif global de la CGI s’élève à 166 collaborateurs contre 114 une année auparavant, En 2012, les recrutements ont repris et ont progressé de 50,8%. Ainsi l’effectif ressort à 250 salariés. Par ailleurs, force est de constater que le taux d’encadrement à la CGI est important, et n’a cessé de progresser, passant de 65% de l’effectif global à fin 2007 à 90% en 2012. Ce système considère la compétence et le résultat/mérite comme étant les fondements de la gestion RH. Ainsi, la rémunération est basée plus sur les résultats et le niveau de compétences démontré, que sur l’ancienneté. Les objectifs concernés à venir se base principalement sur les volets suivants : • Une ingénierie de formation est réalisée et actualisée annuellement ; • L’offre de formation est élaborée et diffusée chaque année à l’ensemble des collaborateurs ; • Chaque collaborateur à droit à la formation qui est validée par son manager ; • Une formation répond à un besoin de développement d’une compétence définie ; • Toute formation est suivie d’une évaluation d’impact ; Introduction et principes fondamentaux Contexte et environnement Processus général  La maîtrise d’ouvrage : mandataire qui commande la réalisation du projet selon un cahier de charges déterminé et avec des conditions claires, l’élaboration est progressive par étapes ou itérations.  La maîtrise d’œuvre : exécuteur du projet qui assume ses responsabilités d’achèvement du projet, une mission du maître d'ouvrage s’articule sur la conception et la réalisation de l'ouvrage, cette phase peut être externalisée ou sous-traitée, l’externalisation c’est pour un objectif, l’entreprise intervient par sa méthodologie, ses ressources et son expérience, alors que la sous-traitance c’est pour une tâche ou le mandatant assume le déroulement, la qualité et le contrôle des activités.  Le plan assurance qualité : représenté par une instance neutre qui audite la qualité du projet avec un dispositif de conformité avec les clauses contractuelles et les consignes du cahier de charges, ainsi que une évaluation de l’efficacité du projet généralement par le biais des testes pour mesurer la capacité, le perfectionnement et l’intégration du projet. En somme, le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les objectifs surement et dans les critères définis de coûts, délais et performances. Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux performances du projet9, le caractère temporaire d’un projet peut obéit soit au marché (Time to Market) ou à la disponibilité des ressources en insistant sur la synchronisation et la logique de chaîne comme des modalités de la gestion du temps, avec des modèles de travail soit de variété fondé sur la participation ou de réaction (expérimental) basé sur le réseau, un descriptif synthétique du management du projet peut être résumé comme suit : Figure : Schéma récapitulatif du management du projet : 9 Rapport de l’international Project management association 2010. Dans cette perspective, SIX SIGMA est une approche managériale qui bénéficie d’une diffusion mondiale et intègre la gestion des ressources humaines, la gestion par projet et la capitalisation des compétences et des expériences. Cette approche représente une stratégie de percée qui avance la logique de l’amélioration continue, son mécanisme de qualité repose en effet, sur la mesure de la conformité, appelée SIX SIGMA comme étant le niveau de qualité que l’on souhaite atteindre et qui sera mesuré en nombre de Sigma (Z), la qualité en conséquent, sera d’autant plus grande que le nombre de sigma sera élevé10. Figure 16 : Approche SIX SIGMA : Z (Nombre de SIGMA) 1 2 3 4 5 6 DPMO (Défauts Par Million d’Opportunité s) 697672 308770 66810 6209 232 3,40 La démarche de gestion de SIX SIGMA repose sur une architecture organisationnelle spécifique pour le déploiement de ladite démarche au sein de l’entreprise. Un champion qui fixe un objectif, un planning et évalue l’avancement des travaux, un Black belt chargé d’animer et de former le groupe de travail, il cumule des compétences techniques et managériales, un master black belt responsable d’une unité de travail et garant de l’affectation optimale des ressources, un white belt et un green belt opérationnels exécutifs dans le couronnement du projet. Le pilotage du SIX SIGMA obéit à un phasage indispensable : stratégique, tactique, opérationnelle et suivi. La conduite de ces phases séquentielles nécessitent une méthodologie précise résumé dans l’acronyme DMAICS (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler, Standardiser) : Figure 17 : Méthodologie DMAICS : 10 Daniel DURET, Maurice PILLET, Qualité en production- De l’ISO 9000 à SIX SIGMA, éditions d’Organisation, 2001. Source : Subroto Roy CHOWDHURY, « Vous avez dit SIX SIGMA ?! », éd. DUNOD, 2004. - L’objectif et le planning. - L’équipe du projet. - La situation actuelle et celle espérée. - Le processus et la charte du projet. Définir - Le moyen, le milieu, les méthodes, la matière et les marchandises. - Le volume d’information existant. - Le SIGMA (le Z du processus). Mesurer Il est noté que cette démarche demande l’utilisation forte et le cadrage fin par les outils de prise de décision et de gestion de l’information, outils du business intelligence qui peuvent collecter, organiser, trier, traiter, synthétiser et présenter l’information sous forme de tableaux de bords. Parmi ces outils, nous citons l’APS (Advanced Planning Systems), les ERP (Entreprise Resource Planning), le cross-docking,… Analyser Contrôler Innover - Analyse descriptive entre ce qui est trouvé et ce qui est réalisé. - Analyse relationnelle. - Créativité. - Expérimentation. - Analyse du risque (Analyse des modes de défaillances de leurs effets et de leurs criticités. - Planification du changement. - Indicateurs / Tableaux de bord. - Le zéro défaut. - Documentation. Standardiser - Détermination des bonnes pratiques. - Formalisation. - Réalisation du bilan de projet. Source : Maurice PILLET, SIX SIGMA- Comment l’appliquer, éditions d’Organisation, 2003. « La charte de l’expertise en évaluation immobilière définit des principes fondamentales pour l’exercice du métier d’expertise immobilière ; l’impartialité, l’indépendance et la confidentialité, il existe aussi des normes similaires au niveau supranational, à savoir les normes européennes d’expertise immobilière TEGOVA et les normes IVS (International Valuation Standards). La certification la plus reconnue au niveau international est la RICS. Crée en 1868 au Royaume-Uni, et présente dans plus de 140 pays, The Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) est une organisation professionnelle internationale qui délivre une certification reconnue dans le monde entier pour les professionnels de l’immobilier, de l’urbanisme et de la construction », affirme Emilie d’AVOUT, experte immobilier et senior manager chez CB Richard Ellis. Elle soutenue par un vaste réseau de bureaux régionaux situés à travers le monde et comprend plus de 100000 membres. Cependant, les différentes méthodes d’évaluation sont ajustées à la nature du bien et ses facteurs clés qui participent davantage à s’approcher de sa réelle valeur. Nous exposons une rétrospective des déférentes méthodes d’évaluation immobilières incluant des facteurs très explicatives : Figure: Méthodes d’évaluation immobilière : Type de l’immobilier Méthode afférente L’immobilier résidentiel L’approche par la comparaison directe à des ventes semblables proches en termes de dates de vente, ajustées par des facteurs tel que : la superficie, la situation géographique, la nature, l’âge et l’état général, pour l’immobilier résidentiel des appartements, certes, la localisation et les dessertes (quartier, étage, orientation), la qualité des espaces communs et éléments de confort (façades, système de sécurité de l’immeuble, ascenseurs, parkings, etc.),la superficie et la distribution des différentes pièces et la qualité des finitions (revêtements, menuiserie etc.) sont les facteurs qui influencent la valeur de l’actif expertisé, pour l’immobilier résidentiel des villas ; le quartier, la superficie de la parcelle et l’environnement zonal sont les plus déterminants. Les terrains à bâtir L’analyse résiduelle (bilan promoteur ou bilan aménageur) qui consiste à déterminer la valeur vénale d’un bien immeuble par la projection des flux financiers potentiels du projet prévu, tout en fixant une marge de profit sur les coûts susceptible d’être ciblée par un investisseur potentiel, les facteurs impactant la valeur du terrain sont en total ; la localisation et les dessertes (visibilité, accessibilité, etc.), la forme du terrain et le nombre des façades, les caractéristiques urbanistiques en d’autres termes, la classification du terrain et la constructibilité potentiel. Loyer des immeubles de bureaux (professionnel) Les méthodes dites de revenu (méthode de capitalisation de revenu ou d’actualisation des flux de trésorerie « Discounted Cash-Flow ». L’immobilier commercial Plusieurs facteurs intervient pour déterminer la valeur réelle, à savoir : la localisation et les dessertes (visibilité, accessibilité,…etc.), l’agencement du local (profondeur, hauteur sous plafond), la largeur de la façade (vitrine potentielle), la proximité d’enseignes ou de franchises de renommées drainant déjà un flux de clientèle. Une expertise immobilière permet au donneur d’ordre d’avoir un avis externe et indépendant sur la valeur du marché d’un bien immeuble. Elle permet à un propriétaire de conforter son opinion quant à la vente potentielle de son bien ou à un acquéreur de se rassurer quant à une acquisition potentielle. Le rapport d’expertise peut être aussi demandé par une tierce personne lors de l’octroi d’un financement ou lors d’un litige par exemple. Dans le cadre de l’octroi de crédits bancaires et dans le but de couvrir les risques pris par les banques, « les hypothèques dont le montant est égal ou supérieur à un million de DH ne sont prises en compte que si le bien hypothéqué a fait l’objet d’une évaluation récente, effectuée en bonne et due forme par l’établissement de crédit ou, à sa demande, par un expert qualifié, et qu’il est libre de toute autre servitude13 ». Proposition du balanced scorecard pour la CGI : 1 Les objectifs stratégiques : Axe financier :  Augmenter le chiffre d’affaires.  Maîtriser les coûts de gestion et les frais généraux.  Optimiser la politique financière et savoir valoriser l’entreprise.  Mettre en place les mesures nécessaires pour gérer fortement le risque financier.  Augmenter la marge bénéficiaire.  Renforcer la création de la valeur et satisfaire les actionnaires. Axe investissement :  Allouer rationnellement les ressources d’investissement. 13 Circulaire N° 19/G/2002 (23 décembre 2002) de BANK ELMAGHREB, relative à la classification des créances et à leur couverture par les provisions. Source : Rapport du cabinet CB Richard ELLIS, 2010.  Maîtriser les dépenses d’investissement.  Orienter l’entreprise vers l’investissement comme étant source de création de la richesse. Axe production :  Planifier parfaitement la gestion de la production.  Conduire le cycle de production et gérer la bonne coordination.  Assurer éminemment la qualité de la production selon les référentiels adoptés.  Respecter conformément les délais et les coûts de production. Axe RH :  Promouvoir le développement des RH à travers la formation, le coaching et la gestion des carrières.  Mettre en œuvre un dispositif d’appréciation et d’évaluation du personnel basé sur la méritocratie et la transparence.  Instaurer une gestion prévisionnelle des emploies et des compétences.  Veiller au pilotage de la performance des RH à travers un système de contrôle de gestion social. Axe marketing et commercial :  Augmenter la part du marché.  Augmenter le taux de pénétration client.  Assurer la fidélisation de la clientèle.  Redimensionner le réseau de commercialisation selon les régions du royaume.  Piloter la performance commerciale.  Promouvoir la force de la vente.  Allouer les NTIC convenablement dans la relation client.  Maîtriser le risque du marché (l’internationalisation, la demande et la concurrence).  Mettre en application les procédures des services après vente et d’accompagnement de la clientèle. Axe SI :  Planifier l’installation d’un système d’information intégré propice aux activités Think tank.  Maintenir la gestion du processus d’information et veiller à la protection Synthèse des masses de bilan : CGI 2007 2008 2009 2010 Financement Permanent 4 023 438 4 149 854 4 592 895 6 169 563 Actif Immobilisé 649 099 957 654 513 270 529 938 Fonds de roulement fonctionnel 3 374 339 3 192 200 4 079 625 5 639 625 Actif Circulant 4 121 672 5 450 025 9 608 037 10 578 308 Passif Circulant 1 002 913 1 982 308 3 805 861 4 955 203 Besoin En fonds de roulement 3 118 759 3 467 717 5 802 176 5 623 105 Trésorerie Nette 255 580 - 275 517 - 1 722 551 16 520 Année 2007 2008 2009 2010 Besoin En fonds de roulement 3 118 759 3 467 717 5 802 176 5 623 105 5 887 927 Variation 11,19% 67,32% -3,09% Variation Moyenne 2007 2008 2009 2010 2011 -2000000 0 2000000 4000000 6000000 8000000 10000000 12000000 14000000 Trésorerie Nette Besoin En fonds de roulement Fonds de roulement fonctionnel ADI 2011 2010 2009 2008 Financement Permanent 8 422 777 4 007 271 4 007 271 2 152 213 actif immobilisé 1 902 845 1 245 764 1 289 743 773 543 Fonds de roulement fonctionnel 6 519 932 2 761 507 2 717 528 1 378 670 Actif circulant 14 302 9 128 592 5 466 217 2 074 453 580 Passif circulant 5 838 753 5 838 753 2 230 348 677 741 Besoin de fond de roulement 8 463 827 3 289 839 3 235 869 1 396 712 Tresorerie nette -1 943 895 -528 332 -518 341 -18 042 Année 2007 2008 2009 2010 2011 Besoin En fonds de roulement 10 665 1 396 712 3 235 869 3 289 839 8 463 827 Variation 12996,71 % 131,68% 1,67% 157,27 % Variation Moyenne 3321,83 % Année 2012 2013 2014 2015 2016 BFR Previsionnel 9 902 678 11 586 133 13 555 775 15 860 257 18 556 501 2007 2008 2009 2010 2011 -2,000,000.00 0.00 2,000,000.00 4,000,000.00 6,000,000.00 8,000,000.00 10,000,000.00 12,000,000.00 14,000,000.00 16,000,000.00 Tresorerie nette Besoin de fond de roulement Fonds de roulement fonctionnel Evolution du fonds de roulement entre 2007 et 2011 Le fonds de roulement de CGI enregistre une très grande amélioration durant les cinq années d’étude pour s’établir à 6 226 466 MDH en 2011 contre seulement 3 374 339 MDH en 2007, cette évolution s’explique par, la croissance des fonds propres avec une augmentation de 70% ainsi que l’augmentation très significative des dettes financières et aussi la diminution des immobilisations que ce soit corporelles ou incorporelles. Le fonds de roulement d’Alliances enregistre une très grande amélioration pour s’établir à 6 519 932 MDH en 2011 contre seulement 24 744 MDH en 2007, cette évolution s’explique aussi par une montée sans cesse des fonds propres. Besoin en fond de roulement : En 2011, le besoin en fond de roulement s’est établie à 5 887 927 MDH, contre seulement 3 118 759 MDH en 2007, soit une variation de plus de 88%. Cette variation est due essentiellement d’une part, aux montants des titres et valeurs de placement qui ont passé de 17 917MDH en 2009 à 120 000MDH en 2011. D’autre part, à l’évolution des créances de l’actif circulant (évolution de plus de 220% entre 2007 et 2011) Le besoin en fond de roulement positif, dégagé par l’entreprise durant la période 2007 et 2011, signifie que les emplois d’exploitation de l'entreprise sont supérieurs aux ressources d'exploitation, l'entreprise a donc un besoin financier à court terme, qu’elle doit financer en ayant recours, soit à son excédent de ressources à long terme (fond de roulement), soit à l'aide de ressources financières à court terme. La trésorerie nette : Alliances Développement Immobilier dégage une trésorerie nette positive seulement en 2007, durant les autres années d’étude, c’est-à-dire de 2008 à 20011, elle encourt un risque financier parce qu’elle n’arrive pas à couvrir ses besoins de financement puisqu’elle enregistre une trésorerie négative, donc elle doit recourir à des sources financières externe afin de maîtriser sa situation financière. Contrairement à ADI, la CGI dégage ces deux dernières années une trésorerie nettement positive. Donc elle est dans une situation financière souple, qui lui permettra de financer d’autres besoins sans recourir aux ressources financière externe. Donc CGI, est dans une situation financière plus confortable que ADI, puisqu’elle peut investir d’avantage, et financer ses investissements par l’excédent de ses ressources. Ratios et Indicateurs : 2007 2008 2009 2010 2011 992 Capitaux propres 3 436 671 2 722 599 2 665 759 1 996 013 137 001 Ratio de rentabilité Financière 28,31% 15,86% 16,67% 4,75% 46,78% 2007 2008 2009 2010 2011 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 Rentabilité Financière Ce ratio représentent des chiffres un peu plus importants chez ADI que chez la CGI ce qui montre une capacité meilleure à générer des profits à partir des capitaux propres chez le concurrent. CGI 2007 2008 2009 2010 EBE 182 444 327 756 237 609 286 443 Immobilisation corporelles 13 867 19 734 130 508 125 913 Immobilisation Incorporelles 2 496 1 830 3 010 4 263 BFR 3 118 759 3 467 717 5 802 176 5 623 105 Actif économique 3 135 122 3 489 281 5 935 694 5 753 281 Ratio de rentabilité économique 6% 9% 4% 5% 2007 2008 2009 2010 2011 0 0.02 0.04 0.06 0.08 0.1 Rentabilité économique 2011 2010 2009 2008 EBE 1 333 189 886 670 742 736 27 859 Immobilisation corporelles 946 060 456 181 335 329 32 414 Immobilisation Incorporelles 12 479 10 956 2 035 372 BFR 8 463 827 3 289 839 3 235 869 1 396 712 Actif économique 9 422 366 3 756 976 3 573 233 1 429 498 Ratio de rentabilité économique 14,15% 23,60% 20,79% 1,95% 2008 2009 2010 2011 0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 Rentabilité Economique Ce ratio est très important car il permet de comparer les deux entreprises sans prendre en compte l'aspect fiscal qui reste très subjectif. Il permet donc d'avoir une idée sur le profit que génère chaque entreprise par rapport à son actif économique. Là encore le groupe Alliances Développement Immobilier prend le devant sur la CGI vu le ratio qui reste généralement plus important chez le concurrent, sauf en 2008 où l'Excédent Brut d'exploitation a été très faible par rapport aux autres années, chose qui s'explique par la consommation de l'exercice qui a été presque égale à sa production. CGI 2007 2008 2009 2010 2011 VA 221 445 394 451 338 352 397 638 438 788 Productio n 1 877 958 2 162 884 3 225 939 2 647 880 3 978 450 Ratio de Productivi té 12% 18% 10% 15% 11% ADI 2011 2010 2009 2008 2007 VA 1 737 333 1 173 522 985 581 64 263 137 481 Production 5 366 030 3 548 183 2 685 141 586 160 359 412 Ratio de Productivit é 32,38% 33,07% 36,70% 10,96% 38,25% Column1 2008 2009 2010 2011 0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35 0.4 CGI ADI Ratio de productivité –Commentaire- La part de la valeur ajoutée dans la production a augmenté durant la période 2007-2008, pour s’établir à 18% (contre seulement 12% en 2007). Cette évolution s’est ensuite affaiblie pour atteindre 10%, à cause de la baisse de la valeur ajoutée en 2009 mais aussi à cause de l’accroissement de la production de l’exercice matérialisé par la hausse du montant de vente de bien et service (une variation de 91,52% entre 2008 et 2009). Cette fluctuation ne peut pas être expliquée par un manque de performance des facteurs de production, puisque la production de l’exercice a évoluée de manière consécutive, mais surtout à cause de l’augmentation de la consommation de l’exercice 20112010200920082007 0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000 Evolution CAF et RN (ADI) CAF RN Nous constatons une fluctuation importante du résultat net et de la capacité d'autofinancement, celle-ci a atteint plus de 478 MDH en 2008, ce qui est expliqué par une forte cession d'immobilisations (240 MDH) mais a connu une évolution négative de -23% entre 2007 et 2011, expliquée par le faible taux de croissance du résultat net qui est de 9% entre 2007 et 2011 et qui a été son tour impacté essentiellement par la chute du résultat financier (- 188%) et du résultat non courant (-147%). Ceci n'a clairement pas été le cas du concurrent Alliances Développement Immobilier dont la Capacité d'Autofinancement et le Résultat Net sont en croissance accélérée depuis 2007. La CAF a évolué de 1200% de 2007 à 2011, passant de 75 MDH à 980 MDH. Le Résultat Net a quand à lui évolué de 1418% durant la même période, passant de 64MDH à 972MDH. L'évolution est à elle seule peu parlante, les chiffres derrière sont par contre assez frappants: le Résultat net de la CGI a été en 2011 de 277 MDH contre 973 MDH pour ADI dont la capacité d'autofinancement a été de 983 MDH durant la même année contre une CAF de 121 MDH pour la CGI. L’application du MEDAF 1) L’analyse du Medaf et du CMPC CGI : Cov 0,005687 Var 0,644917 B 0,00881831 3 Rf 0,0384 Erm - 0,05138888 9 Rc 0,03760821 3 Rd 0,068 VM 24 552 765 110 DF 2 276 214 000 DF+VM 26 828 979 110 CMPC 0,0385 De ces tableaux nous pouvons conclure l’application du Medaf mais aussi la détermination du coup moyen pondéré du capital afin de déterminer entre autre le taux de rendement attendu par le marché et /ou les coups d’opportunités sous-jacents. A travers les variables qui déterminent le Medaf, nous pouvons tirer quelques conclusions. La première est que le titre CGI semble plus volatile que celui d’alliance. En effet, à la vue de la covariance avec le MASI, les deux titres ont une corrélation positives avec l’indice boursier dans ou le sens où ils progressent dans le même sens. Par ailleurs la variance nous indique que le titre CGI est moins stable que celui d’alliance dans le sens où il s’écarte d’avantage de sa moyenne que par rapport à celle de son concurrent. Ces constatations sont appuyées également au niveau du beta du titre où l’on voit clairement que l’action CGI est plus sensible aux variations du MASI que le titre ADI. En outre, cette conclusion est vérifiable au niveau graphique où l’on voit clairement les fluctuations plus prononcées du cours CGI par rapport à celui du MASI ou d’ADI qui maintiennent somme tous une progression assez stable Au niveau du CMPC la logique de profilage d’entreprise est maintenue puisque nous remarquons que le taux de rentabilité exigée par les bailleurs de fond est moins important pour la CGI que pour Alliance En effet, pour les associés, il apporte une information sur l'opportunité d'investir dans une entreprise ; pour les créanciers, c'est une mesure du risque qu'ils prennent en faisant crédit à une entreprise. Du fait de la posture qu’a la CGI sur le secteur son expérience sa maturité … il en va de la sorte qu’elle jouisse d’un CMPC plus faible qu’Alliance contenu des garanties qu’elle donne à ses bailleurs de fond. Nous résumons donc cette partie par le fait que bien que l’action CGI semble plus volatile que celle d’alliance, il n’en demeure pas moins qu’il offre plus de garantie à ces bailleurs de fond au niveau du coup de son capital (capacité à tirer des bénéfices des projets actuels et futurs) Une fois encore nous retrouvons cette dichotomie entre les performances boursières et corporatives d’une entreprise et qui reste un facteur explicatif ADI : Cov 0,00202 Var 0,644917 B 0,003131 Rf 0,0384 Erm -0,051389 Rc 0,038119 Rd 0,063786 VM 8 314 273 DF 4 687 017 DF+VM 13 001 290 CMPC 0,0405 de la divergence entre la valeur patrimoniale d’une entreprise et sa valeur boursière. Valeur de la firme : VSB : 2007 2008 2009 2010 2011 0 2000000 4000000 6000000 8000000 10000000 12000000 14000000 16000000 18000000 VSB CGI ALLIANCES La valeur Substantielle Brute d'Alliances a connu une montée en pique depuis 2007 pour dépasser celle de la CGI en 2011 ce qui s'explique par l'accroissement des actifs immobilisé et circulant du concurrent de façon très notable. La valeur Economique Ajoutée : CGI : Année 2011 CA 2 667 401 Autres charges externes 71 853 Impôts et taxes 6 923 Charges de personnel 131 265 Autres charges d'exploitation 7 627 DEA 30 694 RAI 2 419 039 IS 139 689 RN 2 279 350 DEA 30 694 CF net 2 310 044 Tx d'actualisation 0,96 CF actualisé 2 224 404 2012 2013 2014 2015 2016 CF net 2 214 2 546 2 928 3 367 3 872 CA 4 341 075 Autres charges externes 260 851 Impôts et taxes 61 059 Charges de personnel 343 085 Autres charges 300 591 DEA 169 844 RAI 3 205 645 IS 166 615 RN 3 039 030 DEA 169 844 CF net 3 208 874 2012 2013 2014 2015 2016 CF net 3 690 205 4 243 736 4 880 296 5 612 341 6 454 192 NOPAT 1 053 552 1 228 144 2 071 427 3 445 977 5 686 493 2012 2013 2014 2015 2016 BFR 9 902 678 11 586 133 13 555 775 15 860 257 18 556 501 AIN 1 769 659 2 545 497 4 226 823 7 577 969 10 867 675 CI 11 672 336 14 131 629 17 782 599 23 438 226 29 424 176 2012 2013 2014 2015 2016 NOPAT 1 053 552 1 228 144 2 071 427 3 445 977 5 686 493 RCI 0,08 0,09 0,13 0,19 0,28 CMPC 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 EVA 540 804 664 155 1 434 119 2 725 819 4 872 716 EVA actualisés 519 704 613 341 1 272 723 2 324 673 3 993 484 MVA 8 723 926 2016 2017 CF exploitation 6 454 192 Var. BFR 2 696 244 Inv. Brut 1 500 000 FCF 2 257 948 2 596 640 Taux de croissance futur du FCF 15,00% CMPC 4.05% Valeur en 2017 - 28 948 052 Valeur actuelle (en 2012) - 21 603 023 V0 7 017 174,20 Prime 8 723 927 Capital de debut de periode 9 678 121 Valeur intrinseque d'exploitation 18 402 048 Titres negociables - Valeur intrinseque totale 18 402 048 Endettement total et baux 10 726 808 VIFP 7 675 240 VM 6 812 300 Nombre d'actions 12 100 Nombre d'actions 12 100 VIFP / Action 634 VM / Action 563 2012 2013 2014 2015 2016 BENAI 1 053 552 2 059 297 3 356 654 5 471 347 8 918 296 Capital Investi 600 600 96 440 223 400 252 440 285 260 FML 1 223 396 2 229 141 3 526 498 5 641 191 9 088 140,27 Tx d'actualisat ion 0,405 FML actualisés 1 175 664 2 058 590 3 129 624 4 811 002 7 448 278 Somme des 18 623 160 FML Prime 18 623 160 Titres negociables - Valeur intrinseque totale 18 623 160 Endettement total et baux 10 726 808 VIFP 7 896 352 VM 6 812 300 Nombre d'actions 12 100 Nombre d'actions 12 100 VIFP / Action 653 VM / Action 563 Nous retrouvons donc, comme prévu, une différence entre la valeur marchande et la valeur intrinsèque des fonds propres de l'entreprise. La valeur marchande est supérieure à la valeur intrinsèque de plus de 8 MMAD. Une chose est sure, rien ne nous a échappé lors de nos calculs et de notre analyse. L'entreprise est donc surévaluée et il va falloir déceler les raisons derrière cette surévaluation qui, pointée et répétée sans cesse par les analystes financiers, ne semble pas freiner les actionnaires en bourse à vouloir faire du titre de la CGI une action de fond de leurs portefeuilles. Ce comportement renvoie à la confiance qu'accordent les investisseurs aux performances de la CGI, étant un pilier de l'économie marocaine. Cette entreprise bénéficie bien entendue d'une réputation en béton basée sur son histoire, son existence et son expérience de plus de 50 ans sur le marché. En effet et dès son introduction en 2007, la CGI a été bien accueillie en bourse et son action a fait des ravages sur le marché. Ajoutant à cela un facteur qui n'est pas des moindres et qui participe surement à la surévaluation de cette entreprise, il s'agit notamment de l'affiliation de celle-ci au géant de l'économie marocaine la Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG). Tous ces facteurs: notoriété, image de marque, historique, expertise et adossement à la CDG, expliquent la perception des investisseurs par rapport à la CGI et lui attribuent une valeur relativement supérieure à sa valeur réelle. Comme on peut expliquer la sous-évaluation de la valeur de l’action de l’ADI par un dysfonctionnement au niveau de l’asymétrie d’information c’est-à- dire qu’il y a un manque d’informations concernant les projets futurs de l’entreprise ainsi on peut ajouter à celle-ci la position concurrentielle de cette dernière, puisqu’elle est dominée dans le marché, par les deux géants de l’immobilier et qui sont ADDOHA et la CGI.